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Gesto da Qualidade nasOrganizaesProf. Adeildo Caboclo

ContedoPginas

Qualidade 1Controle de qualidade 4Qualidade total 6Gesto da qualidade total 11ISO 9000 13Gerenciamento de processos de negcio 20Ciclo PDCA 23Mtodo de anlise e soluo de problemas 25Controle estatstico de processos 30Histograma 33Amostragem (estatstica) 34Diagrama de Pareto 35Diagrama de Ishikawa 36GUT 38Grfico de disperso 39Anlise de modo e efeito de falha 40Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle 40Total Productive Maintenance 42Benchmarking 44Seis Sigma 50Kaizen 54Kanban 55JIT 575S 58Poka-Yoke 60Lean manufacturing 61Automao 63Balanced scorecard 64Auditoria da qualidade 73Crculo de Controle de Qualidade 73ISO 10015 74Fundao Nacional da Qualidade 74Anexo:Lista de instituies pela qualidade 75

RefernciasFontes e Editores da Pgina 77Fontes, Licenas e Editores da Imagem 79

Licenas das pginasLicena 80

Qualidade 1

QualidadeQualidade, o termo que define de forma abstracta o nvel de utilidade, esperado ou adquirido, em relao a umapessoa ou coisa.Interpretao, por exemplo uma pessoa ou um bem que estamos a comprar, indicam-nos, pelas suas caractersticas(o saber, o valor, o aspecto, a marca, as cores, o tipo de material, etc.), a capacidade, a durao e a satisfao quepodemos obter dessa pessoa ou bem. O termo qualidade est directamente relacionado com o termo utilidade porquea utilidade o nvel de rentabilidade ou satisfao que obtemos do uso das coisas. A Lei da Utilidade Essencial dizque a utilidade agregada aumenta com um preo que promova a elasticidade dos menores rendimentos, dado que soeles principal motor da economia social, mas dentro dos limites da qualidade, porque permite a liberdade de escolhaagregada e o investimento agregado real, pelos cidados interessados na utilidade (os preos altos para originar lucroimediato e dedicados ao poder financeiro retiram a mobilidade econmica em tempo til e so atingidosnormalmente como demonstrao de poder e egosmo). Um preo mais elevado limita a compra dos bens aosagentes da economia social (poder de compra/versus utilidade) e por isso reduz a responsabilidade dos saberes maisprodutivos. O objectivo da produo manter a demanda constante para favorecer a economia global do Pas e noos desejos do lucro rpido e ilimitado, posteriormente com o abaixamento gradual dos preos.(in - O Diagrama doConhecimento, da Partio Econmica e da Histria - PARTE 1 [1]; PARTE 2 [2]; PARTE 3 [3]; PARTE 4 [4]).Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversosfatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciamdiretamente nesta definio.

DefinioO termo qualidade vem do latim qualitate, e utilizado em situaes bem distintas. Por exemplo, quando se fala daqualidade de vida das pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou do ar que serespira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala daqualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre dedefinio clara e objetiva. Pode-se tambm seguir como exemplo a qualidade desta enciclopdia. Basta escolher umtema qualquer e escrever absurdos. O tempo para a correo ser feita est inversamente ligada qualidade do site.Quanto melhor a qualidade, menor ser esse tempo.No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade:"conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, queprodutos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, otermo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio.A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto devista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidadesdo cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto,estando em alguns casos ligada ao preo.Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os clientes no avaliam um produtotendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade,design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A qualidade tem muitasdimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o queconsidera um produto de qualidade.Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de qualidade, oconceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresadeve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto.

Qualidade 2

Os requisitos so definidos em termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia,durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez doatendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa serinterpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtosdevem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o controle dequalidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a medio da satisfao se faz para apurarem que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vo realmente ao encontro das necessidades. Todoo funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido.Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so conceitos relacionados com o de qualidade naindstria e servios. Os conceitos so usados em vrias reas, inclusive qualidade de software. Gesto da qualidade o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam processos de gesto, de produo,de marketing, de gesto de pessoal, de faturao, de cobrana ou outros. A gesto da qualidade envolve a concepodos processos e dos produtos/servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia daqualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos. Controle da qualidade so as aes relacionadas com amedio da qualidade, para diagnosticar se os requisitos esto a ser respeitados e se os objetivos da empresa esto aser atingidos.

Mensurao da QualidadePara conhecer o andamento empresarial, necessrio estabelecer parmetros de medidas, no somente subjetivos,mas que esses facilitem o gestor na tomada de deciso. A mensurao da qualidade dos produtos e servios daorganizao vem suprir essa necessidade atravs do uso de indicadores.Tradicionalmente as organizaes dispem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho, direcionadas avaliao do desempenho financeiro, e s vezes de produtividade. Mas o que se prope que os indicadores dedesempenho da qualidade apontem se a organizao est sendo competitiva em relao ao que os clientes desejam.Portanto, a nova proposta de utilizao de indicadores de que eles sejam reflexos da organizao como um todo,apontando onde est a direo estratgica que a organizao deve seguir.Indicadores so modos de representao - tanto quantitativa quanto qualitativa - de caractersticas e propriedades deuma dada realidade. Em outras palavras uma caracterstica especfica que reflete um aspecto da realidadeobservada.Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos tm se como exemplos a elaborao de questionrios ou deperguntas a serem respondidas pelos clientes. J em dados quantitativos os exemplos mais comuns so os de tempos,quantidade de produtos/servios, nmero de informaes, etc.Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas algumasorganizaes que propem estudos e cerificaes, com o uso de indicadores. Tambm h vrios estudiosos queformularam teorias e solues prticas sobre este assunto.Segundo Mari (1997), que foi um destes estudiosos, todas as coisas que podem ser acessadas por intermdio denosso conhecimento possuem um nmero; pois sem os nmeros no podemos compreender nem conhecer. Portanto,assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos so essenciais para o progresso organizacional.

Qualidade 3

Indicadores estratgicosCom utilizao de indicadores, principalmente os voltados para definio de estratgias, as empresas desfrutam deum conhecimento profundo do negcio. Possibilita conhecer o foco de sua atuao. Identificando com clareza qual a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas,alm de prepara-se contra as ameaas encontradas.Sabendo o foco de atuao, a tomada de deciso quanto a aes estratgicas, tticas e operacionais so maisassertivas, o que dar a empresa uma melhor competitividade e far com que ela atenda s necessidades eexpectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas aes determinadas, os indicadores so excelentesferramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realizaodas aes, o gestor poder visualizar as conseqncias, e com isso estabelecer mudanas.

Bibliografia BROCKA, Bruce M.; BROCKA, Suzanne. Gerenciamento da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1994. FAZANO, Carlos Alberto. Qualidade: a evoluo de um conceito. So Paulo: Banas Qualidade, set. 2006, n.

172. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Disponvel em: . Acesso: em 21 dez.

2007. MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao da produo. 2. ed. rev., aum. e atual. So Paulo: Saraiva, 2006. PALADINI; Edson Pacheco et al. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. SINK, D. Scoot. Productivity management: planning, evaluation, control and improvement. New York: John

Wiley and Sons, 1985. SINK, D. Scoot, TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medio para a performance. Trad. Elenice Mazzili e

Lcia Faria Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

Ver tambm Qualidade para Plato e Aristteles Qualidade para a semitica Anexo:Lista de instituies pela qualidade Qualidade total Teste de software Qualidade de software Gesto da qualidade Eficcia Eficincia Organizao Internacional para Padronizao (ISO) Berufsgenossenschaftliches Institut fr Arbeitschutz (BIA) Underwriters Laboratories

Qualidade 4

Referncias[1] https:/ / docs. google. com/ viewer?a=v& pid=explorer& chrome=true&

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srcid=0B5gcOXAdIDXXOWVhZmI0MzEtMTdjOS00MmJmLWFkZDAtYzc5Yzg4ZTRhMWIz& hl=en[3] https:/ / docs. google. com/ viewer?a=v& pid=explorer& chrome=true&

srcid=0B5gcOXAdIDXXZTc2MzRhYjktMjlhZS00ZWQ0LWI3MjAtMzEzN2U5MzYxMjM3& hl=en[4] https:/ / docs. google. com/ viewer?a=v& pid=explorer& chrome=true&

srcid=0B5gcOXAdIDXXMTMwZjkxN2QtOWQzZS00OTE0LWE0YWYtYzVhNWMxODM4MjRi& hl=en

Controle de qualidadeEm engenharia e fabricao, controle de qualidade e engenharia da qualidade esto envolvidos nodesenvolvimento de sistemas os quais asseguram que os produtos ou servios so projetados e produzidos para ir aoencontro ou superar as expectativas dos usurios. Estes sistemas so freqentemente desenvolvidos em conjunto comoutras disciplinas de negcios e engenharia usando uma abordagem de referncia cruzada.Um sistema de Controle de Qualidade (QMS - Quality Management System) um sistema que destaca as polticas eprocedimentos necessrios para a melhoria e controle das diversas 'atividades-chave' e processos desenvolvidos poruma organizao.O controle de qualidade deve levar em considerao as expectativas e necessidades dos acionistas, funcionrios,fornecedores, clientes, comunidades e sociedade em geral.

