Apostila 1 - Qualidade nas Organizações

8/2/2019 Apostila 1 - Qualidade nas Organizaes

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GESTO DA QUALIDADE

Prof. Dias Graa


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A QUALIDADE NAS

ORGANIZAESAPOSTILA 1


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A QUALIDADE NAS ORGANIZAES

1. INTRODUO

2. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE

3. EVOLUO DA QUALIDADE


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1. INTRODUO

a) Modelo da Funo Produo

b) Bens e Servios

c) Processos

d) Fornecedores e Clientes


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a) Modelo da Funo Produo

Recursos para Transformao- matrias primas- materiais- informaes

- consumidores PRODUO BENS OUOPERAES SERVIOS

Recursos de

Transformao- instalaes- equipamentos- pessoas

- tecnologia

IN OUT

PRO


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Toda organizao processa recursos, transformando-os em produtos ou servios.

O objetivo das organizaes no atual estgio de intensaconcorrncia e mercados globalizados a otimizaodos recursos, convertendo-os em produtos e servios

que superem as necessidades dos clientes, ou seja,priorizar a Qualidade.


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b) Bens e Servios

Os bens podem ser definidos como sendo tudo aquiloque tangvel, elaborado a partir de um processoprodutivono caso de bens industrializados.

Nesse caso, os bens so obtidos atravs de recursos detransformao (equipamentos e instalaes e mo deobra) e recursos para transformao (matria prima

e materiais), atravs de um processo produtivo.

Ex.: automveis, mquinas, eletrodomsticos,alimentos industrializados, etc.


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J os servios so obtidos a partir dos recursos detransformao (equipamentos, instalaes e mo deobra) e dos recursos para a transformao (bens e

consumidores), que recebem a prestao do servio.

Assim, a principal caracterstica dos servios a

intangibilidade, portanto, no possvel o estoque.Os servios so elaborados - prestados - tambm apartir de processos produtivos.

Ex.: escolas, hospitais, entretenimentos, lavanderia,transporte, etc.


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Bens Servios Tangveis Intangveis Estocveis No estocveis Produo antecede o Produo econsumo consumosimultneos

Baixo grau de contato

Alto grau de

contato com o cliente contato com o Qualidade com critrios bem definidos

(objetivo) (subjetivo) Qualidade varia em funo da percepo

do cliente


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> Fuso entre Bens e Servios

Algumas operaes produzem apenas bens fsicos ou

servios, entretanto, a maioria produz um mix entre osdois.

Assim, o produto pode ser entendido como sendoum bem fsico envolto de servios que agregam valorno mesmo.

Ex.: automvelparte fsica (tangvel): o prprio veculoparte servio (intangvel): a assistncia tcnica e o SAC


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c) Processos

Processos ou processos produtivos podem ser definidoscomo sendo os procedimentos para produo de bens eservios a partir dos recursos, seguindo um projetoe/ou planejamento.

Ex.: processo de fabricao de lavadora de roupas(bem), processo de lavagem de roupas (servio), etc.


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d) Fornecedores e Clientes

Fornecedores so as empresas que fornecem produtose servios aos seus clientes.

Clientes so aqueles consumem produtos e servios.

Podem ser empresas, que os utilizam como matriaprima e/ou produtos semi acabados na produo deseus produtos/servios. Nos produtos acabados, osclientes podem ser as pessoas que os consomem, ou

seja, os consumidores finais.

Clientes internos so as etapas posteriores a uma

atividade, dentro de uma mesma organizao.


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Exemplos:

Michelin (pneus) VW

Michelin (pneus) Pessoa

(composto) Michelin

Depto Contbil (planilhas) VW

Depto de Compras


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2. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE

a) Conceituao

b) Principais linhas de pensamento

c) Os 14 pontos de Deming para a Qualidade


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a) Conceituao

O que Qualidade para as Organizaes???

H uma variedade de conceitos para a qualidade naliteratura especializada. Segundo Garvin (2002:48)

existem cinco abordagens principais para definio dequalidade:

i) transcendentais

ii) baseada no produtoiii) baseada no usurioiv) baseada na produo

v) baseada no valor


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i) transcendentais

Entende-se a qualidade como sendo constituda de

padres elevadssimos, universalmente conhecidos.

Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em

vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.(Tuchman)

Qualidade no uma idia ou uma coisa concreta, mas

uma terceira entidade independente das duas...Embora no se possa definir qualidade, sabe-se o queela . (Pirsig)


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ii) baseado no produto

A qualidade constituda de variveis e atributos que

podem ser medidos e controlados, nos produtos.

