DISCIPLINA 1
Mdulo GESTO DA INOVAO
Gesto da Inovao
GESTo dA INoVAoGOVERNO FEDERAL Dilma Rousseff Presidenta da
Repblica do Brasil Aloizio Mercadante Ministro da Cincia e
Tecnologia Ronaldo Mota Secretrio de Inovao CNPq CONSELHO NACIONAL
DE DESENVOLVIMENTO CIENTFICO E TECNOLGICO Glaucius Oliva Presidente
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA lvaro Toubes Prata Reitor
Carlos Alberto Justo da Silva Vice-Reitor Edison da Rosa Diretor do
Centro Tecnolgico DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E GESTO DO
CONHECIMENTO Gregrio Jean Varvakis Rados Chefe de Departamento
Gertrudes Dandolini Sub-chefe de Departamento CERTI FUNDAO CENTROS
DE REFERNCIA EM TECNOLOGIAS INOVADORAS Carlos Alberto Schineider
Superintendente Geral LABORATRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Fernando Jos
Spanhol Gerente Executivo Alexandre Peres de Pinho Gerente Tcnico
Greicy K. S. Lenzi Gerente de Processos Execuo Associao Cultural
Cabea ao Vento Produo de Videoaulas Silvio Smaniotto - Comunicao
Audiovisual Produo de Teleconferncia Arrebol Solues EaD Design
Instrucional Mais Acesso Ambiente Virtual de Aprendizagem Jogos
Educativos Coordenador do Projeto Neri dos Santos Modelo
Educacional Fernando Jos Spanhol Alexandre Peres de Pinho Greicy K.
S. Lenzi Coordenao Geral de Contedo Neri dos Santos Produo do
Contedo Especfico Neri dos Santos Gregrio Jean Varvakis Rados
Fernando Antonio Forcellini Andr Luiz Meira de Oliveira Simone
Monte-Mr Mussolin Gustavo Daniel Donatelli Paulo Cesar Leite
Esteves Carlos Alberto Schneider Equipe Tcnica Greicy K. S. Lenzi
Gesto de Processos - Laboratrio de Educao a Distncia Carolina
Borges de Andrade Gesto de Processos - Associao Cultural Cabea ao
Vento Fernando Jos Spanhol Coordenao Pedaggica Margarete Lazzaris
Kleis Designer Instrucional Slvio Lovato Projeto Grfico Guto Sisson
Direo Audiovisual Alexandre Peres de Pinho Direo de Produo
Audiovisual Ricardo Sagaz Produo Audiovisual Roberto Santana
Assistente de Produo Audiovisual Andr Ricardo Righetto
Administrador de Sistemas Fernanda Pires Teixeira Desenvolvimento
do Ambiente Virtual de Aprendizagem Sergio Genilson Pfleger Eduardo
Martins Polmann Cristiana Pinho Tavares de Abreu Superviso do
Ambiente Virtual de Aprendizagem Patrcia Battisti Superviso de
Tutoria Andr Fontana Goulart Designer Grfico Complementar Patrcia
Herkenhoff Superviso de Edio Audiovisual Milena Abreu Chiaranda
Renan de Paula Binda Edio Audiovisual Oni Freire Edio de Som
Guilherme Lopes Souza Vinhetas Andy Paes Ilustrao Sandra Helena
Spricigo Reviso Ortogrfica Greicy K.S. Lenzi Reviso do Material
Didtico
SuMrIoPALAVRAS DO PROFESSOR UNIDADE 1 | INOVAO E GESTO DA MUDANA
UNIDADE 2 | O PROCESSO DE INTELIGNCIA TECNOLGICA UNIDADE 3 |
ESTRATGIA DA INOVAO UNIDADE 4 | GESTO INTEGRADA DA INOVAO UNIDADE 5
| METODOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTO DA INOVAO CONSIDERAES FINAIS
SOBRE OS PROFESSORES REFERNCIAS 04 06 30 46 66
84 124 125 126
Realizao:
Execuo:
Colaborao:
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
PAlAVrAS do ProFESSorNa disciplina Introduo Gesto da Inovao
vimos conceitos bsicos sobre inovao. Agora, vamos nos aprofundar no
assunto para que voc possa iniciar a estruturao do processo de
inovao em sua empresa. A disciplina dividida em cinco unidades,
conforme o quadro A.Unidade de contedo renciamento de mudana
inteligncia tecnolgica inovao da da inovao Descrio resumida do
contedo o e gesto da inovao em uma PME. tecnolgica e o ciclo da
inovao tecnolgica. empresa. Definio da estratgia de inovao. cessos;
gesto por processos; e indicadores de desempenho. UNIDADE 5:
Metodologias Metodologias para gesto da inovao. Ferrae ferramentas
de gesto da mentas para gesto da inovao. inovaoQuadro A: Organizao
do contedo da disciplina Gesto da Inovao Fonte: Elaborado pelo
autor (2010)
A unidade 4, por sua vez, trata dos elementos necessrios para
colocar em prtica as estratgicas definidas. E a disciplina finaliza
com um conjunto de ferramentas de suporte ao processo de inovao,
apresentado na unidade 5. Espero que voc aproveite o contedo e
aplique o conhecimento em sua empresa, contribuindo para fortalecer
o processo de inovao. Bons Estudos Professores Gregrio e Paulo
UNIDADE 1: Inovao e ge- Reviso do conceito de inovao, tipos de
inovaUNIDADE 2: O processo de O ciclo da inteligncia tecnolgica, a
perspectiva UNIDADE 3: Estratgia da Desafio estratgico e adaptao
estratgica da UNIDADE 4: Gesto integra- Cadeia de valor nas
organizaes; gesto de pro-
Na unidade 1 revisaremos alguns dos conceitos j discutidos na
disciplina Introduo Gesto da Inovao, aprofundando temas de maior
interesse para uma PME (Pequena ou Mdia Empresa). A unidade 2
contempla o processo de inteligncia tecnolgica, fundamental para o
processo de inovao e ponto de partida para a definio da estratgia
da inovao, que discutida na unidade 3.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
UNIDADE 1 | INoVAo
E GESTo dA MudANA
PArA CoMEAr o ESTudoDurante o mdulo introdutrio, voc acompanhou
acerca da importncia da inovao para as organizaes modernas. Mais do
que um diferencial competitivo, ela pode ser responsvel, at, por
contribuir na permanncia ou no de uma empresa no mercado. Ciente
desse contexto, a partir de agora comeamos a aprofundar os tpicos j
abordados inicialmente na disciplina de Introduo Gesto da Inovao.
Nesta primeira unidade, vamos nos debruar, especificamente, sobre o
que significa, afinal, a inovao, a importncia da gesto de pessoas
em um ambiente inovador e quais so os principais motivos que
impedem o processo de inovao. Alm disso, os temas sero tratados
dentro do escopo de interesse de uma pequena ou mdia empresa.
Preparado? OBJETIVOS Ao final desta unidade, voc estar apto a: l
Definir o que inovao. l Acompanhar a implantao do processo de
inovao. l Conhecer os principais meios de gesto de pessoas em
ambientes inovadores. l Reconhecer as principais barreiras do
processo de inovao.
SEES DE ESTUDO SEO 1: GESTO DE MUDANA SEO 2: CONCEITO DE INOVAO
SEO 3: GESTO DE PESSOAS NO AMBIENTE DE INOVAO SEO 4: BARREIRAS DA
INOVAO
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
SEo 1: GESTo dE MudANAA evoluo tecnolgica, a globalizao e a
mudana no comportamento dos clientes provocaram o aprimoramento da
cincia da administrao. Dentre as reas da administrao originadas
para fazer frente aos novos desafios da era do conhecimento, a
gesto da mudana tem recebido ateno por parte de empresas de
diferentes portes e ramos de atuao. A razo para esta nova realidade
que seja qual for o ramo de atuao de uma empresa, no h como fugir
ao desafio das presses constantes, internas e externas, que criam
um ambiente em que a nica certeza que as mudanas sero constantes. O
conceito de mudana que adotaremos o proposto por Lima e Bressan
(2003, p.25):Mudana organizacional qualquer alterao, planejada ou
no, nos componentes organizacionais - pessoas, trabalho, estrutura
formal, cultura - ou nas relaes entre a organizao e seu ambiente,
que possam ter conseqncias relevantes, de natureza positiva ou
negativa, para eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade
organizacional.
necessrio que se apresente uma resposta condizente. A velocidade
da empresa em responder s mudanas que se apresentam vai ser
determinante no impacto no desempenho. O modelo da figura 1.1 prev
que a empresa responder s mudanas com solues inovadoras para os
produtos, processos, gesto organizacional e marketing. possvel que
a mudana provoque uma queda momentnea dos resultados ou a reduo do
crescimento, notadamente os financeiros. O tempo de resposta da
empresa e a maturidade do processo de gesto da inovao podem
minimizar ou at mesmo eliminar os impactos negativos da
transio.
>> PARA REFLETIR l Que mudanas, nos ltimos dez anos, voc
destacaria no mercado de trabalho? l Em sua opinio, quais as trs
principais mudanas que ocorreram em sua empresa nos ltimos cinco
anos? l Para qual mudana que pode ocorrer em um prazo de dois anos
voc acha que deveria se preparar?Figura 1.1: Resposta s mudanas com
base na inovao Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
A seguir, a figura 1.1 ilustra o processo de mudana
organizacional. Em um determinado ponto a empresa passa por um
momento de transio, devido a um fator interno ou externo. Como
resposta,
Nossa proposta que toda mudana seja vista como oportunidade de
melhoria, motivo pelo qual se espera que, passada a transio, a
empresa esteja em um nvel superior de desempenho e maturidade. O
processo de mudana realimenta a empresa com aprendizado
contnuo.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
Mudana radical: semelhante em impacto com a mudana emergente,
que ocorre de forma planejada. H grande esforo de planejamento,
demanda recursos considerveis e exige comunicao clara da direo da
empresa sobre como ser conduzida e quais os objetivos da mudana.
Exemplos: descontinuar linha de produtos ainda rentvel para
substituio por nova tecnologia; entrada em novo ramo de negcio;
fuso com outra empresa. >> PARA REFLETIR Tente se recordar de
um exemplo de cada tipo de mudana que tenha ocorrido em sua empresa
(planejada, emergente, radical). Com qual delas foi mais fcil
lidar? Qual delas teve mais impacto nos resultados da empresa?
Quanto sua origem, as mudana pode ser incremental, planejada,
emergente ou radical. Cada tipo est detalhado a seguir. Mudana
incremental: pequenos ajustes por motivao interna ou externa. Neste
caso, h tempo para que pessoas e processos se acomodem s alteraes.
Exemplos: atualizao gradual do sistema informatizado de gesto;
implantao em etapas da modernizao do maquinrio. Mudana planejada:
alterao realizada com planejamento prvio, implantada por meio de
projetos. A mudana realizada de forma proativa, antes que se torne
obrigatria, ou por fora de mudanas no direcionamento estratgico.
Exemplos: privatizao, processo de demisso incentivada; implantao de
Sistema de Gesto da Qualidade. Mudana emergente: mudana complexa
provocada por fator para o qual a empresa no possui um plano de
resposta. H maior risco de impacto negativo nos resultados e
desconforto para as pessoas. Exemplos: entrada repentina de uma
multinacional no mercado; crise financeira.
Um aspecto curioso que a inovao causa e efeito da mudana. Uma
mudana no controlada pela empresa faz uso da inovao como estratgia
de resposta. Uma crise financeira, por exemplo, exige solues
inovadoras para garantir a sobrevivncia. Em outros casos, a inovao
a causa para mudana e seus efeitos na organizao que tm que ser
gerenciados. Novos canais de distribuio, at ento no utilizados, ou
a introduo de um modelo de gesto inovador so, respectivamente,
causas para mudana nas estratgias de marketing e na gesto do
processo organizacional.