HistricoEmbora termos tais como "engenharia da qualidade" e "garantia de qualidade" sejam relativamente novos, as idiassobre o tema tm existido desde o incio da manufatura de ferramentas. Implementos simples feitos de pedra ou osso,estavam sujeitos a formas familiares de falha. Elas podiam ser frgeis, cegas quando deveriam ser afiadas, afiadasquando deveriam ser rombudas etc. Quando surgiram os primeiros artesos, fabricando ferramentas para terceiros, oprincpio do controle de qualidade era simples: "que o comprador se acautele" (caveat emptor). Os primeirosprojetos de engenharia civil, todavia, precisavam ser construdos atravs de especificaes tcnicas.

Artfices e mercadoresDurante a Idade Mdia, as guildas chamaram para si a responsabilidade do controle de qualidade. Todos ospraticantes de uma profisso em particular vivendo numa certa rea eram requisitados a ingressar na guildacorrespondente, e a esta institua punies para os membros que produziam produtos de qualidade inferior.Quando os reis passaram a adquirir bens e servios de terceiros, comearam a se interessar pelo controle dequalidade. Por exemplo, Joo Sem Terra indicou um certo William Wrotham para supervisionar a construo e osconsertos de embarcaes. Alguns sculos mais tarde, ainda na Inglaterra, Samuel Pepys, secretrio do Almirantado,nomeou vrios desses supervisores.Antes da diviso do trabalho e da mecanizao oriundas da Revoluo Industrial, era possvel a um trabalhadorcontrolar a qualidade do seu prprio produto. As condies de trabalho de ento eram muito mais favorveis manuteno do orgulho profissional. A Revoluo Industrial levou a um sistema no qual grandes grupos de pessoasrealizando um tipo de trabalho semelhante eram postos sob a superviso de um capataz que tambm tinha aresponsabilidade de controlar a qualidade do trabalho manufaturado.

Controle de qualidade 5

Produo em tempo de guerraDurante a Primeira Guerra Mundial, o processo de fabricao tornou-se mais complexo, e foi marcado pelaintroduo de grandes quantidades de trabalhadores supervisionados por um capataz, encarregado de assegurar aqualidade do trabalho que estava sendo produzido. Este perodo tambm introduziu a produo em massa e opagamento por pea, o qual criou problemas de qualidade visto que os trabalhadores podiam agora ganhar maisdinheiro produzindo itens extras, o que por sua vez levava a passagem de produtos defeituosos para a linha demontagem.Devido ao desperdcio de material e o grande nmero de produtos com defeito sendo produzidos, os primeirosinspetores de qualidade em tempo integral foram introduzidos nas fbricas modernas de produo em massanorte-americanas. Estes inspetores representam o incio real da inspeo de controle de qualidade. Isto tambmrepresentou o comeo de grandes organizaes de inspeo nos anos 1920 e 1930, as quais se estruturaramseparadamente da produo e eram grandes o bastante para serem administradas por superintendentes.Com o impacto da produo em massa exigida pela II Guerra Mundial, tornou-se necessrio utilizar um mtodo maisrigoroso de controle de qualidade, o qual pode ser identificado como o controle estatstico de processo (SPC, nasigla em ingls). Alguns dos trabalhos pioneiros em SPC so creditados a Walter A. Shewhart do Bell Labs.Este sistema ocorreu com a compreenso de que o controle de qualidade no podia ser realizado item por item, massim atravs de amostragem, e deu aos inspetores ferramentas de trabalho tais como estatsticas de amostragem egrficos de controle. Este tipo de inspeo, todavia, tambm conduziu minimizao da importncia da engenhariada qualidade do produto.Por exemplo, num esquema de amostragem bsico com um nvel de aceitao de 4%, o que ocorre que se tem umaproporo de 96% de produtos funcionais lanados no mercado com 4% de produtos defeituosos - este um riscobastante baixo para qualquer empresa/usurio - a menos, claro, que voc seja um dos infelizes compradores doproduto com defeito.

Ps-guerraAps a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos continuaram a aplicar os conceitos de inspeo e amostragempara remover produtos defeituosos das linhas de produo. Todavia, havia muitos indivduos tentando levar asindstrias norte-americanas no rumo de uma abordagem mais colaborativa da questo da qualidade.Com o fim da II Guerra Mundial, os Estados Unidos enviaram o general Douglas MacArthur para supervisionar areconstruo do Japo. Durante este perodo, o general MacArthur convidou dois indivduos-chave para odesenvolvimento dos conceitos modernos de qualidade: W. Edwards Deming e o Dr. Joseph Moses Juran. Ambospromoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos empresariais e tcnicos japoneses, e estes gruposutilizaram estes conceitos no redesenvolvimento da economia japonesa.

Fins do sculo XXNo final do sculo XX, a tolerncia extremamente baixa a falhas em dispositivos tais como espaonaves tripuladas,usinas nucleares ou medicamentos de ltima gerao, criaram abordagens extremamente refinadas para o controle dequalidade que impuseram obstculos elevados aos gerenciadores de tais projetos.

Ver tambm Anexo:Lista de instituies pela qualidade Ciclo PDCA Gesto da qualidade total ISO 9000 Sete ferramentas do controle de qualidade

Controle de qualidade 6

Ligaes externas (em ingls)-Controle de Qualidade e Teste de Software [1] - Esboo (em ingls)-Ferramentas de cdigo aberto para teste de software [2]

(em ingls)-Instituto de Garantia da Qualidade na Transcrio Mdica [3]

(em ingls)-Informao bsica sobre qualidade [4]

(em ingls)-Gurus da qualidade [5]

Referncias (em ingls)-American Society for Quality [6]

(em portugus)-Associao Brasileira de Normas Tcnicas [7]

(em portugus)-Instituto Portugus da Qualidade [8]

Instituto Nacional de Normalizao e Qualidade (Moambique) [9]

Referncias[1] http:/ / www. compinfo-center. com/ tpsw12-t. htm[2] http:/ / opensourcetesting. org/[3] http:/ / www. mtqainstitute. org/[4] http:/ / www. qualitytimes. co. in/[5] http:/ / www. qualitygurus. com/ gurus[6] http:/ / www. asq. org/[7] http:/ / www. abnt. org. br/ home_new. asp[8] http:/ / www. ipq. pt/[9] http:/ / www. innoq. gov. mz/

Qualidade totalQualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de Programas,Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para obter bens e servios pelomenor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes.Os princpios da Qualidade Total esto fundamentados na Administrao Cientfica de Frederick Taylor(1856-1915), no Controle Estatstico de Processos de Walter A. Shewhart (1891-1967) e na Administrao porObjetivos de Peter Drucker (1909-2005).Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japo aps o fim da II Guerra Mundial com osCrculos de Controle da Qualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a partir da dcada de 1970.

Programas

Programa 5SEtapa inicial e base para implantao da Qualidade Total, o Programa 5S assim chamado devido a primeira letra de5 palavras japonesas: seiri(descarte),seiton(arrumao),seiso(limpeza),seiketsu(higiene) e shitsuke(disciplina). Oprograma tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, atravs daorganizao e da disciplina no local de trabalho.Significado das palavras:Seiri- DESCARTE: Separar o necessrio do desnecessrio.Seiton- ARRUMAO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.

Qualidade total 7

Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.Seiketsu- SADE: Tornar saudvel o ambiente de trabalho.Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicao dos "S" anteriores. cntia

Programa de gerncia da rotina diriaNcleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerncia da Rotina Diria controla o processo deproduo, orientando e delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal atividade e razo desua existncia.

Programa de gerncia pelas diretrizesPrograma de planejamento estratgico a longo prazo fundamentado na VISO dos proprietrios e gestores donegcio em relao aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas iroconstituir diretrizes que, desdobradas, orientaro o planejamento ttico e o planejamento operacional de mdio ecurto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e resultados.