Diferenas de qualidade correspondem a diferenas de

quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado.(Abbott)

Qualidade refere-se s quantidades de atributos sem

preo presentes em cada unidade do atributo compreo. (Leffler)


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iii) baseado no usurio

Nesta definio a qualidade deve atender plenamente

aos requisitos dos usurios (clientes).

Qualidade a adequao ao uso. (Juran)

Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.(Edwards)

Na anlise final de mercado, a qualidade de umproduto depende de at que ponto ele se ajusta aospadres das preferncias dos consumidores. (Kuehn &

Day)


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iv) baseado na produo

Aqui a qualidade pode ser vista como o atendimento

s especificaes do projeto do produto/servio na suafase de produo.

Qualidade quer dizer conformidade com as exigncias.(Crosby)

Qualidade o grau em que o produto especfico est

de acordo com o projeto ou especificao. (Gilmore)


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v) baseada no valor

Nesta ltima definio, a qualidade entendida como

sendo a relao entre o uso e o preo, ou seja, o preoque o cliente est disposto a pagar pela qualidade deum produto/servio.

Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvele o controle da variabilidade tambm a um custoaceitvel. (Broh)

Qualidade quer dizer o melhor para certas condiesdo cliente. (Feigenbaum)


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Para a NBR ISO 9000:2000:

A qualidade um conjunto de caractersticas inerentes

(propriedades diferenciadoras)que satisfaz a requisitos(necessidades ou expectativas que so expressas, geralmente, deforma implcita ou obrigatria).

A partir das definies apresentadas, a qualidade podeser conceituada segundo o enfoque que estamos dando,ou seja, no h uma nica definio para a qualidade.

Sintetizando, podemos dizer que a Qualidade o

fornecimento de produtos/servios que superem as

expectativas dos clientes.


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Todas as definies da qualidade apresentadas soreferentes aplicao no mbito empresarial, isto ,situaes que envolvam a produo de bens e serviosdestinados aos clientes.

O conceito qualidade amplo, podendo ser empregado

em diversas reas de nosso cotidiano. Atualmente,muito se tem falado sobre qualidade ambiental equalidade de vida; no primeiro, pode ser empregado anorma ISO 14000, cuja certificao vem sendo muitoprocurada pelas empresas. Entretanto, estes assuntosesto fora de nosso plano de ensino.


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O caminho mais seguro para se definir qualidade emuma empresa atravs de sua poltica da qualidade,que pode incluir mais de uma das abordagens citadas.

O conceito de qualidade segundo Garvin (2002) podeser desdobrado em:

- desempenho- caractersticas- confiabilidade- conformidade

- durabilidade- atendimento- esttica

- qualidade percebida


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Desempenho: refere-se s caractersticas operacionaisbsicas do produto.

Caractersticas: so as funes secundrias doproduto, que suplementam seu funcionamento bsico.

Confiabilidade: reflete a probabilidade de maufuncionamento de um produto.

Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e ascaractersticas operacionais de um produto esto deacordo com os padres preestabelecidos.


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Durabilidade: refere-se vida til de um produto,considerando suas dimenses econmicas e tcnicas.

Atendimento: refere-se rapidez, cortesia, facilidadede reparo ou substituio dos produtos.

Esttica: refere-se ao julgamento pessoal e ao fluxo daspreferncias individuais.

Qualidade percebida: refere-se opinio subjetiva dousurios acerca do produto.


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b) Principais linhas de pensamento

i) Demingii) Juraniii) Feigenbaumiv) Crosby

v) Ishikawavi) Taguchi


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i) Deming

Em 1950, o Dr. Deming, especialista em Qualidade, foi

ao Japo proferir palestras para os industriais daquelePas. Seus ensinamentos foram decisivos para que oJapo alcanasse a competitividade de seus produtos,

tornando-os lderes no mercado mundial, j anos 70.Os atributos de liderana, obteno do conhecimento,aplicao de metodologias estatsticas, compreenso e

utilizao das fontes de variao e perpetuao do ciclode melhoria contnua da qualidade esto no mago dafilosofia de Deming.


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ii) Juran

Em 1954, Juran introduziu no Japo uma nova era no

controle da qualidade, que passou a ter tratamentoglobal, sendo o pioneiro na aplicao dos conceitos daqualidade estratgia empresarial.