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GESTo dA INoVAo
O quadro 1.1 apresenta um modelo para gesto da mudana.ETAPA FASE
Concepo da mudana Avaliao da mudana PLANEJAMENTO DA MUDANA
ATIVIDADES Definio de objetivos. Definio de limites e abrangncia.
Previso de prazo do processo de mudana. Simulao de impactos.
Avaliao do ambiente (como a empresa receber a mudana). Riscos.
Projeto de mudana Definio de projeto, conforme metodologia de
gerenciamento de projetos adotada: custo, cronograma, riscos,
estimativas. Comunicao dos objetivos da mudana COMUNICAO DA MUDANA
Divulgao contnua do estado da mudana Seleo dos lderes PREPARAO DOS
LDERES DA MUDANA Feedback e desenvolvimento contnuo Acompanhamento
e conMENSURAO E CONTROLE Medio de resultados Registros APRENDIZADO
Lies aprendidas trole Preparao dos lderes Definio de formas de
comunicao. Comunicao pela direo (essencial). Comunicao de etapas
finalizadas. Divulgao dos objetivos intermedirios conquistados.
Escolha dos lderes do processo de mudana. Seleo de facilitadores
(em todas as reas). Capacitao inicial. Treinamentos preliminares s
etapas crticas. Feedback para a Direo, para os lderes do processo
de mudana e para os facilitadores. Gerenciamento do projeto.
Relatrios para a Direo. Planos de contingncia. Definio e medio dos
indicadores de desempenho associados mudana. Registros e
apontamentos constantes das atividades do processo de mudana.
Avaliao de pontos fortes e oportunidades de melhoria. Gesto do
conhecimento. Quadro 1.1: Modelo de gesto de mudanas Fonte:
Elaborado pelo autor (2010)
1- De acordo com a profundidade e complexidade da mudana, podem
ser suprimidas etapas do modelo apresentado no quadro 1.1. 2- Pense
no modelo como uma proposta de modelo mental e use-o como uma lista
de verificao das etapas e atividades que so importantes para que
uma mudana na empresa ocorra sem maiores sobressaltos.
>> PARA REFLETIR Pense em uma mudana recente que ocorreu
em sua empresa. Quais das fases acima voc consegue identificar,
mesmo que tenha sido realizada informalmente? Agora, pense em uma
mudana que est ocorrendo em sua empresa ou que est prestes a
ocorrer pode ser a prpria introduo da gesto da inovao. Como fazer
para introduzir os passos apresentados no quadro 1.1?
SEo 2: CoNCEITo dE INoVAoVamos agora nos aprofundar em alguns
conceitos j discutidos na disciplina Introduo Gesto da Inovao e
abordar outras questes. Para reforar o entendimento de inovao,
vamos apresent-lo outra vez, de forma diferente: Inovao a
transformao de conhecimento em algo novo, que gere valor para o
mercado ou para a empresa, resultando em lucro ou melhoria de
desempenho. O conceito formal de inovao foi apresentado na
disciplina Introduo Gesto da Inovao. Releia o conceito de inovao da
disciplina Introduo Gesto da Inovao. O quadro 1.2 separa o conceito
em partes para que se tenha melhor entendimento.
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GESTo dA INoVAo
INOVAO IMPLICA EMNovidade
QUE SIGNIFICA
E PODE OCORRE NA FORMA DE
Ser diferente do pa- Criao indita: primeiro computador de mo
(PDA) com escridro praticado an- ta na tela (Newton da Apple,
criado em 1993). teriormente, pelo Aprimoramento: primeiro PDA com
acesso internet via moReformulao: surgimento do smartphone,
considerado substituto do PDA (BlackBerry, da RIM, em 2003). menos
no ambiente dem (Visor, Handspring, em 1999). no qual foi
inserido
Valor
Agregar valor para Incremento na qualidade: inveno do pneu
radial com grande o cliente (experi- aumento na durabilidade (pelo
fabricante Michelin em 1946). ncia positiva) ou Reduo de custo:
reduo de custo da fabricao de automveis para a empresa (re- com a
linha de montagem (Ford em 1914). sultado positivo) Reduo de tempo
(de processamento): disponibilizao da entrega da Declarao de IR via
internet (1997, Receita Federal).Figura 1.2: Os drivers da inovao
Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
Quadro 1.2: Detalhando o que inovao Fonte: Elaborado pelo autor
(2010)
Na parte de cima do modelo so apresentadas as organizaes ou
fontes externas. Consultorias, mesmo que no sejam focadas no
processo de inovao, costumam proporcionar a transferncia de
conhecimento entre consultores e clientes, gerando no mnimo inovaes
incrementais. Instituies de ensino e pesquisa tm na vitalidade e
interesse no aprendizado de seus membros o cerne da inovao. H ainda
diversas instituies de fomento e financiamento pesquisa e
desenvolvimento, que auxiliam as empresas interessadas neste
processo. Na parte de baixo do modelo aparecem os fatores externos,
que podem demandar respostas baseadas na inovao. Restries de
matria-prima so fontes de inovao. A previso de exausto da reserva
de combustveis fsseis foi o indutor de inovaes em fontes
alternativas, nos processos produtivos, e em meios de obter maior
rendimento de motores combusto. Na parte central do modelo so
representados os drivers do processo de inovao alinhados com a
cadeia de valor. Alm das fontes internas da organizao, fornecedores
e clientes podem ser parceiros no processo de inovao. H tambm a
possibilidade de capturar opor-
Inovao no necessariamente significa ineditismo, que est mais
relacionado com inveno. considerada inovao a introduo de nova
tecnologia ainda no praticada em um pas ou ramo de atividade. Vale
reforar que a empresa raramente tem sucesso no processo de inovao
trabalhando isoladamente, olhando para si mesma. As fontes internas
so apenas um dos tipos de drivers* da inovao, conforme ilustrado na
figura 1.2. H uma srie de outros motivadores, facilitadores e
atores nesse processo. A empresa que trabalha de acordo com o
modelo da figura 1.2 adota a chamada inovao aberta.
Motivador, direcionador. Caracterstica interna ou externa da
empresa que facilita a ocorrncia de um fenmeno em estudo. Por
exemplo: a aquisio de empresas com perfil inovador um driver para a
inovao em empresas mais consolidadas.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
tunidades de inovao baseadas na experincia do cliente. Outra
possibilidade, para as organizaes que tm como clientes empresas de
grande porte, integrar programas de capacitao de fornecedores.
Estes tambm so fontes de oportunidades de melhoria, pela troca de
experincias e uso de alternativas tecnolgicas por eles
desenvolvidas. A dependncia da empresa de relaes com outros atores
sugere que a capacidade de se relacionar uma importante habilidade
do profissional da era do conhecimento.
Processos Captao
Objetivo
O que preciso no ambiente de inovao
Incluso de pessoas na em- Rever o perfil de profissional
necessrio para a empresa presa. Contempla recrutamento e Mesclar
capacitaes e formaes. seleo de pessoas Definio da estrutura
organizacional, cargos e funes gerenciais Orientao das pessoas e
avaliao do desempenho Reduzir a quantidade de nveis gerenciais. Dar
autonomia para criar. Criar cargos associados com a gesto de
projetos e gesto da inovao. Prover sistema de avaliao de desempenho
que valorize o potencial criativo. Recompensar ideias e projetos
inovadores. Reconhecer os lderes do processo de inovao. Recompensar
pequenas melhorias para incentivar novas participaes. Estabelecer
plano de carreira com possibilidade de ascenso por grau de
especialidade, evitando que cargos gerenciais sejam nica
alternativa de progresso. Prover treinamentos em criatividade,
gesto de projetos, soluo de problemas, qualidade, design.
Aplicao
>> PARA REFLETIR To importante como identificar
oportunidades de inovao ter foco no que desenvolver. Steve Jobs
(2004) afirma que a gesto da inovao implica em dizer no para 1000
coisas, para garantir que ns no estamos no caminho errado ou
tentando fazer demais. Vindo do criador da Apple e da Pixar, parece
um bom conselho.
Incentivo e reteno
Criao e atualizao de polticas de incentivo, incluindo remunerao,
recompensas, benefcios Desenvolvimento das competncias, habilidades
e atitudes Contemplam treinamento, plano de carreira, comunicao e
alinhamento com valores organizacionais Criao de condies de
trabalho adequadas, incluindo tica, disciplina, higiene, ergonomia,
segurana, cuidado com o meio ambiente, integrao Gesto das informaes
sobre pessoas Inclui administrao de bancos de dados, sistemas e
arquivos fsicos sobre pessoal
Desenvolvimento
SEo 3: GESTo dE PESSoAS No AMBIENTE dE INoVAoVamos agora nos
aprofundar em alguns conceitos fundamentais para os gestores que tm
a misso de difundir a inovao para todas as pessoas na empresa. O
quadro 1.3 apresenta os processos de gesto de pessoas, com a
descrio de cada um deles e os diferencias encontrados nas empresas
focadas na inovao.
Qualidade de vida
Eliminar barreiras fsicas no layout. Criar espaos para exerccio
da criatividade. Inovar no mobilirio com uso de solues ergonmicas e
com design inovador. Manter uma poltica de gesto ambiental, mesmo
em atividades de baixo impacto. Manter atualizadas as competncias e
habilidades dos funcionrios. Manter registro histrico da participao
em projetos de inovao. Disponibilizar informaes aos gestores sobre
estilos de criar e liderar.
Monitoramento
Quadro 1.3: Processos de gesto de pessoas no ambiente de inovao
Fonte: Elaborado pelo autor (2010 )
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
>> PARA REFLETIR Sua empresa est inovando na gesto de
pessoas ou as pessoas ainda so vistas como mo de obra? At que ponto
a direo da empresa se dedica a criar uma ambiente de trabalho
favorvel criatividade e ao crescimento pessoal?
Estilo principal Cauteloso-reflexivo
Estilos complementares Inconformista-transformador
Relacional-divergente
Justificativa Conseguir mais coragem para assumir riscos.
Aprender a se relacionar com outros e a ouvi-los. Auxiliar a
ponderar as ideias encontradas. Conseguir tornar suas ideias mais
prticas. Obter mais objetividade nas ideias. Avaliar com mais
prudncia suas aes. Compreender melhor as emoes. Elaborar aes com
mais prudncia. Conseguir quebrar regras e alterar procedimentos.
Auxiliar na compreenso de sentimentos.
Inconformista-transformador
Cauteloso-reflexivo Lgico-objetivo
Dos processos de gesto de pessoas acima apresentados merece
destaque a formao de equipes. O lder encarregado de introduzir o
processo de inovao deve reconhecer os diferentes estilos de criar e
liderar. Wechler (2009) apresenta uma classificao de cinco estilos
pessoais de liderar e criar: Cauteloso-Reflexivo;
Inconformista-Transformador; Emocional-Intuitivo;
Relacional-Divergente; Lgico-Objetivo. Para cada um destes estilos,
a autora apresenta sua descrio, suas facilidades e dificuldades.
Inclua a equipe da rea de gesto de pessoas em todas as fases da
implantao da gesto da inovao. Depois, v mais alm e provoque-os para
que tambm inovem o prprio processo de gesto de pessoas. Uma equipe,
para ter sucesso, precisa ser composta por pessoas com os
diferentes estilos. A multiplicidade de pontos de vista e a
diversidade de formas de ver o mundo so benficas para o processo de
inovao. No quadro 1.4 apresentada uma proposta para montar equipes
de acordo com os estilos individuais, conforme Wechler (2009).
