PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM ORGANIZAÇÕES Francisco Teixeira Neto [email protected]

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM ORGANIZAÇÕES

Francisco Teixeira Neto

[email protected]

FUNDAMENTOS E CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

FUNDAMENTOS DE EXCELÊNCIA

• Visão Sistêmica

• Aprendizado Organizacional

• Pró-atividade

• Inovação

• Liderança e Constância de Propósitos

• Visão de Futuro

• Foco no Cliente e no Mercado

• Responsabilidade Social

• Gestão baseada em fatos

• Valorização das Pessoas

• Abordagem por processos

• Orientação para resultados

CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

• Liderança• Definição/disseminação da Visão, Missão e Valores;• Capacitação do dirigente/rede de contatos;• Compartilhamento das informações (resultados, metas, planos...);• Aproveitamento das sugestões internas;• Avaliação e Monitoramento Desempenho Global / indicadores;

• Estratégias e Planos• definição com base informações internas/externas – vantagens competitivas;• planos de ação e monitoramento;• indicadores principais processos;• metas para todos indicadores;

• Clientes• segmentação da clientela;• tratamento das sugestões / reclamações;• pesquisa de satisfação sistematizada;• implementação de ações a partir da avaliação dos clientes;


• Sociedade• Identificação e ações corretivas e preventivas dos impactos dos produtos / serviços;• Controle do consumo de insumos: água e energia;• Promoção de ações sociais sistemáticas e participação de todos;

• Informações e Conhecimento• informações sobre a concorrência identificadas e analisadas sistematicamente;• uso de computadores e aplicativos para gestão pela empresa;• introdução de melhorias e inovações sistematicamente;

• Pessoas• definição e documentação das responsabilidades – conhecimento de todos;• reconhecimento das pessoas de forma sistematizada;• treinamento oferecido para todos, com planejamento;• riscos identificados, com ações corretivas e preventivas;• benefícios a todos;


• Processos• existência de padrões documentados;• acompanhamento dos processos com indicadores e metas;• Critérios para fornecedores e avaliação sistematizada;• Controles financeiros e planos orçamentários;

• Resultados – 2003, 2004 e 2005• % ações tomadas com base nas reclamações recebidas;• Grau de satisfação dos clientes;• Consumo água / unidade;• Consumo energia / unidade;• % empregados envolvidos em ações sociais;• freqüência dos trabalhadores;• horas de treinamento / horas trabalhadas;• freqüência de acidentes;• satisfação com o ambiente de trabalho;• desempenho dos indicadores dos principais processos; • produtividade dos empregados;• % produtos / serviços com defeito;• % produtos entregues no prazo;• produtos dentro das especificações;• lucratividade e rentabilidade;


WKC - IBQP-PR

FERRAMENTAS DA

QUALIDADE

FERRAMENTAS DA

QUALIDADE

FERRAMENTAS DA FERRAMENTAS DA QUALIDADEQUALIDADE

As ferramentas da qualidade são métodos analíticos amplamente utilizados para a melhoria de processos e solução de problemas em qualidade.

O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a “administração com base em dados e fatos”, ao invés de opiniões.

As ferramentas da qualidade, portanto,

são utilizadas para a identificação, coleta

e análise de fatos e dados, na busca da

melhoria e na solução de problemas em

processos.

FERRAMENTAS DA FERRAMENTAS DA QUALIDADEQUALIDADE

Conjunto de recursos e atividadesinter-relacionados que transformam

insumos em produtos.

Conjunto de recursos e atividadesinter-relacionados que transformam

insumos em produtos.

INSUMO TRANSFORMAÇÃO PRODUTO

O QUE É UM PROCESSO?

O QUE É UM PROCESSO?

FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSOFATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO

Definir o objetivo / problema e colocar a meta

P

Ter foco no Cliente

Trabalharem

equipePlanejar, capacitar e motivar as pessoas

Trabalhar sobre fatos e dados e valorizar as competências instaladas

Montar Plano de Ação

D Agir conforme o Plano de Ação

CMonitorar o processoVerificar cumprimento e

eficáciadas ações / necessidade ações de ajuste

AUsar a Gestão da

Qualidade Total como meio para obtenção de

resultados

Padronizar resultados bem sucedidosAprimorar o sistema ou processo

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

A tradução mais comum é “tempestade de idéias”, que é uma técnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e avaliação de uma lista de idéias, problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de um determinado assunto.

A ênfase é na quantidade de idéias

e não na qualidade.

1) Estruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode até criar alguma pressão sobre as pessoas.


2) Não-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.


Quando utilizar?

Para identificar problemas.

Para estratificar um problema (identificar as causas de um problema).

Para definir e desenvolver um projeto de melhoria.

Para elaborar um plano de ação.


Como se faz ? Formar um grupo de no máximo 12 participantes. Orientar sobre a origem e o motivo do encontro. Nunca criticar idéias. Escrever num flip-chart ou quadro todas as idéias. A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, evita desentendimentos e serve de estímulo para novas idéias.


• Todos devem concordar com a questão ou então esta deve ser repensada. Rescrever a nova redação.

• Escrever as palavras do participante. Não interpretar.

• A geração de idéias deverá ter duração de 5 a 20 minutos, no máximo, por assunto.


Fases:

1) Fase de geração: onde o líder esclarece o assunto a ser abordado, escreve-o num flip-chart ou quadro, lista as idéias apresentadas, até não surgir mais nenhuma.

2) Fase de classificação: onde o grupo faz uma revisão da lista, para se certificar que todos entendem cada item da mesma forma e para condensar/eliminar duplicações.


ITENS SEM

IMPORTÂNCIA

3) Fase de avaliação: na qual o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importância ou fora de escopo.


4) Fase de agrupamento de idéias: na qual o grupo discute a lista e procura juntar as idéias similares ou afins. Se necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a idéia geral das frases contidas em cada um dos grupos.


OBJETIVO: Clarificar a relação “causa-efeito.” O efeito é um resultado; pode ser um problema, ou uma solução. As causas são as questões que conduzem ao problema ou a solução.

As causas são divididas em “famílias”, podendo compreender a mente-de-obra, métodos, materiais, máquinas (4Ms) e, às vezes, também medidas e meio ambiente (6Ms).

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO(Espinha de Peixe)


MÉTODOMÉTODO

MÁQUINAMÁQUINA

MENTE-DE-OBRAMENTE-DE-OBRA MEIO AMBIENTEMEIO AMBIENTE

MEDIDAMEDIDAMATERIAISMATERIAIS

EFEITOEFEITO

ITEM DE VERIFICAÇÃO

ITEM DE CONTROL

E



Como utilizar?

1) Construir o esqueleto do diagrama de causa- efeito, com os seguintes campos: problema ou solução (cabeça do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir.

2) Definir o problema a ser solucionado ou resultado a ser atingido e preencher no campo reservado ao problema/resultado (cabeça do peixe)

3) Levantar todas as possíveis causas do problema ou questões que conduzem ao resultado, relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)



Método Máquina

Mão-de-Obra Material

Altoconsumo decombustível

Uso incorretodas marchas

Falha de audição

Rádio em altovolume

Não escutoo motorImpaciência

Sempreatrasado

Dirigir muito rápido

Pressão não registrada

Baixa pressãodos pneus

Projeto ruim

Difícil acessoao bico

Mistura rica

Faltaespecificação

Ajuste docarburador

Manutençãoinsuficiente

Faltaconhecimento

Poucotreinamento

Desatenção

Direçãoimprópria

Combustível de baixaoctanagem

Falta manual

Não seioctanagem correta Não sei

óleo correto

Não tenhomanual prop.

Lubrificaçãoimprópria.

Falta óleo

$

$

Óleoerrado

PROBLEMA: Alto consumo de combustível do veículo



O fluxograma é uma representação gráfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqüencial e de modo analítico.

FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA

Responsável

O fluxograma é a forma mais

completa de visualizar processos,

revelando fatos despercebidos em

outras formas de apresentação.

