Apostila de Análise Critica das Organizações v 200

A R A R U A M A Apostila : ANÁLISE CRÍTICA DAS ORGANIZAÇÕES - Versão 2.00 Prof.: CÉSAR VENTURA Sumário Introdução: .................................................................................................................................... 3 1 – Análise de Gestão Estratégica ................................................................................................. 3

1.1 - Ambiente Interno .............................................................................................................. 3 1.1.2 - Análise Situacional ou Matriz FOFA (Matriz SWOT) ................................................... 4

1.2 - Ambiente Externo ............................................................................................................. 5 1.3 - Escolas da Administração .................................................................................................. 7

1.3.1 - Escola Clássica ............................................................................................................ 7 1.3.2 - Escola Comportamental ............................................................................................. 8 1.3.3 - Escola Contingencial ................................................................................................... 8 1.3.4 - Escola Sistêmica ......................................................................................................... 9

2 – Análise nas Organizações ...................................................................................................... 11 2.1 - O Processo de Análise Organizacional ............................................................................ 11 2.2 – Fases da Análise Organizacional ..................................................................................... 12

2.2.1 – Fase 1 - Diagnóstico Situacional das causas ............................................................ 12 2.2.2 – Fase 2 - Intervenção Planejada................................................................................ 13 2.2.3 – Fase 3 - O Controle e a Avaliação ............................................................................ 13

2.3 - O Clima Organizacional ................................................................................................... 14 3 – Plano de Negócios ................................................................................................................. 15 4 – Instrumentos de Análise Organizacional ............................................................................... 17

4.1. A Entrevista ...................................................................................................................... 18 4.1.1. Objetivos: .................................................................................................................. 18 4.1.2. Recomendações: ....................................................................................................... 19 4.1.3. Vantagens: ................................................................................................................. 19 4.1.4. Desvantagens: ........................................................................................................... 19

4.2. O Questionário ................................................................................................................. 19 4.2.1. Objetivos: .................................................................................................................. 19 4.2.2. Recomendações: ....................................................................................................... 19 4.2.3. Vantagens: ................................................................................................................. 20 4.2.4. Desvantagens: ........................................................................................................... 20

4.3. A Observação Pessoal ...................................................................................................... 20 4.3.1. Objetivos: .................................................................................................................. 20 4.3.2. Recomendações: ....................................................................................................... 20

A R A R U A M A Apostila : ANÁLISE CRÍTICA DAS ORGANIZAÇÕES - Versão 2.00 Prof.: CÉSAR VENTURA

4.3.3. Vantagens: ................................................................................................................. 21 4.3.4. Desvantagens: ........................................................................................................... 21

4.4. A Pesquisa de Documentação Existente .......................................................................... 21 4.4.1. Objetivos: .................................................................................................................. 21 4.4.2. Vantagens: ................................................................................................................. 22 4.4.3. Desvantagens: ........................................................................................................... 22

5 – Estrutura Organizacional ....................................................................................................... 23 5.1. Modelos ............................................................................................................................ 24 5.2. Tipos de Estruturas: .......................................................................................................... 25 5.3. Componentes e Condicionantes: ..................................................................................... 26

5.3.1. Componentes: ........................................................................................................... 26 5.3.2. Condicionantes: ......................................................................................................... 27

5.4. Processos e Sistemas de Controle .................................................................................... 28 5.5. Amplitude de Controle ..................................................................................................... 30 5.6. Centralização ou Descentralização .................................................................................. 30

5.6.1. Centralização: ............................................................................................................ 30 5.6.2. Descentralização: ...................................................................................................... 30

5.7. Avaliação da Estrutura ..................................................................................................... 30 5.7.1. Plano de Implantação: ............................................................................................... 31

CADERNO DE EXERCÍCIO: ............................................................................................................ 32 REFERÊNCIAS: .............................................................................................................................. 36


Pág. 3

Introdução: Adaptado do texto de Joseph H. Litterer – Que São Organizações? (1977, p.25-26)

O objeto dos nossos estudos serão as Organizações Formais. Organizações que possuem ou, deveriam possuir, um nível de planejamento consciente, com objetivos e metas a serem atingidos. Organizações que são produtoras de bens ou serviços para serem consumidos, em sua grande parte, pela sociedade. Nas organizações formais os objetivos são expressos e os meios para alcança-los são planejados. Os recursos humanos utilizados são dirigidos, coordenados e integrados de forma a atingir os objetivos da organização. Nem todas as organizações são do tipo formal. Por exemplo, um grupo de pessoas que se reúnem semanalmente para jogar futebol. Os benefícios dessa prática serão sentidos apenas pelos membros dessa organização, chamada de Informal. Segundo Litterer (1977, p.26). “As organizações tem uma vida e existência que lhes são próprias”.

1 – Análise de Gestão Estratégica

Adaptado do texto de Daciane de Oliveira Silva – Análise do ambiente interno

1.1 - Ambiente Interno

O ambiente interno de uma organização está diretamente ligado a estrutura criada para o desenvolvimento das atividades (recursos físicos, tangíveis) objeto da organização, bem como a capacidade dos recursos humanos (recursos intangíveis) de lidarem com as situação cotidianas e extraordinárias. A análise do ambiente interno de uma organização compreende o diagnóstico de suas forças e fraquezas, de suas capacidades e competências. CAPACIDADE: Refere-se a força interna da organização, adquirida ao longo do tempo, que torna os recursos humanos capazes de gerir melhor que as outras organizações, os demais recursos. COMPETÊNCIA: Vantagem competitiva da organização sobre as demais; Capacidade bem desenvolvida. Alguns exemplos de competências: HONDA : Fabricação de Motores - Essa competência lhe permitiu a atuação em diversos mercados, como automóveis, motocicletas e motores para a fórmula 1. COCA-COLA : Fabricação de Bebidas Não Alcoólicas - Capacidade de valorizar a marca. Competência na atividade de marketing PONTOS FORTES (Forças): Aspectos (estruturais ou humanos) que contribuem para a sobrevivência da organização e sua consolidação no mercado; PONTOS FRACOS (Fraquezas): Aspectos (estruturais ou humanos) que ameaçam a sobrevivência da organização e prejudicam ou impedem a sua consolidação no mercado;


Pág. 4

1.1.2 - Análise Situacional ou Matriz FOFA (Matriz SWOT) O objetivo é relacionar as OPORTUNIDADES e AMEAÇAS (Ambiente Externo) com a FORÇAS e FRAQUEZAS (Ambiente Interno) detectadas pela organização. SWOT: S - STRENGTH (Força) W - WEAKNESS (Fraqueza) O - OPPORTUNITY (Oportunidade) T - THREAT (Ameaça) Alguns exemplos:

FORÇAS OPORTUNIDADES

Pontos Fortes

- Recursos financeiros; suficientes; - Competência em inovação; - Patentes de produtos; - Imagem (boa) no Mercado;

- Crise econômica; - Mudança de hábito dos consumidores; - Surgimento de novos mercados; - Desenvolvimento de tecnologias;

FRAQUEZAS AMEAÇAS

Pontos Fracos

- Custos fixos elevados; - Espaço físico não comporta o crescimento esperado (Instalações obsoletas); - Rede de distribuição limitada; - Falta de foco no negócio

- Crise econômica; - Mudança de hábito dos consumidores; - Surgimento de concorrentes; - Desenvolvimento de tecnologias (obsolescência); - Concorrência predatória; - Escassez de mão de obra capacitada;

Exemplos de Ações:

- Utilizar os Pontos Fortes como estratégia de captação e manutenção de clientes; - Para diminuir o impacto das fraquezas é necessário negociar com os fornecedores

melhor preço e maior prazo de pagamento. Firmar acordos comerciais com o objetivo melhorar a capacidade instalada.

