Pro-Posições Vol. 8 n° 3 [24] * Novembro de 1997

ORGANIZAÇÕES QUALIFICANTES OU NEUROTIZANTES?

José Roberto Heloani*

Resumo: Este artigo procura refletir sobre o que de mais cotidiano existe em nossas vidas:o trabalho. O que mais nos chama a atenção é que, muitas vezes, na mesma organizaçãoonde se apregoa a solidariedade, a qualidade total e o envolvimento do trabalhador, depen-dendo das circunstâncias, se advoga a dispensa sumária de funcionários, mediante um "efi-ciente trabalho de comunicação". Algumas organizações - as qualificantes - tentam fugirdeste paradigma.

Palavras-chave: Downsizing; reengenharia; qualidade total; esquizofrenia institucional;organizações qualificantes.

Abstract: This article has as its purpose to present some reflections about work, the mostdaily element of our lives. What first calls our attention is that on many occasions, dependingon the circumstances, the same organization which proclaims solidarity, total quality, andworker involvement,advocates summary dismissal of employees through an "efficient workof communication". Some organizations - those which invest in their employees development- try to avoid this paradigm.

Descriptors: Downsizing; reengineering; total quality; institutional schizofrenia; qualifyingorganizations.

Organizaçõesqualificantes ou ~eurotizantes?

Gostaríamos de demonstrar, através des-te trabalho, como o uso indevido de certostemas comuns na área organizacional consti-tuem uma busca de legitimação de decisões.

Destarte, atos que prejudicam os interessesde pessoas em um ambiente de trabalho podemganhar a graça da comunidade mediante um"bom trabalho de comunicação" que desvirtue oconceito original dos vocábulos, ou melhor, quedesconsidere o ambiente sócio-político-econô-rnico-culturalno qualestes termosforamfOljados,descontextualizando-os do sentido histórico.

Será essa uma forma de legitimaçãodo arbí-trio?Essa é uma análisede alguns termos da áreaorganizacional que sofreram esse processo.

Assim, propõe-se, dentre outras coisas,um resgate do sentido original das palavras,das idéias nas quais se alicerçam os sig-nificantes.

Pretendo tratar um assunto que por umaquestão política não está sendo devidamen-te discutido. É o que Michel Foucault chama-va de "o silêncio", silêncio coni vente.

Somos um país de aculturados, de colo-nizados e como tal assimilamos com grandefacilidade e pouca reflexão os modismos in-ternacionais, tudo aquilo que está na passa-rela da moda intelectual-internacional.

Escreve-se um livro que exponha certasobviedades em linguagem sofisticada, dá-seum verniz científico à coisa, uma boa pitada

* Prof" da FE/Unicamp E FGV/ SP

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de preciosismo do detalhe e, pronto. Temosuma grande mistificação.

Termoscomo ReengenhariaI e QualidadeTotaF são quase obrigatórios em qualquerdiscussão que trate de organizações nos diasatuais. Quem não os utiliza está out , ou me-lhor, é antiquado, desatualizado, ultrapassa-do, enfim é um "caipira urbano".

Palavras como Downsizing têm provoca-do de euforia à depressão e acabaram sendoidentificadas com simples corte de pessoal,mas mesmo assim convém proferi-Ias - mes-mo sem saber bem o que é - pois isso é estarin , é estar por dentro, é ser moderno.

E para não parar por aí é conveniente ex-pressar-se utilizando-se vocábulos, tais comoJust-In-Time, Kanban, T.Q.C, 5S, 4S, 3S, 2S, ...Teoria Z, Teoria X, Teoria Y,e todo o alfabetose necessário... Tudo é válido! Tudo serve parademonstrarque você, psicólogoorganizacional,administrador e/ou economista ou mesmo en-genheiro da produção está in.

O que mais me chama a atenção é que asmesmas pessoas que advogam a QualidadeTotal são defensoras ferozes - às vezes - datal Reengenharia, desprezando o sentido ori-ginal do termo, qual seja, reestruturação deprocessos que compõem uma determinadaempresa e adotam o sentido conotativo, osegundo sentido, infelizmente o mais utiliza-do neste país, isto é, o de corte, dispensa,demissão sumária de trabalhadores.