Emocional-intuitivo Relacional-divergente
Lgico-objetivo Cauteloso-reflexivo Emocional-intuitivo
Cauteloso-reflexivo
Lgico-objetivo
Inconformista-transformador Emocional-intuitivo
Quadro 1.4: Composio de equipes baseados em estilos pessoais
Fonte: Wechler (2009)
Leia Estilos de pensar e criar em gerentes e subgerentes de
micro e pequenas empresas, Martins (2009) aplica os conceitos acima
no ambiente das PME Pequenas e Mdias Empresas. Disponvel em: . E
quanto ao organograma, como fica a estrutura da gesto da inovao?
Para muitas das PME talvez no seja vivel criar uma unidade
organizacional voltada exclusivamente para a inovao. Diante desta
situao, como coordenar o processo de inovao? Uma das alternativas o
uso de equipes com dedicao parcial, provenientes dos diferentes
departamentos da empresa. As pessoas podem ser reunidas conforme
anlise de perfil, conhecimento e experincia prvia com o processo de
inovao.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
possvel ainda criar estruturas baseadas em grupos
multidisciplinares para cada etapa do processo de inovao, tambm com
dedicao parcial. Como exemplo, criar os seguintes grupos. l Grupo
de inteligncia tecnolgica: responsvel pelo levantamento de
informaes sobre o mercado, concorrentes, tecnologias em
desenvolvimento, busca de fontes de informao para o processo de
inovao. l Grupo de anlise de viabilidade: responsvel pela anlise da
viabilidade de implantao do projeto de inovao (financeira,
tecnolgica, operacional). l Grupo de gerenciamento de projetos:
para acompanhar o planejamento e implantao do projeto de inovao,
incluindo o monitoramento e controle dos resultados. Os grupos
devem ser constitudos de no mnimo trs pessoas, preferencialmente de
reas diferentes. O trabalho do grupo deve ser compatvel com a
atividade principal do membro, devendo ser garantida a liberao das
horas. As atividades do grupo devem estar claramente definidas e
documentadas. Os comits devem ter acompanhamento da direo da
empresa. Em uma PME, o diretor responsvel pela rea de
desenvolvimento de produtos normalmente a melhor opo para conduzir
o processo de inovao. Outra possibilidade a terceirizao de etapas
do processo de gesto de inovao. O mapeamento de oportunidades de
inovao pode ser terceirizado, repassando a execuo para
consultorias. H ainda a opo de uso de um grupo de profissionais
para o gerenciamento de projetos, avaliao de viabilidade ou outras
etapas do processo de gesto da inovao. Esta modalidade consiste em
um conjunto de profissionais que atendem vrias unidades de negcio
de uma mesma empresa ou presta servio para uma cooperativa ou
associao de empresas. A cada projeto encerrado, passam a atuar em
outra unidade organizacional.
SEo 4: BArrEIrAS dA INoVAoVimos anteriormente, na Introduo Gesto
da Inovao, cinco tipos de barreiras da inovao: financiamento
inadequado; averso a riscos; silos organizacionais; presso por
prazos; e medio incorreta. As barreiras inovao so os fatores
relacionados com a estrutura ou cultura da empresa que dificultam
ou se apresentam como limites para o processo de inovao. A empresa
deve remover ou contornar essas barreiras para que a inovao ocorra
de uma forma sustentvel.
As barreiras podem impedir que excelentes ideias se transformem
em inovaes Vejamos algumas dicas para contornar essas barreiras.
Leia novamente a descrio de cada tipo de barreira na disciplina
Introduo Inovao. Financiamento inadequado: normalmente, a
inexistncia de recursos no o nico problema e, em certos casos, no o
principal problema. A questo a ser gerenciada o surgimento de
oportunidades de inovao quando todos os recursos financeiros j esto
alocados.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
>> PARA REFLETIR Para gerar mais flexibilidade,
classifique os projetos em andamento na empresa em ordem de
prioridade, criando categorias para facilitar a deciso sobre
cancelamentos ou adiamentos. Pense ainda na possibilidade de criar
um fundo especfico para inovao, desvinculado de projetos
especficos, para ser acionado quando oportunidades surgirem.
Averso a riscos: a averso a riscos pode ser um grande empecilho
ao processo de inovao. O medo de errar pode ter um efeito
anestsico. O problema reside no fato de que em vrias situaes altos
retornos implicam em riscos elevados. Mas de onde vem a averso a
riscos? De forma geral as pessoas preferem permanecer na zona de
conforto. Se tudo vai bem, por que mudar? Se a empresa tem uma boa
lucratividade, e mantm a participao do mercado, por que pensar em
inovao? Este tipo de pensamento, que primeira vista pode parecer
sensato, no tem lugar na era do conhecimento. O quadro 1.6 mostra
fatores que motivam a averso a riscos e dicas para
contorn-las.FATOR Perfil pessoal DICAS PARA MINIMIZAR O IMPACTO
Pessoas chave no processo de inovao com forte averso a riscos podem
ser uma pedra no caminho da inovao. Esta caracterstica pessoal pode
ser passada com atuao dos gestores e com auxlio de profissionais da
rea de gesto de pessoas e psicologia. No deixe de investir nas
pessoas e dar a oportunidade de mudarem. Mesmo os mais audazes
podem se inibir se a empresa no comunicar que riscos calculados so
aceitos. Comunique at que ponto os riscos so aceitos e que o
insucesso pode servir como forma de aprendizado. Procure incluir no
grupo pessoas com mais disposio para correr riscos calculados. Use
como auxlio a tabela do quadro 1.4. Use tambm pessoas com exemplos
de projetos que envolviam riscos considerveis e que tiveram
sucesso. O desconhecido amedronta as pessoas. Se a possibilidade de
algo dar errado j causa receio, o fato de no se saber qual a
probabilidade e o impacto s piora a situao. Nos projetos, use
tcnicas para estimar a probabilidade e o impacto de cada risco
identificado.
A seguir, no quadro 1.5 apresentado um exemplo de matriz para
priorizao de projetos. No caso de surgir uma nova oportunidade de
inovao, o gestor, analisando a matriz, pode definir pelo
cancelamento, suspenso ou adiamento de etapas de um dos cinco
projetos em andamento.Durao Projeto Campanha de marketing para
lanamento do produto A R$ 45.000,00 Novo design para o produto B
Automatizao da linha de produo do produto C R$ 110.000,00
Consultoria de anlise de mercado R$ 25.000,00 6 50% Alto AQuadro
1.5: Matriz para priorizao de projetos Fonte: Elaborado pelo autor
(2010)
% Realizado
Valor Agregado
Grupo de Prioridade
Custo Anual
(Meses)
4 5 12
20% 65% 10%
Alto Mdio Baixo
A B C
Mensagem da empresa
R$ 75.000,00
Composio dos times
Falta de noo dos riscos
Voc ter a oportunidade de se aprofundar em estratgias para
eliminar a barreira do financiamento inadequado cursando as
disciplinas da Capacitao em Financiamento de Inovao deste
Programa.
Quadro 1.6: Fatores que motivam a averso a riscos e formas de
contorn-los Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
Para noes de gerenciamento de riscos uma dica o site britnico: .
Ele traz desde o conceito de risco at ferramentas para gesto de
riscos. Silos organizacionais: ainda encontramos empresas nas quais
o organograma quase um mapa medieval, e cada unidade organizacional
parece um feudo com imponentes muralhas. Cada departamento foca na
prpria eficincia, sem que os timos locais resultem em um bom
resultado global. O processo de inovao no acontece isoladamente em
um determinado departamento, preciso envolvimento das diversas reas
de empresa. E o desafio ainda maior, pois a empresa tambm no pode
atuar sozinha, dependendo de parceiros para inovar. Para demolir os
silos organizacionais preciso adoo da viso por processos, tema que
ser estudado mais adiante nesta disciplina. Presso por prazos:
outra caracterstica marcante da era do conhecimento a compresso
extrema do ciclo de vida dos produtos. Produtos tm ciclos de vida
medidos em meses, em oposio a perodos de vrios anos como ocorria no
passado. Um produto pode ter uma nova verso que torne a anterior
obsoleta em menos de um ano. Em um ambiente como este, cada minuto
de tempo valioso. Para contornar esta barreira seguem algumas
sugestes: l Defina o grau de importncia dos projetos de inovao em
relao aos demais projetos da empresa, para facilitar a realocao de
recursos. l Com base na lista de atividades de um projeto, repasse
atividades de menor complexidade para pessoas como menos
experincia, desafogando recursos crticos. l Verifique se os prazos
definidos no esto desnecessariamente apertados. Muitas vezes, o
prazo final de um projeto reduzido na fase
de planejamento como forma de minimizar o risco de atrasos. Esta
presso excessiva pode engessar a inovao. Medio incorreta: a
lucratividade de um produto consolidado no mercado no pode ser
comparada com a de um produto em seus primeiros meses de
comercializao. As medidas tradicionais como lucratividade,
rentabilidade e participao de mercado podem no ser suficientes para
medir os resultados do processo de inovao. Para exemplificar a
barreira da medio incorreta, criamos um caso de uma empresa
fictcia, a XTECHY. Ela adiantou o lanamento de um software, sem um
dos mdulos originalmente previstos, que no era essencial para o
produto, mas trazia um diferencial em relao aos clientes. A deciso
foi tomada em funo da ameaa de um produto concorrente recm-lanado.
Nos seis primeiros meses, a comercializao do produto foi irrisria,
o que poderia ter gerado a descontinuidade do produto se somente
fossem medidos os resultados imediatos. A empresa manteve o
desenvolvimento do mdulo faltante, o que no final foi considerado
um sucesso, pois as revistas especializadas divulgaram que em breve
seria lanada a verso atualizada do produto da XTECHY, com o mdulo
no contemplado na primeira verso, com atualizao gratuita. A
estratgia fez com que os clientes aguardassem pela nova verso e no
comprassem o produto do concorrente. Faa uma reflexo e tente se
recordar de situaes nas quais as barreiras da inovao se
manifestaram em sua empresa. Tente se recordar de cada uma dos
tipos de barreiras: financiamento inadequado; averso riscos; silos
organizacionais; presso por prazos.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
rESuMoNesta unidade, vimos que a mudana cada vez mais presente
no dia a dia das empresas e exige respostas rpidas a cada transio
para que os resultados no sejam afetados. A reao s mudanas gera
aprendizado e fortalece a empresa. A inovao se apresenta como arma
para a gesto da mudana. Inovar no necessariamente significa criar
algo indito, mas obrigatoriamente exige gerao de valor. As
barreiras do processo de inovao foram exemplificadas e foram
apresentadas sugestes para contorn-las. Ficou clara a necessidade
de ateno especial s pessoas e, por fim, foram apresentadas algumas
propostas para a gesto de pessoas no ambiente de inovao. O contedo
aqui apresentado permite que voc j implante algumas solues. So
elas: l registrar as mudanas s quais sua empresa submetida, os
impactos, as reaes e a forma como as pessoas so afetadas; l avaliar
se sua empresa est gerenciando adequadamente os drivers da inovao;
l discutir se h necessidade de evoluo na gesto de pessoas, com base
nos processos e sugestes apresentadas; l verificar quais das
barreiras da qualidade apresentadas afetam em maior grau o processo
de gesto de inovao na sua empresa e desenvolver um plano de ao para
minimiz-las.
ATIVIdAdES dE APrENdIZAGEMAo final de cada unidade de estudo,
sero apresentadas breves atividades para que voc possa recordar o
que aprendeu. Primeiro, tente realiz-las sem recorrer ao texto e
depois compare suas respostas para verificar a sua aprendizagem. 1.