No fluxograma, os passos da rotina

são ordenados de acordo com a

seqüência lógica de sua execução.


OPERAÇÕES - o quadrado representa os diversos passos que possam existir numa rotina

TERMINAL - representa o início ou o fim do processo

FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para indicar o sentido e seqüência das fases do processo

DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas


DOCUMENTO - representa a entrada ou saída de documentos em determinada operação e o número de vias do mesmo RESPONSABILIDADE - representa o responsável ou os responsáveis pela operação

Responsável

CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar conexões entre operações na mesma página

CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado para conectar páginas do fluxograma


Quando utilizar?

• Para identificação de um

processo global;

Para identificação de processos

específicos.


Como se faz?

Definir a simbologia a ser utilizada.

Selecionar um processo.

Listar todas as etapas do processo selecionado;

Identificar as operações executadas e os responsáveis por sua execução;

Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.


Cuidados a serem tomados :

Deve-se construir um fluxograma que reflita a realidade do processo.

Deve-se definir claramente os limites do processo a ser descrito.

Não alterar o nível de detalhamento ao longo das etapas do processo.

Utilizar simbologia adequada.


InícioPrecisacortar ocabelo?

O carro

disponível?está Caminhe até o

barbeiro

Fim

Dirija até o

barbeiro

O barbeiroestá

disponível?

Corte o cabelo Pague o barbeiro Veio decarro?

Dirija e volte paracasa

Volte para casacaminhando

Fim

SIM

SIM

SIM

SIM

NÃO

NÃO

NÃO

NÃO

Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo


Utiliza-se a matriz de priorização para:

Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos;

Estabelecer prioridades das ações para eliminação de causas de problemas;

Estabelecer prioridades das ações de melhoria.

MATRIZ DE PRIORIZAÇÃOMATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

Esta ferramenta é freqüentemente

utilizada quando não se tem dados

numéricos referentes aos itens a serem

priorizados.


Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia

A Matriz de Urgência, Viabilidade e Eficácia é uma ferramenta comumente utilizada para a priorização de atividades. O objetivo da matriz é avaliar os itens conforme a sua Urgência (U), Viabilidade (V) e Eficácia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de importância


Como utilizar?

– Criar uma matriz com 6 colunas com os seguintes tópicos: item, urgência, viabilidade, eficácia, total, classificação.

– Preencher na primeira coluna da matriz com os itens a serem priorizados.

– Na coluna "urgência", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de urgência.


Val. Urgência Viabilidade

1

5

3

7

9

Eficácia

Não tem pressa

Pode esperar um pouco

Existe certa urgência

O mais cedo possível

Ação imediata

Pouco viável

Não é viável

Bem viável

Viável

Extremamente viável

Medida bem eficiente

Não apresenta resultados

Apresenta algum resultado

Medida eficiente

Extremamente eficiente

TABELA DE PONTUAÇÃO:TABELA DE PONTUAÇÃO:


– Na coluna "viabilidade", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de viabilidade.

5) Na coluna "eficácia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuação), de acordo com o grau de eficácia.


6) Após preenchidas as colunas "urgência", "viabilidade" e "eficácia", preencher a coluna "total". A coluna "total" é a soma das pontuações dadas nas "urgência", "viabilidade" e "eficácia" (Total = U + V+E).

7) O item com o maior valor numérico na coluna "total" terá a prioridade máxima, recebendo a primeira colocação na coluna "classificação", e assim por diante, até que todos os itens listados na matriz estejam classificados.


Item

Faltam itens de controle

Falta equipamento adequado

Faltam pessoas

Faltam critérios de limpeza

Falta motivação dos funcionários

A qualidade do material de limpeza empregado não é boa

U

5

V

5

9

7

7

E

77

77

77

7

53

5

Total

23

21

21

17

13

Classf

3o.

3o.

2o.

5o.

4o.

9 9 7 25 1o.

Exemplo: a limpeza do prédio não está satisfatóriaFato: vidros das janelas sempre estão sujos


Utiliza-se o Diagrama de Pareto para: Mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada item no efeito total.

Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos;

Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos;

É o mais indicado em situações onde há dados ou há a possibilidade de coleta de dados

DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE PARETO

O princípio de Pareto 80% das dificuldades vêm de 20% dos

problemas

Exemplo : • 20% dos clientes geram 80% das

reclamações, • 20% dos itens do estoque

correspondem a 80% do capital investido no mesmo, etc.


Como utilizar?

1) Levantar os itens a serem pesquisados

2) Levantar a incidência de problemas relacionadas a cada um dos itens

3) Totalizar as incidências e tirar a porcentagem de cada um dos itens

4) Acumular a porcentagem das incidências seguindo a ordem do maior para o menor

6) Traçar o gráfico


FATO: Quantidade elevada de pagamentos em atraso.

A) Levantamento de possíveis problemas:

• Faltam recursos em caixa• Nota fiscal errada• Cobrança indevida• Nota fiscal atrasada• Problemas no setor de tesouraria• Outros


Causa Contagem Total

A Faltam recursos em caixa \\ 2

B Nota Fiscal errada \\\\\ 5

C Cobrança indevida \\\\\ \\\\\ \\\\\ 15

D Nota Fiscal atrasada \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ 35

E Problemas no setor de tesouraria\\\\\ \\\ 8

F Outros \\\\\ 5

B) Coleta de dados


Tipo Quantidade Somatória Percentual Percentual acumulado

D 35 35 50,0% 50,0%

C 15 50 21,4% 71,4%

E 8 58 11,5% 82,9%

B 5 63 7,1% 90,0%

A 2 65 2,9% 92,9%

F 5 70 7,1% 100,0%

C) Elaboração da tabela decrescente e cálculo das freqüências


70

60

50

40

30

20

10

00

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

35

15

8 52

5

50,0%

71,4%

82,9%90,0%

92,9%

D C E B A F

Causa do atraso no pagamento

D) Construção do diagrama de Pareto


• São utilizados para estudar a relação de duas variáveis, tais como a velocidade do torno e uma dimensão de uma peça.

• As duas variáveis com quais lidaremos são:

– Uma característica da qualidade e um fator que a afeta;

– Duas características da qualidade que se relacionam, ou;

– Dois fatores que se relacionam com uma mesma característica da qualidade;

DIAGRAMA DE DISPERSÃO DIAGRAMA DE DISPERSÃO

OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS

CORRELAÇÕES POSITIVAS E NEGATIVAS

CORRELAÇÕES POSITIVAS E NEGATIVAS

1 7 102 70 1103 2 84 2 75 22 806 3 57 1 38 1 19 13 40

10 4 511 3 512 13 1513 22 8514 2 515 4 516 15 4017 28 3018 7 2319 4 1220 6 721 37 5022 25 12523 10 6524 17 15

Relatório Peças (n.) Tempo (min)

EXEMPLO: EXEMPLO:

Análise da Seccionadora

0

20

40

60

80

100

120

140

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Peças (unidades)

Tem

po

(m

in.)

DIAGRAMA DE DISPERSÃO DIAGRAMA DE DISPERSÃO

O check-list (lista de verificação) é uma ferramenta utilizada para coleta de dados (e/ou checagem de itens pré-estabelecidos de um determinado processo).

Diferentes tipos de check-lists podem ser estruturados para coleta de dados (e/ou checagem de itens).

CHECK-LIST CHECK-LIST

Como devemos fazer?

Escolher um processo e identificar as informações que devem ser extraídas do mesmo.

Interagir com o processo e elaborar o check-list com itens de verificação referentes às informações desejadas.


Cuidados a serem tomados :• Adequar o check-list às condições de

uso; Elaborar um check-list que seja de

fácil utilização; Definir padrões de quanto a forma de

coletar os dados; No caso de amostras, certificar-se da

aleatoriedade.