- Potencializar as Oportunidades demonstrando aos clientes capacidade de produzir com sustentabilidade, preocupação ecológica, fabricação de produtos personalizados, especialização;

- Minimizar as Ameaças com treinamento da mão de obra, participando de cursos e palestras. Mostrar a diferença de qualidade dos produtos/serviços desenvolvido. Buscar fornecedores com melhor preço, que atendam as necessidades da organização.


Pág. 5

Em sua opinião o que fazer para se tornar competitivo e ir além, manter-se competitivo? 1.2 - Ambiente Externo

Adaptado do texto de Luiz Paulo Bignetti e Ely Laureano Paiva – Análise de gestão estratégica no Brasil: um estudo sobre os autores mais citados pelos pesquisadores

O Conceito de organização como sistema aberto (Bertalanffy, 1950) trouxe um nova perspectiva sobre os estudos organizacionais: a necessidade de serem analisadas as influências do ambiente externo sobre as organizações. Conceito de Sistema (Bertalanffy, 1950):

Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informação, energia, matéria) e fornecendo saídas (informação, energia, matéria) processadas. A análise do ambiente externo fez surgir duas visões distintas sobre sua natureza: Visão determinista : Organização e ambiente externo (mercados, clientes, fornecedores, etc) são independentes. Os gestores (tomadores de decisão) estão à mercê das mudanças e das ameaças do ambiente externo, suas ações são voltadas a enfrentar as forças externas. A visão determinista considera o ambiente como externo e dado. As forças de influência são direcionados do ambiente externo para a organização. Assim, as ações estratégicas voltam-se para a sobrevivência da organização pela busca interna de maior eficiência e desempenho, pois parte do pressuposto que os gestores possuem liberdade limitada (visão para o interior da organização, com influência das ameaças e restrições externas) Visão indeterminista : Organização e ambiente externo estão interligados, são complementares. Os gestores (tomadores de decisão) não são atores passivos, suas decisões podem influenciar, mudar e, até, estruturar o ambiente. Não há fronteiras definidas que separem a organização do ambiente externo. Os gestores influenciam e são influenciados pelo ambiente, induzindo a organização a provocar ou a assumir as transformações de mercado.


Pág. 6

Quadro esquemático das perspectivas deterministas e indeterministas:

Padrão de Ações

Relação com o Ambiente

Atitude Visão Escola Autores Inação/ Acomodação

Equilíbrio; Harmonia;

Inativa Determinismo Clássica Taylor; Bernard; Simon;

Seleção/ Adequação

Conformidade; Ser selecionado

Passiva Determinismo Teoria Evolucionista Contingencial

Hannan e Freeman; Aldrich; Chandler

Amortecimento/ Redução de Influência

Estabilização; Absorção; Abrandamento;

Reativa Determinismo Dependência de Recursos

Pfeffer e Salancik

Adaptação/ Intervenção

Ajustamento; Enfrentamento; Interferência

Ativa (defensiva e ofensiva)

Determinismo Planificação; Desing; Balanced Scorecard; Configuracional

Porter e Miles; Andrews; Mintizberg; Kaplan

Influência/ Compromisso

Atuação Política/ Ordem Negociada

Interativa (defensiva e ofensiva)

Indeterminismo Institucionalismo; Stakeholder

Perrow; Allison; Von Newmann

Modificação/ Construção

Cooperação; Competição; Criação

Interativa (pró-ativa)

Indeterminismo Construtivismo; Alianças Estratégicas

Weick; Hamel; Prahalad

Fonte: Adaptado do texto de Luiz Paulo Bignetti e Ely Laureano Paiva – Análise de gestão estratégica no Brasil: um estudo sobre os autores mais citados pelos pesquisadores - Tabela 9.1 (pág. 245) Exercício - Questão Prova do ENAD ADM - 2009: Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e pro atividade. Carlos sabe que essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos gerentes e dos funcionários do grupo Xambri, que não estão acostumados com mudanças e participação nas decisões. Uma solução fácil seria demiti-los e contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na organização. Prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionários. Em qual abordagem teórica da administração Carlos deve se basear para enfrentar esse desafio? ( ) Clássica ( ) Comportamental ( ) Contingencial ( ) Fundamental ( ) Sistêmica


Pág. 7

1.3 - Escolas da Administração

1.3.1 - Escola Clássica No estudo da Teoria da Administração pela vertente clássica (Escola Clássica) distinguimos duas áreas de abordagem: a operacional, de Taylor (Frederick Winslow Taylor), dando ênfase as tarefas; e a administrativa, de Fayol (Henri Fayol), com ênfase na estrutura organizacional. Abordagem Operacional TAYLOR: A característica principal é a organização e divisão de tarefas objetivando a obtenção do máximo de rendimento e eficiência com o emprego do mínimo de tempo e atividade dentro de uma empresa. Principais características e objetivos do Taylorismo: - Divisão das tarefas e atividades; - Especialização, treinamento e preparação dos trabalhadores conforme suas aptidões; - Análise dos processos produtivos com objetivo de otimização do trabalho; - Uso de métodos padronizados para reduzir custos e aumentar a produtividade; - Criação de sistemas de incentivos e recompensas salariais para motivar os trabalhadores, visando o aumento da produtividade; - Planejar e testar os métodos de trabalho para posterior utilização (sem improviso). Abordagem Administrativa FAYOL: A característica da abordagem de Fayol na Escola Clássica e a ênfase dada a estrutura da organização, com objetivo de alcançar maior produtividade, conhecimentos, praticas, do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa. Utilizando uma abordagem global da empresa, com uma visão estrutural, de objetivos e responsabilidades específicas. Gerando a segmentação das atividades que formam o "todo". Funções Administrativas:

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Visão de futuro, desenvolvendo um plano de ação para alcançar as metas traçadas. Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma (eficiência) segundo o planejamento estabelecido. Comandar - Fazer com que os subordinados executem as tarefas determinadas. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos. Coordenar - Dispor as atitudes e esforços de toda a empresa, objetivando alcançar as metas traçadas.


Pág. 8

Controlar - É verificar se os padrões e medidas de desempenho estabelecidos estão sendo obtidos de forma à assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e que o planejado seja colocado em prática e os objetivos atingidos. 1.3.2 - Escola Comportamental A Escola Comportamental defende que todo indivíduo é um tomador de decisão, independente de sua posição hierárquica, com base nas informações que recebe do ambiente em que está inserido, processando-as conforme suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões. A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teorias Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar imperiosamente os seus objetivos, elas podem privar os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow (Abraham Maslow) apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência: 1ª) Necessidades Fisiológicas; 2ª) Necessidades de Segurança; 3ª) Necessidades Sociais (afeto); 4ª) Necessidades de Estima (status); 5ª) Necessidades de Auto-realização. 1.3.3 - Escola Contingencial A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações, tudo é relacionado e com diversas variáveis a serem consideradas. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas. Tudo é formado por variáveis sejam situacionais, circunstanciais, ambientais, tecnológicas, econômicas; que podem diferirem em diversos graus de variação. A abordagem contingencial enfoca as organizações de dentro para fora colocando o ambiente como fator primordial na estrutura e no comportamento das organizações.