Assinale falso (F) ou verdadeiro (V): a - ( ) Mudana emergente
aquela que planejada previamente pela organizao, fruto de um
projeto de inovao de produto ou processo. b - ( ) No modelo de
gesto de mudanas apresentado, os registros e apontamentos das
atividades do processo de mudana so realizados na etapa comunicao
da mudana. c - ( ) Restries de matria-prima, fornecedores e
clientes so exemplos de drivers da inovao. d - ( ) Na gesto de
pessoas em empresas inovadoras, o estabelecimento de uma poltica de
recompensa para ideias e projetos inovadores um exemplo de ao para
incentivo e reteno de talentos. e - ( ) A empresa no obtm sucesso
apenas com pessoas criativas e inventivas. necessrio que tambm
tenha pessoas que avaliem com prudncia suas aes, cujo estilo
pessoal denominado cautelosoreflexivo no modelo apresentado. f - (
) Os silos organizacionais so verdadeiras usinas de ideias,
compostos por grupos multidisciplinares de pessoas que analisam e
implantam oportunidades de inovao.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
Complemente seus estudos com as seguintes sugestes de leitura.
Revista Inovao em Pauta, da Finep: Biblioteca virtual de inovao
tecnolgica, da Finep: Ncleo de Gesto da Sustentabilidade da
UFSC:
>> NA PRXIMA UNIDADE Continue conosco. Na prxima unidade,
abordaremos novos aspectos da Gesto da Inovao, especificamente o
processo de inteligncia tecnolgica, seus conceitos, formas de
implantao e os benefcios para o negcio. At l!
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
UNIDADE 2 | o
ProCESSo dE INTElIGNCIA TECNolGICA
PArA CoMEAr o ESTudoVamos iniciar a discusso sobre o conceito de
Inteligncia Tecnolgica fazendo uma pergunta: sua empresa possui
algum documento no qual constem quais as fontes de informao sobre
tecnologia de processo, situao do mercado, perfil de concorrentes e
dados atualizados do mercado? Se a resposta sim, sua empresa est no
caminho certo! Esta parte da disciplina servir para aprofundar o
conhecimento e conhecer novas ferramentas. Se a resposta no, saiba
que h uma lacuna importante em termos de gesto da inovao em sua
empresa. A boa notcia que esta parte da disciplina vai auxiliar no
processo de estruturao da inteligncia tecnolgica.
OBJETIVOS Ao final desta unidade, voc estar apto a: l Definir o
que inteligncia tecnolgica. l Entender a importncia da tecnologia
para o negcio. l Aplicar ferramentas para proteger a tecnologia da
sua empresa. l Definir o que planejamento tecnolgico.
SEES DE ESTUDO SEO 1: O CONCEITO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA SEO
2: A TECNOLOGIA COMO PROTEO DO NEGCIO SEO 3: INTELIGNCIA TECNOLGICA
SEO 4: O CICLO DA INOVAO TECNOLGICA SEO 5: PLANEJAMENTO
TECNOLGICO
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
SEo 1: o CoNCEITo dE INTElIGNCIA CoMPETITIVAAntes de falar
especificamente em inteligncia tecnolgica, preciso conhecer o
conceito de inteligncia competitiva: a coleta tica e legal, anlise
e distribuio da informao sobre o ambiente competitivo, incluindo os
pontos fortes, fracos e inteno dos concorrentes. (VASCONCELOS E
DINIZ, apud COIMBRA et alli, 2008, p. 4). Repare que o autor
diferencia a inteligncia competitiva da espionagem industrial, ao
frisar que a coleta de informaes deve ser feita de forma tica e
legal.Figura 2.1: O modelo das cinco foras competitivas Fonte:
Porter (1999)
>> PARA REFLETIR A obteno de informaes sobre concorrentes
de forma ilegal ou que no atenda princpios ticos , muitas vezes,
uma tentao para empresrios, principalmente em uma situao de
concorrncia crtica. Pense bem antes de seguir este caminho, pois os
resultados podem ser desastrosos para sua empresa e para sua
carreira. A seguir, o quadro 2.1 traz uma breve descrio de cada
fora competitiva e exemplifica quais informaes so coletadas e
tratadas para cada uma delas.
O conceito tambm deixa claro que a simples coleta de informaes
no basta. preciso prever formas de distribu-las para aqueles na
empresa que possam transform-las em algo til. As fontes de informao
so internas e externas organizao e incluem dados pblicos sobre o
perfil e comportamento da concorrncia e do mercado. A inteligncia
competitiva deve suportar o planejamento estratgico, podendo usar
como direcionador o modelo das foras competitivas de Porter (1999),
exibido na figura 2.1, a seguir. Tendo em mente o modelo da figura
2.1, podemos descrever como a inteligncia competitiva pode
contribuir para o planejamento de respostas da empresa.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
Fora competitiva Poder de barganha dos fornecedores
Descrio Pode de se recusar a fornecer dentro de condies
favorveis, estabelecendo preo ou condies que afetem a
competitividade
Que informaes coletar (exemplos) Grau de diferenciao dos
insumos; custo dos insumos em relao ao preo de venda;
disponibilidade de fornecedores alternativos; barreiras importao;
porte do fornecedor Estgio do ciclo de vida dos produtos; qualidade
dos produtos; grau de diferenciao; desempenho recente de vendas por
produto; informaes sobre patentes; novas tecnologias desenvolvidas
e em desenvolvimento Preo da compra total; participao nas vendas
por cliente, conhecimento do cliente do produto e do processo de
produo; existncia de produtos substitutos; existncia de cooperao
entre clientes; dados da fora de vendas sobre comportamento do
cliente Barreiras de entrada (normas, patentes, direitos,
investimento); acesso aos canais de distribuio; diferenciao dos
produtos; fora da marca; economia de escala; custo de transio para
o cliente
SEo 2: A TECNoloGIA CoMo ProTEo do NEGCIoA tecnologia agregada
ao processo e ao produto pode servir como vantagem competitiva,
dificultando a entrada de novos competidores no mercado. Mesmo
atividades que no so consideradas high-tech, como a agricultura,
podem incrementar a produtividade e a qualidade dos produtos com
base no aporte de tecnologia. Neste ponto, cabe destacar a
experincia brasileira, capitaneada pela EMBRAPA. Mas no basta a
simples compra de tecnologia para gerar vantagem competitiva.
preciso que a empresa detenha o conhecimento necessrio para fazer o
melhor uso da tecnologia, adapt-la para suas necessidades
especficas e traduzi-la de acordo com a realidade local.
Ameaa dos produtos substitutos
Possibilidade de que os bens produzidos pela empresa e/ou os
servios prestados sejam substitudos por alternativas que
desempenhem a mesma funo
Poder de barganha dos clientes
Atuao dos clientes na exigncia de maior qualidade por um menor
preo de bens e servios, bem como o ato de jogar um concorrente
contra o outro
>> PARA REFLETIR At que ponto os produtos de sua empresa
esto protegidos pela dificuldade de concorrentes desenvolverem ou
adquirirem a tecnologia necessria para produzi-los?
Ameaa de novos entrantes
Grau de facilidade de entrada de novos players no negcio
Rivalidade entre os concorrentes
Principal determinante da competitividade. Grau de agressividade
com o qual os rivais competem por preo do produto, inovao,
marketing, canais de distribuio etc.
Nmero de concorrentes; participao no mercado; crescimento da
indstria; diversidade de concorrentes; grau de diferenciao dos
produtos; barreiras sada do mercado; investimentos dos
concorrentes; localizao os concorrentes.
To importante quanto ter a propriedade sobre a tecnologia
possuir uma rede de parceiros que possam alimentar a empresa com a
tecnologia necessria para manter o ritmo da inovao, o que ainda
mais importante nas pequenas e mdias empresas, que tm restries
financeiras para manter o processo de pesquisa e
desenvolvimento.
Quadro 2.1: Informaes para dar suporte anlise competitiva com
base no modelo de Porter. Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
As foras de Porter representam os elementos que impactam no
negcio. A empresa pode utilizar a tecnologia para lidar com estas
foras.
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GESTo dA INoVAo
SEo 3: INTElIGNCIA TECNolGICAO que faz o homem (homo sapiens)
diferente dos demais animais o uso de meios auxiliares, na forma de
ferramentas e mtodos, para contornar suas limitaes naturais. O uso
de pedras para esmagar alimentos e do fogo para aquecer so exemplos
das primeiras tecnologias desenvolvidas. Posteriormente, o homem
passou a usar smbolos para registrar o conhecimento obtido e
desenvolveu meios de propagar este conhecimento. Embora uma definio
simples e sucinta seja difcil (VERASZTO et al, 2006), podemos dizer
que tecnologia a aplicao do conhecimento cientfico e saber humano
para prover uma soluo para uma demanda especfica. Veraszto (2006)
afirma que a tecnologia no se limita ao produto criado, mas tambm
inclui todo o conhecimento envolvido em sua concepo e ainda seus
efeitos sobre a sociedade. Conforme vimos acima, quando falamos em
tecnologia no estamos nos limitando eletrnica, informtica, e
biotecnologia, mas sim todo conjunto de conhecimento tcnico e
cientfico. A tecnologia pode mudar a cultura e a forma de organizao
da sociedade. Quando a tecnologia agrcola permitiu que alimentos
fossem cultivados, o homem deixou de ser nmade, dando origem s
primeiras povoaes, com grande impacto na forma de se relacionar.
Mais recentemente, o advento da internet criou novas formas de
relacionamento entre seres humanos. Um aspecto importante da
tecnologia que ela evolui em ciclos ou ondas (FADEL, 2005; MIHULA,
2010). Cada onda inicia como uma ruptura, gerada por um conjunto de
novos conhecimentos cientficos e inovaes tecnolgicas.
De acordo com mihula, a humanidade passou por cinco ondas de
inovao tecnolgica na era moderna: Onda 1 2 3 4 Revoluo tecnolgica
Agricultura-financeira Industrial Tcnica Tcnica-cientfica Perodo
1600-1740 1780-1840 1880-1920 1940-1970 Durao Setores lderes (anos)
180 100 60 45 Financeiro, agricultura, comrcio. Txtil, metalrgico,
carvo, ferrovias. Qumica, indstria eletrotcnica, maquinaria.
Indstria area, indstria nuclear, materiais sintticos, indstria do
petrleo, ciberntica. Telecomunicaes, ciberntica, informtica,
internet.
5
Informao e telecomunicaes
1985-2000
30
Quadro 2.2: As cinco ondas da inovao na era moderna Fonte:
Adaptado de mihula (2010)
Conforme se observa no quadro, cada onda tem durao menor, em
consequncia da evoluo da base de conhecimento e das tecnologias
utilizadas na pesquisa cientfica. Vivemos hoje na quinta onda da
inovao tecnolgica, que j vai perdendo fora. H quem diga que j
estamos iniciando uma sexta onda, conforme o quadro 2.3. Onda 6
Revoluo tecnolgica Perodo Durao (anos) Setores lderes
Biotecnologia, nanotecnologia, gentica.
Mundo sub-micros- 2000-At ou- At outra cpico tra onda. onda
Quadro 2.3: Sugesto para a sexta onda Fonte: Elaborado pelo
autor (2010)
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
A sexta onda ser marcada por avanos e novas aplicaes na
biotecnologia, nanotecnologia e gentica. As aplicaes da cincia para
manipulao da molcula, do tomo e do DNA so promissoras. Tendo sido
esclarecido o conceito de tecnologia, passemos a discutir a
inteligncia tecnolgica (IT). Ela pode ser vista como o uso da
inteligncia competitiva para se obter inovao. Consiste em obter
informaes sobre oportunidades e ameaas relacionadas com tecnologias
existentes e em desenvolvimento, comportamento do mercado e
tendncias nas atividades cientficas. A IT um conceito mais amplo do
que antes era denominado vigilncia tecnolgica, o que deixa claro a
importncia de a empresa estar alerta s informaes do meio externo,
mantendo um radar permanentemente ligado. Quanto maior o alcance e
a preciso do radar tecnolgico melhor a possibilidade de responder
aos ataques, usando como arma a inovao.
