A INTERNACIONALIZAÇÃO ATRAVÉS DE NICHOS DE MERCADO Sofia Miranda Bento Coelho

Relatório de estágio Mestrado em Economia e Gestão Internacional

Orientado por Raquel Meneses

2019

Agradecimentos

Faço esta passagem com o intuito de agradecer a todas as pessoas que de alguma maneira contribuíram para a realização do presente relatório de estágio. Para começar, gostaria de agradecer à minha orientadora, a Prof Doutora Raquel Meneses, cuja ajuda, disponibilidade, simpatia e boa disposição foram fundamentais em todo o processo de desenvolvimento do meu relatório de estágio.

Um grande agradecimento à AppGeneration, por me ter proporcionado a minha primeira experiência no mundo de trabalho, à equipa de Marketing, por me ter recebido e integrado da melhor forma possível, e em especial a Pedro Nunes e a Ruben Silva, por toda a orientação que me deram e pela dedicação em contribuir para a qualidade do meu trabalho, partilhando os seus conhecimentos.

Agradeço, também, às empresas Bottlebooks, DAM, Minty Square e Ndrive, pela disponibilidade e atenção dadas antes e durante as entrevistas, possibilitando a realização deste trabalho.

Adicionalmente, gostaria de agradecer aos meus familiares, amigos e colegas de estágio pelo apoio e motivação transmitida, sem os quais o percurso de realização do presente relatório de estágio não teria sido o mesmo.

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Resumo

O estágio a que este relatório se refere foi realizado numa empresa da área digital que desenvolve aplicações (Apps) para vários tipos de dispositivos. A empresa em questão foi capaz de se internacionalizar com sucesso através de um nicho de mercado, sendo que o tema a desenvolver será como é que as pequenas e médias empresas têm a capacidade de se internacionalizar através de nichos de mercado.

De modo a poder executar o estudo presente, realizou-se uma revisão de literatura que aborda temas como a internacionalização, novas formas de internacionalização (como é o caso das Born Global e International New Ventures), a teoria da Cauda Longa, a estratégia de nichos de mercado e a forma como as NFIs (novas formas de internacionalização) tiram partido dos nichos de mercado e se relacionam com os mesmos.

Em seguida, recorreu-se a uma metodologia qualitativa, a Grounded Theory, de forma a desenvolver teoria através da recolha e análise sistemáticas de dados, que provieram tanto de entrevistas realizadas a empresas presencialmente, como de websites que continham outras notícias e entrevistas. Este estudo permitiu concluir que existem muitos outros fatores que contribuem para a internacionalização das NFI’s que não estão contemplados na revisão de literatura realizada, tais como a capacidade para desenvolver novos modelos de negócios, a importância da colocação ao nível do utilizador e o surgimento de uma nova tecnologia. Este trabalho possibilitou, também, a conceção do termo “Cauda Geográfica”, que se refere à obtenção do lucro através da soma da receita proveniente

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de vários mercados de nicho. O presente relatório de estágio pretende estudar a internacionalização de pequenas empresas, podendo ajudar futuras empresas que desejem internacionalizar-se a perceber quais as características e fatores em que devem apostar.

Palavras-chave: Novas Formas de Internacionalização, Internacionalização, Nichos de Mercado, Teoria da Cauda Longa, Cauda Geográfica, NFI’s

Abstract

The internship this report refers to was carried out in a digital company that develops applications (Apps) for various types of devices. The company was able to successfully internationalize through a niche market, which triggered the curiosity as to how small and medium-sized companies have the ability to internationalize through niche markets.

In order to develop the present study, a literature review was made that deals with topics such as internationalization, new forms of internationalization (such as the Born Globals and International New Ventures), the Long Tail theory, and the way NFIs (New Forms of Internationalization) take advantage of and relate with market niches.

Then, a qualitative methodology, the Grounded Theory, was used to create theory through the systematic data gathering and its analysis, both from in person interviews and websites that contained

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other news and interviews. This study allowed to conclude that there are many other factors that contribute to the NFIs’ internationalization that are not included in the literature review, such as the ability to develop new business models, the importance of user placement and the emergence of new technology. This work also permited the realization of the term "Geographic Tail", which refers to obtaining profit through the sum of the revenue from several markets. This internship report aims to study the internationalization of small businesses and can help future companies that want to internationalize to perceive which characteristics and factors they should invest in.

Keywords: New Forms of Internationalization, Internationalization, Market Niches, Long Tail Theory, Geographic Tail, NFI's

Índice

1. Introdução........................................................................................1

2. Revisão de Literatura.......................................................................42.1. Internacionalização....................................................................42.2. Novas Formas de Internacionalização (NFI).............................62.3. A Teoria da Cauda Longa e os Nichos de Mercado...................92.4. NFI e os Nichos de Mercado....................................................122.5. Esquema Teórico Inicial...........................................................16

3. Metodologia...................................................................................193.1. Metodologia Qualitativa...........................................................193.2. Grounded Theory.....................................................................20

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3.3. Codificação...............................................................................213.4. Amostra....................................................................................25

3.4.1. AppGeneration...................................................................253.4.2. NDrive................................................................................263.4.3. Bottlebooks........................................................................263.4.4. Minty Square......................................................................273.4.5. DAM...................................................................................27

3.5. Recolha de Dados.....................................................................283.5.1. Entrevistas.........................................................................28

4. Resultados......................................................................................314.1 Apresentação............................................................................314.1.1. Sub-categorias emergentes – Empresa.................................334.1.2. Sub-categorias emergentes – Motivações.............................344.1.3. Sub-categorias emergentes - Características do Mercado...354.1.4. Sub-categorias emergentes – Teoria da Cauda Longa.........364.2. Esquema Final.........................................................................374.3. Discussão.................................................................................384.4. Conclusões...............................................................................47

5. Conclusão.......................................................................................51

7. Bibliografia.....................................................................................54

8. Anexos............................................................................................64Anexo 1 – Parecer do Estágio Curricular........................................64

Índice de Abreviaturas

Apps – Aplicações de TelemóvelB2B – Business to BusinessB2C – Business to Consumer CEO – Chief Executive Officer COO – Chief Operating Officer CTO – Chief Technology Officer

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GPS – Global Positioning SystemNFI – Novas Formas de InternacionalizaçãoPME’s – Pequenas e Médias EmpresasUPTEC – Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto

Índice de Tabelas

Tabela 1 – Categorias e sub-categorias iniciais.................................21

Tabela 2 – Fontes utilizadas...............................................................29

Tabela 3 - Resultados categorias e sub-categorias iniciais...............31

Tabela 4 – Resultados sub-categorias emergentes............................32

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Tabela 5 - Descrição das sub-categorias emergentes - Empresa......33

Tabela 6 – Descrição das sub-categorias emergentes – Motivações 34

Tabela 7 - Descrição das sub-categorias emergentes – Características do Mercado..................................................................................35

Tabela 8 – Descrição das sub-categorias emergentes – Teoria da Cauda Longa................................................................................36

Índice de Figuras

Figura 1 – Esquema Teórico Inicial...................................................16

Figura 2 – Sub-categorias emergentes - Empresa.............................32

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Figura 3 – Sub-categorias emergentes – Motivações........................33

Figura 4 – Sub-categorias emergentes – Características do Mercado.....................................................................................................34

Figura 5 – Sub-categorias emergentes – Teoria da Cauda Longa.....35

Figura 6 – Esquema Ampliado (Internacionalização de NFI baseada na Cauda Longa)..........................................................................36

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1. Introdução

O estágio a que este relatório se refere foi realizado na empresa AppGeneration, tendo como objetivo aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo das unidades curriculares do Mestrado em Economia e Gestão Internacional e potenciar os mesmos através do contacto com o mundo empresarial. O estágio curricular, realizado entre setembro de 2018 e dezembro de 2018, surgiu na sequência de uma oferta apresentada pela empresa AppGeneration na Bolsa de Emprego da Faculdade de Economia do Porto.

A AppGeneration Software Technologies, Lda. é uma empresa digital, que combina o desenvolvimento de software e de conteúdos para proporcionar uma experiência única via Smartphones e Tablets. O core desta empresa é, assim, a criação de aplicações (Apps) e a sua promoção e venda. Desde cedo que a AppGeneration se internacionalizou. A empresa iniciou atividade e passado apenas um ano já apresentava um número de downloads superior a um milhão espalhados por todo o mundo, podendo, por isso, ser classificada como uma NFI (Novas Formas de Internacionalização). A empresa deve grande parte do seu sucesso a uma aplicação denominada “myTuner Radio” que, tal como o nome indica, é uma aplicação de rádio para dispositivos móveis. Embora nos dias de hoje a rádio pareça estar a cair em desuso devido a plataformas como o Youtube e o Spotify, que permitem ao ouvinte escutar as músicas que quer e quando quer, a AppGeneration foi capaz de atingir o lucro através do grande número de downloads e utilizações por todo o mundo. Isto é, pode-se considerar que uma App de rádio se trata efetivamente de um mercado de nicho e que a empresa continua a conseguir garantir o lucro ao longo dos anos através da mesma.

A AppGeneration nasceu em 2010 como um spin-off de uma outra empresa chamada NDrive onde Eduardo Carqueja, fundador

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da AppGeneration, se encontrava a trabalhar. A ideia da empresa surgiu porque se estava a assistir ao aparecimento das aplicações de telemóvel (Apps), que acompanharam o fenómeno do iPhone, e a empresa considerou uma boa oportunidade apostar neste novo mercado que era o mercado das aplicações. Na altura, existiam muitas empresas a desenvolver o mais variado tipo de websites para a Internet mas muito poucas a desenvolver aplicações, um mercado mundial que se estava a abrir e com poucas barreiras à entrada. Assim nasceu uma empresa cujo próprio nome é “AppGeneration” - a geração das Apps. A AppGeneration possui quatro departamentos: o Departamento de Gestão, o Departamento de Informática, o Departamento de Design e o Departamento de Marketing, contando, neste momento, com 20 funcionários.

O estágio foi realizado no departamento de Marketing da empresa, sendo que as minhas funções passavam pela análise do desempenho e evolução da aplicação de maior sucesso da empresa, o myTuner Radio, em diversos países. A partir daí tentava encontrar novas e melhores soluções de forma a aperfeiçoar e garantir a visibilidade da mesma. Foi a análise da internacionalização desta aplicação que despoletou a questão de estudo deste relatório, isto porque o myTuner Radio é uma aplicação para telemóveis e tablets cuja função é, pura e simplesmente, a transmissão de rádio. Como sabemos, atualmente, torna-se muito fácil para qualquer pessoa ouvir o tipo de música que deseja recorrendo a inúmeras outras plataformas (Youtube, Spotify, Apple Music, etc.). Ainda assim, o myTuner permitiu que a empresa alcançasse o lucro através da sua presença no mercado mundial das Apps. Com downloads distribuídos por todo o mundo, uns de montante mais significativo do que outros, o somatório de toda esta atividade possibilitou que a AppGeneration subsistisse. Está-se, assim, na presença de uma internacionalização, por parte de uma pequena empresa, através de um nicho de mercado, isto é, de um segmento de mercado muito estreito.

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Portanto, o estágio curricular despertou a necessidade de perceber melhor a internacionalização de algumas pequenas e novas empresas, de entre elas a AppGeneration, e perceber como as mesmas utilizam os nichos globais para uma internacionalização com sucesso.

Ou seja, este relatório tem como principal objetivo entender como é que as PME’s conseguem internacionalizar-se a partir de nichos globais.

De forma a realizar este estudo, foi levada a cabo uma revisão de literatura para perceber o que já e o que ainda não é explicado. No final, foi elaborado um esquema concetual, de forma a resumir a revisão de literatura encontrada, que serviu de ponto de partida para a análise na parte empírica. A metodologia utilizada é uma abordagem sistemática e indutiva que tem como objectivo primordial desenvolver teoria, levando a cabo um processo iterativo de revisão da literatura e de análise dos casos (Grounded Theory).

Assim, na fase inicial do relatório é realizada uma introdução onde se descreve a empresa e o estágio, relatando as atividades desenvolvidas e o seu enquadramento. No capítulo seguinte, é apresentada a literatura existente, com foco inicial na internacionalização e nas Novas Formas de Internacionalização (NFI), empresas que desde cedo apresentam propensão para a internacionalização. Posteriormente, aborda-se a teoria da Cauda Longa de forma a se entender o surgimento do conceito de nicho de mercado. O desenvolvimento teórico termina com uma análise da relação entre as NFI e os nichos de mercado, questão de investigação principal que se pretende estudar. No terceiro capítulo, é abordada a metodologia utilizada, assim como a recolha de dados e a amostra. No quarto capítulo, os resultados provenientes da metodologia anterior são apresentados, discriminados por sub-

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categorias, seguido da sua discussão. Por fim, no último capítulo é apresentada a conclusão.

2. Revisão de Literatura

Tendo em conta o objetivo do estudo, este capítulo reúne a literatura que serve de base para o mesmo. Como tal, primeiro são abordados os motivos que levam uma empresa a internacionalizar-se, seguindo-se uma mais clara explicação do surgimento de Novas Formas de Internacionalização (NFI), isto é, de empresas que desde

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a sua origem apresentam uma tendência para se internacionalizar. Em seguida, são apresentadas a teoria da Cauda Longa e a estratégia de nichos de mercado, mostrando como ambas se relacionam com as NFI’s.

2.1. Internacionalização

Atualmente, a internacionalização já não é considerada como algo alcançável apenas por grandes empresas que possuem recursos consideráveis, podendo ser, também, uma realidade no caso de pequenas e médias empresas. Para Root (1994), um dos grandes motivos que leva uma organização a expandir-se para outros mercados é a saturação ou estagnação do mercado doméstico ou o mais rápido (e por sua vez mais atrativo) crescimento dos mercados externos. Outro motivo prende-se com o facto de a empresa querer localizar-se o mais próximo possível dos seus clientes, acabando por seguir os que se estão a internacionalizar, de modo a poderem competir com os rivais domésticos com sucesso. Finalmente, em alguns casos, o simples facto de irem em busca de um maior volume de vendas pode ser a motivação por detrás da sua internacionalização.