Pág. 9

Cada organização requer sua própria estrutura organizacional dependendo das características de seu ambiente e da tecnologia que utiliza. Assim, para a teoria da Contingência, os dois grandes desafios para as organizações modernas são o ambiente e a tecnologia. A partir da teoria da Contingência, a variável tecnológica passou a assumir um importante papel na teoria administrativa. Segundo CHIAVENATO (2000), o sucesso das empresas dependem do quão adequadamente adaptadas elas estão às demandas ambientais (ambiente em que estão inseridas - Externo e Interno). Assim as características das organizações dependem das características do ambiente que estão inseridas, sendo o ambiente responsável pela forma que a organização toma. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas. A Teoria da Contingência e a corrente mais recente que parte do princípio de que a Administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização. 1.3.4 - Escola Sistêmica A Teoria Sistêmica ganhou notoriedade a partir dos trabalhos de Ludwig Von Bertalanffy (Biólogo austríaco), publicados entre 1950 e 1968. A Teoria de Sistema não procura soluções práticas para os problemas, mas busca produzir teorias e conceitos que possam criar condições de aplicação na realidade (teoria posta em prática). Defende a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. Procurando a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo Os Sistemas são constituídos por: Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, hardware) Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e ideias que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas. (conceitos, planos, ideias, software). Quanto as suas Naturezas são: Fechados: não apresentam intercambio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercambio com o ambiente, por meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.


Pág. 10

Exercício - Questão Prova do ENAD ADM - 2012: A discussão sobre novas formas organizacionais explora modelos de gestão flexíveis, caracterizados pela tomada de decisão mais frequente, rápida e complexa, pelo achatamento de níveis hierárquicos, pela contínua e ampla aquisição e compartilhamento de informações e pelo fomento à aprendizagem organizacional. Em paralelo, questiona elementos do paradigma modernista de organização, como a racionalidade instrumental, a produção em massa e o modelo fordista de organização do trabalho. Essas novas formas organizacionais são vistas pelos estudiosos de duas maneiras principais: a) como representação de uma lógica de ação diferente da instrumental, que é típica do modelo modernista de organização; e b) como aperfeiçoamento da abordagem contingencial da administração. Os estudos realizados carecem, entretanto, de aprofundamento para que se possa considerar as chamadas organizações pós-modernas ou como expressão da ruptura qualitativa com a modernidade ou como versão especificamente histórica de organizações modernas.

DELLAGNELO, E. L.; MACHADO-DA-SILVA, C. L. Novas formas organizacionais: onde se

encontram as evidências empíricas de ruptura com o modelo burocrático de organizações? In: Organizações e Sociedade, v. 7, n. 19,

p. 19, set./dez. 2000 (adaptado). Considerando as ideias acima, avalie as afirmações a seguir. I. A abordagem contingencial, própria do projeto modernista de organização, procura discutir as novas alternativas organizacionais em um ambiente considerado turbulento e competitivo, com a preocupação de desenhar o melhor arranjo organizacional para o alcance de maior efetividade. II. De acordo com a compreensão sistêmica e comportamental da administração, as novas formas organizacionais revelam a ruptura com a racionalidade instrumental, caracterizando o paradigma pós-modernista. III. Na visão pós-modernista, as novas formas organizacionais podem representar a operacionalização de modos de racionalidade diferentes daquele descrito por Weber como típico do modelo burocrático. É correto o que se afirma em: A - I, apenas. B - II, apenas. C - I e III, apenas. D - II e III, apenas. E - I, II e III.


Pág. 11

2 – Análise nas Organizações

Adaptado do texto de Maria Helena Michel – Análise Organizacional Análise é um processo desenvolvido de modo racional de forma à identificar, estudar e interpretar um sistema para se conhecer seus fatores constitutivos, assim como seu comportamento e suas regras de interação. Nas organizações, sejam elas comerciais, beneficentes, públicas ou privadas, o processo de análise deve ser realizado de forma dinâmica e permanente, objetivando obter diagnósticos situacionais das causas, para se estudar soluções integradas para os problemas, planejando mudanças, aperfeiçoando clima, estruturas, processos e métodos de trabalho. 2.1 - O Processo de Análise Organizacional A grande meta da organização é obter sinergia, ou seja, através do esforço simultâneo de todos os setores e pessoas para se conseguir um resultado maior do que o que seria obtido pela soma do esforço individual de cada parte.

Algumas situações em que se torna imperativo a execução de um processo de análise organizacional: • custos organizacionais elevados; • problemas de relacionamento, conflitos, absenteísmo, alta rotatividade de pessoal; • baixo nível de qualidade dos produtos, perdas de estoques; • baixa competitividade no mercado • dificuldades de crescimento e expansão As condições acima são sinalizadoras de problemas, e, portanto, sugerem uma intervenção rápida. Em se considerando, entretanto, o atual cenário de evolução tecnológica, mudanças sociais, culturais, globalização, entre outros, as empresas devem considerar a importância de proceder ao processo de análise de forma sistemática, periódica, não apenas detectar problemas e resolvê-los, mas, também, para rever e modernizar processos e procedimentos e garantir a competitividade e sobrevivência no mercado, prevenindo condições que possam levar as situações apresentadas acima.

Algumas vantagens de uma análise organizacional • criar ou modificar estruturas organizacionais • desenvolver equipes de trabalho, avaliar clima, necessidades de treinamentos;


Pág. 12

• contribuir na implantação de práticas administrativas • racionalizar processos de trabalho A análise organizacional obterá sucesso se os responsáveis tiveram clara consciência da importância de: • Buscar uma visão sistêmica, uma perspectiva global da empresa, seus sistemas,

recursos, pessoas; • Integrar necessidades indivíduos x organização, priorizando as necessidades da

organização, mas sem esquecer das necessidades e interesses das pessoas • Situar a empresa no meio seu ambiente, integrando soluções e propostas à sua

realidade social, cultural, política e ao seu nicho de mercado • Buscar apoio da alta administração da empresa. Sem apoio estratégico, nenhum

processo de análise será bem sucedido, pois ele envolverá, necessariamente, mudança de processos e de cultura

• Compor uma equipe de trabalho, que envolva pessoas da linha da empresa, treinando-as para criar um processo de revisão da análise periodicamente, e levando-as a participar das discussões e a se responsabilizar pela implementação das soluções.

Dificuldades básicas - O processo de análise organizacional tende a fracassar se: • Os responsáveis (assessores e consultores) não conseguirem o envolvimento

positivo do público interno, ou seja, se o público interno não for convencido da importância da análise e não se sentir ameaçado em suas posições

• processo se retardar ou perdurar além do tempo proposto. Deve-se lembrar que uma análise interfere na rotina diária do trabalho e gera expectativas; se ele se alongar, pode provocar desânimo, descrença e pouca colaboração

• As questões culturais não foram tratadas de forma competente e transparente. A mudança na cultura tem que ser aceita pelas pessoas envolvidas; caso contrário, não haverá clima, colaboração para as mudanças.

2.2 – Fases da Análise Organizacional

O processo de análise organizacional compreende três momentos, que são o diagnóstico situacional das causas e a intervenção planejada. Esses momentos, embora distintos, são interdependentes. 2.2.1 – Fase 1 - Diagnóstico Situacional das causas

O diagnóstico é o trabalho de identificação do clima, dos problemas, da estrutura, métodos e processos de trabalho da empresa, de forma a detectar os problemas reais que estão ocasionando os sintomas apresentados. É a fase da proposição de ações macro de intervenção na empresa.