Reforando a caracterstica disciplinar do processo de gesto da
inovao, a inteligncia tecnolgica faz uso de outras reas do
conhecimento recentemente desenvolvidas, como a cienciometria e a
bibliometria, ambas ramos da Cincia da Informao. A bibliometria
utiliza a estatstica para analisar as tendncias de crescimento em
determinadas reas de conhecimento. Estudos tm sido realizados para
romper os limites da bibliometria como instrumento meramente
quantitativo (ALVARENGA, 1998), incluindo o suporte inovao. A
cienciometria uma derivao da bibliometria, mas no se restringe
produo bibliogrfica, incluindo tambm a pesquisa de patentes, as
informaes da web e outras fontes. As redes de informao, fontes para
a inteligncia tecnolgica, so diversificadas e formadas a partir de
diferentes elementos (MENDES, 2005): l contatos com autores de
artigos; l contatos pessoais (networking); l eventos em geral
(feiras, seminrios, congressos, exposies etc.); l listas de
especialistas; l membros de associaes; l participao em associaes
representativas de classe; l participao em listas de discusso; l
pessoas-chave na prpria empresa.
Inteligncia Tecnolgica O radar da Inovao Mas o processo de
inteligncia tecnolgica no consiste apenas em capturar informaes.
Compreende a seleo das informaes vlidas e o uso para tomada de
deciso. Denomina-se um produto inteligente aquele de alto valor
agregado, diferenciado dos demais com base no processo de
inteligncia tecnolgica.
>> PARA REFLETIR
Alm das fontes externas, no se esquea das redes internas de
inovao. Crie um sistema para divulgao de currculos, interesses
pessoais, projetos pessoais, e incentive o relacionamento entre o
pessoal. D oportunidade para todos participarem de alguma fase do
processo de gesto da inovao a fim de identificar pessoas de
destaque.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
SEo 4: o CIClo dA INoVAo TECNolGICAO ciclo de inovaes
tecnolgicas composto por diferentes aspectos, a figura 2.2 traz o
ciclo de inovao tecnolgica, em uma viso mais detalhada do que a
apresentada na disciplina Introduo Gesto da Inovao.
nidades mais promissoras. So escolhidas as alternativas que se
transformaro em projetos, com base em expectativa de retorno, valor
agregado, grau de inovao, dentre outros critrios. O fato de uma
ideia no ser selecionada para desenvolvimento no significa que ser
descartada. Pode ser mantida na geladeira at que o mercado esteja
pronto para ela. Para reduzir riscos, as ideias selecionadas so
testadas. Os testes podem ser feitos pelo pessoal da empresa
(alguns funcionrios recebem um prottipo), em laboratrio, por
entidades externas (terceirizao dos testes) ou por clientes. Os
resultados dos testes indicam os ajustes necessrios para o conceito
ou produto. Pode ser preciso refazer os testes aps os ajustes. O
produto, se aprovado, finalmente lanado no mercado ou aplicado na
empresa (no caso de inovao em processo, no marketing ou
organizacional). O fato do produto ter sido lanado no mercado ou
aplicado na empresa no significa o fim do ciclo da inovao! Os
resultados da inovao so alvos de medio. medido o impacto da inovao
pela tica do cliente, a repercusso no mercado e o resultado
financeiro para a organizao. Todo o ciclo da inovao tem potencial
para gerar aprendizado. E no s o sucesso gera aprendizado. As razes
do fracasso, quando conhecidas e estudadas, so valiosas fontes de
informao. importante frisar que nem sempre o ciclo se completa. Um
projeto de inovao pode ser interrompido nos testes, abandonado por
no ter a aceitao esperada ou cancelado por apresentar falhas
crticas. O lanamento ou aplicao da inovao pode ser suspenso ou
cancelado por diversas razes. Mesmo nestes casos possvel apren-
Figura 2.2: O ciclo da inovao tecnolgica Fonte: Elaborado pelo
autor (2010 )
A fase prospeco tambm o incio do processo de inteligncia
tecnolgica. Fontes diversas e redes de inovao so fundamentais nesta
fase. A questo no obteno da informao, cujo acesso cada vez mais
universalizado, mas a prospeco de informao com valor. As
oportunidades de inovao prospectadas (ideias, conceitos,
tecnologias, tendncias) passam por um filtro. Cada empresa deve
definir os critrios de filtragem, eliminando as possibilidades que
no estejam de acordo com as suas polticas e estratgias. Um tipo de
filtro, por exemplo, o tempo de desenvolvimento (da concepo
possibilidade de produzir). As ideias que passam pelo filtro seguem
para a seleo, que necessria para que a empresa direcione seus
esforos para as oportu-
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
der com o processo de inovao. Voc ver mais sobre modelagem e
melhoria de processos na unidade 4 desta disciplina. >> PARA
REFLETIR Ao estruturar os processos que do suporte ao ciclo de
inovao, a empresa estar reduzindo os riscos de insucesso,
aumentando a eficincia do processo de inovao e eliminando etapas
desnecessrias que burocratizam e engessam. Pense nisso ao planejar
os processos de inovao!
SEo 5: PlANEJAMENTo TECNolGICoA inteligncia tecnolgica base para
o planejamento tecnolgico, que trata da organizao da atividade de
pesquisa e desenvolvimento na empresa, seja ela realizada com
recursos prprios ou com parceiros externos. Tal planejamento
consiste em considerar as variveis internas e as competncias e
diretrizes internas para definir o futuro tecnolgico da empresa. Um
das ferramentas do planejamento tecnolgico o Mapa Tecnolgico
(Technology Roadmap TRM). O mapa tecnolgico mostra de forma visual
a evoluo e a relao entre mercado, produto, tecnologia e os recursos
necessrios. A rede de relaes mostra como a tecnologia pode ser
usada para suportar a oferta de produtos atuais e futuros (PETRICK
E ECHOLS, 2004). H modelos de TRM que mostram mais dois nveis: os
elementos da pesquisa aplicada que suportam as tecnologias e os
itens de pesquisa bsica que do suporte pesquisa aplicada. Em uma
PME, o modelo apresentado na figura 2.3 suficiente. O mapa
tecnolgico pode ainda conter elementos grficos que indiquem quais
as tecnologias mais recentes e quais as que esto no final do ciclo
de vida, caracterstica representada pela altura em relao ao plano
horizontal ou por smbolos ou cores.
Figura 2.3: Mapa Tecnolgico Fonte: Delfino (2010)
H duas formas de iniciar o mapa tecnolgico. A primeira delas a
metodologia puxada pelo mercado (market pull). Inicia-se
representando no mapa os mercados potenciais ou as demandas do
mercado, e a partir da definem-se os produtos, as tecnologias
necessrias e os recursos. Esta forma top-down (de cima para baixo)
permite definir quais as linhas de ao do P&D e a organizao
necessria dos processos de apoio. Outra forma partir de tecnologias
em desenvolvimento, interna ou externamente, e definir possveis
cenrios para produtos e mercados potenciais, conhecido como mtodo
empurrado pela tecnologia (technology push). Esta forma down-top
(de baixo para cima) usada como apoio para previso tecnolgicae
permite responder a questes como: onde queremos estar nos prximos
dez anos? Um cuidado com o TRM no v-lo como algo fixo, mas sujeito
a mudanas repentinas e alteraes em funo de inovaes tecnolgicas. No
caso do TRM do tipo technology push comum utilizar a ferramenta em
conjunto com o planejamento por cenrios. O Mapa Tecnolgico (TRM)
pode ser usado para mostrar direo da empresa o porqu do
investimento em pesquisa ou na aquisio de tecnologia. Nota-se,
neste caso, alguma semelhana entre o BSC (Balanced Scorecard) que
de forma semelhante alinha os indicadores operacionais e tticos com
os objetivos estratgicos da organizao.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
rESuMoNesta unidade, foi apresentado o conceito de inteligncia
competitiva, relacionado com o modelo das foras competitivas de
Porter. A inteligncia tecnolgica foi apresentada como o uso da
inteligncia competitiva com a finalidade de se obter inovao, sendo
ressaltado que no se restringe coleta de informao. Foi apresentado
o ciclo de inovao tecnolgica e comentadas as suas etapas. A partir
do contedo estudado, voc j pode implantar algumas aes, como, por
exemplo: l liste os elementos da rede de informao tecnolgica de sua
empresa; l avalie que outras fontes de informao voc poderia adotar;
l reflita sobre parceiros externos que poderiam auxiliar na prtica
da inteligncia tecnolgica; l identifique elementos-chave em sua
empresa que, pessoalmente ou por intermdio da rede de
relacionamentos que possuem, possam atuar como referncia em
inteligncia tecnolgica; l procure estruturar o ciclo da inovao
tecnolgica de acordo com a realidade de sua empresa.
ATIVIdAdES dE APrENdIZAGEMChegou a hora de testar seus
conhecimentos. Tente realizar as atividades abaixo sem recorrer ao
texto. Depois, compare suas respostas com as disponveis no final do
livro. 1. Preencha as lacunas: a) A possibilidade de aumento do
custo da matria-prima muito alm do esperado est relacionado com o
poder de barganha dos ____________________. b) Quando a empresa
patenteia seus produtos, est combatendo a fora competitiva
__________________ . c) A Inteligncia Tecnolgica um conceito bem
mais amplo do que o conceito que a antecedeu, a chama
_______________ tecnolgica. d) O ciclo de inovao tecnolgica inicia
com a fase _____________. e) O Mapa Tecnolgico (technology roadmap
TRM) mostra de forma visual a evoluo e a relao entre ____________,
produto, tecnologia e recursos necessrios. LEITURAS COMPLEMENTARES:
Technology Roadmapping TRM Conceitos e Definies: Disponvel em:
http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/
por/content/view/full/9509. Acesso em 29/01/11/.
NA PRXIMA UNIDADE Dando continuidade ao estudo da gesto da
inovao, na prxima unidade voc estudar sobre a estratgia da inovao,
incluindo o detalhamento de etapas de um planejamento estratgico
com vistas inovao. Continue conosco e at l!
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
UNIDADE 3 | ESTrATGIA
PArA CoMEAr o ESTudoJ imaginou como tudo seria fcil (e tedioso)
para os profissionais da gesto se empresas tivessem apenas um
caminho a trilhar? Se no houvesse a necessidade de decidir sobre o
futuro da empresa, no haveria necessidade de estratgia. Mas na vida
real, o sucesso empresarial depende em grande parte da estratgia
empresarial adotada, e hoje imprescindvel a formulao da estratgia
de inovao. Por esta razo, justamente sobre a estratgia da inovao
que voc passa a estudar partir da agora. Alm disso, vai conhecer
algumas de suas ferramentas alm de aprender como efetuar um
planejamento estratgico com vistas inovao.
dA INoVAo
OBJETIVOS Ao final desta unidade, voc estar apto a: l Definir o
que planejamento estratgico. l Compreender a importncia do
planejamento estratgico para a inovao. l Identificar pontos fortes
e fracos da sua empresa.