Programa de melhoria contnuaEtapa final da implantao e snteses de todas as prticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto centralde suas atividades, a anlise de processos, a soluo de problemas e a padronizao de rotinas, utilizando asferramentas e mtodos da Qualidade Total atravs do Ciclo PDCAPlan(Planejar),Do(Fazer),Check(Verificar),Action(Agir para corrigir).

Ferramentas

MacrofluxoDiagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de produo desde o recebimentoda matria-prima at a obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo como um todo, suaabrangncia e limites.

FluxogramaRepresentao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite omapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentosdo processo.

5w 2hFormulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que otrabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who(quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much(quanto custa). A idia central dessa ferramenta est contida nos versos de I keep six honest serving-men de RudyardKipling, ganhador do Prmio Nobel de Literatura em 1907

Qualidade total 8

Diagrama de causa e efeitoInvestiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central com ramificaes na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema, anotado na extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas(material,mquina,medida,mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas extremidades das ramificaesque so levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual tambm conhecido.

Folha de verificaoFormulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com quedeterminado fato ou problema ocorre.

Diagrama de ParetoGrfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de umproblema ou vrios problemas inter-relacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemastriviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, poisrespondem por 80% dos resultados indesejveis. Vilfredo Pareto economista e socilogo italiano que viveu no sculo19 descobriu que 20% da populao detem 80% de toda riqueza de um pas, premissa universalmente verdadeira,haja vista que nas empresas - aceitas pequenas variaes estatsticas - 20% dos itens estocados respondem por 80%do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por 80% do faturamento total do negcio e tambm 20% dosproblemas respondem por 80% de todos os resultados indesejveis da empresa.

Mtodos

Shake-down (sacudir para derrubar)Dinmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados aoprocesso e ao produto sob a responsabilidade deles. A anlise de processos e a soluo de problemas so iniciadasatravs desse mtodo.

Brainstorming (tempestade de idias)Dinmica de grupo para gerao de idias e tambm para potencializar a criatividade na soluo de problemas. Omtodo foi idealizado por Alex Osborn inicialmente para uso na rea de publicidade, sendo posteriormente utilizadona rea de negcios.

Mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP)Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas. O MASP, como conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partirdo mtodo QC-Story que, foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japo a partir de 1950por Deming e, posteriormente, Juran.As origens do QC-Story so, basicamente duas: o PDCA como conceito e a metodologia cientfica como filosofia. O PDCA teve inspiraes ns sequncia de trabalho Plan-Do-See de Taylor e em princpios da escola filosfica do pragmatismo, que tem seu principal representante o pedagogo e filsofo John Dewey. Dewey propos o mtodo partindo da afirmativa de que " o homem no pensa a menos que tenha um problema para resolver". As influncias claras da metodologia cientfica, como a observao, a coleta de dados, formulao de hipteses, a objetividade, foram sendo feitas medida que os autores se dedicavam a descrever o mtodo em suas obras. Contribuies para isso foram dadas por Kume, Hosotani e, priincipalmente, nos livros da Unio de Cientistas e Engenheiros do Japo -

Qualidade total 9

JUSE.Ningum sabe ao certo como o nome MASP "pegou" no Brasil. Campos, que inseriu uma descrio do mtodo feitapor engenheiros da Cosipa em sua obra TQC - Qualidade Total no Estilo Japons, denomina o mtodo de MSP -mtodo de soluo de problemas.O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-definidos para a escolha de um problema,anlise de suas causas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem uma soluo,verificao do resultado da soluo e realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria formade aplicao em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo emodelo descritivo.Etapas do MASP

Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Observao: Investigar ascaractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Anlise: Descobrir ascausas fundamentais. Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Ao: Bloquear ascausas fundamentais. Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo. Padronizao: Prevenir contra oreaparecimento do problema. Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.O MASP formado por um conjunto de etapas, cada qual consistindo de um conjunto de passos que, normalmente,pode ser entre 3 e 6.Normalmente, o MASP aplicado em estruturas ad hoc. Dois tipos de grupos se destacam: o Crculo de Controle daQualidade e o Grupo de Melhoria. O CCQ uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas,principalmente nas habilidades para analisar dados e melhorar a qualidade, enquanto que os grupos de melhoria sogrupos de trabalhadores interfuncionais, designados pelas gerncias para resolverem problemas especficos, comtema, prazo de execuo e resultados previamente estabelecidos pela empresa.

ConclusoO pleno domnio e controle do processo de produo da empresa, a eficincia na utilizao dos recursos humanos,materiais e financeiros, e a eficcia no alcance dos objetivos, so os resultados esperados com a implantao daQualidade Total, resultados que garantem a satisfao dos clientes e a perenidade da empresa, alm de viabilizar aGovernana Corporativa, ponto de convergncia entre os interesses dos proprietrios e as decises dos gestores donegcio.

Bibliografia Ishikawa, K. Controle de Qualidade Total maneira Japonesa, Rio de Janeiro, Campus, 1993. Juran, J. M. Juran na Liderana pela Qualidade', So Paulo, Pioneira, 1990. Campos, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia', Rio de Janeiro, Bloch, 1994. Honda, A. K.;Viveiro,C.T. Qualidade e Excelncia atravs da Metodologia Kaizen, So Paulo, Erica, 1993. Taylor, F. W. Princpios de Administrao Cientfica, So Paulo, Atlas, 1982. Lodi, J.B. Administrao por Objetivos, So Paulo, Pioneira, 1970. Chiavenato, I. Teoria Geral da Administrao, So Paulo, MacGraw-Hill, 1987. Drucker, P. F. A Nova Era da Administrao, So Paulo, Pioneira, 1976. Frost, S. R. Jr. Ensinamentos Bsicos dos Grandes Filsofos, So Paulo, Cultrix, 1989. ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuio do mtodo de anlise e

soluo de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertao (Mestre emAdministrao) Programa de Ps-Graduao em Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de MinasGerais.

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Ver tambm Gerenciamento de processos de negcio

Ligaes externas Site Especializado em MASP [1] (em portugus) Latin American Quality Institute - LAQI [2] (em portugus) Programa 5s - PUCRS [3] (em portugus) Programa de Gerncia da Rotina Diria - UFPB [4] (em portugus) Programa de Gerncia pelas Diretrizes - CEPECS [5] (em portugus) Programa de Melhoria Contnua - USP [6] (em portugus) Macrofluxo - TCE PE [7] (em portugus) Fluxograma - UFSC [8] (em portugus) 5w1h - USP [9] (em portugus) Diagrama de Causa e Efeito - USP [10] (em portugus) Folha de Verificao - UNICAMP [11] (em portugus) Diagrama de Pareto - ISEP [12] (em portugus) 5w2h - Aplicao web da metodologia [13] (em portugus)

Referncias[1] http:/ / www. masp. inf. br[2] http:/ / www. laqi. org[3] http:/ / www. pucrs. br/ feng/ 5s/ sobre. php[4] http:/ / www. ies. ufpb. br/ ojs2/ index. php/ ies/ article/ view/ 344/ 266/[5] http:/ / www. rits. org. br/ gestao_teste/ ge_testes/ ge_tmes_maio2006. cfm/[6] http:/ / www. teses. usp. br/ teses/ disponiveis/ 12/ 12139/ tde-23082007-112126/ ?C=D;O=A/[7] http:/ / www. tce. pe. gov. br/ instituicao/ Plano_Estrategico/ macrofluxo_principal. htm[8] http:/ / www. producaoonline. ufsc. br/ fluxograma. php[9] http:/ / www. esalq. usp. br/ qualidade/ ferramentas/ 5w1h. htm[10] http:/ / www. numa. org. br/ transmeth/ ferramentas/ ffishikawa. htm[11] http:/ / www. afpu. unicamp. br/ Gerentes/ Estatistica/ 12%20Form_col_dados. pdf[12] http:/ / www. dem. isep. ipp. pt/ jab/ files/ ESIN_2000_Diagnostico. pdf[13] http:/ / www. 5w2h. net

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Gesto da qualidade totalA gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consistenuma estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escales de umaorganizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros denegcios.Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana.A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapado fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores daorganizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuodos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se umapea-chave da dinmica da organizao.Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, emmateriais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da suaimportncia, tornou a certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que: Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos,garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos enormas.Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" temconscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente.O objectivo ltimo das organizaes humanas assegurar a sobrevivncia da espcie. Por analogia, a finalidadeltima de qualquer organizao, nomeadamente de uma do tipo empresarial sobreviver. A condio sine qua nonpara que uma empresa possa executar os objectivos pretendidos pelos seus proprietrios, administradores ouaccionistas que ela exista, que esteja viva. Caso esta condio no se verifique, nenhum dos objectivos pode serperseguido, muito menos alcanado.A melhor forma de uma empresa assegurar a sobrevivncia por meio da qualidade. Vicente Falconi, no seu livroTQC controle de qualidade total ao estilo japons mostra-o claramente.A melhor forma de garantir a sobrevivncia de uma empresa por meio da qualidade, entendida no como ausnciade defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduz a gesto.Colocar a qualidade como valor intrnseco a melhor forma de sobrevivncia. Ela aponta para a preferncia doconsumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivnciadas empresas. Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial ediferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, talcomo J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando aspalavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e deforma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Os princpiosbsicos da qualidade total so: Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes;