A maior parte das teorias que explicam o processo de internacionalização foram divulgadas na segunda metade do século XX. A primeira aqui apresentada, denominada modelo de Uppsala, defende que a falta de conhecimento é o maior obstáculo aquando da internacionalização. Assim, o processo de internacionalização é feito de modo evolutivo, através da aquisição gradual de conhecimento e integração nos mercados exteriores (Johanson & Vahlne, 1977). Tal aquisição gradual implica, assim, um cada vez maior grau de envolvimento e comprometimento com o novo mercado, que habitualmente se inicia através de exportações esporádicas, seguido de exportações através de um agente independente, o

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desenvolvimento de uma subsidiária comercial e, por fim, a criação de uma subsidiária para produção no país externo (Johanson & Vahlne, 1977). Segundo Dominguez e Mayrhofer (2017), o modelo de Uppsala mostra como as empresas beneficiam do efeito de aprendizagem através de uma abordagem incremental nos mercados externos.

Esta carência de conhecimento do mercado estrangeiro deriva da distância psíquica, definida pelos fatores que dificultam os fluxos de informação entre as empresas e os mercados (Dominguez & Mayrhofer, 2017). Estes fatores baseiam-se na diferença entre a cultura, a língua, educação, entre outros (Ghemawat, 2001). Para Dominguez e Mayrhofer (2017) o modelo de Uppsala recorreu a este conceito de distância psíquica de modo a explicar uma certa linearidade do processo de internacionalização. Contudo, vários autores (Coviello & McAuley, 1999; Forsgren, 2002; Turnbull, 1987) são críticos em relação a esta linearidade, acusando o modelo de “oferecer apenas uma explicação parcial para o fenómeno estudado” (Dominguez & Mayrhofer, 2017, p. 1052). Mais ainda, o modelo não seria capaz de explicar as circunstâncias iniciais do processo de internacionalização, nem como o seu “quando” ou “porquê”. De acordo com o modelo de Uppsala, o processo de internacionalização só ocorreria após as empresas atingirem um certo nível de desenvolvimento doméstico, pelo que não admitia a existência de Novas Formas de Internacionalização (empresas que se internacionalizam desde o início da sua atividade).

Posteriormente, o modelo foi revisto por Johanson e Vahlne (2009, 2011) e Vahlne e Johnson (2013) de forma a corrigir algumas das falhas apontadas por diversos autores e a incluir a dimensão do contexto dos negócios internacionais (network). No modelo de Uppsala revisto, é reforçada a importância das redes de relacionamento, e a confiança e o compromisso passam a ser vistos

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como recursos fundamentais para a internacionalização das empresas. Existe a perceção de que o conhecimento não é apenas desenvolvido através de “first-hand knowledge” mas também pelos parceiros com quem a empresa estabelece relacionamentos (second-hand knowledge) (Silva, Pacheco, Meneses, & Brito, 2012). Nesta perspetiva, as oportunidades das empresas se expandirem podem estar ligadas com o facto de outras empresas também se internacionalizarem e abrirem caminho para as restantes (Vahlne & Johanson, 2009), ou seja, a internacionalização depende da rede em que a empresa se insere.

Segundo a teoria das redes, o desenvolvimento e sucesso da internacionalização dependem das redes e das alianças estratégicas criadas (Cunningham & Culligan, 1988), pois os mercados são “relações, em rede, entre empresas” (Mattson & Johanson, 1992, p.287). Como tal, é crucial um bom desempenho, quer nas redes externas (ligações com fornecedores, por exemplo), quer nas redes internas (relação da empresa com as subsidiárias) (Björkman & Forsgren, 2000). Logo, através desta colaboração conjunta entre instituições é mais fácil para as empresas conseguirem alcançar os seus objetivos, independentemente de terem interesses divergentes (Bell, 1995). Tal deve-se ao facto de através da rede ter-se acesso privilegiado a recursos que outras empresas detêm (Bell, 1995).

Como referido anteriormente, a maior parte das teorias de internacionalização não são capazes de justificar a internacionalização completa, e com sucesso, das pequenas empresas atuais. A teoria das International New Ventures (Oviatt & McDougal, 1994) contraria as anteriores referidas que defendem quer uma internacionalização gradual, quer a necessidade de ter acesso a recursos de modo a alcançar uma internacionalização de sucesso. Este tipo de empresas são conhecidas como novas

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empresas, de pequena dimensão, com recursos limitados mas que conseguem internacionalizar-se (Knight & Cavusgil, 2004).

Definimos uma International New Venture como uma organização empresarial que, desde o seu nascimento, procura obter uma vantagem competitiva significativa a partir do uso de recursos e da venda de produtos em múltiplos países. (...) O foco aqui é na idade em que uma empresa se torna internacional e não no seu tamanho. Ao contrário de outras organizações que evoluem gradualmente de empresas domésticas para multinacionais, estas new ventures iniciam proativamente a sua estratégia de internacionalização. (Oviatt & Mcdougall, 1994, p. 49)

2.2. Novas Formas de Internacionalização (NFI)

No final dos anos 70 acreditava-se que a internacionalização era algo realizado de forma gradual (Johanson & Vahlne, 1977, 1990; Cavusgil, 1980), que tinha como ponto de partida as exportações, seguido de um aumento gradual do nível de compromisso para com o mercado externo. Para além disso, defendia-se que a internacionalização era algo impensável de acontecer sem antes garantir uma posição de sucesso estável no mercado doméstico (Johanson & Vahlne, 1977).

Contudo, pesquisas mais recentes demonstraram que existem empresas que se desviam deste percurso, não desenvolvendo etapas anteriores ao processo de internacionalização (Madsen & Knudsen, 2003). Estas empresas entram em mercados bastante distantes desde o início e em múltiplos países ao mesmo tempo (Rennie, 1993; Oviatt & McDougall, 1994; Bell, 1995; Knight & Cavusgil,1996; Madsen & Servais, 1997). Estas Novas Formas de Internacionalização (NFI) caracterizam-se por um processo de internacionalização mais precoce, para mercados mais afastados,

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levado a cabo por muitas empresas atuais. Como exemplos destas Novas Formas de Internacionalização (NFI) existem as International New Ventures e as Born Globals.

Para Knight e Cavusgil (2004) este tipo de empresas expandem-se para o mercado internacional desde o momento em que são criadas, exibindo um desempenho de sucesso. Estas empresas estão a surgir em grande número por todo o mundo e possuem recursos financeiros, humanos e tangíveis escassos conseguindo, contudo, prosperar através da sua inovação, conhecimento e capacidades (Knight & Cavusgil, 2004).

De acordo com Knight e Cavugsgil (1996) existem várias tendências que deram origem ao surgimento deste tipo de empresas e que ajudam a explicar porque é que estas empresas podem ter sucesso nos mercados de exportação. Segundo estes autores (1996), a primeira tendência é o aumento da importância de mercados de nicho: existe uma procura cada vez maior por produtos únicos e personalizados. Com o crescimento de multinacionais por todo o globo, as empresas mais pequenas precisam de orientar o seu foco para outros novos mercados de forma a poderem alcançar o lucro (Knight & Cavugsgil, 1996). Uma segunda tendência é a melhoria das tecnologias de produção, que permite a novas empresas igualarem-se a empresas grandes, já instaladas, em termos de produto. Para além disso, as tecnologias permitiram, também, o aumento da produção de uma grande diversidade de produtos, em menor quantidade, contribuindo para o aumento da especialização e personalização dos produtos ao gosto dos consumidores (Knight & Cavugsgil, 1996). A terceira tendência que favorece as International New Ventures é a mudança significativa em termos de tecnologia de comunicação, permitindo que gestores de pequenas empresas consigam gerir qualquer tipo de operações por todo o mundo (Knight & Cavugsgil, 1996). O quarto fator baseia-se nas vantagens inerentes

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de uma pequena empresa, como por exemplo “uma resposta mais rápida, flexibilidade, adaptabilidade, ...” (Knight & Cavusgil, 1996, p.22). O quinto fator prende-se com os meios de internacionalização, como é o caso do conhecimento e tecnologia, que se têm tornado cada vez mais acessíveis a todas as empresas (Knight & Cavugsgil, 1996). Por fim, o último elemento é a nova tendência para a criação de redes globais. “O comércio internacional de sucesso atual está cada vez mais facilitado através de parcerias com negócios internacionais – distribuidores, vendedores comerciais, …” (Knight & Cavusgil, 1996, p.22).

Tal como já referido, estas redes globais vieram alterar a forma como se processa o comércio e o objeto de comércio em si. Com um acesso quase generalizado a praticamente tudo, o consumidor atual já não procura apenas os produtos “sensação” mas sim qualquer item que seja do seu agrado, dentro da panóplia de ofertas existentes.

Segundo Hennart (2014), a maior parte dos autores concorda relativamente a três características principais que tornam as NFI distintas das restantes empresas. A primeira baseia-se no facto de possuírem características únicas e específicas, algo que vai ao encontro da teoria desenvolvida por Barney (1991), que defende que o desempenho de uma empresa depende do seu domínio de recursos valiosos, raros, insubstituíveis e difíceis de imitar. Recursos esses que, segundo a literatura relativa às NFI, são categorizados como tecnológicos, organizacionais, relacionais e humanos (Rialp, Rialp & Knight, 2005). Ou seja, estas empresas possuem recursos tecnológicos superiores (Hennart, 2014).

A segunda característica trata-se do uso de modos de entrada nonequity, que incluem os vários tipos de exportação, o licenciamento, as franquias, os contratos de fabricação

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(terceirização) (Khemakhem, 2010) e as alianças estratégicas (Pan & Tse, 2000). Ora, apesar de estes tipos de modos de entrada não envolverem propriedade e consequentemente apresentarem um menor controlo, Hennart (2014) relembra que Madsen e Servais (1997) e Oviatt e McDougall (2005) consideram a criação de relações globais um fator fulcral para a velocidade de internacionalização.

Por fim, a terceira característica trata-se da descida abrupta que se presenciou nos custos de transporte e comunicação, graças a tecnologias como a internet (Oviatt&McDougall, 1994).

Para Hennart (2014) o principal motivo que leva as NFI a terem um rápido sucesso internacionalmente é “o seu modelo de negócios, ou seja, o que vendem, como vendem e para quem vendem” (Hennart, 2014, p. 117). Visto que as mesmas vendem produtos de nicho com baixos custos de informação, de transporte e de adaptação para clientes muito específicos por todo o mundo, a aquisição de clientes estrangeiros acaba por não ser muito diferente dos esforços das restantes empresas para adquirir clientes domésticos. Desta forma, os mercados de nicho ganham uma importância fulcral no processo de internacionalização.

2.3. A Teoria da Cauda Longa e os Nichos de Mercado

De acordo com Brynjolfsson, Hu e Simester (2011) economistas e gestores costumam recorrer ao princípio de Pareto de forma a descrever o fenómeno por detrás da concentração de vendas. Isto é, há muitos mercados que são dominados por um pequeno número de produtos hit. Este “fenómeno de Pareto, que por vezes é também chamado de regra 80/20, defende que uma pequena quantidade (ex: 20 porcento) de produtos num mercado costuma gerar uma grande quantidade (ex: 80 porcento) de vendas.” (Brynjolfsson, Hu & Simester, 2011, p.1). Contudo, atualmente, e com o fácil acesso à Internet, tem-se observado uma mudança na distribuição das

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proporções anteriores. Produtos que não teriam oportunidade de estar presentes num espaço físico limitado devido à sua baixa procura podem agora ser facilmente alcançados. Chris Anderson (2006) atribui a este fenómeno uma mudança de foco relativamente aos artigos que são agora consumidos: um grande número de nichos está a substituir o pequeno consumo de produtos “hit”. O autor explica este fenómeno através do exemplo de prateleiras:

A escassez requer “hits”. Se houver apenas algum espaço disponível nas prateleiras só é sensato preenchê-lo com os artigos que venderão melhor. E se for apenas isso que está disponível, é apenas isso que as pessoas vão comprar. Mas e se houver espaço infinito? Talvez os “hits” sejam a maneira errada de olhar para um negócio. Afinal, existem muitos mais não-“hits” do que “hits” e agora ambos estão igualmente disponíveis. E se os não-“hits” (...) todos juntos equivalerem a um mercado tão grande, se não maior, quanto ao dos “hits” em si? (Anderson, 2006, p. 8)

A Cauda Longa é, assim, representada através de uma curva onde os produtos são apresentados de forma decrescente, começando por uma enorme procura de um pequeno número de produtos mainstream, decrescendo para um grande número de produtos de nicho no final da curva (a “cauda”). Contudo, Chis Anderson (2006) explica que a procura tem de seguir esta nova disponibilidade de nichos. Caso contrário, a cauda diminuirá. “Porque a cauda é medida não apenas em termos de variedade disponível, mas sim nas pessoas que gravitam em torno dela, a verdadeira forma de procura é revelada apenas quando aos consumidores é oferecida infinita escolha” (Anderson, 2006, p. 52).

Assim, consumidores, produtos e mercados antes não lucrativos estão a tornar-se valiosos. Para Brabazon e MacCarthy (2012), o conceito de Cauda Longa é um fenómeno que despertou um

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enorme interesse para os produtores, distribuidores e retalhistas, uma vez que veem a sua área de negócio alargada e uma melhoria na sua posição no mercado. De acordo com Goel, Broder, Gabrilovich e Pang (2010), os mercados resultantes deste fenómeno da Cauda Longa possuem duas características: em primeiro lugar, a maior parte desses produtos falharia em ser bem sucedidos e são apenas atrativos para um pequeno grupo de pessoas, em segundo lugar estes produtos que “fracassariam”, caso sejam todos somados, são responsáveis por uma grande fração do consumo total. Por exemplo, “30% das vendas da Amazon.com e 25% das vendas da Netflix são de artigos que não estão disponíveis nas maiores lojas offline” (Goel et al, 2010, p.1).