SEES DE ESTUDO SEO 1: O CONCEITO DE ESTRATGIA DA INOVAO SEO 2:
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO SEO 3: ANLISE SWOT SEO 4: A
NECESSIDADE DE INOVAR O PLANEJAMENTO ESTRATGICO SEO 5: UM POUCO
SOBRE O BALANCED SCORECARD
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
SEo 1: o CoNCEITo dE ESTrATGIA dA INoVAoO planejamento
estratgico de inovao consiste em determinar o que a empresa far
para atingir o posicionamento em termos de inovao. Tal estratgia no
tratada de forma isolada e ocorre de forma interdependente com as
demais estratgias da empresa. Na sua definio da estratgia da
inovao, a empresa olha para si mesma, para o mercado, para os
competidores e define onde quer chegar e o que preciso para alcanar
esses objetivos, orientada por suas declaraes de misso, viso e
valores organizacionais.
l Por que precisamos de inovao? l Qual a importncia relativa da
inovao para o sucesso do negcio? l De que forma iremos introduzir a
inovao na empresa? l Em qual tipo de inovao deve-se focar os
esforos (produto, processo, marketing, organizacional)? l O que
preciso alterar na estrutura da empresa para suportar a inovao? l
Como conduzir a aplicao da estratgia de inovao definida? No pense
que o planejamento estratgico foca sempre o longo prazo. possvel
variar o horizonte do planejamento de curto ao mdio e at ao longo
prazo. Mesmo o planejamento de longo prazo constantemente revisto
para se adaptar s constantes mudanas. Como base na figura 3.1
verifica-se que a estratgia disseminada na organizao por meio do
desdobramento em vrios nveis.
>> PARA REFLETIR Sua empresa possui declaraes de Misso e
Viso? Os valores organizacionais so divulgados? Todos na empresa
conhecem essas formulaes?
A estratgia de inovao deve estar de acordo com a estratgia do
negcio. Se uma empresa decide adotar como estratgia de inovao o
foco em inovaes radicais, o perfil inventivo e a adoo antecipada de
novas tecnologias, a cultura organizacional deve prever a tolerncia
a riscos, a flexibilidade e a aceitao de mudanas frequentes. O
ponto de partida para o processo de planejamento estratgico a
inteligncia tecnolgica (IT), que acabamos de discutir na unidade 2
da disciplina. A IT fornece como entradas para o planejamento
estratgico informaes sobre oportunidades, ameaas tecnolgicas,
cenrios futuros e deve permitir que a empresa formule respostas
para as seguintes questes:Figura 3.1: Os nveis do planejamento
Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
Para as empresas que desejam se diferenciar com base na inovao,
o plano estratgico deve incluir a forma como a empresa vai
introduzir a inovao.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
No nvel ttico, a inovao permeia todas as reas, principalmente o
plano de marketing e o plano estratgico do desenvolvimento de
produtos. Por fim, as prticas inovadoras podem ser utilizadas como
ferramentas para a implantao dos planos operacionais. A figura 3.2,
a seguir, nos auxilia a entender a relao entre estratgia e
inovao.
SEo 2: ETAPAS do PlANEJAMENTo ESTrATGICoH vrias escolas de
planejamento estratgico, mas de forma geral a sua elaborao em uma
empresa consiste nas etapas apresentadas no quadro 3.1.Etapa
Perguntas a serem respondidas Focos e atividades lFormulao da misso
e viso da organizao. lDefinio dos objetivos organizacionais.
lAnlise do ambiente interno. lAnlise do mercado e tecnologias.
lAvaliao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas. lAvaliao das
opes estratgicas. lSeleo de estratgias. lDefinio de planos para
suportar as estratgias e atender os objetivos. lControle das
estratgias e planos. lCorrees de rumos. lAprendizado.
Definio das diretrizes e dos O que queremos e at objetivos
organizacionais onde queremos chegar?
Anlise do ambiente interno e externoFigura 3.2: Relao entre
estratgia e inovao Fonte: Pesonen (2008)
Quem somos ns, com quem competimos e como o campo de
batalha?
Como pode-se verificar na figura o desenvolvimento da indstria
esta diretamente ligado a posio estratgica, a estratgia de inovao e
as prprias inovaes.
Formulao de estratgias e planos
Quais caminhos ns seguiremos?
Acompanhamento e controle da execuo das estratgias e planos
Estamos seguindo a rota planejada, na velocidade estimada?
Quadro 3.1: Etapas do Planejamento Estratgico Fonte: Elaborado
pelo autor (2010)
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
Alm disso, h diferentes estratgias que podem ser adotadas com
vistas inovao, que detalharemos a partir de agora. 2.1 Tipos de
Estratgias de Inovao Uma empresa pode optar por tipos diferentes de
estratgias, de acordo com a que mais se adapta ao seu perfil ou
momento.
aceitao de menores margens). Como vantagem, o baixo custo de
desenvolvimento. Como desvantagem, no h gerao de valor e no gera
vantagem competitiva sustentvel.
>> PARA REFLETIR Os tipos de estratgias podem ser assim
definidos: estratgia de liderana, estratgia de adaptao e estratgia
de imitao. Estratgia de liderana: a empresa a primeira a introduzir
produto ou processo totalmente original, criando uma tendncia de
mercado. Tambm aplicvel para inovaes de marketing, com a introduo
de novas tendncias em relacionamento com o consumidor ou canais de
distribuio. Como vantagens, a empresa cria barreiras de entrada
para os concorrentes, fortalece a imagem de provedora de inovao e
por explorar novos mercados tende a ter alta lucratividade. Como
desvantagens aparecem a incerteza quanto resposta do mercado e o
alto custo de desenvolvimento. Estratgia de adaptao: a empresa se
adapta nova condio de mercado criada pela introduo das inovaes
pioneiras, utilizando inovaes originais alinhas pela tendncia
predominante. Como vantagens, h a menor incerteza quanto resposta
do mercado e a reduo do custo da introduo da inovao. Como
desvantagem pode no haver o reconhecimento por parte do mercado do
valor da inovao, pelo fato de o cliente j ter experimentado o novo
conceito. Estratgia de imitao: a empresa segue a tendncia j
estabelecida e absorve a inovao sem criar algo novo. Tpico de
empresas emergentes que competem por preo, mantendo-se competitivas
com base em vantagens de custo (geradas por benefcios fiscais,
escala ou Quais das trs estratgias sua empresa vem utilizando? H
possibilidade migrar para outra estratgia?
Em uma proposta mais abrangente, Sund (1998) apresenta uma
matriz tridimensional para avaliar a estratgia da inovao, exibida
na figura 3.3.
Figura 3.3: Os trs tipos de estratgia de inovao Fonte: Adaptado
de Sund (2008)
Cada eixo apresenta um direcionamento ou escolha da empresa:
orientao para o mercado, orientao para a inovao e escopo,
detalhados a seguir.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
Produto com pouco ou nenhum grau de industrializao. Ex. cereais
no estado bruto, minrio no processado ou com mnimo
processamento.
Orientao para o mercado: eixo utilizado para posicionar o quanto
a empresa tem seus produtos definidos de acordo com o mercado. Em
uma empresa que produz commodities* baixa, em uma empresa de mveis
sob medida alta. Orientao para inovao: grau de inovao na empresa.
alto quando a empresa gera constantemente inovaes, como o caso das
marcas lderes de eletroeletrnicos. baixo quando a empresa adota, no
mximo, a introduo da inovao por imitao. Escopo: se a empresa foca
em poucos produtos e segmentos, o escopo estreito, como, por
exemplo, um fabricante de pneus exclusivos para motocicletas. O
escopo amplo quando a empresa tem vrias linhas de produto, como,
por exemplo, uma marca de produtos eletrnicos que fabrica
celulares, televisores e equipamentos para udio e vdeo. Da combinao
destas trs variveis surgem os trs tipos de estratgia de inovao
propostos por Sund (2008): defensor, analisador e prospector.
Defensor: busca a estabilidade. Raramente o precursor de mudanas e
se isto ocorre um acidente. Prefere usar a oferta de alta qualidade
e competir por custo. A orientao de inovao tende a ser baixa.
Analisador: mantm sua linha de produtos sem grandes mudanas, mas
monitora mudanas e oportunidades. No o primeiro a lanar inovaes
radicais, mas procura seguir as tendncias rapidamente, selecionando
qual inovao incorporar de acordo com as competncias principais da
empresa. Assume alguns riscos calculados. Prospector: est sempre
explorando novas oportunidades para inovar em todos os segmentos em
que atua; tem pouca averso a riscos e se dispe a aprender com os
erros. Procura ser o primeiro a explorar novas oportunidades e
mercados.
PARA REFLETIR A sua empresa est mais para defensora, analisadora
ou prospectora? E os seus principais concorrentes, como se
enquadram?
SEo 3: ANlISE SWoTA sigla SWOT originada das seguintes expresses
em ingls: strenghts (foras); weaknesses (fraquezas); threats
(ameaas); opportunities (oportunidades). A matriz SWOT permite
reunir em uma nica representao os principais desafios do negcio e
sua anlise traz importantes insumos para o planejamento estratgico
de forma geral. De acordo com Pesonen (2008), a tcnica SWOT est
fortemente relacionada com a inovao, pois as caractersticas
internas (foras, fraquezas) e o ambiente externo (oportunidades,
ameaas) so aspectos a ser considerados na formulao da estratgia de
inovao. A SWOT uma das ferramentas de suporte inovao propostas no
TEMAGUIDE (COTEC, 2008).
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
Um exemplo de aplicao da anlise SWOT mostrado no quadro
3.2.Objetivo da anlise SWOT: criao de processo prprio de distribuio
em uma empresa de manufatura de mdio porte para acessar novos
usurios finais (empresas) em setores ainda no desenvolvidos. FORAS
FRAQUEZAS l Controle sobre as vendas para o cliente final. l
Produtos com qualidade e confiabilidade. l Desempenho superior do
produto em relao aos competidores. l Alguns profissionais com
experincia nos setores dos usurios finais. l Disponibilidade de
listas de clientes l Apoio da diretoria. OPORTUNIDADES l Potencial
de desenvolvimento de novos produtos. l Margem de lucro atrativa. l
Maior oportunidade de parcerias de inovao com clientes finais. l
Economia no negcio principal (custos logsticos). l Competidores
locais tm produtos fracos.Quadro 3.2: Exemplo de Anlise SWOT Fonte:
Elaborado pelo autor (2010)
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM Faa a matriz SWOT de sua empresa. 1.
Registre os pontos fortes no quadro FORAS. 2. Registre as
fragilidades no quadro FRAQUEZAS. 3. Agora olhe para o ambiente no
qual sua empresa est inserida. 4. Registre as OPORTUNIDADES, que
podem ser novas tendncias de mercado, quebra de monoplio, novas
tecnologias e benefcios fiscais. 5. Por fim, registre as AMEAAS
provenientes do ambiente externo. 6. Lembre-se, se voc achar que h
uma oportunidade interna, na verdade uma fora.
l Listas de clientes no testadas. l Podemos ser muito pequenos
no negcio. l Falta de experincia do mercado. l Pessoal de vendas
insuficiente. l Oramento limitado. l Ainda no h um plano definido.
l Falta de treinamento para o pessoal da distribuio.
>> PARA REFLETIR Agora que voc preencheu os quatro
quadrantes da SWOT, faa a seguinte anlise. 1. Impacto das fraquezas
nas oportunidades: quais as fraquezas que prejudicam a transformao
de oportunidades em ganhos para a empresa? Quais as mais
impactantes? 2. Impacto das foras nas oportunidades: quais as foras
que auxiliam na captura das oportunidades? Quais as mais
impactantes? 3. Relao das fraquezas com as ameaas: quais as
fraquezas da empresa que fragilizam a empresa e que podem fazer com
que as ameaas se concretizem? 4. Relao das foras com as ameaas:
quais foras podem impedir que as ameaas se concretizem?
AMEAAS l Sazonalidade da demanda do mercado. l Possvel perda de
foco do negcio principal. l Risco de ataque dos competidores de
maior porte. l Possvel impacto negativo na imagem da empresa por
problemas na distribuio. l Problemas com legislao.