Gesto da qualidade total 12

Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domnio da qualidade; Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais; O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade; A preveno deve ser a to montante quanto possvel; Na lgia anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita;A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan;Do; Check; Act to correct)

Ver tambmGesto da Qualidade Total: os princpios e o mito [1]

Anexo:Lista de instituies pela qualidade Gerenciamento de Processos Ciclo PDCA Controle de qualidade ISO 9000 Sete ferramentas do controle de qualidade Tecnlogo em Gesto da Qualidade

Referncias[1] http:/ / portal-gestao. com/ gestao/ 6270-gestao-da-qualidade-total-os-principios-e-o-mito. html

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ISO 9000A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidadepara organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso.A sigla "ISO" refere-se International Organization for Standardization, organizao no-governamental fundadaem 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 pases. A sua funo a de promover a normatizao deprodutos e servios, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.Esta famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitao doscolaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores efornecedores, num processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade. Aplicam-se a campos todistintos quanto materiais, produtos, processos e servios.A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere maior organizao,produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificveis pelos clientes -, aumentando a suacompetitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificadosatravs de auditorias externas independentes.

Histria

AntecedentesDesde os seus primrdios, a industrializao levantou questes relativas padronizao, ao gerenciamento deprocessos e qualidade dos produtos. No incio do sculo XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visandoracionalizar as etapas de produo, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha de montagem.A padronizao internacional comeou pela rea eletrotcnica, com a constituio, em 1922, da InternationalElectrotechnical Commission (IEC).O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the NationalStandardizing Associations (ISA), com nfase na engenharia mecnica. As atividades da ISA cessaram em 1942,durante a Segunda Guerra Mundial.Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 pases reuniram-se em Londres e decidiram criar uma novaorganizao internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenao internacional e unificao dos padresindustriais". A nova organizao, a Organizao Internacional para Padronizao, iniciou oficialmente as suasoperaes em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Sua.Com a acentuao da globalizao na dcada de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais,nomeadamente a partir da criao da Unio Europeia.Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britnico persuadiu a Organizao Internacional para Padronizao (ISO) aadotar a BS 5750 como uma norma padro internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."[1]

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ISO 9000:1987Essa primeira norma tinha estrutura idntica norma britnica BS 5750, mas era tambm influenciada por outrasnormas existentes nos Estados Unidos da Amrica e por normas de defesa militar (as "Military Specifications" -"MIL SPECS"). Subdividia-se em trs modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividadesda organizao: ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produo, montagem e

prestadores de servio - aplicava-se a organizaes cujas atividades eram voltadas criao de novos produtos. ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produo, montagem e prestao de servio -

compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criao de novos produtos. ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeo final e teste - abrangia apenas a inspeo final do

produto e no se preocupava como o produto era feito.

ISO 9000:1994Essa norma continha os termos e definies relativos norma ISO 9001:1994. No uma norma certificadora,apenas explicativa, dos termos e definies da garantia da qualidade.

ISO 9001:1994Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificao. A norma tinha os seguintes requisitos:4.1 Responsabilidade da Direo (Trata do papel da alta direco na implementao do sistema da Qualidade);4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentao que compe o sistema da qualidade);4.3 Anlise do contrato (Trata da relao comercial entre a empresa e os seus clientes);4.4 Controle da concepo e projecto (Trata da concepo e desenvolvimento de novos produtos para atender aosclientes);4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade);4.6 Compras (Trata da qualificao dos fornecedores de materiais / servios e do processo de compras);4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos fornecidospelo Cliente para incorporar ao produto final);4.8 Rastreabilidade (Trata da histria desde o incio do fabrico do produto ou da prestao do servio);4.9 Controle do processo (Trata do processo de produo dos produtos da empresa);4.10 Inspeco e ensaios (Trata do controle da qualidade que realizado no produto ou servio);4.11 Controle de equipamentos de inspeco, medio e ensaio (Trata do controle necessrio para a calibrao /verificao dos instrumentos que inspeccionam, meam ou ensaiem a conformidade do produto);4.12 Situao da inspeco e ensaios (Trata da identificao da situao da inspeco do produto ou servio em todasas etapas da sua produo)4.13 Controle do produto no conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de especificao);4.14 Aco correctiva e preventiva (Trata das aces necessrias para as no conformidades identificadas de forma aevitar que acontea e a sua repetio);4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservao e expedio (Trata dos cuidados com o produtoacabado at a sua expedio para o cliente);4.16 Controle dos registos da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registos da qualidade para facilitar asua identificao,recuperao);4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programao das auditorias internas da qualidade);4.18 Formao (Trata do levantamento de necessidades de formao e da programao das respectivas formaes);4.19 Servios aps - venda (Trata dos servios prestados aps venda);4.20 Tcnicas estatsticas (Trata da utilizao de tcnicas estatsticas na empresa);Esta verso por exigir muito "papel" em vez da implementao das prticas como exigido pela ISO 9001:2008.

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ISO 9001:2000Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma nica, doravantedenominada simplesmente 9001:2000.Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criaode novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo.[2] Estanova verso exigia ainda o envolvimento da gesto para promover a integrao da qualidade internamente na prpriaorganizao, definindo um responsvel pelas aes da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar ogerenciamento de processos por meio de aferies de desempenho e pela implementao de indicadores para medir aefetividade das aes e atividades desenvolvidas.Mas a principal mudana na norma foi a introduo da viso de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era vistocomo externo organizao, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organizao. Aqualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma varivel de mltiplas dimenses, definida pelo cliente,por suas necessidades e desejos. Alm disso, no eram considerados como clientes apenas os consumidores finais doproduto, mas todos os envolvidos na cadeia de produo.como a sociedade do nosso pais que quanto mais s compramais satisfao o produtor

ISO 9000:2005Foi a nica norma lanada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade que, no Brasil,constituem o objeto da famlia ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. aplicvel aorganizaes que buscam vantagens atravs da implementao de um sistema de gesto da qualidade; a organizaesque buscam a confiana nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos sero atendidos; a usurios dosprodutos; aqueles que tm interesse no entendimento mtuo da terminologia utilizada na gesto da qualidade (porexemplo: fornecedores, clientes, rgos reguladores); aqueles, internos ou externos organizao, que avaliam osistema de gesto da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO9001 (por exemplo: auditores, rgos regulamentadores e organismos de certificao); aqueles, internos ou externos organizao, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gesto da qualidade adequado organizao; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.

ISO 9001:2008A verso atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008.Esta nova verso foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a famlia da ISO 14000, e as alteraesrealizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas tradues e consequentemente um melhor entendimento einterpretao de seu texto.Outra importante alterao nesta verso foi a sub-clusula 1.2 que introduz o conceito de excluses. Esta clusulapermite que requisitos da norma que no sejam aplicveis devido a caractersticas da organizao ou de seusprodutos sejam excludos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o carter genrico da norma esua aplicabilidade para qualquer organizao, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

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Critrios para a normatizaoAs normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das prticas que uma empresa devetomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 no fixa metas a serem atingidaspelas organizaes a serem certificadas; as prprias organizaes quem estabelecem essas metas.Uma organizao deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre essespodem-se citar: Padronizao de todos os processos-chave da organizao, processos que afetam o produto e conseqentemente o

cliente; Monitoramento e medio dos processos de fabricao para assegurar a qualidade do produto/servio, atravs de

indicadores de performance e desvios; Implementar e manter os registros adequados e necessrios para garantir a rastreabilidade do processo; Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas quando necessrio; e Reviso sistemtica dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficcia.Um "produto", no vocabulrio da ISO, pode significar um objeto fsico, ou servio, ou software.A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente asorganizaes de servio representam um nmero grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000,aproximadamente 31% do total".[3]

Os elementos da ISO 9000A cpia das normas vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gesto da qualidade novo Requisitos" umdocumento de aproximadamente 30 pginas, disponvel nos rgos representantes em cada pas, descrito em itenscomo abaixo: Pgina 1: Prefcio Pgina 1 a 3: Introduo Pgina 3: Objetivo e campo de aplicao Pgina 3: Referncia normativa Pgina 3: Termos e definies Pgina 4 a 12: Requisitos

Seo 4: Sistema de Gesto da Qualidade Seo 5: Responsabilidade da Direo Seo 6: Gesto de Recursos Seo 7: Realizao do Produto Seo 8: Medio, anlise e melhoria

Pginas 13 a 20: Tabelas de correspondncia entre a ISO 9001 e outras normas Pginas 21: BibliografiaOs seis documentos obrigatrios da norma so: Controle de Documentos (4.2.3) Controle de Registros (4.2.4) Auditorias Internas (8.2.2) Controle de Produto/ Servio no-conformes (8.3) Ao corretiva (8.5.2) Ao preventiva (8.5.3)Em acrscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 necessrio definir e implementar uma "Poltica da Qualidade" e um "Manual da Qualidade" embora isso no queira dizer que eles sejam os nicos documentos necessrios. Cada

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organizao deve avalizar o seu processo por inteiro.