Segundo Brynjolfsson, Hu e Simester (2011) o comércio online apresenta vendas substancialmente menos concentradas comparativamente com o comércio tradicional, previamente explicado pelas diferenças relativamente à disponibilidade de produtos entre canais. Contudo, segundo estudos realizados pelos mesmos autores, estes resultados mantêm-se mesmo quando a Internet e os canais offline oferecem a mesma quantidade de produto ao mesmo preço. A explicação por detrás disto está nos motores de busca e sistemas de recomendação que facilitam o acesso a produtos de nicho.

“Por exemplo, numa loja de retalho típica, quase toda a informação provém dos vendedores ou dos próprios produtores. Pelo contrário, na Amazon.com a maioria da informação sobre o produto é criada diretamente pelos clientes na forma de críticas, perfis personalizados, (...), e esta informação consegue influenciar de forma signitificativa as decisões de compra do consumidor”. (Brynjolfsson, Hu & Smith, 2006, p.8).

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Assim, Brynjolfsson, Hu e Simester (2011) concluem que a Cauda Longa é gerada não apenas devido ao aumento da disponibilidade de produto, mas também devido aos menores custos de procura inerentes à Internet. Segundo os mesmos autores (Brynjolfsson, Hu & Simester, 2011), os consumidores que realizam as suas compras em lojas físicas preferem não ter de recorrer a buscas intensivas pelo transtorno de ter de procurar, por exemplo, entre milhares de livros, em centenas de prateleiras.

É também através da Cauda Longa que os consumidores conseguem alterar os seus gostos e descobrir novos interesses a que não conseguiriam aceder de outra maneira (Brynjolfsson, Hu e Smith, 2006). Esta descoberta de novos gostos leva a que os compradores se movam ainda mais ao longo da cauda.

Para Anderson (2006), esta nova era da “Cauda Longa” traduz-se, assim, em seis grandes ideias. A primeira defende que em todos os mercados virtuais existem muitos mais mercados de nicho do que “hits” e que este rácio tende a aumentar. A segunda refere-se aos cada vez menores custos para alcançar esses nichos, graças a uma combinação de grande distribução digital e poderosos motores de busca. Como a oferta de variados produtos não garante por si só a sua procura, a terceira base da “Cauda Longa” sugere que os consumidores têm de ter à sua disposição as ferramentas precisas para encontrarem nichos que se adequem às suas preferências. “Uma variedade de ferramentas e técnicas - desde recomendações até classificações - são eficazes neste sentido. Estes "filtros" podem direcionar a procura pela cauda ” (Anderson, 2006, p. 53). De seguida, assim que haja uma enorme variedade disponível e os filtros estejam acessíveis de forma a organizá-la, a curva irá achatar. Ainda existirão produtos “hit” e produtos de nicho, mas os primeiros serão relativamente menos e os segundos relativamente mais populares. Após esta mudança da curva, todos os produtos de nicho irão criar

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lucro e, apesar de nenhum ser vendido em grande número, coletivamente poderão ser capazes de competir com o mercado dos produtos mainstream. Por fim, a forma natural da procura irá ser revelada e será tão diversa como a população em si, sem as distorções proporcionadas pela escassez de informação, limitação da distribuição e falta de espaço de armazenamento. Ou seja, a Cauda Longa é, nada mais nada menos que, “a cultura não filtrada pela escassez económica” (Anderson, 2006, p. 53).

Contudo, para Brynjolfsson, Hu e Smith (2010), apesar de os mercados online poderem “armazenar” mais variedade de produto do que um mercado físico tradicional, tal não implica necessariamente que o façam. Isto porque é possível que os consumidores queiram consumir os mesmos produtos que os seus amigos estão a consumir – uma característica do efeito “Superstar” em alguns mercados. Este fenómeno “Superstar” é uma segunda consequência que poderá decorrer (para além do efeito da Cauda Longa) da digitalização atual. Isto é, a popularidade de um produto que já se apresenta como um “bestseller” pode ser ainda mais reforçada (Rosen, 1981). De facto, sites como a Amazon.com para além de possuírem uma secção de procura que permite às pessoas encontrar artigos raros, pertencentes à “Cauda Longa”, oferecem também listas de top para cada categoria, o que acaba por reforçar o efeito “Superstar”. Ou seja, estas ferramentas podem ajudar a aumentar o tamanho relativo tanto da “cabeça” como da “cauda” da distribuição das vendas, cabendo aos produtores e vendedores usarem as mesmas a seu favor.

2.4. NFI e os Nichos de Mercado

Para uma nova empresa no mercado, sem nenhuma reputação e com recursos limitados, destacar-se e alcançar a notoriedade e o lucro pode ser difícil, assim como possuir a capacidade para

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responder com eficiência a uma vasta gama de requisitos por parte de um cliente (George, 2005; Zahra, Sapienza e Davidsson, 2006). Pelo contrário, caso a empresa decida especializar-se, é possível que consiga desenvolver capacidades específicas de uma maneira mais completa e profunda. Esta especialização permite que a nova empresa obtenha reconhecimento através daquilo que é valorizado no nicho em questão, ajudando-a a proteger-se contra a concorrência de grandes empresas estabelecidas (Agarwal e Audretsch, 2001; Carroll, 1985).

Assim, numa estratégia de nicho global, as empresas especializam-se e oferecem bens e serviços únicos e específicos para venda no mercado internacional. A empresa compete com outros concorrentes através de produtos e processos distintos que atraem um grupo altamente específico de clientes (Echols e Tsai, 2005). Um possível resultado negativo deste fenómeno poderá ser a vulnerabilidade a que a nova empresa se sujeita ao focar-se em algo tão específico (Bradley et al., 2011; Burns e Stalker, 1961; Freeman e Hannan, 1983).

A estratégia de nicho global pode ser motivada por vários fatores, sendo que um pode ser, por exemplo, uma procura demasiado pequena dentro do próprio país (ou até mesmo em mercados maiores), levando as empresas especializadas em nichos a sentirem-se encorajadas a vender os seus produtos inovadores para outros locais no mundo. Segundo Mort, Weerawardena and Liesch (2012), este tipo de empresas possui uma mentalidade inovadora, não tendo medo de arriscar e trabalhar de forma a poder servir mercados de nicho que outras empresas já grandes se mostram relutantes em entrar e servir. Isto porque, como os mercados de nicho tendem a ser pequenos, são frequentementes negligenciados por grandes atores já estabelecidos que precisam de maior volume

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de forma a obter economias de escala (Noy, 2010), tal como acontece com “a Cauda Longa” em detrimento dos produtos da “cabeça”.

As caraterísticas da própria indústria podem também gerar o aparecimento de nichos de mercado visto que estas afetam o desempenho de todos os novos intervenientes no comércio (Yiu & Makino, 2002), assim como o seu sucesso e continuidade (Porter, 1980; Shepherd and Douglas, 2000; Zimmerman and Zeitz, 2002). Tem-se como exemplo de fatores influenciadores da sobrevivência da empresa o nível de crescimento da indústria, a penetração por parte de empresas estrangeiras e o grau de concentração dos vendedores (Hennart and Park, 1993; Driffield and Munday, 1997).

Habitualmente a entrada de novos concorrentes intensifica a rivalidade numa indústria (Porter, 1986) e reduz a possibilidade de sobrevivência e obtenção de lucro por parte de novas empresas. Assim, de modo a conseguirem triunfar em indústrias com um elevado nível de concorrência, as novas empresas têm de ter a capacidade de detetar e/ou criar potenciais nichos de mercado que tenham sido negligenciados por outras empresas (Porter, 1980). Estes nichos apresentam maiores probabilidades de sucesso comparativamente com uma tentativa de competição numa área de mercado que possua grandes empresas já instaladas (Shrader et al., 2000; Zahra et al., 2000). Isto é, mesmo em indústrias altamente concentradas os recém-chegados têm de ser capazes de ser especialmente criativos no desenvolvimento de nichos rentáveis sem se tornar necessário desafiar adversários ricos em recursos (Hamel e Prahalad, 1994).

Esta abordagem não é completamente nova. Já em 1980, Porter descreve no seu livro “The Competitive Strategy” três estratégias de forma a lidar com as cinco forças competitivas (a rivalidade entre os concorrentes, o poder negocial dos fornecedores, o poder negocial dos clientes, a ameaça de entrada de novos concorrentes, a ameaça

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de novos produtos substitutos), sendo elas a liderança em custo, a diferenciação e o foco. Todas estas sugerem a importância de uma estratégia de mercado orientada, sendo que a diferenciação defende a relevância de se criar algo único e o foco a de se “especializar num grupo de clientes em particular, num segmento da linha de produto ou num certo mercado geográfico” (Porter, 1980, p.38).

Em 1986, Cooper, Willard e Woo realizaram um estudo que começava por explicar que os empreendedores que tentavam alcançar uma certa posição de sucesso eram “frequentemente aconselhados a procurar a proteção de um nicho de mercado” (Cooper et al., 1986, p. 247). Deste modo, as pequenas empresas estariam focadas nas pequenas frações de mercado que restavam e se apresentavam desinteressantes para grandes concorrentes, fator que as protegeria (Cooper et al., 1986). De facto, ao longo do seu trabalho, Cooper et al. (1986) citam diversos autores (Broom et al., 1983; Buchele, 1967; Katz, 1970) que aconselham as pequenas e novas empresas a seguir esta abordagem mais segura e sensata, operando nos pequenos mercados que sobram, ainda desocupados por grandes empresas de modo a evitar o confronto direto com as mesmas (Cooper et al., 1986).

Apesar dos estudos mencionados anteriormente, Zucchella, Hagen, Denicola e Masucci (2016) defendem que a relação entre estratégias de nicho e a internacionalização de empresas foi ainda relativamente pouco explorada. Uma estratégia de nicho é “o processo criativo de selecionar uma parte mais pequena do mercado cujas necessidades não estão satisfeitas” (Zucchella et al., 2016, p. 41). Esta abordagem é chamada de segmentação inversa, onde a empresa se foca num nicho específico havendo a possibilidade de desenvolver potenciais outros nichos mais tarde. Este estudo de Zucchella et al. (2016) tem como intuito perceber o impacto dos nichos na internacionalização das empresas e para tal os autores

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analisaram cinco estudos de caso ilustrativos, que permitiram chegar a algumas conclusões relativamente a esta relação. Uma das conclusões observadas trata-se da possibilidade que as empresas tinham de permanecer no mercado doméstico e atingir o lucro, mas ainda assim preferirem explorar os mercados de nicho. O motivo por detrás deste fenómeno prende-se com o facto de as equipas responsáveis pelas empresas serem altamente empreendedoras e possuírem uma mentalidade global, e apesar de não terem experiência, a sua abertura à criação de parcerias e o contacto com novos empresários permitiu-lhes alcançar o crescimento pretendido (Zucchella et al., 2016). Esta abordagem estratégica através de nichos parece ser bastante mais sustentável ao longo do tempo graças a vantagens inerentes de se ser uma empresa pioneira aliadas ao desenvolvimento contínuo de atributos que valorizem a empresa (Zucchella et al., 2016).

Balboni e Bortoluzzi (2015) levaram a cabo um outro estudo que tinha como objetivo perceber a ligação entre o modelo de negócios escolhido por novas empresas e o sucesso das mesmas. Para tal, foram analisados três casos distintos e uma das caraterísticas presente em todas as empresas era a capacidade de examinar profundamente o mercado-alvo. As empresas em questão faziam-no continuamente, de forma a irem ao encontro das variadas necessidades dos diferentes segmentos de consumidores (Demil and Lecoq, 2010). Para além disso, todas as empresas focavam-se em mercados internacionais, consumidores, nichos e múltiplos canais de distribuição, sendo que uma das empresas em questão observou o seu lucro a aumentar após ter alargado o seu mercado-alvo de forma a explorar a Cauda Longa da procura, composta por numerosos subsegmentos.

Conclui-se, assim, que a estratégia de nicho de sucesso não é necessariamente apoiada em vantagens tecnológicas, podendo

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basear-se em conhecimento do consumidor, num foco em qualidade e em produtos únicos (Knight & Cavusgil, 2004; Laanti et al., 2007; Gabrielsson et al., 2012).

Na realidade, para Autio (2017) uma estratégia de nicho é bastante mais benéfica do que uma estratégia que seja mais flexível e abrangente. Em primeiro lugar, porque ao focar os seus esforços num nicho, a empresa tem mais probabilidades de atingir um bom nível de eficiência do que se tentasse obter um maior número de competências (Autio, 2017). Num contexto de internacionalização, esta aposta na eficiência torna-se crucial visto que alcançar uma certa reputação e credibilidade, juntamente com a capacidade de responder com eficiência às necessidades dos consumidores, é extremamente valorizado. Em segundo lugar, como esta nova era digital possibilita a proveniência de procura dos mais variados pontos do mundo, o crescimento da nova empresa está mais facilmente garantido graças a esta combinação de lucro de diversos países (Brynjolfsson, Hu & Smith, 2006; Autio, 2017). Em terceiro lugar, para Autio (2017), a estratégia de nicho permite que a nova empresa que se internacionaliza construa uma rede de contactos com fornecedores, parceiros e clientes mais coerente do que aquela proveniente de uma estratégia mais ampla. Por fim, o autor (Autio, 2017) concluiu que uma estratégia de nicho reduz a probabilidade de retaliação por parte da concorrência, o que permite que a nova empresa permaneça mais tempo no mercado de modo a consolidar a sua reputação e desempenho.