Pág. 13

Nessa fase, é feito um completo e detalhado trabalho de coleta de dados e informações da empresa, através das técnicas de entrevistas, aplicação de questionários, observação e análise documental da empresa (organogramas, planos de cargos, regimentos, estatutos, etc). Após a coleta e análise dos dados obtidos, procede-se à elaboração de propostas macro de intervenção para sanar os problemas e criar medidas profiláticas para o futuro. Nessa fase, o envolvimento e a colaboração de equipes internas torna-se fundamental, não só como fontes de fornecimento de dados, mas também como interfaces na interpretação desses dados. 2.2.2 – Fase 2 - Intervenção Planejada

Envolve o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de planejamento da solução e a sua crítica. Compreende, também, o planejamento, a implantação e o controle das ações propostas no diagnóstico. Nesse momento, a participação do pessoal de linha da empresa torna-se fundamental para o sucesso da intervenção. Os chefes de linha devem estar plenamente acordados com as mudanças propostas, pois serão eles, a conduzir a nova estrutura.

2.2.3 – Fase 3 - O Controle e a Avaliação

Controle pode ser definido como uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultados das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e os objetivos estabelecidos. Assim, controlar significa coleta e retroalimentar informações sobre desempenho, de maneira que os responsáveis pela tomada de decisões possam comparar os resultados realizados com os resultados planejados e decidir o que fazer a respeito de distorções ou problemas diagnosticados.

O controle permite: • reforçar ou corrigir desempenho • levantar necessidade de alterações nas funções • proteger e potencializar os ativos da empresa (financeiros, tecnológicos, pessoas,

etc) • garantir coesão entre a eficiência e a eficácia organizacionais • acompanhar programas, projetos e planos de ação estabelecidos Um dos aspectos mais importantes a serem considerados no processo de análise e intervenção é a resistência das pessoas às mudanças, principalmente no processo de


Pág. 14

controle e avaliação. Controles são procedimentos burocráticos, verificações quantitativas ou qualitativas que, se bem aceitas podem gerar cooperação; se não entendidas, ou não aceitas, podem gerar conflitos e fracasso do processo.

2.3 - O Clima Organizacional Outro ponto importante a ser considerado é a Cultura Organizacional: SCHEIN define cultura organizacional, como:

"é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas." (SCHEIN apud LUZ, 2003, p. 15)

Assim podemos dizer que a Cultura Organizacional é um conjunto de crenças, valores, costumes, tradições e comportamentos compartilhados pelos membros de uma organização que acaba por criar uma identidade (o ambiente condiciona positiva ou negativamente o comportamento dos seus membros).

"Ele representa o conjunto de sentimentos predominantes numa determinada empresa e, envolve a satisfação dos profissionais tanto com os aspectos mais técnicos de suas carreiras e trabalho quanto aspectos afetivos/emocionais, refletindo em suas relações com os colegas de trabalho, com os superiores e com os clientes de modo geral. É a tendência de percepção que os membros de uma organização possuem a respeito de seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou a determinada característica desta organização" (CHIAVENATO, 1997, p. 126)

Conhecer o nível de satisfação e comprometimento dos colaboradores é de grande importância para um efetivo diagnóstico da organização, assim o conhecimento sobre o Clima Organizacional pode ser obtido através de pesquisas e análises realizadas com o objetivo de medir (conhecer) os motivos de satisfação e as razões de insatisfação dos colaboradores, visando contribuir para um ambiente de trabalho que reforce as relações dos colaboradores com a organização, dos colaboradores entre si e com seus superiores.

A pesquisa sobre o clima organizacional proporciona a realização da análise do ambiente interno de uma organização a partir do levantamento das necessidades dos seus funcionários. Assim, possibilita a retratação de aspectos críticos, assim como, a apuração dos pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.


Pág. 15

3 – Plano de Negócios

O Plano de Negócios é um instrumento de gestão que relaciona os objetivos de um empreendimento e descreve os caminhos a serem seguidos para que tais objetivos sejam alcançados, pretendendo assim que as incertezas envolvidas nos negócios sejam minimizadas, diminuindo os riscos do empreendimento.

Para BERNARDI (2006) são diversas as razões que justificam a elaboração de um plano de negócios, não só ao se planejar a abertura de um empreendimento, para o que é imprescindível, mas também para ser utilizado como um instrumento de gestão, onde periodicamente o negócio é reanalisado verificando-se se as premissas iniciais e os planos estratégicos.

"O plano de negócios em si não garante o sucesso da empresa ou sua lucratividade; no entanto, quando desenvolvido com boa qualidade, aumenta as chances do empreendimento, pois, através da reflexão e da compreensão das necessidades, cria bases sólidas para o monitoramento do modelo e da estratégia de negócios." (BERNARDI, 2006, p.4)

Processo Empreendedor:

Texto baseado em informações do Portal SEBRAE-MG

O empreendedor possui energia e criatividade, qualidades fundamentais para transformar ideias em algo concreto, criar uma empresa, para administrá-la corretamente e fazê-la crescer.

Etapas do Processo Empreendedor:

1. Identificação de oportunidades: Gerar ideias e identificar oportunidades, utilizar criatividade, intuição e experiências para detectar oportunidades.

2. elaboração de um plano de negócios: descreva seu empreendimento e modelo de negócios que sustentará sua empresa.

3. captação de recursos: buscar recursos financeiros, físicos, humanos e tecnológicos para iniciar as atividades do negócio.

4. gerenciamento: responsabilidade de manter sua empresa viva e garantir sua evolução.


Pág. 16

O que é um Plano de Negócios?

É um documento de planejamento capaz de demonstrar a viabilidade de um empreendimento do ponto de vista:

� da estratégia; � do mercado; � das operações; e � da gestão financeira.

Tem como proposta descrever "o que é" ou "o que pretende ser" a empresa.

É uma forma de pensar o negócio sobre aonde ir, como ir mais rapidamente e o que fazer para diminuir incertezas e riscos.

É mais que um apanhado de ideias, traz uma lógica que permite refletir sobre diversos aspectos de sua empresa . É possível analisar o mercado e os números antes de tomar decisões. Enquanto busca por informações você adquiri conhecimentos sobre:

� o setor em que a empresa está inserida; � os fornecedores; � os clientes; � e concorrentes;

O plano de negócios permite ordenar e analisar as ideias com o objetivo de avaliar a viabilidade da empresa . Caso seja inviável por motivos financeiros, técnicos ou de mercado, é possível identificar essa situação no papel (planejamento) e não na prática (após meses de atividade), quando já se investiu seu capital e energia. O plano de negócios não elimina os riscos mas evita que erros sejam cometidos por falta de análise.

Importância do Plano de Negócios

� Organizar as ideias ao iniciar um novo empreendimento; � Orientar a expansão de empresas já em atividade; � Apoiar a gestão do negócios seja no nível financeiro ou estratégico; � Facilitar a comunicação entre sócios, empregados, clientes, investidores,

fornecedores e parceiros; � Captar recursos sejam financeiros, humanos ou parcerias.