Segundo Juran, a gesto da qualidade dividida emtrs pontos fundamentais:planejamento,controle emelhoria. Para ele, a melhoria da qualidade deve ser a

prioridade do gestor, seguido pelo planejamento, efinalizando com o controle de qualidade, que deve serdelegado aos nveis operacionais.

iii) F i b


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iii) Feigenbaum

Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de

Controle da Qualidade Total (TQC). De acordo com suaabordagem, qualidade um instrumento estretgicoonde todos os trabalhadores devem ser responsveis.

Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nasoperaes industriais, qualidade uma filosofia degesto e um compromisso com a excelncia. Assim,

volta-se para fora da organizao e tem por base aorientao para o cliente.

i ) C b


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iv) Crosby

Est associado com os conceitos de zero defeito e de

fazer certo na primeira vez. Para Crosby, a qualidadesignifica conformidade com especificaes, que, porsua vez, varia de acordo com as necessidades dos

clientes.Para Crosby, zero defeito no apenas um slogan, masum padro de desempenho, e a falta de qualidade

responsabilidade dos gestores e no dos trabalhadores.Crosby considera as tcnicas no preventivas comoinspeo, teste e controle da qualidade, pouco eficazes,

assim, a preveno deve ser ponto a ser seguido.

) I hik


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v) Ishikawa

Ishikawa foi o responsvel pela adaptao da cultura

japonesa aos ensinamentos de Juran e Deming, sendotambm o grande inspirador dos Crculos de Controleda Qualidade (CCQ). Para Ishikawa, cada elemento da

empresa tem que estudar, praticar e participar docontrole da qualidade.

Tambm conhecido como o pai do controle da

qualidade total (TQC) japons, que visa a participaode todos os colaboradores da organizao na oferta deprodutos e servios a um custo mais baixo.

i) T hi


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vi) Taguchi

Deu forte impulso promoo do design industrial,

que marcou a segunda onda do movimento daqualidade no Japo, assentada no controle estatstico.

A filosofia de Taguchi abrange todo o ciclo deproduo, do design ao produto final. Ele define aqualidade em funo das perdas geradas pelo produtopara a sociedade.

A reduo das perdas no est na conformidade comas especificaes, mas na reduo da variabilidade

estatstica em relao aos objetivos fixados.

) O 14 t d D i Q lid d


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c) Os 14 pontos de Deming para a Qualidade

Estes conceitos descrevem o caminho para a qualidade,

o qual deve ser continuamente aperfeioado:

1. Criar uma constncia de propsitos para aperfeioar

produtos e servios, a fim de torn-los competitivos,perpetu-los no mercado e gerar empregos.

2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era

econmica. A gesto ocidental deve despertar para odesafio, conscientizar-se de suas responsabilidades eassumir a liderana em direo transformao.

3 Acabar com a dependncia de inspeo para obter a


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3. Acabar com a dependncia de inspeo para obter aqualidade. Eliminar a necessidade de inspeo emmassa, priorizando a

da qualidade do produto.

4. Acabar com a prtica de negcio compensadorbaseado apenas no preo. Em vez disso, minimizar o

custo total. Insistir na idia de um nico fornecedorpara cada item, desenvolvendo relacionamentosduradouros, calcados na qualidade e na confiana.

5. Aperfeioar constante e continuamente todo oprocesso de planejamento, produo e servio, com oobjetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,

tendo como conseqncia a reduo nos custos.

6 Fornecer treinamento no local de trabalho


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6. Fornecer treinamento no local de trabalho.

7. Adotar e estabelecer a liderana. O objetivo da

liderana ajudar as pessoas a realizar um trabalhomelhor. Assim, a liderana empresarial necessita deuma completa reformulao.

8. Eliminar o medo de mudar a situao existente.

9. Quebrar barreiras entre departamentos. Os

colaboradores dos setores de pesquisa, projetos,vendas, compras ou produo devem trabalhar emequipe, tornando-se capazes de antecipar problemasque possam surgir durante a produo ou durante a

utilizao dos produtos/servios.

10 Eliminar slogans exortaes e metas dirigidas aos


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10. Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidas aosempregados.

11. Eliminar padres artificiais para o cho de fbrica,a administrao por objetivos (APO) e a administraoatravs de nmeros e metas numricas.

12. Remover barreiras que despojem as pessoas deorgulho no trabalho. A ateno dos supervisores devevoltar-se para a qualidade e no para os nmeros.

Remover as barreiras que usurpam dos colaboradoresdas reas administrativas e de planejamento eengenharia o justo direito de orgulhar-se do produto deseu trabalho.

13 E t b l i d d


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13. Estabelecer um programa rigoroso de educao eauto aperfeioamento para todo pessoal.