Terminologia Ao corretiva - ao para eliminar a causa de uma no-conformidade identificada ou de outra situao

indesejvel Ao preventiva - ao para eliminar a causa de uma potencial no-conformidade Cliente - organizao ou pessoa que recebe um produto Conformidade - satisfao com um requisito Eficcia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados planejados Eficincia - relao entre os resultados obtidos e os recursos utilizados Fornecedor - organizao ou pessoa que fornece um produto Poltica da Qualidade - conjunto de intenes e de orientaes de uma organizao, relacionadas com a

qualidade, como formalmente expressas pela gesto superior Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em sadas Produto - resultado de um processo Qualidade - grau de satisfao de requisitos dado por um conjunto de caractersticas intrnsecas Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implcita ou obrigatria Satisfao de clientes - percepo dos clientes quanto ao grau de satisfao dos seus requisitos Sistema de Gesto da Qualidade - sistema de gesto para dirigir e controlar uma organizao no que respeita

qualidade

Resumo em linguagem informalOs elementos descritos abaixo so alguns dos aspectos a serem abordados pela organizao no momento daimplementao da ISO 9001:2000, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanhoe ramo de atividade da empresa.Deve ser feita a anlise de todo processo e garantir a padronizao, monitoramento e documentao de todo oprocesso que tem influncia no produto. Responsabilidade da direo: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada,

implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar econtrolar o sistema da qualidade.

Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado tambm. Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve

assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais. Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas,

verificaes, etc.) devem ser documentadas. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em

todos os documentos codificados na empresa. Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver

procedimentos para a avaliao de fornecedores. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante

todos os estgios da produo, entrega e instalao. Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por

procedimentos, normas, etc.) e documentadas.

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Inspeo e ensaios: requer que a matria-prima seja inspecionada (por procedimentos documentados) antes desua utilizao.

Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e amanuteno destes equipamentos.

Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees eensaios ele passou e se foi aprovado ou no.

Controle de produto no-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aosrequisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente.

Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-conformes e adoo de medidas paraprevenir a reincidncia destas no-conformidades.

Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, oarmazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos.

Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo.Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.

Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os

conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia clientes. Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da

capacidade do processo e as caractersticas do produto.

No Brasil

ISO 9001.

A famlia de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituda pelasrie de normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que composta de trs normas: ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e

estabelece a terminologia para estes sistemas. ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade,

onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos docliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva aumentar a satisfao do cliente.

ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como a eficincia do sistema degesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientese das outras partes interessadas.

No existe certificao para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000.

Em Portugal NP EN ISO 9000:2005 (Ed. 2): Sistemas de gesto da qualidade. Fundamentos e vocabulrio (ISO 9000:2005)

descreve os fundamentos dos sistemas de gesto da qualidade que so objeto das normas da famlia ISO 9000 edefine termos relacionados.

NP EN ISO 9001:2008 (Ed. 3): Sistemas de gesto da qualidade. Requisitos (ISO 9001:2008). NP EN ISO 9004:2000 (Ed. 1): Sistemas de gesto da qualidade. Linhas de orientao para melhoria de

desempenho (ISO 9004:2000).

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PBQP-HO Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - Habitao foi criado em 1991 com a finalidade dedifundir os novos conceitos de qualidade, gesto e organizao da produo de habitaes, indispensvel modernizao e competitividade das organizaes brasileiras de construo civil.O programa foi reformulado a partir de 1996, para ganhar mais agilidade e abrangncia setorial. Desde ento vemprocurando descentralizar as suas aes e ampliar o nmero de parcerias, sobretudo com o setor privado. Parafortalecer essa nova diretriz no mbito do setor pblico, e envolver tambm os Ministrios setoriais nessa cruzada, oGoverno brasileiro delegou a Presidncia do Programa ao Ministrio das Cidades.

Ver tambm Anexo: Lista de instituies pela qualidade Gerenciamento de Processos Ciclo PDCA Controle de qualidade Gesto da qualidade total Sete ferramentas do controle de qualidade[1] (em ingls) "The 'quality' you can't feel" (http:/ / money. guardian. co. uk/ work/ story/ 0,,613363,00. html), John Seddon, The Observer,

Sunday November 19, 2000.[2] Anteriormente, esse controle era monitorado apenas quando da inspeo final do produto.[3] Em: Avaliao da ISO em 2004 (http:/ / www. iso. org/ iso/ en/ iso9000-14000/ certification/ isosurvey. html)

Ligaes externas

Organizaes de padronizao Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) (http:/ / www. inmetro. gov.

br/ ) Instituto Latinoamericano de La Calidad (INLAC) (http:/ / www. inlac. org. br/ index1. html/ )

Gerenciamento de processos de negcio 20

Gerenciamento de processos de negcioO Gerenciamento de Processos de Negcio (portugus brasileiro) ou Gesto de Processos de Negcio (portugus europeu)

(em ingls Business Process Management ou BPM) um conceito que une gesto de negcios e tecnologia dainformao com foco na otimizao dos resultados das organizaes atravs da melhoria dos processos de negcio.So utilizados mtodos, tcnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processosenvolvendo recursos humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao.

BPM: viso Tecnologia da InformaoA utilizao do BPM, ao longo dos ltimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidadee rapidez com que melhora os processos nas empresas onde j foi implementado. A sua perspectiva de crescimento muito grande, visto que ainda um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizaesno seu dia-a-dia, ao contrrio de 'processos de deciso estratgica', os quais so desempenhados pela alta direo. OBPM difere da remodelagem de processos de negcio, uma abordagem sobre gesto bem popular na dcada de 90,cujo enfoque no eram as alteraes revolucionrias nos processos de negcio, mas a sua melhoria contnua.Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gesto de processos do negcio (sistemas BPM)monitoram o andamento dos processos de uma forma rpida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar ealterar processos baseado em dados reais e no apenas por intuio.A alta direo da empresa pode enxergar, por exemplo, onde esto os gargalos, quem est atrasando determinadatarefa, o quanto est atrasando e com que frequncia isso ocorre; o percentual de processos concludos e emandamento, entre outros. Como conseqncia disto, fatores cruciais para o bom desempenho de uma empresa podemser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente no ocorre com outras ferramentas que no oBPM.Alm disso, as pessoas participantes do processo tambm so beneficiadas: com o BPM, elas tm o seu trabalhofacilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente execut-las, sem preocupar-se com para onde devemenvi-la, por exemplo, dado que o processo j foi desenhado e todas as possveis situaes de seguimento deste jesto registradas. Alm disso, podem enxergar como foi o caminho realizado at a sua atividade e em que status est.Os softwares responsveis pela automao destas atividades so chamados de Business Process Management Suites,ou BPMS.