Pág. 17

Público para o qual pode ser dirigido um plano de negócios

� Para conhecer mais o mercado que a empresa atua; � Para estabelecer acordos internos e alinhar as estratégias; � Para criar estratégias conjuntas; � Para obter empréstimos e ter acesso a serviços financeiros; � Para obter recursos de pessoas ou empresas interessadas no negócio; � Para conseguir créditos para compras e negociar formas de pagamento; � Para vender os benefícios dos produtos ou serviços oferecidos pela

empresa; � Como forma de divulgar a empresa; � Para melhorar a comunicação interna, gerando comprometimento e

fazer com que os colaboradores conheçam seu papel;

Principais funções do Plano de Negócios:

1. Instrumento de Planejamento: Avalia o novo empreendimento do ponto de vista:

� Mercadológico; � Técnico; � Financeiro; � Jurídico; e � Organizacional

Assim é possível ter uma visão prévia do funcionamento da empresa.

2. Instrumento de Diagnóstico: Avalia a evolução da empresa para cada aspecto definido no plano, permitindo realizar um acompanhamento comparativo entre o previsto e o que vem sendo realizado, tomando medidas corretivas, quando necessário.

3. Ferramenta de Financiamento: Facilitar a obtenção de capital de terceiros quando o capital próprio não for suficiente para cobrir os investimentos.

Fonte: SEBRAE - MG

4 – Instrumentos de Análise Organizacional

Adaptado do texto de Meire Helen da Silva – Conceituação e Entendimento da Análise Organizacional Existem vários instrumentos utilizados para o levantamento de dados e informações que possibilitam a realização de uma análise organizacional.


Pág. 18

Dentre os quais, quatro deles se destacam: • a entrevista, • o questionário, • a observação pessoal (ou direta) e • a pesquisa de documentação existente (ou revisão de literatura).

Todos podem ser utilizados juntos em um mesmo estudo, ou separadamente. Porém, é recomendável que não se tomem decisões baseadas em apenas uma única fonte de informação, principalmente se tais fontes forem à observação pessoal e a pesquisa de documentação existente. Em sua opinião porque não se deve tomar decisões baseado em uma única fonte de informação e porque da recomendação específica das fontes citadas acima?

4.1. A Entrevista É uma técnica de conversação executada de forma planejada, sistemática e documentada. A entrevista é utilizada quando se quer obter informações que requeiram reflexões em conjunto com os entrevistados; quando a amplitude do processo que está em estudo não contempla muitas áreas a serem levantadas e quando se quer obter informações que estão “armazenadas” na memória dos entrevistados, em razão de suas experiências. 4.1.1. Objetivos: • Minimizar resistências; • Envolver os entrevistados proporcionando maior grau de participação e

discussão; o • Obter melhor compreensão do trabalho a cargo de determinado indivíduo, ou

mesmo de melhor compreensão de toda empresa.


Pág. 19

4.1.2. Recomendações:

• Envolver o entrevistado no estudo, enfatizando sua contribuição; • Estabelecer um roteiro prévio da entrevista; • Entrevistar primeiramente o titular da unidade a ser estudada (Diretor,

Gerente, Chefe); • Identificar, mediante consulta prévia, qual a melhor hora ou ocasião para

serem feitas as entrevistas; • Transmitir qual a finalidade do estudo; • Sempre que possível dar a entender ao entrevistado que se deseja ajudar e não

criticar; • Obter do entrevistado uma confirmação das informações prestadas e consultar

o superior imediato a título também de confirmação; • Manter sigilo das declarações considerando-as confidenciais.

4.1.3. Vantagens:

• Permite que o entrevistado faça críticas e sugestões sobre seu trabalho ou sobre a empresa;

• Possibilita ao entrevistador o conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em análise;

• Permite o alcance de informações que estão “guardadas” apenas na memória do entrevistado;

4.1.4. Desvantagens:

Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista; Frequência de palpites e adivinhações; Envolvimento de natureza emocional. 4.2. O Questionário Consiste em instrumento de coleta de dados com questões elaboradas de acordo com a finalidade do estudo, sendo apresentado de forma impressa ou por meio eletrônico. A pessoa responsável pelas informações prestadas também deverá ter consciência da importância de sua participação no processo, fornecendo dados consistentes e reais. 4.2.1. Objetivos: Utilizado quando: • Não há tempo para entrevistar todas as pessoas ou quando o número dessas

pessoas não comporte entrevistar todos; • As informações possam ser utilizadas para fins estatísticos; • As pessoas estão situadas em outras regiões, inviabilizando a entrevista.

4.2.2. Recomendações: • Experimentação prévia - fazer um teste-piloto do questionário, principalmente

para eliminar má interpretação das perguntas;


Pág. 20

• Fazer a explicação prévia da finalidade; • Obter apoio e colaboração dos chefes mais graduados; • Planejamento, perguntas claras e precisas; • Fazer perguntas que visem respostas simples e diretas; • Propiciar respostas com o mínimo de redação; • Perguntas cujas respostas possam ser tabuladas;

4.2.3. Vantagens: • Obter informações ao mesmo tempo que se exerce outras atribuições do cargo; • Permitir ao inquirido um período para formular respostas; • Possibilidade de detalhamento das respostas.

4.2.4. Desvantagens: • Inibição do inquirido na formulação de críticas e sugestões para novas

diretrizes da empresa, porque teme sua identificação; • Resistência ao preenchimento; • Emissão de falsas informações; • Interpretação variada de uma mesma pergunta.

4.3. A Observação Pessoal É o único método de comparação das informações obtidas na pesquisa de documentação, questionários e entrevistas com a realidade dos fatos. Consiste em observar a aplicação de métodos e técnicas na organização, tais como: o cumprimento de normas pelos empregados, a disciplina, disposição dos móveis e equipamentos, utilização de arquivos e formulários etc. 4.3.1. Objetivos: Utilizar quando há necessidade de conhecer o ambiente no qual se desenvolve a atividade a ser analisada, quando é preciso verificar in loco o fluxo dos componentes do processo e as forças atuantes no ambiente e quando há necessidade de verificar e validar informações obtidas nas entrevistas e nos questionários. 4.3.2. Recomendações: • Jamais poderá ser utilizado como exclusivo nos estudos organizacionais; • A observação subsidia o estudo organizacional; • Evitar o caráter de inspeção: avisar antecipadamente da presença de pessoal

envolvido no estudo, seja gerente, seja pessoa indicada por ele; Ser informal, dar uma característica amistosa à visita que faz. A observação direta não define nada.


Pág. 21

4.3.3. Vantagens: • Permite a verificação pessoal e o respectivo registro dos fatores que

influenciam ou sofrem influência do processo, tais como: relações interpessoais, interdependência e inter-relação com os demais processos da organização;

• Permite um estudo in loco do fluxo do processo, identificando ‘gargalos’ e pontos críticos;

• Não depende da capacidade de escutar de quem está fazendo o levantamento, nem da capacidade de expressão verbal do pesquisado;

• Não interrompe o trabalho; • Complementa o levantamento, a comparação e validação das informações

obtidas com outras técnicas. 4.3.4. Desvantagens: • A presença de um ou mais observadores no local de trabalho sempre é um

fator inibidor; • A observação direta sempre está limitada ao tempo de duração das atividades

que estão sendo observadas, o que exige muita habilidade e concentração dos observadores;

• Acontecimentos e fatores imprevisíveis podem interferir na observação; • É um processo demorado; • Em razão do tempo longo é uma técnica de custo alto.