Assinatura em todos os desenhos

Numeração dos desenhos

Capa

Índice com número de páginas

Memorial - cálculos

Memorial - resultados destacados

Todos os desenhos em anexo

Atualização da revisão dos desenhos

Data dos desenhos

Projeto: Estação Fictícia 2

Numeração errada

Incorreta-plano de face

Esquemático sem ass.aprovação

Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da elaboração do projeto:

Exemplo: Check- list para verificação de projeto


Cuidados a serem tomados :

Não estipular metas que sejam impossíveis de atingir;

Não estipular também metas muito fáceis de atingir;

Ter o consenso da equipe e da direção da organização;

ESTABELECIMENTO DE METAS

ESTABELECIMENTO DE METAS

Como fazer :• Levantar as possíveis ações que poderão ser tomadas para atingir a meta estabelecida;

Verificar a viabilidade de implantação das ações;

Definir a seqüência de implantação das ações, juntamente com os responsáveis e os prazos;

Construir a matriz 5W2H

PLANEJAMENTO DAS AÇÕESPLANEJAMENTO DAS AÇÕES

PLANEJAMENTO DASMELHORIAS 5W2H

PLANEJAMENTO DASMELHORIAS 5W2H

O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até

Quando?

Pesquisarnecessidades

Para poderdimensionarcentral

Verificar pontos nãoatendidos e possíveisexpansões. Elaborarplanilha de necessidades

AssistenteAdministrativo

Em todas asáreas

01/10/98 20/11/98

Dimensionarnova central

Para evitaraquisiçãoincorreta

Solicitar especificações,orçamentos e visitas.Elaborar planilhacomparativa

GerenteAdministrativo

Junto aosfornecedores

20/11/98 20/12/98

Avaliação daspropostas

Para obtervalidação dasolução

Avaliar planilhacomparativa

Diretores eGerenteAdministrativo

Matriz 05/01/99 10/01/99

Aquisição dacentral

Pararesolução doproblema

Qualificar fornecedor eemitir Ordem de Compra


Matriz 12/01/99 15/01/99

O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? Até

Quando?

Pesquisarnecessidades

Para poderdimensionarcentral

Verificar pontos nãoatendidos e possíveisexpansões. Elaborarplanilha de necessidades

AssistenteAdministrativo

Em todas asáreas

01/10/98 20/11/98

Dimensionarnova central

Para evitaraquisiçãoincorreta

Solicitar especificações,orçamentos e visitas.Elaborar planilhacomparativa


Junto aosfornecedores

20/11/98 20/12/98

Avaliação daspropostas

Para obtervalidação dasolução

Avaliar planilhacomparativa

Diretores eGerenteAdministrativo

Matriz 05/01/99 10/01/99

Aquisição dacentral

Pararesolução doproblema

Qualificar fornecedor eemitir Ordem de Compra


Matriz 12/01/99 15/01/99

O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer.

O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas.

CRONOGRAMA CRONOGRAMA

Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.

Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT.


PROJETO ANO: 1999mês maio junho julho

AtividadeÁrea/local

Resp. sem 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

P1. Levantamento da planta instalada OPER

LuizAugusto R

P2. Levantamento de novasnecessidades

OPERRicardo

R

P3. Elaboração da solução técnicaENG Armando R

P4. Escolha dos fornecedoresENG Armando R

P5. Ensaio dos protótiposENG Andréia R

P6. Aquisição dos produtosCOM Mário R


OBJETIVO: Preservar as experiências adquiridas , impedindo o retorno às condições anteriores

Como fazer:

Quanto ao processo de melhoria

• Documentar todo o processo de melhoria (ganho obtido, os participantes, período da atividade, em suma, todos os passos seguidos no método de resolução de problemas)

• Encaminhar para o departamento da qualidade

PADRONIZAÇÃO DAS MELHORIAS


Como fazer:

Descrever todas as atividades envolvidas no processo (operações, itens de controle, registros, etc.), não somente as atividades que foram melhoradas

• Elaborar um novo fluxograma e fluxo do processo contendo as implementações realizadas

• Preparar todo os materiais de apoio necessário para desenvolver a nova forma de trabalho

•Treinar todos os funcionários envolvidos nas atividades em questão



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