BPM: viso Gesto de NegciosNos anos 80, a Gesto pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo.Na dcada de 90, Michael Hammer e James Champy lanaram o artigo "Dont automate, obliterate" pela HarvardBusiness Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ouReengenharia de Processos.Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lanaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com osconceitos de Gerenciamento de Processos de Negcios. O BPM se tornou ento o assunto mais importante nasempresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como sendo uma automao de processos atravs deferramentas de software. importante ressaltar alguns pontos, em relao ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de Negcios para alavancar os resultados de suas empresas. 1) O BPM uma metodologia de otimizao de processos avanada, que se desenvolveu e evoluiu a partir das experincias duas ondas anteriores (Gesto pela Qualidade Total e BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de sistema) no so o BPM

Gerenciamento de processos de negcio 21

(Gerenciamento de Processos de Negcios). As ferramentas de software utilizadas para automao dos processos sodesejveis, porm no devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negcios para que asorganizaes possam alcanar os resultados esperados do negcio: lucratividade, satisfao dos clientes, otimizaode custos etc.Outro ponto de ateno que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negcios) em uma empresa no simples, no rpido, envolve mudana de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administrao.Por ltimo, o uso da metodologia de Gerenciamento de Processos de Negcios se torna essencial para o sucesso deum projeto de implantao de BPM. No necessariamente se deve contratar uma consultoria especializada, desde queos gerentes tenham conhecimento tcnico suficiente e a empresa coloque o BPM como prioridade.O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negcios, tem como objetivo prover oalinhamento dos processos de negcios com a estratgia (os processos so a execuo da estratgia), os objetivos e acadeia de valor das organizaes.O Gerenciamento de Processos de Negcios utiliza as melhores prticas de gesto, tais como: o mapeamento dosprocessos, a modelagem, a definio do nvel de maturidade, a documentao, o plano de comunicao, aautomao, o monitoramento atravs de indicadores de desempenho e o ciclo de melhoria contnua. O objetivo amelhoria contnua dos processos para se atingir os resultados esperados.Essas prticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que asorganizaes tenham melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, reduo de custos, otimizao derecursos, aumento da satisfao dos clientes atravs de produtos e servios com um nvel superior de qualidade.So todas as atividades necessrias para realizar um produto/servio em uma empresa, ai inclumos as ferramentasnecessrias, as tarefas das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ao, os recursos, etc.

O papel das pessoas no BPMUma das vertentes do BPM o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negcio.Alguns BPMS vm seguindo esta corrente buscando oferecer aos usurios maior facilidade e flexibilidade no uso, oque torna a experincia mais agradvel, com ferramentas simples e intuitivas.

AutomaoA automao de processos de negcio uma prtica extremamente eficaz. Quando se automatiza processos,rapidamente possvel obter-se um controle mais rgido e adaptado s necessidades da empresa. realizada pelosBPMS (Business Process Management Suites) e tm baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites porprocessos, e no pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessvel. Atravs da automao, um servio melhor oferecido ao cliente, dada a rapidez e organizao que a empresa passar a apresentar. Alm disso, ter seus custosreduzidos.

Modelagem

A modelagem de processos feita no prprio BPMS. Alguns destes seguem a notao mais usada atualmente, oBPMN (Business Process Modeling Notation). Esta notao trata-se de uma srie de cones padres para o desenhode processos, o que facilita o entendimento do usurio. A modelagem uma etapa importante da automao pois nela que os processos so descobertos e desenhados. nela tambm que pode ser feita alguma alterao no percursodo processo visando a sua otimizao.

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Simulao

Aps o desenho e o estabelecimento dos usurios responsveis pela concluso de cada tarefa, pode ser feita umasimulao, onde se pode testar se as regras pr-estabelecidas esto de acordo com o objetivo da empresa e se astarefas esto sendo encaminhadas para as pessoas corretas.

Execuo

A execuo do processo ocorre aps as etapas anteriores j terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz que astarefas sejam enviadas para os seus devidos responsveis, controlando o seu tempo de execuo por pessoa e peloprocesso em geral. Podem ser utilizadas tambm regras de negcio (Business Rules) pr-estabelecidas.

Controle

O controle ideal de BPM aquele que est presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois.Desde o incio da modelagem at a anlise ps-concluso da execuo, o controle deve ser realizado. Um tipo decontrole que existe em alguns BPMS so relatrios de fluxos em andamento, onde fornecido o status do fluxo, comquem est parado, h quanto tempo est parado, etc. Isso importante para evitar que os erros sejam encontradossomente quando o processo concludo. H tambm relatrios de fluxos concludos, onde se pode ter uma noogeral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam grficos e relatrios com bastantes detalhesdos processos.

Otimizao

A otimizao tem crucial importncia quando se trata de BPM. essencial para que sejam feitas melhorias nosprocessos de modo a alcanar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o servio aos clientes e,possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, ondedeve haver uma busca pela perfeio.

Bibliografia PAIM, R., CAULLIRAUX, H., CARDOSO, V. & CLEMENTE, R. "Gesto de Processos: pensar, agir e

aprender." Bookman., 2009. Jeston, John e Nelis, Johan. "Business Process Management: Practical Guidelines to Successful

Implementations". Editora Butterworth-Heinemann (2008).ISBN 0750686561 Becker, Jrg; Kugeler, Martin e Rosemann, Michael. "Process Management". Editora Springer (2003).ISBN

3540434992 Fingar, Peter. "Extreme Competition: Innovation And The Great 21st Century Business Reformation". Editora

Meghan-Kiffer Press (2006).ISBN 092965238X Smith, Howard e Fingar, Peter. "Business Process Management: The Third Wave". Editora Meghan Kiffer Pr

(2006).ISBN 0929652347 ABPMP. "BPM CBOK - Common Body of Knowledge". Disponvel para download pelo site www.abpmp.org

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Ligaes externas OMG BPMM - Business Process Maturity Model [1] (em ingls) IPBPM - Instituto Portugus de BPM [2] (em portugus) ABPMP Brasil - Association of Business Process Management Professionals [3]

Revista PortalBPM [4] (em portugus) BPM Institute [5] (em ingls) Business Process Management Initiative [6] (em ingls) Practice of innovative usage of BPMS in corporations [7]

Referncias[1] http:/ / www. omg. org/ spec/ BPMM/[2] http:/ / www. ipbpm. pt[3] http:/ / www. abpmp-br. org/[4] http:/ / www. portalbpm. com. br[5] http:/ / www. bpminstitute. org[6] http:/ / www. bpmi. org[7] http:/ / www. bedredinov. com

Ciclo PDCA

Ciclo PDCA.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclode Deming, um ciclo de desenvolvimentoque tem foco na melhoria contnua.

O PDCA foi introduzido no Japo aps aguerra, idealizado por Shewhart e divulgadopor Deming, quem efetivamente o aplicou.Inicialmente deu-se o uso para estatstica emtodos de amostragem. O ciclo de Demingtem por princpio tornar mais claros e geisos processos envolvidos na execuo dagesto, como por exemplo na gesto daqualidade, dividindo-a em quatro principaispassos.

O PDCA aplicado para se atingirresultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucessonos negcios, independentemente da rea de atuao da empresa.

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se se oque foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma aopara eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.Os passos so os seguintes: Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que

impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os dadosrelacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar umplano de ao.

Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.

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Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes,eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.

Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar econfeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando aexecuo e corrigindo eventuais falhas.

Ciclo PDCA e as metasH dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar;

Metas para manterExemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambmser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc.O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentosoperacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa.O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento serchamado de SDCA (S de standard)..

Metas para melhorarExemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio de 100 unidades para 90 unidades em um ms ouAumentar a produtividade em 15% at dezembro.De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, umaao possvel seria modificar os [Procedimentos Operacionais Padro].

Bibliografia CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. 1994. ORIBE, Claudemir. Os 70 Anos do Ciclo PDCA. Revista Banas Qualidade. N. 209. Ano XVII. Outubro/2009.

Pag. 20-25 ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem resolve problemas aprende? A contribuio do mtodo de anlise e soluo

de problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertao (mestrado) Pontifcia Universidade Catlica deMinas Gerais, Programa de Ps-Graduao em Administrao. Belo Horizonte, 2008. 168 f.