Assim, conclui-se que se torna crucial para uma nova empresa que se quer internacionalizar diferenciar-se de alguma maneira das empresas já instaladas na indústria, pelo que a procura da Cauda Longa se apresenta como uma possível oportunidade de sucesso quando bem aproveitada.

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2.5. Esquema Teórico Inicial

Figura 1 – Esquema Teórico Inicial

Após a realização da revisão de literatura procedeu-se à elaboração do esquema apresentado (Figura 1) de modo a resumir e simplificar a teoria revista de acordo com as conclusões de diversos autores.

Assim, as empresas pertencentes às NFIs são empresas recentes (Knight & Cavusgil, 2004), com uma internacionalização precoce e proactiva (Oviatt & Mcdougall, 1994). Por norma são empresas de pequena dimensão, com recursos limitados (Knight & Cavusgil, 2004) e que estão dispostas trabalhar em nichos ou em mercados geográficos de muito pequena dimensão (hiperlocalização) muitas vezes negligenciados por grandes players (Mort, Weerawardena and Liesch, 2012). Existem várias motivações que levam ao aparecimento deste tipo de empresas, de entre elas o

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aumento da importância de nichos de mercado (Knight e Cavugsgil, 1996), a melhoria das tecnologias de produção e comunicação (Knight e Cavugsgil, 1996), as vantagens inerentes de uma pequena empresa (tais como uma maior adaptabilidade e flexibilidade) (Knight e Cavugsgil, 1996) e o conhecimento e tecnologia cada vez mais acessíveis (Knight e Cavugsgil, 1996). Por outro lado, a criação de redes globais (Knight e Cavugsgil, 1996) e um mercado nacional demasiado pequeno (Root, 1994) podem, também, incitar a uma internacionalização precoce, assim como a própria natureza do negócio (isto é, existem negócios que por si só possuem um carácter internacional) (Hennart, 2014). Relacionada com os nichos de mercado e com o aumento da procura por produtos únicos e personalizados, surge a teoria da Cauda Longa. Esta teoria defende que existe uma enorme procura de um pequeno número de produtos mainstream e pouca procura de um grande número de produtos de nicho (Anderson, 2006). Para além disso, estes produtos, caso sejam todos somados, são responsáveis por uma grande fração do consumo total, de outra forma a maior parte deles falharia em ser bem sucedidos pois são apenas atrativos para um pequeno grupo de pessoas (Goel et al, 2010). Por fim, originário deste novo tipo de produtos de nichos aparece um novo mercado com características próprias, como é o caso de áreas especificas, poucos players (Echols e Tsai, 2005) e consumidores, produtos e mercados antes não lucrativos que estão agora a tornar-se valiosos, alargando a área de negócio para produtores, distribuidores e retalhistas (Brabazon e MacCarthy, 2012).

Está-se, então, perante um esquema relativo às NFIs que expõe as conclusões de vários autores e aquilo que os mesmos consideram ser as motivações para as pequenas empresas se internacionalizarem, as características que essas mesmas empresas tendem a apresentar, como as mesmas estão relacionadas com a

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Teoria da Cauda Longa, e as características que este tipo de mercados costumam possuir.

3. Metodologia

Neste capítulo é apresentada a descrição da metodologia aplicada ao longo deste relatório de estágio. Ou seja, o tipo de metodologia utilizada de forma a perceber como é que a pequenas e novas empresas se conseguem internacionalizar recorrendo aos nichos de mercado.

3.1. Metodologia Qualitativa

A metodologia qualitativa assenta na recolha de dados, interpretação de fenómenos e atribuição de significados (Prodanov & Freitas, 2013) com o intuito de retirar conclusões aprofundadas sobre o fenómeno em análise (Yilmaz, 2013) e averiguar a conexão da realidade com a matéria em estudo (Dalfovo & Lana, 2008).

A metodologia qualitativa é considerada indutiva, uma vez que permite desenvolver uma teoria através dos dados, ao contrário de outros tipos de estudos dedutivos que assentam na dedução de conclusões a partir de testes de hipóteses. A principal vantagem

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deste tipo de abordagem qualitativa está diretamente relacionada com a qualidade da informação que é obtida, possibilitando o aparecimento de variáveis que não teriam oportunidade de ser encontradas de outra forma.

O tipo de pesquisa qualitativa utilizada neste trabalho foi a Grounded Theory, que se trata de uma abordagem sistemática e indutiva, que desenvolve teoria baseada em dados (Ng e Hase, 2008).

A abordagem qualitativa partiu de dados primários (recolhidos a partir de entrevistas nas empresas estudadas) e secundários (baseados em pesquisas dos media acerca das empresas em questão). Dados primários são informações recolhidas com um objetivo específico (Hox, 2005) e dados secundários são dados quantitativos ou qualitativos, recolhidos por alguém que não o próprio investigador, para fins diferentes da investigação em causa (Ellram & Tate, 2016).

Com base na literatura existente criou-se, assim, um esquema relativo às NFIs (Figura 1) de modo a explicar como é que as mesmas se internacionalizam através de nichos de mercado. Depois, ampliou-se o conteúdo desse mesmo esquema, com o desenvolvimento da teoria a partir do campo empírico (através de entrevistas). O objetivo foi, assim, o desenvolvimento de um framework mais completo recorrendo ao uso da Grounded Theory.

3.2. Grounded Theory

Esta abordagem surgiu na década de 60, com a publicação do livro de Glaser & Strauss (1967) “The discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research”. A Grounded Theory baseia-se na recolha e análise de dados sistemáticas de forma a elaborar teorias sobre fenómenos essencialmente sociais (Bandeira-de-Mello

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& Cunha, 2003). Uma das diferenças deste tipo de metodologia para as restantes metodologias qualitativas é que esta se foca na construção e não na verificação de teoria (Fernandes & Almeida, 2001).

“Neste método, a recolha de dados, análise e a possível teoria mantêm uma relação próxima. Um investigador não começa um projeto com uma teoria pré-concebida em mente (a não ser que o seu objetivo seja elaborar e ampliar a teoria existente). Em vez disso, o investigador começa com uma área de estudo e permite que a teoria flua através de dados” ( Strauss & Corbin, 1998, p. 12).

Para Strauss e Corbin (1998), a teoria obtida através deste processo assemelha-se mais à realidade do que aquela que surge quando se junta uma série de conceitos pré-existentes ou especulações. Segundo os autores, uma questão que surge sempre com a Grounded Theory trata-se de perceber quando é a altura certa para o investigador terminar o processo de recolha de informação. Glaser (1978) e Glaser e Strauss (1967) defendem que a regra geral é quando se chega à saturação de cada categoria. Isto significa que já não surgem novos e relevantes dados, que as categorias se encontram bem desenvolvidas e que as relações entre elas estão estabelecidas e validadas. Strauss e Corbin (1998) reforçam a importância do momento de saturação, defendendo que “até todas as categorias se encontrarem saturadas, a teoria estará desigualmente desenvolvida e sem densidade e precisão” (Strauss & Corbin, 1998, p. 212).

Neste tipo de metodologia qualitativa as fontes de informação podem ser entrevistas, observações de campo, diários, autobiografias, biografias, relatos históricos, jornais e vídeos, sendo que neste estudo são analisadas as entrevistas realizadas e notícias acerca das empresas entrevistadas.

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3.3. Codificação

As categorias e sub-categorias que compõem o Esquema Teórico Inicial (figura 1), provenientes da revisão de literatura, foram introduzidas no programa NVivo de forma a poder ordenar corretamente a informação já obtida e a ser mais fácil agrupar a futura informação proveniente da recolha de dados. A cada categoria e sub-categorias foram adicionadas breves descrições/explicações (Tabela 1), de forma a ser mais precisa a sua utilização e codificação.

Tabela 1 – Categorias e sub-categorias iniciais

NOVAS FORMAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO REFERÊNCIAS

EMPRESA

Hiperlocalização Segundo Mort, Weerawardena and Liesch (2012), este tipo de empresas possui uma mentalidade inovadora, não tendo medo de arriscar e trabalhar de forma a poder servir mercados de nicho que outras empresas já grandes se mostram relutantes em entrar e servir.

Internacionalização precoce e proativa

“Ao contrário de outras organizações que evoluem gradualmente de empresas domésticas para multinacionais, estas new ventures iniciam proativamente a sua estratégia de internacionalização” (Oviatt & Mcdougall, 1994, p. 49).

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Pequena dimensão e recursos limitados

Este tipo de empresas são conhecidas como novas empresas, de pequena dimensão, com recursos limitados mas que conseguem com sucesso internacionalizar-se (Knight & Cavusgil, 2004).

Recente no mercado “Definimos uma International New Venture como uma organização empresarial que, desde o seu nascimento, procura obter uma vantagem competitiva significativa a partir do uso de recursos e da venda de produtos em múltiplos países. (...) O foco aqui é na idade em que uma empresa se torna internacional e não no seu tamanho” (Oviatt & Mcdougall, 1994, p. 49).

MOTIVAÇÕES

Aumento da importância de nichos de mercado

Existe cada vez mais uma maior procura por produtos únicos e personalizados. Com o crescimento de multinacionais por todo globo, as empresas mais pequenas necessitam de dirigir a sua atenção para outros mercados de forma a poderem alcançar lucro (Knight & Cavugsgil, 1996).

Conhecimento e tecnologia cada vez mais acessíveis

O quinto fator prende-se com os meios de internacionalização, como é o caso do conhecimento e tecnologia, que se têm tornado cada vez mais acessíveis a todas as empresas (Knight & Cavugsgil, 1996).

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Criação de redes globais “O comércio internacional de sucesso atual está cada vez mais facilitado através de parcerias com negócios internacionais – distribuidores, vendedores comerciais, …” (Knight e Cavusgil, 1996, p.22).

Melhoria das tecnologias de produção e comunicação

A melhoria das tecnologias de produção, (...) permite a novas empresas igualarem-se a empresas grandes e já instaladas em termos de produto. Para além disto, as tecnologias permitiram, também, o aumento da produção de uma grande diversidade de produtos, em menor quantidade, contribuindo para o aumento da especialização e personalização dos produtos ao gosto dos consumidores (...). A terceira tendência que favorece as International New Ventures é a mudança significativa em termos de tecnologia de comunicação, permitindo que gestores de pequenas empresas consigam gerir qualquer tipo de operações por todo o mundo (Knight & Cavusgil, 1996).

Mercado nacional demasiado pequeno

Para Root (1994), um dos grandes motivos que leva uma organização a expandir-se para outros mercados é a saturação ou estagnação do mercado doméstico ou o mais rápido (e por sua vez mais atrativo) crescimento nos mercados externos.

Natureza do negócio Um dos motivos para as NFI terem um rápido sucesso internacionalmente é “o seu modelo de negócios, ou seja, o que elas vendem, como elas

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vendem e para quem elas vendem” (Hennart, 2014, p. 117).

Vantagens interentes de uma pequena empresa

“...uma resposta mais rápida, flexibilidade, adaptabilidade, e muito mais” (Knight & Cavusgil, 1996, p.22).

TEORIA DA CAUDA LONGA REFERÊNCIAS

A maior parte destes produtos falharia em ser bem sucedidos e são apenas atrativos para um pequeno grupo de pessoas

De acordo com Goel et al (2010), os mercados resultantes deste fenómeno da Cauda Longa possuem duas características: em primeiro lugar, a maior parte desses produtos falharia em ser bem sucedidos e são apenas atrativos para um pequeno grupo de pessoas.

Enorme procura de um pequeno número de produtos mainstream, e pouca procura de um grande número de produtos de nicho

A Cauda Longa é, assim, representada através de uma curva onde os produtos são apresentados de forma decrescente, começando por uma enorme procura de um pequeno número de produtos mainstream, decrescendo para um grande número de produtos de nicho no final da curva (a “cauda”) (Anderson, 2006).

Maior relevância de produtos únicos e personalizados

Segundo Knight e Cavugsgil (1996), a primeira tendência é o aumento da importância de mercados de nicho: existe cada vez mais uma maior procura por produtos únicos e personalizados.

Quando somado, este tipo de produtos é responsável por uma grande fração do consumo total

“...estes produtos que “fracassariam”, caso sejam todos somados, são responsáveis por uma grande fração do consumo

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total. Por exemplo, “30% das vendas da Amazon.com e 25% das vendas da Netflix tratam-se de artigos que não estão disponíveis nas maiores lojas offline” (Goel et al, 2010, p.1).

CARACTERÍSTICAS DO MERCADO

Áreas específicas, com poucos players

Foco em áreas de mercado muito específicas que possuem pouca concorrência. Assim, numa estratégia de nicho global, as empresas especializam-se e oferecem bens e serviços únicos e específicos para venda no mercado internacional. A empresa compete com outros concorrentes através de produtos e processos distintos que atraem um grupo altamente específico de clientes (Echols e Tsai, 2005).

Consumidores, produtos e mercados antes não lucrativos estão a tornar-se valiosos. Área de negócio alargada para produtores, distribuidores e retalhistas

Para Brabazon e MacCarthy (2012), o conceito de Cauda Longa é um fenómeno que despertou um enorme interesse para os produtores, distribuidores e retalhistas, uma vez que veem a sua área de negócio alargada e uma melhoria na sua posição no mercado.

Através da recolha de dados, foi possível obter nova informação, que mais tarde foi codificada com a ajuda do programa NVivo e de onde emergiram novas categorias de forma a completar o esquema inicial.

3.4. Amostra

Como referido anteriormente, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas a cinco empresas, escolhidas de acordo com os seguintes critérios:

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- Ser uma empresa de pequena dimensão;- Ter como negócio algo que se possa caraterizar como nicho de

mercado; - Ter começado o processo de internacionalização

precocemente.