Reengenharia era um nome desconheci-do até uns poucos anos atrás. Tal expressãofoi pela primeira vez empregada em 1990 numartigo de Michael Hammer publicado na"Harvard Business Review". É um engenho-so e sedutor leque de quase todas as teoriasvoltadas para a reestruturação organizacionaldesde o trabalho precursor do teórico da ad-ministração moderna, Peter Drucker.

O consultor norte-americano MichaelHammer, que cunhou a expressão "reengenha-ria" e a popularizou no best seller "Reinven-tando a Empresa", define esse moderno con-ceito de maneira muito simples. Trata-se daredefinição radical dos processos de trabalho,de ponta a ponta, para obter resultados para o

cliente. As palavras-chave no caso são "radi-cal" e "processo" (Hammer & Champy, 1993).

Dessa maneira, indica repensar os funda-mentos do negócio, redesenhando seus pro-cessos, para obter sensíveis melhorias no de-sempenho empresarial, partindo do pressupos-to correto de que as empresas são sempre bu-rocratizadas, lentas e emaranhadas. Assim,necessitam passar por um processo forte deenxugamento, eliminação de procedimentosmorosos e diminuição de níveis hierárquicos.

Portanto, reengenharia não significa re-estruturar ou cortar custos. Deve ser muitomais que isso. Uma reestruturação, uma redu-ção de custos, apenas indica que o empresá-rio estará produzindo menos, a partir de ummenor uso de recursos. Na reengenharia po-de-se fazer mais com menos recursos.

Não se deve embaralhar o conceito dereengenharia com o da qualidade total. Osprogramas de qualidade partem dos proces-sos já existentes na organização e tentammelhorá-Ios continuamente, às vezes, atésuavemente. Como diria Masaaki Imai, é oenfoque Kaisem (Imai, 1988).

Diferentemente, a técnica-conceito dereengenharia implica num padrão significati-vo de descontinuidade, de inovação.

A neurose da reengenharia é a obsessãopela redução de custos em vez da busca demelhores receitas e resultados. Eliminam-sepessoas e, na fase seguinte, observa-se, mui-tas vezes, que foram demitidas as pessoaserradas. A moral dos "colaboradores" ficaabatida e o nível de confiança na alta admi-nistração fica, não raramente, irreversivel-mente perdido. Esqueceu-se que alterar osprocessos (mudar o modo de trabalhar) nãoquer dizer, necessariamente, demitir.

Publicações idôneas como a revista TheEconomist têm alertado a respeito dos malesde tal modismo. Aliás, James Champy - par-ceiro de Michael Hammer -lançou um livroem que reconhece que a coisa não funcionoue que poucas empresas conseguiram os resul-tados pretendidos. O próprio Hammer, emvárias palestras proferidas em seu país, rati-ficou o que o seu colega de trabalho afirmou.

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Entretanto, por estas bandas, optou-sepelo silêncio, mais conveniente, ao circo damídia e a alguns consultores. Trocou-se obom senso pelo teatro e empulhação.

Sabemos que para seu sucesso um pro-cesso de Qualidade Total requer envolvimen-to e um mínimo de estabilidade na organiza-ção. A pessoa tem que se sentir gente, nãomáquina, deve ter a sensação de ser impor-tante para a organização.

Já num processo de corte, infelizmente,é esse o sentido que tem sido dado ao termoReengenharia , o trabalhador se sente descar-tável, plenamente substituível, sendo obriga-do a ouvir pérolas deste tipo por parte da di-reção: " ninguém é insubstituível..."

Diante desse quadro, como fica a identi-dade do trabalhador, sentindo-se plenamen-te descartável?

Às vezes lhe é solicitado que se envol-va com seu trabalho, que "vista a camisada empresa" , que se sacrifique por ela.Isso é ser "moderno". É estar de acordo

com os tempos... São as exigências daglobalização...

Em outros momentos se sente "um nada",um "terceirizado" , " um plenamente substi-tuível" , um João Ninguém, ou como diriaWilhelm Reich, um Zé Ninguém (Reich, 1974).

Assim, fala-se muito em Recursos Huma-nos (R.h), mas gasta-se infinitamente maiscom automação que tem por conseqüência,geralmente, dispensar os tais Recursos Hu-manos de que tanto se fala.