4.4. A Pesquisa de Documentação Existente Também chamada de revisão de literatura, compreende a identificação, coleta e análise de todos os instrumentos escritos – internos ou externos à organização – referentes ao tema que está sendo desenvolvido, salientando-se a legislação, os instrumentos executivos da empresa, como normas, instruções, rotinas, estatutos sociais, organogramas, regulamentos, relatórios e outros documentos análogos, assim como bibliografia especializada. 4.4.1. Objetivos: Não é muito importante o fato de constatar-se que o material está desatualizado, mas sim conhecê-lo e apurar por que houve obsolescência, que controles falharam etc.


Pág. 22

4.4.2. Vantagens: • Permite verificar se a organização possui ou não a cultura da

documentação; • Complementa o levantamento efetuado com a utilização das

demais técnicas; • Permite fazer análises comparativas entre o que está documentado

e o que acontece realmente; • Possibilita visão geral, bem rápida, de toda a organização e como

está inserido o processo em estudo nela. 4.4.3. Desvantagens: • Não é uma técnica que possa ser utilizada independentemente das

outras técnicas de levantamento; • É de difícil acesso em razão da resistência dos administradores

brasileiros em elaborar, manter e orientar-se pela documentação de processo;

• É de difícil análise em razão de que, quase sempre, a documentação está desatualizada.

Fonte: Texto de Meire Helen da Silva – Conceituação e Entendimento da Análise Organizacional


Pág. 23

5 – Estrutura Organizacional

Organização

1) Influenciam nos Mercados e nas Pessoas; 2) Divisão de Trabalho; 3) Consequências sociais; 4) Processos de controle; 5) Descentralização (adaptação); 6) Práticas administrativas; 7) Modificação do comportamento organizacional; Análise da Estrutura Organizacional Definição: É a reunião, análise e ordenação de atividades, recursos e conhecimentos, visando alcançar os objetivos e os resultados estabelecidos no planejamento.

A Preocupação com a estrutura organizacional da empresa, com a distribuição de funções e com a inter-relação entre as atividades, de forma a obter o melhor conjunto para realização do trabalho (sinergia - cooperação), deve ser constante numa organização. Objetivos: 1) Realizar diagnósticos, análises e prognósticos organizacionais; 2) Diagnosticar problemas de planejamento, organização controle e direção; 3) Sugerir mudanças nas organizações. PPrrooppoorrcciioonnaarr aa ttooddooss nnaa eemmpprreessaa::

�� IInnffoorrmmaaççõõeess ee RReeccuurrssooss nneecceessssáárriiooss àà rreeaalliizzaaççããoo ddaass ttaarreeffaass ddee ffoorrmmaa mmaaiiss eeffiiccaazz ppoossssíívveell,, aalléémm ddee ssee pprreeooccuuppaarr ccoomm oo ffeeeeddbbaacckk;;

�� MMeeddiiççõõeess ddee ddeesseemmppeennhhoo ccoommppaattíívveeiiss ccoomm ooss oobbjjeettiivvooss ee mmeettaass;;

�� MMoott iivvaaççããoo ppaarraa rreeaalliizzaaççããoo ddaass ttaarreeffaass oo mmeellhhoorr ppoossssíívveell..

Quebrando paradigmas:

• "É sempre possível encontrar uma melhor maneira de fazer o trabalho"; • "deve-se buscar sempre um meio de melhorar os métodos e processos

de trabalho"; • "a melhoria dos métodos de trabalho deve ser preocupação constante

de todos"; • "os melhores resultados são sempre os que vem da cooperação de

todos".


Pág. 24

Benefícios:

�� IIddeennttiiffiiccaaççããoo ddooss pprroocceessssooss nneecceessssáárriiooss ppaarraa ssee aattiinnggiirr ooss oobbjjeettiivvooss ddoo ppllaanneejjaammeennttoo;;

�� OOrrggaanniizzaaççããoo ddaass ffuunnççõõeess ee rreessppoonnssaabbiilliiddaaddeess ddooss eennvvoollvviiddooss;;

�� DDiissppoonniibbiilliizzaarr rreeccuurrssooss ssuuffiicciieenntteess,, iinnffoorrmmaaççõõeess nneecceessssáárriiaass ee ggaarraannttiirr oo ffeeeeddbbaacckk aaooss ffuunncciioonnáárriiooss;;

�� MMeeddiiddaass ddee ddeesseemmppeennhhoo ee aattiinnggiimmeennttoo ddee mmeettaass,, ccoommppaattíívveeiiss ccoomm ooss oobbjjeettiivvooss ddeetteerrmmiinnaaddooss;;

�� MMoottiivvaaççããoo ppaarraa rreeaalliizzaaççããoo ddaass aattiivviiddaaddeess;;

RReeuunniirr ddee ffoorrmmaa ffuunncciioonnaall aass ttaarreeffaass aa sseerreemm eexxeeccuuttaaddaass,, aattrriibbuuiinnddoo aass rreessppoonnssaabbiilliiddaaddeess,, oouu sseejjaa,, oorrggaanniizzaarr aass ffuunnççõõeess ee rreessppoonnssaabbii ll iiddaaddee.. OOBBSS:: RReessppoonnssaabbiilliiddaaddeess ppooddeemm sseerr aattrriibbuuííddaass ddee ffoorrmmaa iinnddiivviidduuaall oouu àà ggrruuppooss.. Formação: 1) Parte Física: Prédios, Salas, Móveis, Equipamentos, etc.; 2) Parte Não Física: Elementos do Trabalho - Processos; Relações interpessoais (superiores e subordinados,

e dos próprios subordinados entre si). Estrutura FORMAL: É aquele deliberadamente planejada e formalmente

definida e representada (organograma). Estrutura INFORMAL: É a rede de relações sociais sem uma estrutura

planejada (surge espontaneamente da interação social das pessoas, não aparecem no organograma)

5.1. Modelos Modelo de Metas : Se utiliza de metas para determinar o sucesso ou o fracasso das organizações. A partir de metas globais traçadas pelos gestores (plano estratégico), defini-se as metas a serem atingidas em cada subunidade da organização (filiais, pontos de vendas, departamentos, seções, etc). Modelo de Sistemas : O foco principal não são as metas, mas sim os atributos relevantes para a realização dos objetivos. Esse modelo facilita as relações que permitam a coordenação de esforços individuais para atingir o objetivo.


Pág. 25

5.2. Tipos de Estruturas: São resultantes da forma de departamentalização e refletem diferentes formas de organização dos recursos disponíveis.