14. Colocar todos na empresa para trabalhar de modoa realizar a transformao, que tarefa para todos.

3 EVOLUO DA QUALIDADE


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3. EVOLUO DA QUALIDADE

a) Introduob) Inspeo

c) Controle Estatstico da Qualidade

d) Garantia da Qualidade

e) Gesto Estratgica da Qualidade

) I t d


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a) Introduo

O tema Gesto da Qualidade muito dinmico, sendosua evoluo fruto da interao dos diversos fatoresque compe a estrutura organizacional e suaadministrao.

Qualidade um conceito espontneo e intrnseco aqualquer situao de uso de algo tangvel, arelacionamentos envolvidos na prestao de serviosou percepes associadas a produtos de naturezaintelectual, artstica, emocional e vivencial.

C it l t lid d h id h il i


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Conceitualmente, a qualidade conhecida h milnios,entretanto, s recentemente emergiu como funogerencial. No incio, a qualidade era direcionada para

a inspeo; nos dias atuais, as atividades relacionadasse ampliaram e so consideradas essenciais para osucesso estratgico.

A ampliao da abrangncia da qualidade nasatividades organizacionais pode tambm ser percebidaem responsabilidades que se agregam rea, como

qualidade ambiental e qualidade de vida, tica evalores.

b) I


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b) Inspeo

No perodo anterior era Industrial, quase tudo erafabricado por arteses, onde a produo era embaixssima escala e havia a participao do arteso empraticamente todas as fases do processo. A inspeo se

dava segundo critrios especificados pelo prprioarteso e sua pequena equipe.

A inspeo formal passou a ser necessria com osurgimento da produo em massa e produtos commuitas peas intercambiveis.

T l i d d i i t i tfi t ib i


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Taylor, o pai da administrao cientfica, atribuiumaior legitimidade atividade de inspeo, separandodo processo de fabricao e atribuindo aos profissionais

especializados. Assim, as atividades de inspeo setornaram rapidamente em um processo independente eassociado ao controle da qualidade.

A inspeo 100 %, se manteve inalterada durantemuitos anos. Em algumas situaes, a inspeo parcialou por amostragem eram utilizadas, mas sem

metodologia estruturada.

O t l d Q lid d li it i


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O controle da Qualidade limitava-se inspeo e satividades restritas, como a contagem, a classificaopela qualidade e os reparos. A soluo para os

problemas era vista como fora das responsabilidadesdo departamento de inspeo.

) C t l E t t ti d Q lid d


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c) Controle Estatstico da Qualidadei) Introduo

ii) Controle do Processo

iii) Amostragem

i) i t d


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i) introduo

A mudana no enfoque da inspeo se deu a partir das

pesquisas nos Laboratrios Bell Telephone. O resultadoproduzido o que conhecemos, hoje em dia, comoControle Estatstico do Processo, entre os pioneiros,

destacamos nomes como Deming, Juran e Shewhart.

Nesse contexto se verifica o controle da qualidade noprocesso produtivo, atravs de procedimentos

estatsticos.

ii) controle do processo


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ii) controle do processo

A estruturao e a organizao das etapas que compe

a realizao de uma tarefa, incluindo oseu fluxo,insumos, atividades realizadas e produtos gerados, possvel obter muitas informaes sistematizadas e

perceber pontos crticos, oportunidades de melhoria e,principalmente, as variaes devidas a causas normaise anormais.

As cartas de controle so o instrumento mais simplespara documentar e analisar a ocorrncias desteseventos.

iii) amostragem


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iii) amostragem

Por motivos tcnicos, econmicos e tempo, as inspees

100% se tornam impraticveis, surgindo assim, aamostragem, que se consolidou com o desenvolvimentodos mtodos estatsticos.

A incluso de tcnicas de amostragem propiciou umgrande avano nos processos da qualidade,promovendo ampla divulgao de cursos e a evoluo

dos procedimentos, visando aplicaes cada vez maisconfiveis.



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i) introduoii) custosiii) controle total da qualidadeiv) engenharia da confiabilidade

v) zero defeito

i) introduo


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i) introduo

Garantir a qualidade abordando desde a fase do

projeto de desenvolvimento do produto, incluindo osaspectos funcionais e atributos de desempenho, ganhoudestaque j na metade da dcada de 50.

Um outro destaque o envolvimento de todos osfuncionrios, de todos os nveis hierrquicos, assimcomo fornecedores e clientes nos processos de melhoria

da qualidade. Manter e aperfeioar as tcnicasclssicas da qualidade existentes, tambm relevantepara o processo.