Ou seja, é uma amostra teórica composta por pequenas empresas que desde cedo se internacionalizaram, inserindo-se na categoria de NFI’s (Novas Formas de Internacionalização), fenómeno que se pretende estudar neste trabalho.

A escolha das empresas foi feita a partir de informação secundária apresentada em websites de incubadoras de Portugal e o número de empresas analisadas foi o necessário e suficiente de forma a atingir a saturação implícita na Grounded Theory.

3.4.1. AppGeneration

Efetivamente, a empresa que despertou o estudo em questão trata-se da mesma em que o estágio curricular foi realizado, pelo que foi a primeira a ser entrevistada. A AppGeneration é uma empresa portuguesa criada como um spin-off de uma outra empresa, a NDrive, onde o CEO trabalhava. Esta empresa surgiu como resposta ao aparecimento das aplicações (Apps), algo a que poucas empresas se dedicavam nesta altura. Tratando-se de uma empresa digital, que desenvolve software e conteúdos para Smartphones e Tablets, o core desta empresa é, assim, a criação de aplicações (Apps) e a sua promoção e venda. Nascida em 2010, a empresa focou-se desde logo na internacionalização devido à natureza do negócio em si. Isto é, o mercado português apresentava-se demasiado diminuto e não tinha capacidade para abarcar a ambição de uma empresa que se foca no mercado digital.

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Assim, para além da internacionalização precoce, fator de interesse para o trabalho em questão, a empresa tem como principal fonte de rendimento uma aplicação móvel direcionada a um nicho de mercado – uma aplicação de rádio.

3.4.2. NDrive

A NDrive é, também, um spin-off de uma outra empresa chamada InfoPortugal. A empresa InfoPortugal foi fundada em 2001 em Portugal, em 2005 desenvolveu o software NDrive e respectiva marca, tendo feito uma cisão em 2007, criando assim a empresa NDrive, Navigation Systems, SA. Esta nova empresa tinha como objetivo oferecer sistemas de navegação para telefones e carros, assim como o desenvolvimento de hardware (os seus próprios PNDs, vulgarmente chamados GPS). A NDrive começou desde o início a lidar com grandes projetos, nomeadamente com o Brasil, o que lhes permitiu desde cedo internacionalizar-se. Em 2010 a empresa já se tinha expandido para outros mercados da América do Sul como a Argentina e o Chile, optando por estes em primeiro lugar devido a uma mais fácil comunicação inerente. Ao mesmo tempo, apostavam também em mercados europeus, como Bélgica, França e Inglaterra.

Ou seja, a NDrive é também um caso de internacionalização desde o início da atividade e de nicho de mercado, tendo sido pioneira em software de navegação.

3.4.3. Bottlebooks

A Bottlebooks é uma startup alemã sediada na UPTEC no Porto, que se dedica à partilha de informação sobre vinhos. Esta empresa permite ao negócio de bebidas trocar informações de produtos e perfis num formato padrão, sendo usada por mais de 8.000 produtores, importadores, retalhistas, distribuidores e associações de mais de 42 países que estão a trocar informações

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comerciais. Criada em 2016, caracteriza-se como uma empresa internacional desde o início, em grande parte motivada pela diversidade de nacionalidades e formação dos respetivos membros da equipa - um CEO americano que trabalhou durante anos na Alemanha, um CTO da Eslováquia e um COO Canadiano. A empresa opera em todo o mundo e afirma que aquilo que a distingue das restantes é a sua capacidade de “pensar globalmente”.

Mais uma vez, estamos perante uma internacionalização desde o momento da criação e um objeto de negócio distinto de tudo o resto inventado até à data do nascimento da empresa: um sistema de troca de dados dedicado apenas a vinhos.

3.4.4. Minty Square

A Minty Square é uma plataforma online de venda de artigos de design de moda que surgiu quando os CEO’s sentiram que havia dificuldade em aceder às criações de designers. Isto é, era difícil para os consumidores conseguirem adquirir aquilo que era visto nos desfiles de moda. A Minty Square foi criada em 2015 e aposta na internacionalização das marcas de designers portugueses sendo que o seu foco neste momento é o mercado europeu e o dos EUA. Apesar da sua missão ser promover o talento português pelo mundo, a empresa conta já com alguns designers internacionais (10 de 100) no seu reportório. Em termos de diferenciação, a marca acredita que aquilo que a distingue das restantes é o seu posicionamento – entre o “luxo” e o “mainstream” – numa categoria que se designa de “premium”, tendo bastantes preocupações com a sustentabilidade e o ciclo de vida dos produtos que vendem.

Assim, tal como o posicionamento da Minty Square indica, é uma empresa que atua num nicho de mercado e que, devido ao pequeno tamanho do mercado português, se viu forçada a internacionalizar-se desde o início da atividade.

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3.4.5. DAM

A DAM é uma marca de mobiliário e acessórios, que conjuga design, artesanato e indústria e que se dirige a distribuidores, retalhistas e profissionais que desenvolvem projetos de interiores nos setores da habitação e hotelaria. Nascida em 2016, a empresa decidiu internacionalizar-se desde o início pois previa que o público português não seria suficiente para a sobrevivência da empresa. Assim, a DAM decidiu apresentar o seu conceito desde cedo em feiras internacionais em Londres e Frankfurt. A cultura portuguesa e as coisas banais do quotidiano são a inspiração para o desenvolvimento de peças pela marca, que desenha as suas peças pensando nas histórias e nos materiais portugueses, acabando por criar peças únicas, distintas dos restantes países.

Portanto, a DAM cria produtos de nicho (mobiliário alusivo à história portuguesa) e começou o seu processo de internacionalização de forma precoce desde o momento em que percebeu que o mercado português não seria suficiente.

3.5. Recolha de Dados

Com o intuito de se aumentar e acrescentar conteúdo ao esquema inicial, procedeu-se à recolha de dados, sendo que a principal fonte foram as entrevistas realizadas às empresas presencialmente. Recorreu-se, também, a variados tipos de websites que continham mais informação acerca das empresas, como notícias e entrevistas. Denzin e Lincoln (2005) denominam este processo de “triangulação de informação”, que se baseia numa combinação de diferentes métodos para analisar o mesmo fenómeno. Este processo garante, assim, uma maior fiabilidade dos resultados e uma compreensão mais profunda do tema estudado.

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3.5.1. Entrevistas

Haguette (1997, p. 86) define entrevista como “um processo de interação social entre duas pessoas na qual uma delas, o entrevistador, tem por objetivo a obtenção de informações por parte do outro, o entrevistado”. A entrevista como recolha de dados é a metodologia mais frequentemente utilizada.

De acordo com o objetivo do estudo podem ser realizados diferentes tipos de entrevistas: estruturadas, semiestruturadas e não estruturadas (Saunders, 2009). As entrevistas estruturadas usam questionários baseados num conjunto de questões pré-definidas e a entrevista deve seguir estritamente o guião estruturado, não se desviando nem alterando as perguntas criadas (Saunders, 2009). Por outro lado, nas entrevistas semi-estruturadas o entrevistador tem uma lista de temas e questões que pretende cobrir, mas que podem variar de entrevista para entrevista de acordo com o fluxo da entrevista (Saunders, 2009). Por fim, a entrevista não estruturada é bastante informal, não contendo uma lista de questões pré-definidas. Neste caso, o entrevistador tem apenas em mente os temas que quer explorar e o entrevistado vai falando livremente sobre os mesmos (Saunders, 2009).

Neste estudo realizaram-se entrevistas semi-estruturadas com cinco questões de base:

1- Fale um pouco da história da empresa, com foco na internacionalização.

2- Quando soube que deveria internacionalizar? E porquê?

3- Na sua opinião, quais as características que distinguem a sua empresa das restantes no mercado?

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4- Na sua opinião, quais as características que distinguem o produto / core da empresa dos restantes no mercado?

5- Como caracteriza o seu público alvo?

Estas entrevistas foram realizadas presencialmente e gravadas com a devida autorização das empresas em questão, de forma a mais tarde poderem ser analisadas.

Tabela 2 – Fontes utilizadas

Empresas Fontes UtilizadasAppGeneration

- Observação participante;- Entrevista presencial com Eduardo Carqueja, CEO;- Entrevista presencial com Pedro Nunes, Marketing &

Content Director;- Websites:

http://www.appgeneration.com/about.htmlhttps://www.jornaldenegocios.pt/empresas/tecnologias/detalhe/ha-8-portuguesas-no-ranking-da-deloitte-das-tecnologicas-com-mais-rapido-crescimentohttps://sicnoticias.pt/cultura/2012-03-15-empresa-portuguesa-apresenta-na-feira-do-livro-infantil-de-bolonha-nova-ferramenta-para-livros-digitais

NDrive - Entrevista presencial com João Leite, COO;- Entrevista presencial com Luís Soeiro, Marketing

Manager;- Websites:

https://ndrive.com/Bottlebooks - Entrevista presencial com David Lees, COO;

Websites:https://www.dn.pt/lusa/interior/pr-alemao-inicia-visita-ao-porto-no-parque-de-ciencia-e-tecnologia-da-universidade-9155831.htmlhttps://scaleupporto.pt/pt/sobre-bottlebooks-e-o-porto/https://www.thedrinksbusiness.com/2016/02/lwf-backs-groundbreaking-wine-tool-bottlebooks/https://www.thedrinksbusiness.com/2016/04/trade-

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talk-why-attend-the-london-wine-fair/Minty Square

- Entrevista presencial com Ana Cravo, CEO;- Entrevista presencial com João Figueiredo, CEO;

Websites:https://www.dinheirovivo.pt/fazedores/minty-square-compra-kide-fashion-e-entra-no-segmento-de-crianca/https://espalhafactos.com/2018/03/09/minty-square-questao-democratizar-a-moda/https://www.gqportugal.pt/minty-square-encomende-hoje-receba-hojehttps://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/ceo-da-minty-square-industria-da-moda-nao-pode-estar-dependente-de-grandes-grupos-de-fast-fashion-321627https://pt.fashionnetwork.com/news/Minty-Square-lanca-projeto-de-apoio-a-venda-online,1062973.html#.XMc_dGRKjpAhttps://www.publico.pt/2017/12/29/culto/noticia/minty-square-1796723https://www.tsf.pt/economia/interior/minty-square-conquista-alemanha-com-design-moda-portugues-9058215.html

DAM - Entrevista presencial com Hugo Silva, Designer & CEO;

- Websites:https://www.homify.pt/profissionais/15005/damhttps://observador.pt/2018/07/17/dam-estes-moveis-contam-mesmo-uma-historia/

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4. Resultados

4.1 Apresentação

Os dados recolhidos foram analisados com a ajuda do programa NVivo, que permitiu alocar e organizar a informação obtida de acordo com as categorias criadas no esquema inicial, assim como chegar a novas sub-categorias emergentes. Assim, foi possível acrescentar informação às categorias apresentadas no esquema inicial.

As tabelas de resultados apresentadas assemelham-se ao template do programa NVivo, utilizado para organizar categorias e sub-categorias iniciais, assim como as sub-categorias que surgiram ao longo da recolha de dados. A primeira, (Tabela 3) refere-se às categorias e sub-categorias iniciais provenientes da revisão de literatura e a segunda (Tabela 4) às sub-categorias emergentes. Nestas tabelas, “Fontes” refere-se ao número de fontes utilizadas, como por exemplo número de entrevistas diferentes, número de notícias, etc., e “Referências” refere-se ao número exato de citações onde as sub-categorias são observadas. É importante referir que algumas das sub-categorias emergentes não são efetivamente novas na sua essência, mas apresentam-se como novas no contexto em análise. Existem, também, sub-categorias iniciais que não obtiveram nenhuma fonte ou referência, tal não implica que os fatores estudados não sejam verificados na vida real, mas sim que não se mostraram relevantes para estas empresas.

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Tabela 3 - Resultados categorias e sub-categorias iniciais

Nome Fontes Referências

CARACTERÍSTICAS DO MERCADOÁrea de negócio alargada para produtores,

distribuidores e retalhistas0 0

Áreas específicas, com poucos players 2 3EMPRESA

Hiperlocalização 1 1Internacionalização precoce e proativa 5 5

Recente no mercado 4 4Pequena dimensão e recursos limitados 1 1

MOTIVAÇÕESAumento da importância de nichos de mercado 2 3

Conhecimento e tecnologia cada vez mais acessíveis

2 3

Criação de redes globais 2 4Melhoria das tecnologias de comunicação 2 5

Melhoria das tecnologias de produção 0 0Mercado nacional demasiado pequeno 3 3

Natureza do negócio 3 3Vantagens inerentes de uma pequena empresa 3 7

TEORIA DA CAUDA LONGAEnorme procura de um pequeno número de

produtos, pouca procura de um grande número de produtos

0 0

Maior relevância de produtos únicos e personalizados

4 10

Produtos apenas atrativos para um pequeno grupo de pessoas

1 2

Quando somado, este tipo de produtos é responsável por uma grande fração do

consumo total

0 0

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Tabela 4 – Resultados sub-categorias emergentes

Nome Fontes Referências

CARACTERÍSTICAS DO MERCADOB2B 2 3B2C 1 1

Consumidores com maior poder de compra 1 1Consumidores “Techy” 2 2Valores éticos e sociais 2 4

EMPRESACapacidade para prever mudanças 2 3

Capacidade para desenvolver novos modelos de negócios

4 9

Colocação ao nível do utilizador 2 7Dispersão consciente em projetos 1 1

Empresa polivalente 2 4Equipa internacional 2 2

Foco num produto base mas personalizável 1 1Spin-Off 2 4

MOTIVAÇÕESSurgimento de uma nova tecnologia 3 5

TEORIA DA CAUDA LONGAQuando somados, os vários mercados são

responsáveis por uma grande fração do consumo total

2 1

4.1.1. Sub-categorias emergentes – Empresa

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Figura 2 – Sub-categorias emergentes - Empresa

Tabela 5 - Descrição das sub-categorias emergentes - Empresa

Sub-categoria Emergente DescriçãoCapacidade para prever mudanças

Empresa possui uma gestão capaz de antecipar alterações (de variadas origens) que influenciarão o negócio, sendo capazes de proteger-se das mesmas, adaptando-se e preparando-se com antecedência.