LINEAR ou MILITAR :

Característica:

� Uma única chefia (concentração), comum em pequenas empresas; Vantagens: � Estruturação mais simples; � Facilidade para transmissão e recebimentos de informações; � Cada unidade de trabalho (departamento, setor) executa atividades

específicas e bem definidas; � Definição clara das obrigações e responsabilidades de cada

membro; Desvantagens: � Rigidez; � Exige mais da gestão; maior dependência do comando (sobrecarga

na direção); � Na maioria das vezes não favorece o espírito de equipe e de

cooperação; LINHA E ASSOSSORIA :

Característica:

� Os executivos são encarregados e tem responsabilidades (autoridade) pelas atividades principais da organização; � As funções de assessoria estão relacionadas a aconselhamento e

análise da organização e das atividades desenvolvidas; Vantagens: � Torna a organização mais facilmente adaptável as necessidades; � Favorece a execução do trabalho nas unidades; � Promove maior eficiência;


Pág. 26

Desvantagens: � Assessoria tende a tirar a autoridade de linha; � Os executores reagem negativamente as sugestões da assessoria,

uma vez que as sugestões podem ser confundidas como ordens ou serem conflitantes com as determinações dos responsáveis pela execução;

COMISSÃO ou COLEGIADO :

Característica:

� Chefia colegiada (grupo) na tomada de decisões políticas e estratégicas e na divisão de responsabilidades;

Vantagens: � Facilita a participação de especialistas (consultores); � Julgamento impessoal (pensamento de grupo), de forma mais geral;

Desvantagens: � Menos força na direção das operações do dia à dia; � Decisões mais demoradas (reuniões, discussão, consenso); � Responsabilidades divididas*

Orientada a PROCESSOS :

Característica:

� Cada processo tem um líder responsável; � Cada participante (membro) conhece o processo na sua totalidade e

se responsabiliza pelo todo; � O processos são aperfeiçoados constantemente;

5.3. Componentes e Condicionantes: 5.3.1. Componentes:

Sistema de Responsabilidade: Alocação das atividades (Departamentalização, Linha e Assessoria, Descrição das Atividades);


Pág. 27

"É a atuação profissional de qualidade na busca de resultados através do trabalho, com ou sem cobrança por parte de terceiros".

Sistema de Autoridades: Distribuição do poder (Controles, Níveis hierárquicos, Delegação de autoridade, Centralização ou Descentralização do comando);

"Direito estabelecido de se determinar o que deve ser realizado" - Como, por quem, quando, por quanto será realizado a tarefa.

Sistema de Comunicações: Interação dos Departamentos (O que, por que, como, quando, de quem e para quem comunicar);

"Processo interativo em que informações são difundidas pelas organizações, interna ou externamente".

Sistema de Decisão: Resultado da ação sobre as informações (Análise das atividades, das Decisões e das Relações entre os departamentos); Tipos de Autoridade: � Deliberativa: Estabelece as políticas e diretrizes (Alta cúpula); � Executiva: Faz cumprir o que foi determinado; � Fiscal: Verifica, fiscaliza, acompanha e controla a execução das tarefas; � Consultiva: Aconselha e apresenta sugestões; � Técnica: Orienta a execução das operações; � Coordenadora: Articula e harmoniza os esforços das áreas sob sua tutela;

5.3.2. Condicionantes: • Objetivos, estratégias e políticas estabelecidas;

� Objetivo é o que se pretende alcançar; � Estratégia é a definição do melhor caminho para alcançar o objetivo; � Política é o parâmetro ou orientação para a tomada de decisões.

• Relacionamento entre o Ambiente da empresa e o Ambiente externo (fatores e

variáveis não controláveis);


Pág. 28

• Evolução tecnológica no ambiente empresarial e na tecnologia aplicada e empresa;

• Recursos humanos (habilidades, capacitação nível de motivação e comprometimento com os resultados); � A eficiência da estrutura organizacional depende de sua qualidade e do

valor e integração dos seus membros: � Qualidade da Estrutura Organizacional: � Valor das pessoas (ética, relacionamentos, etc.); � Conhecimentos, habilidades das pessoas; � Motivação das pessoas para dar o melhor de si, buscando

realizar as tarefas da melhor maneira possível;

NIVÉIS DE INFLUÊNCIA

5.4. Processos e Sistemas de Controle O Controle está relacionado a combinação do desempenho com as condições necessárias para atingir um objetivo.

Para LITTERER (1977, p.271):

"O controle diz respeito não somente aos eventos diretamente relacionados com a consecução das finalidades principais, como também com o manter a organização numa condição em que possa funcionar adequadamente, para que tais propósitos possam ser realizados."


Pág. 29

Uma das técnicas utilizadas pelos gestores é o chamado Ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming), técnica de origem Japonesa (pós-guerra), é um método de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

CICLO DE GERENCIAMENTO (Ciclo para atingir metas)

Legenda: P = PLAN (Plano, Planejamento) D = DO (Fazer, Executar)

C = CHECK (Checagem, Verificação) A = ACT (Ação, Agir)

Passos básicos do Sistema de Controle:

1) Coleta de dados sobre o desempenho;

2) Comparação dos dados com um padrão previamente estabelecido;

3) Ação corretiva quando o desempenho não corresponder ao padrão.


Pág. 30

5.5. Amplitude de Controle A Coordenação de um supervisor sobre a atividade de outras pessoas é limitada pela capacidade de trabalho de cada um. Assim existe um limite para o número de pessoas que uma só pode supervisionar.

Conforme LITTERER (1977, p.352) o número de pessoas que presta contas a uma só pessoa denomina-se amplitude de controle . (destaque meu).

Amplitude de controle é um dos elementos que determinam a forma da hierarquia de administração.

5.6. Centralização ou Descentralização 5.6.1. Centralização: Todas as decisões, ou pelo menos as mais importantes, são tomadas por um único indivíduo ou por um pequeno grupo (poucos elementos);

5.6.2. Descentralização: A tomada de decisões é segue em direção descendente na hierarquia. Administradores de nível médio e algumas vezes até empregados ao nível de trabalho, tomam e executam decisões organizacionais;

5.7. Avaliação da Estrutura Verificação do que a estrutura tem de bom e o que precisa ser melhorado (corrigido) ou eliminado:

� Levantamento e análise estrutural; � Relacionar as alternativas possíveis; � Desenhar (descrever) a estrutura ideal para a organização nesse

momento;

O que deve ser considerado nessa avaliação:

� Resultados alcançados pela organização em relação ao planejado; � Problemas evidenciados; � Nível de satisfação dos que nela trabalham (todo o quadro de

funcionários, inclusive os administradores).


Pág. 31

Etapas da avaliação:

� Levantamento; � Análise dos dados coletados; � Avaliação das análises.

Políticas para a avaliação:

� Ter a estrutura adequada aos mercados atuais; � Ter a estrutura adequada as novas tecnologias; � Ter os recursos humanos necessários a organização.

5.7.1. Plano de Implantação: FATOR HUMANO :

Um problema de estrutura organizacional acarreta, quase sempre, um problema humano: preenchimento dos cargos (aspecto técnico; qualidade e aptidões para o cargo e responsabilidades que o envolve);

Aspectos a considerar:

� Mudança na estrutura organizacional; � Processo de implantação; e � Resistências que ocorrerão.

Mudança na Estrutura Organizacional :

Aspectos a considerar:

� Se conscientizar que a estrutura mais adequada, depende da atual (bola tá rolando);

� Antecipar as forças restritivas e propulsoras que influenciarão no processo;

� Importância dos profissionais que atuam na organização (empresa); � Importância do planejamento no processo de mudança, evitando

minimizar os efeitos dos problemas; � Identificação dos problemas e as variáveis a serem consideradas; � Capacitação dos executantes nas rotinas que deverão ser realizadas; � Motivação dos executantes.