Ver tambm Gerenciamento de processos Gerenciamento por processos Gesto da qualidade Gesto da produo Gesto de TI Cobit ITIL Scrum Framework

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Ligaes externas 5w2h - Aplicao web da metodologia [13] (em portugus)

Mtodo de anlise e soluo de problemasO mtodo de anlise e soluo de problemas, tambm conhecido como MASP, a denominao que o QC-Story,mtodo de soluo de problemas de origem japonesa, acabou sendo atribuda no Brasil.O MASP um mtodo prescritivo, racional, estruturado e sistemtico para o desenvolvimento de um processo demelhoria num ambiente organizacional, visando soluo de problemas e obteno de resultados otimizados. OMASP se aplica aos problemas classificados como estruturados (SIMON, 1997; NEWELL et al.(1972), cujascausas comuns (DEMING, 1990) e solues sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparao oumelhoria (NICKOLS, 2004) ou performance (SMITH, 2000) e que aconteam de forma crnica (JURAN et al.,1980; PARKER; 1995). Pode-se perceber que para serem caracterizados da forma acima, os problemas precisamnecessariamente possuir um comportamento histrico. Devido esse fato, o MASP se vale de uma abordagem queParker (1995) caracteriza como reativa, o que contrasta com a abordagem proativa necessria aos problemas deengenharia (NICKOLS, 2004) ou de concepo (SMITH, 2000; AVRILLON, 2005).A introduo do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O mtodo apresentado apenas como umcomponente do Controle da Qualidade Total, um movimento de propores muito mais amplas. O mtodoapresentado pelo autor denominado de MSP Mtodo de Soluo de Problemas, que se popularizou como MASP- Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Embora no ressalte as diferenas nos passos ou sub-passos dasabordagens, Campos (2004) afirma que o Mtodo de Soluo de Problemas apresentado por ele o mtodo japonsda JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado QC-Story. Talvez devido aos fatores histricos einfluncias culturais e gerenciais, o MASP o mtodo de soluo de problemas mais difundido e utilizado no Brasil(ALVAREZ, 1996). Em Minas Gerais por exemplo, ele empregado e discutido em grupos de empresas eprofissionais h mais de 20 anos.O MASP um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pr-definidos para a escolha de um problema,anlise de suas causas, determinao e planejamento de um conjunto de aes que consistem uma soluo,verificao do resultado da soluo e realimentao do processo para a melhoria do aprendizado e da prpria formade aplicao em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e no como ele resolvido, contrapondo dois modos de tomada de deciso que Bazerman (2004) denomina de modelo prescritivo emodelo descritivo. O MASP segue o primeiro modelo e por esse motivo tambm definido como um modeloracional. Partindo tambm do pressuposto de que toda soluo h um custo associado, a soluo que se pretendedescobrir aquela que maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. H portanto, um ponto ideal paraa soluo, em que se pode obter o maior benefcio para o menor esforo, o que pode ser definido como deciso tima(BAZERMAN, 2004).A construo do MASP como mtodo destinado a solucionar problemas dentro das organizaes passou pelaidealizao de um conceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de idias inter-relacionadas que envolve atomada de decises, a formulao e comprovao de hipteses, a objetivao da anlise dos fenmenos, dentreoutros, o que lhe confere um carter sistmico.O MASP formado por oito etapas:

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Etapas do MASP: Objetivos das etapasEmbora sejam decorrentes do mesmo conceito (PDCA), as etapas e passos do MASP encontrados na literaturapodem ter pequenas diferenas. Algumas etapas podem ser apresentadas juntas, outras separadas, de acordo com aviso do autor mas, em geral, a estruturao a mesma. A estrutura de oito etapas apresentada abaixo a maisconhecida e mais utilizada em grupos de melhoria e em Crculos de Controle da Qualidade - CCQs:1. Identificao do problema: Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.2. Observao: Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de

vista.3. Anlise: Descobrir as causas fundamentais.4. Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.5. Ao: Bloquear as causas fundamentais.6. Verificao: Verificar se o bloqueio foi efetivo.7. Padronizao: Prevenir contra o reaparecimento do problema.8. Concluso: Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro.As oito etapas acima so subdivididas em passos (ver abaixo). A existncia desses passos o que caracteriza oMASP e o distingue de outros mtodos menos estruturados de soluo de problemas, como as Aes Corretivas,muito comumente usadas em organizaes certificadas ISO 9001. Hosotani (1992) tambm descreve um mtodoestruturado, com 28 passos distribudos nas oito etapas. No Brasil, foi o mtodo de Kume (1992) que mais teveaceitao, tornado popular por Campos (2004), cujas etapas e passos so descritos a seguir.

Etapa 1: Identificao do problemaA identificao do problema a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP empregado. Se feita deforma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessrio obteno doresultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que um problema bem definido umproblema meio solucionado.A identificao do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tpico dentre uma srie depossibilidades, concentrando o esforo para a obteno do maior resultado possvel; e (b) aplicar critrios para que aescolha recaia sobre um problema que merea ser resolvido.Passos da Etapa 1 - Identificao do problema

Identificao dos problemas mais comunsLevantamento do histrico dos problemasEvidncia das perdas existentes e ganhos possveisEscolha do problemaFormar a equipe e definir responsabilidadesDefinir o problema e a meta

Etapa 2: ObservaoA observao do problema a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condies em que o problema ocorree suas caractersticas especficas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante daetapa de Observao coletar informaes que podem ser teis para direcionar um processo de anlise que ser feitona etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigao criminal observando que os detetivescomparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidncias o que se assemelha aum pesquisador ou equipe que buscam a soluo para um problema.Passos da Etapa 2 - Observao

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Observao das caractersticas do problema atravs de dados existentesObservao do problema no localCronograma de trabalho

Etapa 3: AnliseA etapa de anlise aquela em que sero determinadas as principais causas do problema. Se no identificamosclaramente as causas provavelmente sero perdidos tempo e dinheiro em vrias tentativas infrutferas de soluo. Porisso ela a etapa mais importante do processo de soluo de problemas.Para Kume (1992) a anlise se compe deduas grandes partes que a identificao de hipteses e o teste dessas hipteses para confirmao das causas. Aidentificao das causas deve ser feita de maneira cientfica o que consiste da utilizao de ferramentas daqualidade (HOSOTANI, 1992), informaes, fatos e dados que dem ao processo um carter objetivo.Passos da Etapa 3 - Anlise

Levantamento das variveis que influenciam no problemaEscolha das causas mais provveis (hipteses)Coleta de dados nos processosAnlise das causas mais provveis; confirmao das hiptesesTeste de consistncia da causa fundamentalFoi descoberta a causa fundamental?

Etapa 4: Plano de AoSegundo Ishikawa (1986), a descoberta de anomalias, se no for seguida da adoo das medidas saneadoras, seralgo intil. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causasmais relevantes entre vrias, as formas de elimin-las devem ento serem encontradas (PARKER, 1995). ParaHosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratgias para eliminar as verdadeiras causas do problemaidentificadas pela anlise e ento transformar essas estratgias em ao. Conforme a complexidade do processo emque o problema se apresenta, possvel que possa existir um conjunto de possveis solues. As aes que eliminamas causas devem, portanto, serem priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente.Passos da Etapa 4 - Plano de Ao

Elaborao da estratgia de aoElaborao do plano de aoNegociao do plano de ao

Etapa 5: AoNa seqncia da elaborao do plano de ao, est o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano.Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicao do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execuopropriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas aes para verificar se sua execuo foi feita de formacorreta e conforme planejado.Passos da Etapa 5 - Ao

Divulgao e alinhamentoExecuo das aesAcompanhamento das aes

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Etapa 6: VerificaoA etapa 6 Verificao - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dadossobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variaes positivas e negativaspossibilitando concluir pela efetividade ou no das aes de melhoria (contramedidas). nesta etapa que se verificase as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta doprazer e excitao que a soluo de problemas pode proporcionar s pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995)observa que nenhum problema pode ser considerado resolvido at que as aes estejam completamente implantadas,ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance. Assim, o monitoramento e medio daefetividade da soluo implantada so essenciais por um perodo de tempo para que haja confiana na soluoadotada. Hosotani (1992) tambm enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termosnumricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se asmelhorias prescritas foram ou no atingidas.Passos da Etapa 6 - Verificao

Comparao dos resultados com a meta estabelecidaIdentificao dos efeitos secundriosA ao foi efetiva?

Etapa 7: PadronizaoUma vez que as aes de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatrias para o alcance dosobjetivos ela podem ser institudas como novos mtodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem doisobjetivos para a padronizao. Primeiro, afirma o autor, sem padres o problema ir gradativamente retornar condio anterior, o que levaria reincidncia. Segundo, o problema provavelmente acontecer novamente quandonovas pessoas (empregados, transferidos ou temporrios) se envolverem com o trabalho. A preocupao nestemomento portanto a reincidncia do problema, que pode ocorrer pela ao ou pela falta da ao humana. Apadronizao no se faz apenas por meio de documentos. Os padres devem ser incorporados para se tornar umados pensamentos e hbitos dos trabalhadores (KUME, 1992), o que inclui a educao e o treinamento.Passos da Etapa 7 - Padronizao

Elaborao ou alterao de documentosTreinamentoRegistro e comunicaoAcompanhamento dos resultados do padro

Etapa 8: ConclusoA etapa de Concluso fecha o mtodo de anlise e soluo de problemas. Os objetivos da concluso so basicamenterever todo o processo de soluo de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece aimportncia de fazer um balano do aprendizado, aplicar a lies aprendidas em novas oportunidades de melhoria.Passos da Etapa 8 - Concluso

Identificao dos problemas remanescentesPlanejamento das aes anti-reincidnciaBalano do aprendizado

O MASP um mtodo que permanece atual e em prtica contnua, resistindo s ondas do modismo, incluindo a a daGesto da Qualidade Total, sendo aplicado regularmente at progressivamente por organizaes de todos os portes eramos.