Capacidade para desenvolver novos modelos de negócio

Criatividade e capacidade de desenvolvimento de modelos de negócio.

Colocação ao nível do utilizador

Capacidade da empresa para se colocar na pele do utilizador, perceber as suas necessidades e responder aos seus pedidos e críticas.

Dispersão consciente em projetos

Consciência da própria capacidade de trabalho da empresa, não ter projetos em maior quantidade (ou em menor) daquela com que a empresa consegue lidar com eficiência.

Empresa Polivalente Empresa com várias áreas desenvolvidas e funcionais, para além daquelas fulcrais ao desenvolvimento do negócio.

Equipa Internacional Membros da empresa provenientes de várias partes do mundo.

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Foco num produto base mas personalizável

Foco na criação de um único produto, capaz de ser modificado de modo a adaptar-se a várias procuras, tendo sempre como base o mesmo artigo.

Spin-Off “Empresa derivada” é uma nova empresa que nasceu a partir de um grupo de pesquisa de uma empresa, normalmente com o objetivo de explorar um novo produto ou serviço de alta tecnologia.

4.1.2. Sub-categorias emergentes – Motivações

Figura 3 – Sub-categorias emergentes – Motivações

Tabela 6 – Descrição das sub-categorias emergentes – Motivações

Sub-categoria Emergente DescriçãoSurgimento de uma nova tecnologia

Com a invenção e aparecimento de uma nova tecnologia surge a oportunidade de criar um novo produto apostando neste novo mercado.

4.1.3. Sub-categorias emergentes - Características do Mercado

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Figura 4 – Sub-categorias emergentes – Características do Mercado

Tabela 7 - Descrição das sub-categorias emergentes – Características do Mercado

Sub-categoria Emergente DescriçãoB2B “Business to Business”, comércio

entre empresas. Trata-se de uma plataforma de E-Commerce onde uma empresa (indústria, distribuidor, importador ou revenda) comercializa os seus produtos para outras empresas.

B2C “Business to Consumer”, define a transação comercial entre empresa (indústria, distribuidor ou revenda) e consumidor final, através de uma plataforma de E-Commerce. A natureza dessa operação tende a ser apenas de consumo.

Consumidores ''techy'' Consumidor dado a tecnologias, que utiliza as mesmas de forma usual no seu quotidiano.

Consumidores com maior poder de compra

Consumidores dispostos a investir mais, à procura de qualidade e diferenciação.

Valores éticos e sociais Hoje em dia o consumidor preocupa-se cada vez mais com a proveniência do produto, o ciclo de vida do produto e a sustentabilidade.

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4.1.4. Sub-categorias emergentes – Teoria da Cauda Longa

Figura 5 – Sub-categorias emergentes – Teoria da Cauda Longa

Tabela 8 – Descrição das sub-categorias emergentes – Teoria da Cauda Longa

Nova Categoria Emergente Descrição

“Cauda Geográfica” Soma, não da diversidade de produtos, mas dos vários mercados onde um produto de nicho se encontra presente. Tal permite à empresa atingir um valor de vendas mais significativo.

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4.2. Esquema Final

Figura 6 – Esquema Ampliado (Internacionalização de NFI baseada na Cauda Longa)

A Figura 6 mostra o esquema final (Internacionalização de NFIs baseada na Cauda Longa), sendo que a azul se apresentam as categorias e sub-categorias iniciais, provenientes da revisão de literatura, e a laranja as sub-categorias emergentes da recolha de dados.

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4.3. Discussão

Como observado na Tabela 3, a recolha de dados realizada permitiu reforçar a importância de algumas das categorias e sub-categorias resultantes da revisão de literatura. Por exemplo, no que toca às empresas que se inserem na categoria de Novas Formas de Internacionalização, concluiu-se que as mesmas são normalmente recentes no mercado, ou seja, apresentam uma internacionalização precoce e proactiva, e possuem recursos limitados. De facto, todas as empresas entrevistadas referem ter uma natureza internacional desde o início da sua atividade. “A NDrive começou logo com grandes projetos nomeadamente um com o Brasil. O que nos permitiu do nada lidar logo com internacionalização. Estamos a falar de hardware mais sotfware, fazíamos o packaging, criávamos o produto final e mais tarde exportávamos para o Brasil. Esta foi a primeira experiência de internacionalização da NDrive”, explicou João Leite, COO da NDrive. Pedro Nunes, Marketing e Content Director da AppGeneration, referiu também que a empresa sentiu a necessidade de se internacionalizar logo desde o início, motivada por um mercado português demasiado diminuto, sem capacidade para abarcar a ambição de uma empresa que se foca no mercado digital. “De facto, seria impensável pensar só no mercado português, a não ser que fosse numa relação B2B, de produção de apps para terceiros. Mesmo assim, nessa altura ainda era demasiado escasso o mercado português”, acrescentou Pedro Nunes. Hugo Silva, Designer na empresa DAM, referiu também que, devido à especificidade e valor elevado das peças que a sua marca cria, caso decidissem reduzir-se ao nosso mercado português, não teriam público suficiente para sobreviver. Também Ana Cravo, CEO da Minty Square, afirmou que Portugal é muito pequeno em termos de escala e que como a empresa tinha como objetivos levar a marca portuguesa mais longe,

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decidiram optar pela internacionalização desde cedo e frequentar feiras internacionais para dar a conhecer os designers portugueses. Por fim, também David Lees, COO da Bottlebooks, contou que a empresa é internacional desde o início, maioritariamente devido à anterior experiência de trabalho internacional do CEO da empresa, o que levou a que, aquando da criação da Bottlebooks, esta fosse constituída por uma equipa com diferentes nacionalidades, base num país estrangeiro e negócios com outros países no exterior. Outra característica deste tipo de empresas vista na revisão de literatura foi o facto de estas trabalharem de forma a poderem servir mercados de nicho que outras empresas já grandes se mostram relutantes em entrar e servir. Esta hiperlocalização foi, também, verificada na AppGeneration: “Eu penso que o facto de partirmos de um país mais pequeno nos leva a ter um esforço superior ao que alguns concorrentes, sobretudo americanos, por localizar e fazer um trabalho bem feito em pequenos países, que para um país grande como os Estados Unidos eles não contam, por exemplo a Noruega, é uma coisa muito pequena mas para nós é um país quase do nosso tamanho e muito importante e portanto empenhamo-nos em fazer um trabalho adicional de localização que muitas vezes estas empresas grandes não fazem. Portanto, se eu quisesse apontar um elemento distintivo seria se calhar a velocidade reação e sobretudo esta visão de “hiperlocalização”, vamos chamar-lhe assim”, referiu Eduardo Carqueja.

Relativamente às motivações que deram origem ao surgimento deste tipo de empresa, o aumento da importância de nichos de mercado é umas das primeiras a ser mencionadas e mais uma vez observada em diversas empresas, como é o caso da AppGeneration: “...começámos a produzir diversas apps e jogos desde o início e depois fomos procurando qual seria o melhor produto para potenciar o crescimento. Começou pelos jogos, e chegámos à conclusão que aí o mercado já estava bem tomado, há

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muitas empresas a desenvolver jogos. Começámos então a produzir outro género de aplicações, nomeadamente notícias e de media, e chegámos ao MyTuner Radio, que é a nossa principal app e que representa cerca de 70%/80% do nosso volume de faturação e que de facto é um mercado de nicho”, contou Eduardo Carqueja, CEO da AppGeneration. Foi também referido por Ana Cravo, que os seus consumidores costumam optar por peças mais extravagantes, com um design distinto (característico de um nicho de mercado), de forma a poderem destacar-se do resto da sociedade. O conhecimento e tecnologia cada vez mais acessíveis é outra tendência que levou ao surgimento das NFI’s e foi precisamente devido ao aparecimento e popularização dos smartphones e das respetivas aplicações que empresas como a AppGeneration e a NDrive decidiram ser criadas. Este acontecimento está diretamente ligado com a melhoria das tecnologias de comunicação, que ajuda as empresas a ter uma mais fácil divulgação e visibilidade: “Outra coisa que os smartphones nos permitiram é que no espaço de 2 dias estamos à venda em 100 mercados. Portanto, há aqui uma mudança da indústria muito importante que se deu mais ou menos por volta de 2010-2011 e que pelo facto de sermos uma equipa pequena e dinâmica nos permitiu divergir rapidamente e estar presente em vários mercados”, explicou Luís Soeiro, Marketing Manager da NDrive. Como visto anteriormente, é habitual que um mercado nacional demasiado pequeno leve a que as empresas se internacionalizem devido à impossibilidade de gerar lucro suficiente no seu próprio país, fenómeno presente em todas as empresas entrevistadas. Por outro lado, a natureza do negócio em questão faz com que uma empresa possa ser automaticamente mais propícia à internacionalização, não fazndo sentido cingir-se ao seu próprio país, mesmo que tal mercado seja suficiente: “[Quando soube que deveria internacionalizar?] Pela natureza do negócio. Quando queremos fazer uma App e o mercado é pela sua natureza um

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mercado mundial, quase nunca nos passou pela cabeça operar no mercado nacional. Sempre foi o mercado mundial”, respondeu Eduardo Carqueja. A revisão de literatura realizada explica que a criação de redes globais (Knight & Cavusgil, 1996) , isto é, as parcerias com negócios internacionais, veio facilitar bastante o comércio internacional e tal foi observado nas empresas entrevistadas. Com efeito, a NDrive teve a sua primeira experiência de internacionalização através de projetos com o Brasil, o que abriu portas para uma série de parcerias e negócios. “Em 2010 eu fiquei responsável pela formação dos retalhistas na América do Sul portanto no Brasil nós eramos o GPS mais vendido nas lojas do Pão de Açúcar, estávamos a formalizar contratos de representação com o Chile e com contratos na Argentina. (...) Tivemos bastantes problemas legais, problemas de desalfandegamento no Brasil, mas foi importante no sentido em que nos deu uma bagagem enorme para o futuro. Ao mesmo tempo, também estávamos a vender para a Europa, nomeadamente para a Bélgica, França e Inglaterra...”, esclareceu João Leite.

Por outro lado, as vantagens inerentes a uma pequena empresa permitem um mais prático funcionamento da empresa e consequentemente facilitam o processo de internacionalização. Quando questionado acerca das características que distinguem a NDrive das restantes empresas, Luis Soeiro não hesitou: “O ponto principal é conseguirmos ter uma equipa pequena mas muito especializada. Somos os melhores do mundo e isto nao é “bragging” de todo, é assumido pelos parceiros externos e como conseguimos isso? Com uma equipa bastante reduzida isso traz outras vantagens: flexibilidade - se o parceiro quiser mudar o software nós numa semana damos resposta, e isso é reconhecido”. Para a DAM, esta qualidade é, também, fulcral para o seu negócio: “Não temos mais que 5 funcionários. A nível comercial aquilo que mais nos distingue é a questão da flexibilidade e essa flexilibilidade é-nos dada muito

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porque nós tratamos da parte de desenvolvimento e da parte de comercialização. (...) É esta grande flexibilidade que o mercado hoje procura, tanto em termos de quantidade como em termos de personalização. Isto é uma coisa que o nosso cliente procura muito que é a capacidade de adaptação ao projeto...”, referiu Hugo Silva. De facto, de entre as características associadas a uma pequena empresa, a flexibilidade foi a mais mencionada pela maior parte das empresas, parecendo ser fundamental numa internacionalização de sucesso.

Finalmente, a última categoria inicial proveniente da revisão de literatura, a “Teoria da Cauda Longa”, demonstrou bastantes ocorrências nas sub-categorias de “maior relevância de produtos únicos e personalizados” e “produtos apenas atrativos para um pequeno grupo de pessoas”. De facto, ao longo da entrevista com Ana Cravo, a mesma reforçou várias vezes a importância da singularidade do seu negócio: “Há peças muito extravagantes também e no fundo as pessoas procuram um design diferente, distinto”. Hugo Sousa, da empresa DAM também referiu: “Isto é uma coisa que o nosso cliente procura muito, que é a capacidade de adaptação ao projeto, (...) conta muito a personalização (a corda tem de ter uma determinada cor, a mesa uma determinada cor, ...), esse tipo de pequenas diferenças fazem a diferença no consumidor”. Hugo Sousa acrescentou ainda que o facto dos seus produtos serem portugueses é aquilo que mais os distingue dos restantes, pelo facto de conseguirem incorporar toda a cultura e tradições portuguesas nos seus designs: “Por isso nós quando desenhamos os nossos produtos desenhamos à imagem daquilo que é o nosso país, daquilo que são as nossas histórias, tradições e materiais. Por isso aquilo que é de diferente é a “portugalidade” dos nossos produtos”. Também na empresa NDrive, a personalização está presente: “A sensação de customização, de estar onde as pessoas estão e de mostrar o nosso produto nesses sítios, para mim, é uma característica diferenciadora

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porque quando falamos de concorrência falamos na sua grande maioria de players muito inflexíveis e nós achamos que mesmo tendo o mesmo Target não precisamos de ser assim e conseguimos oferecer coisas que as pessoas gostam (mudar as características da app – navegar com a voz do Trump; o ícone do gps pode ser um barco, um foguetão)”.

Discutidos os resultados das categorias iniciais, é importante referir que as categorias não abordadas nesta secção não possuíam fontes, e consequentemente zero referências, tal como observado em quatro casos da Tabela 3. Por outro lado, as categorias que obtiveram um maior número de ocorrências foram a “internacionalização precoce e proactiva”, “recentes no mercado”, “vantagens inerentes de uma pequena empresa” e “maior relevância de produtos únicos e personalizados”.