Se por um lado as organizações exigemuma racionalidade quase cartesiana de quemas administra, por outro impõem uma fé qua-se religiosa por parte de seus funcionários .Um comportamento típico de seita, de abne-gação e identificação total, em que a criatura(trabalhador) se confunde com o criador (em-presa), em que o sujeito se mescla com o ob-jeto, a organização e o indivíduo tentam ad-quirir uma mesma identidade, tentando igua-lar dois sujeitos intrínseca e historicamentedesiguais.

No nosso entender, todo esse esforçoorganizacional para obter essa "identidade

forçada" visa ocultar alguns dos problemasfundamentais do próximo século, a saber:

1 - O crescimento da produtividade noBrasil não está sendo obtido pelo crescimen-to da produção, mas pela redução da mão-de-obra. Aumenta-se o ritmo de trabalho paraaumentar a produção (mais-valia relativa) e,quando a demanda decresce, demitem-se os"colaboradores" .

2 -Muitas vezes essa redução de mão-de-obra não é acompanhada de investimentos emnovos equipamentos ergonômicos, o que gerapressões adicionais sobre a fisiologia do tra-balhador e considerável sofrimento. Daí ocrescimento de disfunções psíquicas e dasLesões por Esforços Repetitivos (L.E.R.).3

No Brasil já são 20 mil os portadores des-se mal. É a doença de maior notificação nopaís. O primeiro caso foi identificado em 1982,sendo que em 1984 houve uma verdadeira ex-plosão dessa enfermidade.

É interessante notar que tal ocorrênciacoincide com a introdução de novas tecno-logias de produção em várias empresas brasi-leiras, o mesmo acontecendo no Japão, Esta-dos Unidos da América do Norte e Austrália.

A L.E.R., no Brasil, em 1987, é reconheci-da como doença profissional. Entretanto, naAustrália e Japão, essa moléstia deixou de sertratada como doença do trabalho e passou aser considerada doença psíquica. Assim, paracombater esse mal, os médicos têm receitadomedicação psicotrópica... Estão psicologizandoo trabalho. Estão neurotizando o trabalhador!

Daí se falar em esquizofrenia, cujo princi-pal sintoma consiste na dissociação, no afas-tamento da realidade e na predominância deuma vida interior entregue às produçõesfantasmáticas (Laplanche & Pontalis, 1983).

Por extensão, o mesmo processo pare-ce reproduzir-se nas empresas; cria-se aesquizofrenia institucional para ocultar ascontradições nas relações de trabalho noBrasil.

Segundo o economista Lester Thurow, doprestigioso Massachusetts Institute of Tech-nology (MIT), as empresas tomaram-se esqui-zofrênicas, pois mantêm o discurso da impor-

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tância de "jogar no mesmo time", mas, aomesmo tempo, mostram que, na prática, valemesmo é o "salve-se quem puder". Segundoo autor de The Future of Capitalism, déca-das atrás julgava-se que a razão do sucessode um negócio era o trabalho em equipe. Hoje,as demissões em massa em grandes organi-zações sinalizam que a noção de equipe semodificou... (Thurow, 1996).

A dupla mensagem não é gratuita: fazparte de uma lógica inversa e perversa - a ló-gica do capital e da sedução.

Quando a organização ordena: envolva-se, dedique-se, aproxime-se de mim, ao mes-mo tempo está implicitamente sinalizando paraa possibilidade da demissão numa Reenge-nharia, Downsizing, etc., e quanto mais o tra-balhador se envolve afetivamente, mais medoacaba tendo da perda, da perda do emprego,da perda do trabalho, da perda dos colegas eamigos - perda afetiva. E quanto maior o medo,maior a dedicação e maior (às vezes) a sensa-ção de exploração.

Dentro da lógica empresarial é perfeita-mente normal... Na lógica do trabalhador édoentio, desumano, esquizofrênico.

Esquizofrenia institucional ou simpleslógica do capital?

No artigo "Toward a theory of schizophre-nia", Don Jackson, Gregory Bateson, JohnWeakland e Jay Haley demonstraram, de formainédita, os efeitos dos paradoxos na interaçãohumana. Postularam a hipótese de que o es-quizofrênico vive num mundo onde os aconte-cimentos seqüenciados são de tal essência queos hábitos de comunicação, embora não conven-cionais, resultarão adequados, em certo senti-do. Assim, para esses pesquisadores, a esqui-zofrenia não constitui, necessariamente, umadisfunção intrapsíquica, muito menos endógena.(Watzlawick; Beavin; Jackson, 1973).