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Bibliografia ALVAREZ, R. R. Desenvolvimento de uma anlise comparativa de mtodos de identificao, anlise e soluo

de problemas. Porto Alegre, 1996. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Escola de Engenharia,UFRGS. 189 p.

AVRILLON, Laetitia. Dmarche de rsolution de problmes qualit dans le cadre de produits nouveaux de hautetechnologie. Annecy, 2005. Tese (Docteur de lUnviersit de Savoie Spcialit Gnie Industriel) Universit deSavoie. 200 p.

BAZERMAN, M. H. Processo decisrio: para cursos de administrao e economia. Rio de Janeiro: Elsevier,2004.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: BlochEditora, 2004.

DEMING, William Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio:

3A Corporation, 1992. INDG. Instituto de Desenvolvimento Gerencial. Disponvel em: http:/ / www. indg. com. br/ info/ glossario/

glossario. asp?m. Acessado em 23/02/2007. ISHIKAWA, Kaoru. TQC Total Quality Control: estratgia e administrao da qualidade. Trad. Mrio

Nishimura. So Paulo: IMC, 1986. JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade: um guia para executivos. So Paulo: Pioneira, 1990. KUME, Hitoshi. The QC Story. In: _______. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A

Corporation, 1992. p. 191-206. NICKOLS, Fred. Choosing the right problem solving approach. Distance Consulting, 2004. Disponvel em http:/ /

home. att. net/ ~nickols/ articles. htm. Acessado em 12 de maio de 2007. ORIBE, Claudemir Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuio do mtodo de anlise e soluo de

problemas para a aprendizagem organizacional. Dissertao (mestrado) Pontifcia Universidade Catlica deMinas Gerais, Programa de Ps-Graduao em Administrao. Belo Horizonte, 2008. 168 f.

PARKER, Graham W. Structured Problem Solving: A Parsec Guide. Hampshire: Gower, 1995. QUALYPRO. Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP. Material Didtico Contagem: Qualypro,

2008. SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisrios nas organizaes administrativas.

Trad. Aluzio Loureiro Neto. So Paulo: FGV, 1965. Trabalho original publicado em 1947. SMITH, Gerard F. Too many types of quality problems. Quality Progress. April/2000. p. 43-49.

Ligaes externas MASP [1]

Controle estatstico de processos 30

Controle estatstico de processosO Controle Estatstico de Processos (CEP) uma ferramenta da qualidade utilizada nos processos produtivos (e deservios) com objetivo de fornecer informaes para um diagnstico mais eficaz na preveno e deteco dedefeitos/problemas nos processos avaliados e, consequentemente, auxilia no aumento da produtividade/resultados daempresa, evitando desperdcios de matria-prima, insumos, produtos, etcPosteriormente o CEP trar menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponveis e o bem estar dosfuncionrios que passaro a trabalhar melhor e com metas especficas para cada rea, podendo assim implantaroutros programas como o plano de remunerao varivel (PRV).Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, bastando para isso apenasuma ferramenta grfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos.

EstatsticaA estatstica a cincia que examina a ocorrncia de fatos entre uma populao sob forma de amostra, permiterealizar estudos sobre o comportamento de uma populao em relao a um determinado aspecto. Seus resultadosso graficamente analisados, tornando assim mais simples a visualizao de variaes dos resultados e aparametrizao dos dados.Os elementos estatsticos baseiam-se num universo de amostras que podem ser retiradas aleatoriamente, em horriosdeterminados ou em situaes determinadas, bastando para isso seguir o conhecido plano PDCA (Plan, Do, Check,Act). Aps a coleta dos dados eles devem ser compilados para retirar as informaes necessrias sob a forma degrficos, sendo o grfico de linhas representado pelo plano cartesiano e graficamente distribudo sob forma de linhashorizontais oscilantes de acordo com o valor de leitura das amostras, onde o eixo y representa os valores e o eixo xrepresenta a linha de tempo de cada leitura.

Grficos de controle O grfico de linha constitudo de quatro ou cinco linhas independentes, sendo elas:

Linha vermelha: o limite superior de controle. Linha azul com detalhes vermelhos: leitura das amostras ou mdia das amostras coletadas. Linha verde escuro: mdia das leituras ou mdia das mdias. Linha verde claro: limite de controle ou leitura mdia ideal. Linha azul: limite inferior de controle.

Este tipo de grfico usado para analisar as leituras de forma independente, possibilitando agir direto no problemaassim que perceber a variao no processo, note que neste exemplo as leituras esto acima da linha do valor ideal e alinha mdia est abaixo, porm muito prxima ao limite superior de controle, demonstrando que o processo nomantm controle estatstico ou os limites impostos esto muito justos para este processo que vem trabalhandosempre acima do limite ideal definido. Histogramas: grfico representado pelo plano cartesiano e graficamente distribudo sob forma de barras agrupadas

que mostram os valores em uma distribuio de dados usando a mesma grandeza. So dotados geralmente deapenas duas informaes, so elas:

Total de leituras: representa o total de um determinado intervalo ou mdia do intervalo.Linha de tendncia do processo: o total de leitura pode ter uma variao positiva ou negativa, dependendo dosparmetros definidos para cada processo. Assim como o grfico de linha, mostra que a tendncia do processo superar os limites definidos para as leituras, percebe-se assim que esta ferramenta define que necessrio que oprocesso e seus limites sejam re-analisados para encontrar as causas do descontrole estatstico.

Controle estatstico de processos 31

Diagramas de Pareto: grfico representado pelo plano cartesiano e graficamente distribudo sob a forma decolunas e linha, onde as colunas representam o total de desvio de um determinado problema, estando o mesmoordenado do problema com maior nmero de ocorrncias para o que menos ocorreu ou de preferncia sob a formapercentual. As linhas representaro o total acumulado da primeira ocorrncia adicionado do total da segundaocorrncia e assim acumulativamente.

Sero utilizadas para a anlise funes importantes da estatstica, sendo: Mdia aritmtica. Desvio padro. Mdia das mdias. Somatrios, etc. importante destacar que a estatstica parte fundamental para a realizao este tipo de estudo, atravs dela que asinformaes sero extradas e analisadas, ser a ferramenta de transformao de dados em informao.

Coleta de dadosA fase de coleta de dados inicia quando definido o tipo de estudo que ser feito sobre uma populao, sendo assimsurgem algumas perguntas: O que quero medir? Porque quero medir? Qual o resultado esperado? O que estou medindo realmente o que preciso medir? Existem fatores externos ou internos que podem influenciar nas respostas? Os dados coletados so confiveis? Existem desvios no analisados ou fatores importantes descartados?Respondendo estas perguntas, passamos para a prxima fase do projeto que buscar informaes coerentes e querealmente possam ser validadas na estruturao do processo. Sendo assim encontramos novas perguntas: Quem? Como? Quando? Quais os recursos necessrios?Tendo encontrado o responsvel para a coleta dos dados, a forma da coleta, o perodo e os recursos necessrios,passamos a verificar os processos, ou seja, exigimos conhecimento por parte do coletor dos dados para ter certezaque as informaes so plenamente confiveis, extramos desta pessoa informaes necessrias.As ferramentas de anlise devem ser definidas tambm nesta fase, escolher os tipos de grficos que sero utilizados,programa ou aplicativos para auxiliar na tomada de deciso, possveis problemas apresentados no processo,documentos que comprovem as tomadas de deciso, sendo eles aes preventivas / corretivas, relatrios tcnicos,anlise de causa e efeito, etc. Caso haja alguma dvida sobre estas informaes, deve ser feito um estudoaprofundado sobre o processo em questo e um levantamento de todas as fontes modificadoras do mesmo paraassegurar que no existam lacunas no processo.

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Controle de processosCada processo modela-se de acordo com diversos fatores que podem ser fsicos, tecnolgicos, operacionais, naturais,normativos e muitos outros variando entre processos. de fundamental importncia o conhecimento total doprocesso, ou seja, quem coletar os dados deve saber, no mnimo, o comportamento do processo, suas variaes,possveis problemas e consequentemente a soluo dos mesmos.Aps a coleta dos dados fundamental que eles sejam analisados e que padres sejam definidos, encontrar valoresou fatores de controle que sero chamados de limites de controle e so divididos em trs tipos: Limite superior de controle (LSC): o maior lim