Passando para as categorias que emergentes, na categoria “Empresa” foram inseridas 8 sub-categorias, na categoria “Motivações” foi inserida 1, na categoria “Características do Mercado” 5 sub-categorias, e na última categoria “Teoria da Cauda Longa” foi inserida uma sub-categoria.

Em primeiro lugar, é importante notar que duas das pequenas empresas entrevistadas são Spin-Off’s de outras empresas, criadas a partir do aparecimento de uma determinada inovação e/ou da necessidade de desenvolvimento de uma área de negócio em particular. No caso da AppGeneration, esta foi desenvolvida a partir de uma outra empresa. Na altura, a NDrive estava focada em software de navegação e sentiu a necessidade de criar uma outra empresa, a AppGeneration, que se focasse em aplicações que não apenas de navegação. Para além disso, as aplicações eram um fenómeno que estava aos poucos a surgir e a empresa considerou que este novo mercado era uma boa oportunidade, com poucas barreiras à entrada e que facilmente atingiria a escala mundial. A

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segunda empresa entrevistada, a NDrive, foi também um caso de spin-off, neste caso com origem numa outra empresa, a InfoPortugal. Esta empresa, nascida em 2001, propunha-se a criar informação georeferenciada do país, numa altura em que não havia Google Maps, onde o acesso à informação georeferenciada não era propriamente um lugar-comum e portanto o objetivo era usar tudo o que fosse possível em termos de tecnologias emergentes para levar essa informação às pessoas. Em 2007 nasceu, então, a NDrive, também na altura do advento dos smartphones e das aplicações para telemóveis, com a visão clara de fazer sistemas de navegação para smartphones, tablets e carros e também algum hardware (neste caso, GPS’s).

Outro elemento comum a três empresas é a presença de uma equipa internacional. Por exemplo, a empresa Bottlebooks tornou-se internacional desde o início porque o CEO Jonathan, de nacionalidade americana, tinha trabalhado por todo o mundo e criado relações com diversos futuros colaboradores, como é o caso de Matheus, o CTO da empresa, de nacionalidade eslovaca e David Lees, COO da empresa, canadiano. No mesmo sentido, João Leite, COO da NDrive, refere que como trabalham numa área muito específica, por vezes torna-se difícil formar talento em Portugal, levando a que a empresa procure atrair o máximo de trabalhadores de fora do país -“Temos uma visão internacional e colegas de todo o mundo (o líder da equipa mobile é espanhol, temos cinco brasileiros, um ucraniano,...). Procuramos também trazer essa dinâmica interna à empresa, não queremos ser uma empresa fechada e centrada, até porque o negócio com Portugal é muito pequeno, o nosso negócio está todo lá fora”.

Quando questionada acerca do que distinguia a AppGeneration das restantes empresas no mercado com um negócio semelhante, Eduardo Carqueja, CEO da empresa, respondeu que, pelo facto de

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ter uma vertente, quer de marketing, quer de desenvolvimento, muito próprias, tem a capacidade de saber o que é que o mercado necessita, não se focando apenas em desenvolver apps “porque sim”. “Muitas das vezes as outras empresas não têm essa vertente comercial, ou mesmo de marketing, bem vincada nesta área”. “Portanto, a AppGeneration distingue-se destas empresas exatamente por causa disso, tem as duas vertentes [comercial e marketing] bem vincadas”. Daqui surgiu a sub-categoria “Empresa Polivalente”, isto é, da capacidade da empresa se auto-desenvolver em áreas que, apesar de não serem centrais para a criação do produto core do negócio, acabam por complementá-lo e diferenciá-lo de alguma maneira.

A criatividade para inventar novos modelos de negócios é um fator também presente em muitas das empresas entrevistadas, sendo que no caso da Bottlebooks a ideia para a empresa surgiu quando o CEO se dirigiu a uma loja de vinhos e percebeu que o dono tinha imensas dificuldades em fornecer informações adequadas sobre vários tipos de vinho, daí a ideia de criar um sistema de troca de dados dedicado a esta área. “Isto permite às empresas ligadas à indústria do vinho (em particular associações, importadores e organizadores de eventos) economizarem tempo e aborrecimentos. Por outro lado, permitimos aos produtores dar uma resposta cada vez maior aos mais de 200 pedidos de informação por ano através da Bottlebooks”, explica o COO da empresa numa entrevista feita pela ScaleUp Porto. A Minty Square foi o resultado de uma ideia que surgiu a Ana Cravo, criadora da marca, quando ela e o co-fundador João Figueiredo se encontravam num desfile de moda. “Em 2014/2015 éramos presença assídua nos eventos de moda (Moda Lisboa e Portugal Fashion) e percebemos que após a dimensão que o evento proporciona há de facto um vazio. (...) os criadores têm de arranjar estratégias pessoais de divulgar as coleções e vender os seus trabalhos e no fundo nós surgimos como uma montra online que

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pega nesses desfiles e são a continuidade que esses eventos desenvolvem e expõem o trabalho desses criadores online”, explica Ana Cravo. Também a NDrive se sentiu na obrigação de inovar quando em 2011, 4 anos após o seu nascimento, percebeu que aquilo que inicialmente se tratava de uma novidade, os GPS’s, eram agora uma commodity, na altura disponível em qualquer carro e telemóvel. “Portanto tínhamos que inventar novos modelos de negócio para continuar no mercado ativamente e na altura fizemos uma coisa que foi inventar um modelo novo de negócio. Fizemos parcerias com várias páginas amarelas do mundo na perspetiva de realizar aquilo que era a transição digital das páginas amarelas. Ou seja, a premissa era que íamos levar negócio à porta do comerciante e com base nisso estabelecíamos aquilo que era um ranking em termos de anunciantes que pagavam e anunciantes que não pagavam. Portanto, construímos um modelo de advertising à volta de um produto gratuito mas com toda a máquina de propaganda das páginas amarelas de França, de Itália, da Escandinávia por trás.”, explica João Leite.

Ainda relativo à NDrive, a empresa considera a sua capacidade para antecipar mudanças aquilo que maioritariamente a distingue das restantes empresas com uma área de negócio semelhante: “a capacidade da empresa se adaptar e antecipar aquilo que são mudanças claras no mercado de uma forma proactiva, por exemplo, quando a empresa abandonou o hardware porque antevíamos que o hardware e toda a logística envolvida com o hardware ia afundar a empresa. Portanto, começamos só a fazer projetos à medida.”, esclarece João Leite, acrescentando “Não procuramos ter 20 projetos nem apenas 1, temos uma gestão bastante balanceada daquilo que são os nossos projetos e aquilo que é a nossa capacidade”, pelo que a dispersão consciente no número de projetos é também uma qualidade desta empresa. Assim, João Leite explicou que neste momento a NDrive não procura dedicar-se a várias coisas, “faz uma coisa e essa coisa tem vários

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sabores”. Ou seja, foca-se na criação de um core de mapas de navegação, uma espécie de Google Maps sem interface, e por cima disso constrói a interface que pretende. Portanto, a NDrive foca-se apenas num produto base, que depois personaliza de acordo com o pedido de cada cliente. É importante relembrar que estas são caraterísticas normalmente associadas a empresas mais pequenas e flexíveis, capazes de dar a atenção que empresas maiores não conseguem, daí a preferência por parte de alguns clientes.

Por fim, a colocação ao nível do utilizador é, também, uma prática levada a cabo por muitas empresas, que possibilita mais facilmente entender as necessidades do consumidor. Foi através deste processo que João Figueiredo, co-fundador da Minty Square, se apercebeu da necessidade de aplicarem o modelo de negócios da empresa: “Perguntei onde é que as pessoas poderiam adquirir as peças daqueles designers e a Ana explicou-me que, ou os criadores têm um site, ou as pessoas têm de se dirigir aos seus ateliers”, recorda, “Quisemos aproximar o público da rede de desfiles”. Questões como os convites ou a rede de contactos, fizeram com que os co-fundadores quisessem aproximar o público da rede de desfiles, fazendo os streamings dos desfiles e permitindo às pessoas adquirirem comodamente as peças dos desfiles, se assim o entenderem ou apenas estarem a par das coleções. “Os clientes cada vez querem acesso mais instantâneo ao conteúdo e é cada vez mais rápido pegar no telemóvel e no computador e comprar, do que pegar no carro, ir a uma loja, experimentar. As pessoas cada vez mais gostam desse conforto. Portanto, conseguimos atingir mais público, o público por sua vez também consegue procurar mais – por exemplo, através da comparação de valores – algo que dá uma vantagem também ao online”, acrescentou Ana Cravo. Para Luís Soeiro, Marketing Manager da NDrive, esta é, também, uma das características que diferencia a empresa: “Há uma componente que eu acho que é importante: que nos coloquemos ao nível do utilizador.

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Uma das coisas que eu faço questão na minha equipa é que todas as reclamações, todas as reviews, sejam respondidas. Não deixamos ninguém sem resposta e este “colocarmo-nos ao nível do utilizador” dá alguma confiança”. Para além disso, a NDrive destaca-se pela simplicidade de uso, o software é muito simples de utilizar, os menus são bastante claros, intuitivos e com um design apelativo para que os utilizadores menos experientes não sintam nenhuma dificuldade.

No que toca à sub-categoria emergente para as “Motivações” que levam uma empresa a se internacionalizar, o “Surgimento de uma Nova Tecnologia”, é algo que leva muitas empresas a arriscar redirecionarem-se para esse novo mercado por explorar, ainda sem concorrência, e com potencial lucro em vários países. Foi o caso da AppGeneration, que decidiu focar-se na criação de Apps quando se viu perante o surgimento dos iPhones e das respetivas lojas virtuais de aplicações para o telemóvel. Também na mesma altura do aparecimento deste novo mercado a NDrive teve a ideia de apostar na navegação: “Estamos a falar no advento dos smartphones, ainda em 2001 quase não se falava nisso mas já era algo que havia perspetiva de ser lançado nos anos seguintes, também se falava em 3G, tecnologia 3G, portanto a acessibilidade em termos de dados, etc. e portanto começamos com uma missão de recolher todas as estradas do país, com todos os seus atributos, todos os pontos de interesse, todos os restaurantes, todas as praias, e fizemos o set up de várias equipas de campo com veículos, com GPS, com tecnologia (...). Em 2004 apareceram os primeiros smartphones e nós começamos a concretizar a nossa visão, começamos a desenvolver um software de guias turísticas, o primeiro chamava-se City Help e corria em devices nokia com ecrãs a cor e foi assim que nasceu o que é hoje o negócio da NDrive”, contou João Leite.

No que concerne à terceira categoria “Características do Mercado” e as respetivas cinco sub-categorias emergentes, as

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primeiras duas adicionadas tratam-se das “B2B” e “B2C”, sendo que o mercado das empresas entrevistadas era usualmente definido ou como “Business to Business” ou como “Business to Consumer”. Efetivamente, estas categorias não são novas em termos concetuais, surgindo aqui pelo diferente impacto que podem ter no processo de internacionalização. Por exemplo, a NDrive sempre foi uma empresa que, apesar de ter criado alguns produtos com destino ao consumidor final (B2C), sempre foi bastante mais direcionada para o mercado B2B, preferindo vender e licenciar o seu software a parceiros internacionais, realizando os seus projetos consoante o pedido do cliente em questão de forma ao cliente revender. Por outro lado, a AppGeneration sempre se focou no mercado B2C: “Nós atuamos num “sub-sub-sub” sector, dentro do IT num sub-setor de desenvolvimento de aplicações, numa lógica B2C, numa lógica de enviá-las para o mercado, para os consumidores, a nível mundial”, explicou Eduardo Carqueja.

A terceira sub-categoria emergente designada de “Consumidores Techy” refere-se à característica que a maior parte dos compradores das empresas apresentam, na medida em que não são pessoas tecnologicamente excluídas. Os consumidores em questão utilizam o telemóvel/ tablet para atividades recorrentes no seu dia-a-dia (como é o caso das Apps oferecidas pela AppGeneration), gostam de experimentar novos softwares (no caso dos GPS’s criados pela NDrive), realizam compras de vestuário e acessórios online (através da plataforma da Minty Square), entre outros.

Para além disso, os consumidores das empresas entrevistadas são maioritariamente consumidores com maior poder de compra, isto porque, segundo as informações provenientes da AppGeneration e da NDrive, os mesmos realizam compras ao utilizarem as Apps (“In-App purchases”), algo raro de acontecer no

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público geral, que habitualmente procura aplicações gratuitas e sem possíveis despesas tardias adicionais. Também o facto de realizarem compras através do website da Minty Square demonstra um certo poder de compra e um status social mais elevado no sentido em que esta plataforma apenas oferece produtos premium, de valor superior. “[Os consumidores] Preferem ter um produto de uma marca que não é conhecida do que mais uma mala “mainstream”. Antigamente penso que era impossível, completamente improvável, verndermos malas de 1000€ que ninguém conhece de lado nenhum, porque com 1000€ as pessoas comprariam status. E hoje nós conseguimos vender várias peças dessas e a minty já vendeu e continua a vender”, contou João Figueiredo. Ou seja, são compradores que procuram um item que os diferencie das restantes pessoas de alguma maneira. Este tipo de consumidores é comummente designado como “Early adopters”, sendo caracterizados por adotarem precocemente uma certa inovação perante o resto da população (Riverola, Carla & Dedehayir, Ozgur & Miralles, Francesc., 2016). “Os indivíduos pertencentes a estes grupos (...) gostam de estar a par da última novidade do mercado e são insensíveis ao preço, o que os motiva a adotar um novo produto ou serviço apesar de desconhecerem as consequências que disso provêm” (Riverola et al, 2016, p. 3).