A partir da anlise SWOT, a empresa pode definir estratgias de
inovao e corporativas para o aumento da competitividade. Diante da
fraqueza de falta de conhecimento sobre novas tecnologias, a
empresa pode buscar parcerias com instituies especializadas em
inteligncia tecnolgica. Ela pode ainda decidir por aumentar o
investimento nas foras identificadas para permitir a obteno de
inovaes de maior valor agregado.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
SEo 4: A NECESSIdAdE dE INoVAr o PlANEJAMENTo ESTrATGICoA
empresa que procura tratar a inovao como tema estratgico tem um
desafio considervel a superar. O grau de incerteza no planejamento
da inovao grande, o que faz com que as inovaes no possam ser
simplesmente geradas em uma relao causa-efeito. H uma corrente de
autores que questiona at que ponto a base conceitual tradicional de
planejamento estratgico, que prevalece no ambiente da gesto e que
mantm as mesmas bases conceituais criadas na metade do sculo
passado, vlida e saudvel para uma empresa focada na inovao. No
ambiente atual, em que as mudanas so rpidas e frequentes, vrios
autores colocam em dvida a validade do planejamento com horizontes
muito superiores h um ano. O exerccio de planejamento no qual a
empresa procura traar estratgias para os prximos cinco ou dez anos
pode ser perda de tempo diante de possveis rupturas tecnolgicas,
cada vez mais provveis. Enquanto o planejamento estratgico foca em
definir os rumos do negcio, concentrando-se na estrutura e
competncias existentes, a estratgia da inovao pode contemplar a
criao de um modelo de negcio totalmente novo. A IBM, por exemplo,
na dcada de 1990 deixou de ser um fabricante de hardware e passou a
ser um provedor de solues completas de tecnologia de informao,
aproximando-se mais da indstria de servios do que da manufatura. Se
a empresa fosse batizada hoje e mantivesse a mesma sigla, teramos
em vez de International Business Machines algo como Information
Business Mentors.
SEo 5: uM PouCo SoBrE o BALANCED SCORECARDO Balanced Scorecard
BSC, foi criado na dcada de 1990 como uma metodologia para
desmembrar a estratgia at o nvel operacional por meio de uma relao
causa-efeito, fazendo uso de quatro perspectivas: financeira;
cliente; processos de negcios internos; aprendizado e crescimento.
A figura 3.4 d uma ideia geral da integrao das quatro
perspectivas.
Figura 3.4: Estrutura do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e
Norton (1997)
Nas pequenas e mdias empresas (PME), apesar de em grande parte
terem restries em termos de ferramentas de planejamento, o BSC
plenamente aplicvel.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
l Forma como o BSC trata da criao de conhecimento e apren-
dizado, por estar voltado para o interior da organizao. l Viso
mecanicista da organizao por meio de estrutura fixa de relaes de
causa e efeito, que em uma empresa da era do conhecimento no so
suficientes em virtude da complexa rede de relacionamento, a qual
inclue forte participao do meio externo. Como alternativa, Voepel
(et al, 2005) prope o SSC (Systemic Score Card), que amplia o foco
para o sistema formado pelas redes de inovao, formadas pela
empresa, o cliente e o mercado. O quadro 3.3 mostra a diferena
entre o BSC e o SSC. DimensoFigura 3.5: Modelo de implantao do BSC
em uma PME Fonte: Soares (2001)
Foco do Balanced Scorecard Incremento do valor da empresa para
os acionistas Aumento das relaes e satisfao dos clientes Otimizao
dos processos de negcio internos
Foco do System Scorecard Incremento do valor da rede para os
acionistas. Aumento do sucesso do cliente e das parcerias com
clientes. Robustez e capacidade de recuperao da rede de processos
de negcio, tanto de forma competitiva como colaborativa. Gesto do
conhecimento sistmica em todas as dimenses.
Financeira
A necessidade de inovao no planejamento estratgico, no que diz
respeito a uma de suas metodologias mais difundidas, o BSC,
reforada por Voepel (et al, 2005). Os autores destacam srias
deficincias do BSC no ambiente na era atual da economia da inovao
por meio das redes de conhecimento. Embora desde sua criao em 1990
o BSC tenha sido alvo de inovaes incrementais, incluindo a introduo
de outras perspectivas, como, por exemplo, meio ambiente e
responsabilidade social, a empresa inovadora que j faa uso ou tenha
inteno de utilizar o BSC deve estar atenta s seguintes limitaes,
elencadas por Voepel (2005):l Relativa rigidez do BSC com
ferramenta de medio. l Tendncia das pessoas focarem somente nas
metas estratgi-
Cliente Processos de negcio
Aprendizado e crescimento
Aprendizado e crescimento contnuos
Quadro 3.3: Comparao entre SSC e BSC Fonte: Adaptado de Voepel
et al (2005)
cas definidas no BSC e disseminadas por meio dos indicadores
derivados, deixando de promover a inovao. l A inovao por meio da
conexo com o meio externo prejudicada, no estando o BSC preparado
para a realidade das redes de empresas.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
>> PARA REFLETIR Muitos citam Sun Tzu (544 - 496 a.C.), o
estrategista militar chins famoso pelo livro A Arte da Guerra, como
um dos pais da estratgia. Em seus ensinamentos, Sun Tzu dizia que o
comandante que conhecesse seu prprio exrcito e seus inimigos seria
praticamente invencvel. Alguns autores afirmam que este pensamento
vlido para o mundo empresarial. Entretanto, na era atual do
conhecimento e da inovao, o prprio conceito de inimigo obsoleto. Se
Sun Tzu fosse hoje um lder de uma empresa, com o mesmo perfil de
estrategista, provavelmente diria: conhece a ti mesmo, compara-te
com teus rivais, identifique bons parceiros, surpreenda teus
clientes e ters boas chances de sucesso, at a prxima ruptura
tecnolgica.
rESuMoVimos, nesta unidade, que a estratgia de inovao parte
integrante do planejamento estratgico da empresa e que tem como
ponto de partida a inteligncia tecnolgica. Deve estar claro o
motivo da busca pela inovao e at onde se pretende chegar. No
decorrer da unidade, foi apresentada uma noo das etapas do
planejamento estratgico, alm de duas vises para possibilidades de
estratgia da inovao. A anlise SWOT foi abordada como uma das
ferramentas para definio da estratgia da inovao que tem como
objetivo tornar visveis os principais fatores internos e externos
que podem influenciar no processo de inovao. A partir do contedo
apresentado, voc j pode realizar algumas aes: l avalie se h
consenso na empresa sobre os reais motivos que levam busca da
inovao; l verifique se a inovao est contida na misso e nos
objetivos estratgicos da empresa, no apenas no papel, mas na
prtica; l reveja o planejamento estratgico da empresa e como a
inovao em produtos, processos, marketing e nos mtodos
organizacionais pode suportar o alcance das metas propostas; l
ajude a definir qual a estratgia de inovao a ser adotada na
empresa; l use a anlise SWOT para definir a estratgia da
inovao.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
ATIVIdAdES dE APrENdIZAGEMAo final de cada unidade de estudo,
sero apresentadas breves atividades para que voc possa recordar o
que aprendeu. Primeiro, tente realiz-las sem recorrer ao texto e
depois compare suas respostas. Marque V para Verdadeiro e F para
Falso 1. Estratgia de liderana: a empresa cria uma tendncia de
mercado. 2. Quando uma empresa apenas segue a tendncia j
estabelecida pelo mercado, est adotando uma estratgia de adaptao.
3. So vantagens da estratgia de adaptao a menor incerteza da
resposta do mercado e a reduo do custo de introduo da inovao. 4.
Uma empresa emergente geralmente segue a estratgia da imitao. 5.
Quando uma empresa define seus produtos de acordo com o mercado,
est orientada para a inovao. 6. O escopo de uma empresa pode ser
definido como estreito ou amplo. 7. Um gestor defensor aquele que
defende a inovao em todas as aes da empresa. 8. A estabilidade a
meta do defensor. 9. Um analisador no realiza mudanas em sua linha
de produtos. 10. O prospector est sempre explorando novas
oportunidades para inovar em todos os segmentos em que atua. ( ) (
) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
O Balanced Scorecard e a Avaliao de Inovaes: As Problemticas dos
Paradoxos de Inovao e de Produtividade. Disponvel em:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/524.pdf.
Acesso em 29/01/11.
NA PRXIMA UNIDADE Na prxima unidade, ainda no arcabouo da Gesto
da Inovao, vamos abordar a gesto integrada da inovao. Entre os
tpicos que iremos estudar, esto a gesto de e por processos, o
conceito de valor nas organizaes, alm de medidas de desempenho que
podem ser aplicadas nas empresas. At l!
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
UNIDADE 4 | GESTo
PArA CoMEAr o ESTudoDando sequncia aos seus estudos da
disciplina de Gesto da Inovao, nesta unidade voc vai estudar acerca
da gesto integrada da inovao. Neste contexto, sero abordados
aspectos da gesto por processos, como se conceitua o valor nas
organizaes e, para encerrar, voc vai conhecer as principais
ferramentas que permitem medir o desempenho em uma empresa. Assim,
mais um passo dado para compreender a importncia da gesto com foco
na inovao, como vantagem competitiva no mercado atual.
INTEGrAdA dA INoVAo
OBJETIVOS Ao final desta unidade, voc estar apto a: l Definir o
que valor para as organizaes. l Diferenciar a gesto de processos da
gesto por processos. l Conhecer os meios para medir o desempenho de
um processo de inovao.
SEES DE ESTUDO SEO 1: O CONCEITO DE VALOR NAS ORGANIZAES SEO 2:
GESTO DE PROCESSOS SEO 3: GESTO POR PROCESSOS SEO 4: MEDIDAS DE
DESEMPENHO
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
SEo 1: o CoNCEITo dE VAlor NAS orGANIZAESAo longo deste curso, e
em grande parte dos materiais sobre gesto da inovao, voc deve ter
percebido a referncia ao termo valor, muito utilizado, mas nem
sempre compreendido. Nesta unidade, a nossa discusso ser acerca do
conceito de valor de um produto (bem ou servio). Em linhas gerais,
valor pode ser visto como a expresso do motivo que leva um cliente
a escolher ou manter a opo por um determinado produto. At agora,
vimos o valor do ponto de vista do cliente. Porm, podemos tambm
tratar do valor pela tica da empresa. Neste caso, olhando para os
processos organizacionais podemos dizer que o valor se refere relao
entre uma determinada atividade e a satisfao do cliente. Se uma
atividade contribui para satisfazer o cliente ou necessidades da
empresa, ela contribui com valor. Caso contrrio, no contribui com
valor e poderia ser eliminada. A figura 4.1 mostra que a melhor
forma de ver o valor pela relao entre benefcio e esforo. Olhando a
figura fica claro tambm que o valor do ponto de vista do cliente e
da empresa deve conviver de forma harmoniosa.
Se olharmos para o valor do ponto de vista da empresa, a forma
de gerar mais valor investir nas funes que entregam benefcios para
o cliente, mantendo o custo ou atuar nas duas frentes: entregar
mais por menos. A inovao um dos caminhos para atingir este
objetivo. Em produtos, ela incrementa funes. Em processos, pode
gerar a reduo de custo necessria para entregar por menos o que o
cliente deseja. Pelo lado do cliente, podemos entender os benefcios
como tudo aquilo que gera uma experincia positiva para ele. A relao
entre o benefcio recebido com o esforo despendido para obt-lo que d
ao cliente a percepo de valor. A demanda por benefcios crescentes,
na forma de novas funcionalidades, design aprimorado, desempenho
superior, um dos motores da inovao. Para tornar a questo mais
desafiadora, os clientes querem os benefcios expandidos sem
desembolsar mais. A gesto do valor do ponto de vista do cliente
exige no s inovaes em produtos e processos, mas tambm a inovao em
marketing, essencial para que a empresa desenvolva novos meios de
identificar o que o cliente percebe como valor e tambm para
comunicar ao cliente o valor do produto. A inovao organizacional
contribui para prover as mudanas organizacionais necessrias para a
sustentabilidade do valor entregue pela empresa. Uma das utilidades
do conceito de valor permitir melhores decises no projeto de
produtos, para que a empresa foque nas caractersticas (funes) que
contribuem para a satisfao do cliente. Alm disso, a anlise da relao
entre as atividades da empresa e o valor percebido pelo cliente
permite selecionar quais atividades devem ser aprimoradas e quais
podem ser eliminadas em projetos de melhoria dos processos.