A partir dos anos 50 a qualidade conquistou seu lugar


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A partir dos anos 50, a qualidade conquistou seu lugare passou a ser um tema muito bem aceito no ambienteorganizacional, com tcnicas especficas, resultados

efetivos e profissionais especializados.

Os cones no assunto neste perodo foram Deming e

Juran, que desenvolveram o conceito da qualidade noJapo, fato que colocou este pas na vanguardamundial no que diz respeito s indstrias automotiva eeletrnica.

ii) custos da qualidade


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ii) custos da qualidade

Em 1951, Juran abordou este tema em seu livro que se

tornou um dos grandes referenciais da qualidade:Quality Control Handbook. Os elementos quecompunham os investimentos para se ter qualidade,

classificados por categorias e processos envolvidos,desde o projeto at as fases finais do ciclo de vida deum produto, incluindo assistncia tcnica e descarte,evoluram em diversas abordagens.

Analisar os elementos que participam dos custos da


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Analisar os elementos que participam dos custos dafalta da qualidade tornou-se prtica habitual. Nessesentido, passou a ser relevante as conseqncias com

perdas quantificadas, como retrabalho, refugo,devolues, manuteno, vendas imagem, etc. Taisfatos podem comprometer de forma considervel o

desempenho de uma empresa.

iii) controle da qualidade total


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iii) controle da qualidade total

Feigenbaum foi quem mais abordou este princpio,

onde afirmou que se o depto de fabricao e os decontrole da qualidade tivessem que operar de modoisolado do contexto organizacional, a probabilidade

seria cada vez menor de que os produtos geradosatendessem aos requisitos cada vez mais rigorosos domercado.

Assim, todos os departamentos so responsveis pelosucesso do empreendimento, onde a alta administraoassume a liderana e a responsabilidade final pela

qualidade. iv) engenharia da confiabilidade


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iv) engenharia da confiabilidade

O controle estatstico do processo garantia a qualidade

dos produtos produzidos dentro das fbricas, maspouco se conhecia quanto a ps-fabricao e ao uso,exceto pelos problemas relatados e resolvidos de forma

reativa (visualizados atravs dos defeitos).

Para resolver tal situao, procedimentos baseados emanlises estatsticas foram desenvolvidos, repercutindo

em estimativas de tempo de operao de componentesmais confiveis e maior segurana operacional.

v) zero defeito


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v) zero defeito

Este conceito foi o ltimo da Garantia da Qualidade,

sendo Crosby o cone no assunto. A coordenao entreas funes tornou-se uma preocupao fundamental, eos profissionais da qualidade desviaram sua ateno

para delinear programas, determinar padres e oacompanhar as atividades de outros departamentos.

Pode ser sintetizado como fazer certo na primeira vez,

e seus pilares so a filosofia de trabalho, a motivao ea conscientizao.



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Nas duas ltimas dcadas a Qualidade passou a ser

percebida como um tema de cunho estratgico. Osprincpios da gesto da Qualidade disseminados nosanos 50, foram enfim assimilados pela maioria das

organizaes. As legislaes de defesa do consumidor,a intensificao da concorrncia, a globalizao dosmercados, alm de normas internacionais amplascomo a ISO 9000, transformaram o escopo da

Qualidade, consolidando-a em todos os pontos donegcio.

A essncia da abordagem estratgica da qualidade foi


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g g qresumida de modo muito simples em um relatrio daSociedade Americana de Controle da Qualidade:

1) No so os fornecedores do produto, mas aquelespara quem eles servemclientes, usurios e aquelesque os influenciam ou representamtm a ltimapalavra quanto at que ponto um produto atende ssuas necessidades, satisfazendo as suas expectativas.

2) A satisfao relaciona-se com o que a concorrnciaoferece.

3) A satisfao relacionada com o que a concorrncia


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3) A satisfao relacionada com o que a concorrnciaoferece, conseguida durante a vida til do produto, eno apenas na ocasio da compra.

4) necessrio um conjunto de atributos paraproporcionar o mximo de satisfao queles a quem o

produto atende.

REFERNCIAS


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REFERNCIAS> MARSHALL JR., Isnard. et al. Gesto da Qualidade.Rio de Janeiro: FGV, 2.004.

> SHIGUNOV NETO, Alexandre; CAMPOS, Letcia.

Manual de Gesto da Qualidade aplicado aos cursos degraduao. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004.

> VIEIRA FILHO, Geraldo. Gesto da Qualidade Total

Uma Abordagem Prtica. Campinas: Alnea, 2.003.

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Apostila 1 - Qualidade nas Organizações