Outra qualidade presente nos consumidores da Minty Square é a consciência e presença de valores éticos e sociais. “É uma cápsula de marcas que não são conhecidas no entanto têm valores éticos e sociais, preocupam-se muito com a sustentabilidade, com os ciclos de vida do produto, têm um design muito forte, no entanto não são marcas conhecidas, e essa é a cápsula intermédia onde nós nos posicionamos.”, explica Ana Cravo. Posicionados entre o luxo e o mainstream, a Minty Square promove a educação do consumidor para uma moda consciente. “Há cada vez mais pessoas com preocupações de sustentabilidade que procuram o nosso produto e a nossa plataforma por esse tipo de consciência, e essa é a nossa

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distinção. Portanto, estamos muito orientados para pessoas que gostam de moda, querem ter uma identidade, que têm mais preocupações com a manufatura, responsabilidade social...”. Do conjunto destas categorias resulta que quando se dirigem ao consumidor final este deve ter características distintivas, não sendo, de forma alguma, o consumidor médio.

Por fim, a ultima sub-categoria emergente da categoria “Teoria da Cauda Longa” é uma variação de uma sub-categoria já existente no Esquema Inicial que explicava que, quando somados, os produtos de nicho da cauda longa são responsáveis por uma grande fração do consumo total. Contudo, esta nova sub-categoria, “Cauda Geográfica”, é relativa não à diversidade de produtos, mas sim à diversidade de mercados. Ou seja, quando somados, os vários mercados são responsáveis por uma grande fração do consumo total. Tal sub-categoria surgiu através de observação direta do comportamento da aplicação de maior sucesso em contexto de estágio na AppGeneration. O myTuner Radio, aplicação em questão, apresenta valores baixos em vários países, mas a soma de todos estes pequenos ganhos apresenta-se como um lucro significativo para a empresa. Também na DAM se observa este fenómeno: “há uma distribuição geográfica muito grande dos nossos produtos. Se me perguntares se a faturação é muito grande, não. Ao somar tudo é que tem significado”, explica Hugo Silva, designer na DAM.

4.4. Conclusões

Uma vez apresentadas e esclarecidas as sub-categorias emergentes, resta perceber se e como é que cada uma influencia o processo de internacionalização das empresas em questão e a sua devida importância. O facto de as empresas serem um spin-off de uma outra empresa parece, em parte, ajudá-las a estarem já mais

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bem preparadas para o mercado de trabalho, trazendo consigo conhecimento anterior que pode ajudá-las a internacionalizar-se com mais sucesso, especialmente no caso de a empresa inicial se ter internacionalizado também. Ao mesmo tempo, a presença de uma equipa internacional promove o caminho para a internacionalização, visto que a própria equipa tem tendência a ter uma mente mais aberta e empreendedora proveniente das diferentes nacionalidades que compõem a equipa. De facto, Reuber e Fischer (1997) defendem que equipas de gestão com experiência internacional têm uma maior propensão para desenvolver parcerias estratégicas no estrangeiro e atrasar menos as vendas externas após o nascimento da empresa, o que por sua vez está associado a um maior grau de internacionalização.

O facto da empresa aperfeiçoar outras áreas para além daquela que lhe permite desenvolver o objeto central de negócio, pode ajudar a que a mesma consiga obter mais visibilidade, prática e experiência (por exemplo, através da área de marketing, e da área comercial). Ou seja, uma empresa polivalente pode conseguir internacionalizar-se mais facilmente com sucesso.

Naturalmente, as empresas que têm a capacidade para criar novos modelos de negócio acabam por ter uma vantagem competitiva face a outras empresas, visto que possuem um produto/serviço único, impossível de adquirir em qualquer outro local, o que leva a que os consumidores sejam obrigados a comprar através daquela empresa, mesmo que a mesma não se encontre no seu país. Assim, a criatividade para começar algo novo e atrativo para outros países acaba por levar a que se dê mais facilmente a internacionalização.

As sub-categorias “capacidade para antecipar mudanças” e “dispersão consciente no número de projetos” parecem não influenciar diretamente a internacionalização no sentido em que são

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apenas precauções levadas a cabo pela empresa de forma a não ser apanhada de surpresa por possíveis alterações no mercado e a garantir que o trabalho a que se propõe é exequível para ela. O foco num único produto base, que é mais tarde personalizável parece não ter, também, uma correlação direta com a internacionalização, visto que é uma opção da empresa focar-se num só produto e não na diversidade de items. Isto é, para uma certa empresa pode fazer mais sentido não alargar o leque de produtos que oferece enquanto para outra a variedade pode apresentar-se como uma vantagem.

A colocação ao nível do utilizador é algo que, apesar de possibilitar um melhor entendimento das necessidades do consumidor, o que mais tarde pode levar a um aperfeiçoamento e adaptação do produto a estas mesmas necessidades, ou até mesmo à conceção de um novo e revolucionário modelo de negócio, é apenas um cuidado que não garante que o mesmo aconteça. Por isso, não parece influenciar diretamente a internacionalização.

Relativamente ao aparecimento de uma nova tecnologia, parece não estar diretamente relacionado com a garantia de internacionalização por parte da empresa. Este acontecimento serve apenas para, possivelmente, surgirem novas ideias de produtos e serviços para a empresa apostar e se aventurar como negócio. A captação de investimento, foi, também, um fator mencionado por várias empresas como sendo a peça final que lhes faltava de forma a poderem internacionalizar-se. “Após captarmos investimento foi quando fez verdadeiramente sentido [internacionalizar]. Ou melhor, sempre fez sentido na verdade só que numa fase inicial não tínhamos força suficiente para conseguir internacionalizar”, explicou João Leite. Contudo, esta captação de investimento não foi incluída em nenhuma categoria pois não parecia enquadrar-se corretamente em nenhuma. Assim, pode-se antes considerar o financiamento como

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algo necessário à internacionalização, e a falta do mesmo como um obstáculo, e não se ver a captação de investimento como uma motivação.

Relativamente ao facto da empresa se caracterizar como B2B ou B2C em nada parece influenciar a internacionalização, servindo estas terminações apenas para qualificar a atividade da empresa. Ou seja, não é por uma empresa se dedicar ao negócio de produtos para revenda por parte de outras empresas ou para venda direta ao consumidor final que a mesma parece apresentar maior probabilidade de internacionalização. Ainda assim, é possível que se a empresa decida enveredar por um negócio B2B em vez de um B2C, tal possa influenciar o processo de internacionalização em si, contudo os resultados deste estudo não foram suficientes para afimar algo relativamente a este assunto.

Contrariamente, é interessante notar que as características observadas nos compradores atuais em tudo influenciam a internacionalização. Começando pelos consumidores “techy”, estes são pessoas informadas, que gostam de gadgets e se encontram a par das novas tecnologias, dispostos a comprar a última novidade, mesmo que tal implique consumirem algo proveniente de outro país. Para além disso, são também consumidores com maior poder de compra, não importando que um certo produto tenha um valor mais elevado, desde que seja exatamente aquilo que procuram, ou até mesmo tratando-se de uma preferência precisamente por ser um produto mais dispendioso e não estar acessível a todos. Para além deste desejo pela diferenciação, os consumidores dão cada vez mais importância a valores éticos e sociais quando realizam as suas compras, preferindo consumir um produto de origem estrangeira, do qual sabem a origem e e maneira como foi fabricado, do que um produto nacional que não respeite certas normais sociais e ambientais.

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Finalmente, a última sub-categoria emergente que explica que quando somados, os vários mercados são responsáveis por uma grande fração do consumo total é uma espécie de “exigência” deste tipo de internacionalização. Isto é, como as empresas em questão se dirigem a nichos muito pequenos é necessária a existência de uma acumulação para um maior número de países para conseguir um volume significativo. Ou seja, a empresa não seleciona mercados, vende, sim, para determinado nicho, independentemente de onde ele se encontra.

Relativamente a estas sub-categorias emergentes, as que obtiveram um maior número de referências foram a “capacidade para desenvolver novos modelos de negócio”, a “colocação ao nível do utilizador” e o “surgimento de uma nova tecnologia”.

Conclui-se, assim, que algumas sub-categorias emergentes parecem influenciar mais a internacionalização do que outras, e que dentro destas algumas têm uma importância superior a outras.

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5. Conclusão

Este trabalho teve como principal objetivo perceber como é que pequenas e médias empresas têm a capacidade de se internacionalizar através de nichos de mercado. A questão de estudo surgiu no seguimento de um estágio curricular numa empresa digital que desde cedo se internacionalizou através de um nicho (uma aplicação de rádio para dispositivos móveis).

Inicialmente foi realizada uma revisão de literatura de forma a perceber o ponto de vista de vários autores e com isso criar categorias e sub-categorias que expliquem o fenómeno de estudo. Daqui surgiram 4 categorias e 16 sub-categorias, que por sua vez foram agrupadas de modo a criar um esquema inicial que identifica as características mais comuns deste tipo de empresas (as chamadas Novas Formas de Internacionalização), as motivações que levam ao seu nascimento e consequente internacionalização precoce, as características dos mercados de nicho e a teoria da Cauda Longa, conceito base dos nichos de mercado. Depois, aliou-se o conhecimento sobre a AppGeneration adquirido no estágio, aos dados obtidos em entrevistas presenciais e recolhas de informação realizadas a outras empresas que se enquadravam no perfil de NFI’s. Foram, assim, entrevistadas e analisadas 5 empresas, cujo tratamento de dados permitiu criar 15 novas sub-categorias. Às categorias e sub-categorias iniciais foram adicionadas estas sub-categorias emergentes criando um esquema final mais completo.

Este estudo permitiu concluir que existem muitos fatores que contribuem para o sucesso das NFI’s que não estavam contemplados na revisão de literatura realizada e têm uma enorme importância do ponto de vista das empresas estudadas. Nas características de cada empresa, a capacidade para desenvolver novos modelos de negócios

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e a colocação ao nível do utilizador são atributos mencionados em mais do que um caso como fulcrais para o seu êxito e diferenciação, enquanto nas motivações o surgimento de uma nova tecnologia apresenta-se como um acontecimento que habitualmente despoleta a criação do negócio e a sua respetiva internacionalização. Por outro lado, este trabalho possibilitou a percepção de um novo conceito que é a “Cauda Geográfica”. Acresce ao estudado na revisão de literatura acerca da Cauda Longa, que defende que quando somados os vários tipos de produtos se torna possível obter o lucro, as NFI’s estudadas obtinham receita, não através da venda de variados produtos de nicho, mas sim através da soma das vendas do mesmo produto em vários mercados internacionais.

Este trabalho poderá servir como um suporte para outras pequenas empresas que se queiram internacionalizar através de nichos de mercado, assim poderão compreender as características em que devem apostar de forma a mais facilmente alcançarem o sucesso.

Ao longo deste estudo, foram sentidas algumas limitações, sendo que uma delas foi o número reduzido de empresas a que se teve acesso que estivessem disponíveis para serem entrevistadas. Assim, apesar de se ter chegado à saturação implícita na metodologia utilizada, estes resultados aplicam-se a estas empresas. Ou seja, este estudo é apenas exploratório e serve como uma forma de acrescentar mais opções em termos teóricos à forma como PME se podem internacionalizar. Também o facto de as empresas serem todas originárias de um pequeno país, caraterizado por ser uma pequena economia aberta limita a possível generalização dos resultados. Assim sendo, parece-nos que este tipo de internacionalização é especialmente interessante neste casos, de pequenas economias, em que desde o princípio o potencial

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crescimento das empresas em termos nacionais é limitado. Seria interessante analisar a sua aplicabilidade em contexto diferente.

Este trabalho também não versa sobre o sucesso/insucesso desta opção, nem das suas vantagens ou desvantagens. Apenas analisa a internacionalização através de nichos de mercado globais como um caminho possível. Finalmente, também teria sido interessante perceber se um negócio B2B ou B2C influencia, ou não, o processo de internacionalização em si, algo que não é lícito concluir com a informação obtida.

Assim, apresentam-se as seguintes sugestões para investigação futura:

A realização do estudo, com metodologia semelhante, envolvendo um maior número de empresas. Isto poderá vir reforçar as categorias emergentes incluídas neste estudo, como o conceito de “Cauda Geográfica” e poderá levar ao surgimento de novas categorias emergentes;

A realização do estudo, com metodologia semelhante, envolvendo empresas que se internacionalizaram, provenientes de maiores economias, onde o crescimento nacional não fosse limitado;

O estudo do sucesso/insucesso da internacionalização através de nichos de mercado e as vantagens/desvantagens inerentes;

A utilização de um diferente guião de entrevista que vá ao encontro da dualidade B2B vs B2C, de forma a abranger o tema referido: perceber se um negócio B2B ou B2C influencia, ou não, o processo de internacionalização.

O estágio curricular apresentou-se como uma experiência profissional gratificante, não só pela aprendizagem prática que proporcionou, como, também, das perspetivas teóricas e teórico-práticas. Note-se que levou ao estudo e reflexão sobre uma questão

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pertinente no momento, não só para esta empresa, mas também para outras PMEs, originárias de pequenas economias abertas, que ofereçam produtos/serviços muito específicos. Desta forma, conseguiu-se reforçar e ampliar os conhecimentos adquiridos neste estágio.

Foi extremamente satisfatório poder ter feito parte de uma equipa como a de Marketing da AppGeneration, e assim ter o primeiro contacto com o mundo empresarial. Penso que a minha presença na empresa contribuiu para uma melhor dinamização e divulgação das aplicações móveis da empresa nos mercados internacionais, nomeadamente através de publicidade móvel e divulgação institucional realizadas. Para além disso, ainda foi possível analisar resultados obtidos destas mesmas medidas de atuação e sugerir futuras melhorias. Acredito que o que aprendi na AppGeneration me vai acompanhar no meu futuro e possibilitar-me boas bases para o sucesso.

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8. Anexos

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Anexo 1 – Parecer do Estágio Curricular

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