Baseados em algumas características pri-mordiais do processo de interação dessas pes-soas, forjaram o termo dupla vinculação ouduplo vínculo, que prefiro denominar de duplamensagem. É bom lembrar que tais relações nãose limitam à vida familiar e que uma dupla men-sagem pode produzir um comportamento para-

doxal que, por sua vez, gera uma dupla mensa-gem para quem o desencadeou. Essa mutualida-de, no caso, do indivíduo-organização existemesmo quando o domínio da situação pareçaestar com um dos participantes desse jogo, nocaso, a empresa.

Algumas empresas desenvolvem experiên-cias interessantes partindo do conceito deorganizações qualificantes (Phillipe Zarifian,"Acquisition et reconnaissance des compe-tences dans une organisation qualifiante"),ou seja, organizações que procuram incenti-var permanentemente um processo de apren-dizagem em seus membros, além de se preo-cuparem com a emancipação individual e gru-paI de seus componentes (Zarifian, 1992).

Outras - as organizações qualificadas -que se limitam a introduzir mudanças em seuprocesso de produção e administração stric-to sensu, também constatam a importância daaprendizagem organizacional.

Esses são enunciados modernizantes.

Será que esse conceitos correspondem àspráticas recorrentes em nosso país?

Examinamos algumas organizações nacio-nais nas últimas décadas e constatamos a dis-tância entre os enunciados modernizantes eas práticas rotinizantes.

Isso posto, qual o remédio para a cura?No nosso entender, o remédio mais adequa-

do se dá através da assunção do que nós brasi-leiros verdadeiramente somos: um povo queainda necessita, e muito, do papel do Estado.

Não um Estado anacrônico, pesado, inefi-ciente e ineficaz. Tão pouco um Estado cor-rupto, como o que infelizmente temos tido asina de encontrar. Mas um Estado regulador,um Estado que imponha uma Lei (no sentidolacaniano do termo), um Estado que dê o exem-plo através de seus atos e, principalmente,mediante suas ações concretas. Enfim, umEstado que possa resgatar a dignidade e aidentidade do trabalhador há muito perdidas.

Notas

1. Para maiores informações sobre o tema, é reco-mendável a leitura do livro Reengenharia de DanielAugusto Moreira, e Reengineering the corporation:

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a manifesto for business revolution de MichaelHammer & James Champy. O próprio termoreengineering é de complexa gama de significadose a obra no original é mais fiel a alguns conceitosjá explicitados no artigo "Reengineering work: don 'tautomate, obliterate", publicado pela HarvardBusiness Review, em meados de 1990.2. Nos anos 50, Armand Feigenbaum lançou o livrointitulado "Total quality control", Nessa obra o con-ceito de administração da qualidade total foi expli-citado. Atualmente, tem sido desenvolvido através deváriosenfoques, introduzidospelos "papas da qualida-de", como Ishikawa, Deming, Juran, Crosby, Taguchietc. O realcesobreos ângulosdaTQMvariaentre essesautores. Contudo, as idéias gerais e seus argumentossão semelhantes.Feigenbaum,em 1957,definiua administraçãoda qua-lidade total (TQM - total quality management) como:

Um sistema eficaz para integrar esforços dedesenvolvimento, manutenção e melhoria daqualidade dos vários grupos de uma organi-zação, permitindo levar a produção e o servi-ço aos níveis mais econômicos da operação eque atendam plenamente à satisfação do con-sumidor (Feigenbaum,1986).

3. L.E.R. - Lesão por Esforços Repetitivos - é onome dado a um quadro bastante doloroso. É um con-junto de afecções tendinosas que incidem mormen-te nos membros superiores até a região cérvico-braquial. É conseqüência de um conjunto de fatoresexistentes nas condições de trabalho, geralmentereferentes ao uso repetido e forçado de grupos mus-culares e também à manutenção de posturas inade-quadas durante o trabalho.A L.E.R. pode ser classificada em quatro graus, depen-dendo de seu estágio evolutivo. Quando diagnosticadae tratada precocemente tem bom prognóstico.

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