Figura 4.1: O valor do ponto de vista da empresa e do cliente
Fonte: Elaborado pelo autor (2010)
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
A figura 4.2 desmembra o valor do ponto de vista do cliente em
seus elementos.
SEo 2: GESTo dE ProCESSoSDe acordo com Dias (2004, p. 20), um
processo organizacional um conjunto de atividades
inter-relacionadas que utilizam os recursos da organizao para gerar
sadas atravs da adio de valor s suas entradas, a fim de atender as
necessidades de seus clientes internos e externos. Na figura 4.3,
mostrada uma representao dos processos com seus elementos. Um
conjunto de atividades (subdivises do processo) transforma as
entradas (insumos), provenientes de fornecedores, em sadas
(produtos/resultados) que so entregues aos clientes
(internos/externos). Para realizar esta transformao o processo
consome recursos, e exige controle (por meio de mtodos e
medio).
Figura 4.2: Entendendo o valor percebido pelo cliente Fonte:
Elaborado pelo autor (2010)
A anlise ou engenharia de valor uma ferramenta utilizada em
desenvolvimento de produtos que consiste em aperfeioar o valor de
um produto, sistema ou servio para que fornea as funes necessrias
com o menor custo. Ela ser discutida mais adiante, na unidade 5
desta disciplina.
l O valor atrai e mantm os clientes. l A organizao energizada
pelo valor que cria. l Para gerar valor de forma sustentvel, a
empresa deve proporcionar ao cliente experincias, o que exige mudar
o paradigma da qualidade como um conjunto de fatores tcnicos para
algo sensorial.
Figura 4.3: O processo e seus elementos Fonte: Elaborado pelo
autor (2010)
>> PARA REFLETIR O modelo de processos faz uso dos 6M,
tambm compartilhados no diagrama de causa-efeito. Um deles
apresentado de forma no usual. Percebeu? Veja que o termo mo de
obra, comumente usado, foi substitudo por mentes, em uma adequao
para a era do conhecimento e da inovao.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
Conforme Gonalves (2000), a introduo do conceito de processos em
uma organizao obriga as pessoas a trabalharem de uma forma
diferente, deixando de pensar apenas no resultado de suas reas e
contribuindo de forma sistmica. Sendo o processo um fluxo gerador
de valor, a empresa deve buscar a eliminao das atividades que no
contribuem para gerar resultados esperados pelos clientes. A inovao
tem dois tipos de relacionamento com os processos organizacionais:
tanto pode ser uma ferramenta para a melhoria dos processos como
pode se beneficiar do gerenciamento de processos. Os dois tipos de
relacionamento so descritos a seguir. A inovao ferramenta para
melhoria dos processos: observando o modelo de processo da figura
4.3 possvel notar que cada elemento do processo pode ser alvo de
inovaes. A prpria introduo do gerenciamento de processos pode ser
considerada uma inovao em algumas empresas. Podem-se introduzir
formas inovadoras de gerenciar o processo e introduzir novidades na
forma de avaliao e seleo de fornecedores, por exemplo. O
gerenciamento de processos contribui para a inovao: quando a
organizao comea a adotar a viso horizontal (por processos) cria-se
uma ambiente mais favorvel para a inovao. Ao mapear os processos,
as pessoas passam a visualizar como as atividades que executam
impactam o resultado do processo e, consequentemente, os clientes
(internos, externos). Com isto, os silos organizacionais, um dos
tipos de barreiras da inovao como vimos anteriormente, vo sendo
demolidos. Dvila, Leocdio e Varvakis (2008) apresentam e
exemplificam a relao entre a inovao e o gerenciamento de processos.
Os autores destacam que a inovao de processos importante fonte de
vantagem
competitiva, e que a inovao pode ser considerada como uma das
fases do gerenciamento de processos, sequncia do mapeamento e da
anlise dos processos. Em um ciclo de melhoria do processo, uma
alterao ainda no praticada uma inovao incremental. Quando a empresa
cria um novo processo, ou redesenha um existente, temos uma inovao
radical no processo. O gerenciamento de processos no implica em
organizar as empresas por processos. possvel mapear e gerenciar os
processos sem alterar a estrutura organizacional. Mas h empresas
que vo alm da adoo da viso horizontal, e efetivamente se organizam
por processos, rompendo as paredes dos silos organizacionais. A
gesto por processos o que discutiremos na prxima seo.
PARA REFLETIR Sua empresa possui os processos organizacionais
mapeados? H fluxos para os principais processos?
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
SEo 3: GESTo Por ProCESSoSTendo visto o conceito de processo, e
o que o gerenciamento de processos, vamos avanar para um conceito
que embute uma mudana radical na forma de organizar a empresa, que
a gesto por processos. Alm de mapear os processos e introduzir
mtodos para gerenci-los, a empresa passa a ser organizada por
processos. Assim, uma pessoa realiza uma sequncia de atividades de
acordo com o fluxo do processo, no sendo limitada pela fronteira de
sua rea funcional. Para ilustrar, vejamos na figura 4.4 um exemplo
de processo, no caso, o atendimento a clientes em uma empresa de
manufatura ou prestadora de servios (Gonalves, 2000).
>> PARA REFLETIR E se mudamos a forma de organizao e as
responsabilidades pelo processo? Como voc mudaria a organizao desta
empresa?
As atividades da figura 4.4 passam a integrar o processo
atendimento ao cliente. Com isto, cada atividade fornecedora para a
atividade seguinte. Este relacionamento cliente-fornecedor elimina
o individualismo, o foco na prpria tarefa e os substituem pela
responsabilidade conjunta de atender o cliente. E como ficam os
departamentos? Gonalves (2000) esclarece que com a organizao da
empresa por processos, as divises funcionais no so extintas, mas
mudam o foco de atuao. Os gestores funcionais passam a ser
responsveis pela capacitao e organizao de recursos e introduo de
mtodos mais eficientes. Se olharmos novamente para a figura 4.4 e
focarmos no destino da rea financeira, por exemplo, temos o gerente
financeiro capacitando, orientando e apoiando seu pessoal para que
a anlise de crdito, o faturamento e a atividade de contas a receber
sejam aprimoradas. Tambm h um responsvel por cada processo, chamado
de dono do processo (process owner). ele que cobrado pelos
resultados e pelo aprimoramento do processo. Esta nova forma de
organizao do trabalho exige uma mudana fundamental no estilo de
liderar. Enquanto nos departamentos usado o comando e controle para
gerir as pessoas, o dono do processo deve obter o comprometimento
por intermdio de negociao e influncia.
Figura 4.4: Processo tpico em uma empresa de manufatura Fonte:
Gonalves (2000)
Na empresa estruturada por funes/departamentos teramos
tipicamente as atividades da figura 4.4 sob responsabilidade das
seguintes reas:l Vendas: pedido, aprovao de pedidos, ps-venda. l
Produo: programao dos pedidos, separao. l Financeiro: anlise de
crdito, faturamento, contas a receber. l Logstica: despacho da
mercadoria, transporte.
Na organizao departamental temos um vaivm de informaes,
documentos e itens fsicos entre os departamentos. Ao passar a bola,
falhas de comunicao e erros so inevitveis. Achar culpados passa a
ser um hobby para alguns e um desgaste para toda a organizao.
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DISCIPLINA 1
GESTo dA INoVAo
>> PARA REFLETIR Voc acha que seria possvel organizar a
gesto de sua empresa por processos em vez de por departamentos? Se
voc fosse coordenar o projeto de introduo da gesto por processos,
qual seria a principal dificuldade?
Uma PME, por ter uma menor estrutura e por ser normalmente um
ambiente mais empreendedor, tem mais facilidade na implantao da
gesto por processos. H inclusive a possibilidade de criar a empresa
j com o desenho organizacional da gesto por processos, o que
elimina a necessidade da transio entre modelos. Gonalves (2000)
aconselha que a adoo da gesto por processos seja feita de forma
gradual, devendo ser dispensada a ateno necessria as aes detalhadas
a seguir:l Definir um dono para cada processo essencial, que ser
respon-
Figura 4.5: Modelo de Maturidade na Gesto por Processos Fonte:
Santos (2003)
svel pelos resultados. l Minimizar os fluxos de materiais,
pessoas, informaes e documentos entre unidades funcionais,
organizando as atividades ao longo de processo. l Oportunizar o
agrupamento das atividades, empregando equipes com desenho
multifuncional e pessoal polivalente. Na figura 4.5 apresentado um
modelo de maturidade na gesto por processos, proposto por Santos
(2003), baseado no modelo de maturidade do desenvolvimento de
software (CMM).
No estgio inicial, a empresa praticamente no tem prticas
relacionadas como processos. A partir da, introduzindo as
ferramentas e estruturas propostas no modelo, ela vai subindo
degraus na escala da maturidade. >> PARA REFLETIR Na sua
avaliao, em qual dos estgios da maturidade da gesto por processos
sua empresa se encontra?
SEo 4
![[XLS] · Web view3038 1 3099 1 3112 1 3113 1 3116 1 3119 1 3120 1 3131 1 3153 1 3165 1 3193 1 3227 1 3253 1 3264 1 3275 1 3279 1 3297 1 3309 1 3319 1 3320 1 3322 1 3327 1 3445 1 3507](https://img.document.onl/doc/110x75/5c0c87ac09d3f213228c2e4c/xls-web-view3038-1-3099-1-3112-1-3113-1-3116-1-3119-1-3120-1-3131-1-3153-1.jpg)
![!# O]^ ]^=K - Valuup · %0 )%0#/#*%. , 01#*.+, ', 2+1)1$*1 &*, 3.1! ,2+%4,', 2%+ .$,$#(#','1 1$*+1 %) 2+1)1$*1)! )15.1 ,))#$,', 2%+ 3.1( '1 '#+1#*% 6.+#*#7,89:! ;; '1](https://img.document.onl/doc/110x75/5e919f307210a742bc15b706/-o-k-valuup-0-0-01-2111-31-24-2.jpg)
![[XLS] · Web view1 3038 1 3099 1 3112 1 3113 1 3116 1 3119 1 3120 1 3131 1 3153 1 3165 1 3193 1 3227 1 3253 1 3264 1 3275 1 3279 1 3297 1 3309 1 3319 1 3320 1 3322 1 3327 1 3445 1](https://img.document.onl/doc/110x75/5c0cd66e09d3f217548ca60d/xls-web-view1-3038-1-3099-1-3112-1-3113-1-3116-1-3119-1-3120-1-3131-1-3153.jpg)
![Lavidaesdura 1 1 1 [1][1][1]](https://img.document.onl/doc/110x75/559d4d191a28abea018b473f/lavidaesdura-1-1-1-111.jpg)
![0 Dores Na Alma 1 [1][1][1][1][1]... Lila](https://img.document.onl/doc/110x75/55ab6f2c1a28abdd6c8b45a3/0-dores-na-alma-1-11111-lila.jpg)
![1'('lllIJll! 1')(':1]1''..:'1'1'1'1](https://img.document.onl/doc/110x75/61771d92c7f99c2afc18bf4b/1lllijll-1111111.jpg)