Pág. 32

CADERNO DE EXERCÍCIO: Exercício 1: Estudo de Caso => Pastelaria JASPION - Adaptado do texto de Angelo Peres – Análise Crítica das Organizações Há 9 anos, minha mãe começou um pequeno empreendimento, uma pastelaria. Não dispunha de muitos recursos, porém aos poucos fomos cativando os clientes, pois nosso produtos sempre foi de qualidade, embora localizado na rua, em ambiente no qual é muito raro se manter higiene em um negócio onde se vende comida. A novidade foi se espalhando através da famosa propaganda "boca a boca" o que resultou em números cada vez maiores de clientes. Inicialmente os 4 membros da família trabalhavam juntos (Mãe, Pai, Irmão e Irmã) e sempre tivemos um ótimo relacionamento com os clientes, a ponto de criarmos laços verdadeiros de amizade. Ainda neste ponto comercial inicial, passamos por diversas mudanças, objetivando sempre melhorar e proporcionar maior conforto aos nossos amigos clientes. Começamos com uma tradicional tenda árabe, após um tempo passamos para uma cobertura de lona e por fim um extensa cobertura com treliças e telhas de alumínio, o que deu mais visibilidade ao nosso ponto comercial. Após 6 anos trabalhando na rua, minha mãe poupou recursos suficientes para dar um passo à frente. Mudamos nosso ponto, para outro lado da rua, em um estabelecimento mais confortável, com uma cozinha própria e um espaço 2 vezes maior para acomodação dos clientes. Neste ponto, ela era a única remanescente dos membros familiares que trabalhavam no negócio, porém já havia gerado 3 empregos informais, ao contratar mulheres que trabalham com ela até hoje. Três anos se passaram e mais uma vez mudamos nosso ponto para um local ainda maior. Ainda muito próximo dos locais anteriores. A loja passou por uma reforma e pintura, o que deixou o estabelecimento provido de melhor conforto, cozinha própria e maior e desta vez banheiro. Portanto, sempre quis ajudá-la na administração do empreendimento, porém não estava preparado. Agora, acredito que tenho algum conhecimento suficiente para agregar valores de alguma forma. Para isso, conto com a sua ajuda para que o senhor, com sua experiência possa fazer as devidas correções, ou então anular todo o projeto caso esteja errado, fazer suas críticas e expor sugestões. Questões a serem apreciadas: 1) Qual deve ser o próximo passo da proprietária da pastelaria J? Justifiquem a resposta. 2) Na perspectiva da gestão geral da Pastelaria, o que deve ser feito/implementado prioritariamente? Justifiquem a resposta.


Pág. 33

3) Na perspectiva do marketing, o que deve ser feito/implementado prioritariamente? Que ações de marketing a Pastelaria J deve implantar? Justifiquem a resposta. 4) Na perspectiva do RH, o que deve ser feito/implementado prioritariamente? Justifiquem a resposta. 5) O que vocês fariam no que diz respeito ao produto pastel? Associado a ele, dever-se-ia incluir algum outro produto a fim de aumentar/atrair clientes? Justifiquem a resposta do grupo. 6) Na opinião do grupo a proprietária deve investir em ações de entretenimento? Que ações devem ser estas? Justifiquem a resposta do grupo. 7) Que serviços devem ser oferecidos? E, no caso dos clientes antigos (amigos clientes), que diferenciação deve ser dada? Justifiquem a resposta do grupo. 8) Deve-se pensar em vender cerveja na Pastelaria J? Justifiquem a resposta do grupo. 9) Na opinião do grupo o que é crítico no que diz respeito a uma pastelaria de bairro?


Pág. 34

Exercício 2: Estudo de Caso => Organização Orange - Adaptado do texto de Luís César Gonçalves de Araújo A organização está em expansão. O presidente entende que uma reformulação é necessária e contrata um consultor de organização. Dentre os problemas encontrados pelo consultor, destacam-se: A relação de autoridade existente entre as unidades é caótica. A subordinação é indistinta. O gerente de recursos humanos dirige-se ao diretor administrativo e dele recebe ordens. Essas ordens nem sempre combinam com o que é desejado pelo diretor financeiro, e assim por diante. Contrataram um gerente de logística e ele não sabe ainda a quem se dirigir. Há um mês no cargo, já conversou e recebeu memorandos de todos os diretores e do presidente. Os formulários são confusos, e o fluxo de cada um deles é tarefa a ser descoberta por alguém. Os formulários não são ruins, no que diz respeito à sua diagramação, mas há problemas. A divisão de trabalho é irregular. É fácil encontrar funcionários da mesma seção executando o mesmo trabalho, mas sempre com um ou dois trabalhando mais do que o restante. O único organograma disponível foi elaborado há dez anos. Há espaço suficiente para uma melhor distribuição física. Existem funcionários de mesmo nível, e com o mesmo tempo de serviços prestados, percebendo salários bem diferentes. Fala-se em greve (branca, em princípio). O acompanhamento orçamentário é inexistente. Os funcionários reclamam que mais computadores foram comprados e que poucos sabem o que fazer, a não ser utilizar o editor de textos. Dizem que compraram “máquinas de escrever de luxo”. A área de informática diz que o setor de e-commerce apresenta resultados satisfatórios. O conselho de administração não está interessado em buscar a certificação da série ISO 9000 e menos ainda a da série ISO 14000. Os conselheiros dizem que isso é bobagem e que “produto de qualidade é produto de qualidade, e todo mundo vai saber, mais dia menos dia”. “Exportar vai ser muito fácil, basta contratar gente com alguma experiência em comércio exterior”, dizem os conselheiros. Sua tarefa é: coloque-se na posição do consultor e estabeleça as prioridades e ferramentas indicadas para a reformulação. Você pode propor a utilização de qualquer ferramenta, mas justifique com detalhes.


Pág. 35


Pág. 36

REFERÊNCIAS:

Outras referências para estudos: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, 6ª Ed., RJ, Campus, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Makron Books, 1997. GONÇALVES, Sergio R.de Castro, Estrutura Organizacional, Aula 5, Disponível em: <http://pt.slideshare.net/profsergioricardo/aula-5-estrutura-organizacional?next_slide show=1>, Acesso em: 04/04/2015. LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. MICHEL, Maria Helena. Análise Organizacional. Disponível em < upi.fisica.ufmg.br/michel/docs/Artigos.../Analise%20organizacional.doc>. Acesso em 02/02/2015. NETO, Milton H.do Couto, Estrutura Organizacional, Aula de Gestão de Processos e Empresas, Disponível em: <http://pt.slideshare.net/miltonh/estrutura-organizacional-201201>, Acesso em: 04/04/2015. PERES, Angelo. Estudo de Caso (Pastelaria J.) - Análise Crítica das Organizações. Disponível em <http://pt.slideshare.net/ppconsul/aula-1-ucam-20141-aco-pastelaria-j>. Acesso em 02/02/2015. ROSAS, Adriano. Custo de Sistema de Informação - Sistemas, Organização & Métodos – Estrutura Organizacional, Disponível em: < http://pt.slideshare.net/adrianorosas27/ aula-03-estruturaorganizacional1> Faculdade Fortium, Acesso em: 04/04/2015. SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Brasília. 2013 SILVA, Daciane de Oliveria. Análise do Ambiente Interno. Disponível em < https://daciane.files.wordpress.com/2011/02/ambiente-interno.pdf>. Acesso em 02/02/2015.

Literatura Básica:

CHANLAT, Jean-François; FACHIN Roberto e FISCHER Tânia (Organizadores). Análise das Organizações: perspectivas latinas, Editora da UFRGS, Porto Alegre, 2006. LITTERER, Joseph H., Análise das Organizações, 2ª Ed., Ed.Atlas, São Paulo, 1977. BERNARDI, Luiz Antônio. Manual de Plano de Negócios: Fundamentos, Processos e Estruturação. São Paulo: ATLAS, 2006.

Education

Apostila de Análise Critica das Organizações v 200