1 Teoria Organizacional Módulo 5 (novo) – Relações de poder e de política institucional Prof Doutor Rodrigo Magalhães

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Teoria Organizacional

Módulo 5 (novo) – Relações de poder e de política institucional

Prof Doutor Rodrigo Magalhães

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Índice

1. Introdução

2. Política e poder institucional: duas visões

3. Jogos de poder na Organização

4. O conceito de legitimação como forma de ultrapassar alguns jogos de poder

5. Um road map pessoal

6. Caso prático

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1. Introdução

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Introdução

Capacidade real ou potencial para influenciar uma pessoa ou um grupo e levar essa pessoa ou esse grupo a fazer o

que o detentor do poder deseja que seja feito. Tal capacidade não necessita de ser posta em prática mas

simplesmente percebida, para ser eficaz

Exemplo:

“I will make you an offer you cannot refuse ...”

Poder

http://moposters.com/cgi-bin/rd.cgi?10104211

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INFLUENCIADOR

Indivíduo Grupo

INFLUENCIADO

Indivíduo Poder Influência Social

Grupo Liderança Comportamento Político

Introdução

A organização define-se pelo facto de possuir objectivos, cuja realização pressupõe o exercício de influência de uns indivíduos sobre outros e de

uns grupos sobre outros grupos

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Instalação da confusão

relativamente a “quem controla o quê”

Sentimentosde incertezae de perda

de autonomia

Situação demudança

Equilíbriodo poder alterado

Desafios aostatus-quo

Conflito

Resistência

Jogos políticos

Fonte: Senior (1997)

Qualquer situação de mudança pode suscitar a questão do poder na organização

Introdução

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Situa-ção

Nível de ConflitoTipo de Conflito

Características da organizaçãoNível de

desempenho

A Baixo ou NuloDisfuncional Apatia, Estagnação, Ausência de

ideias novasBaixo

B Médio e geridoFuncional Inovação, Auto-crítica, Viabilidade

Alto

C Alto e não geridoDisfuncional Disrupção, Ausência de cooperação

Baixo

Nível de conflito

Nível de desempenho

Alto

Baixo AltoBaixo

ACB

A manutenção de um nível de conflito

médio na organização é

sempre desejável

Introdução

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Um nível de conflito médio significa a utilização, pelos actores da organização, de instrumentos

(pessoais ou institucionais) de poder

Introdução

Dê alguns exemplos da sua própria organização

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2. Política e Poder Institucional: duas visões

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Org

anização

A organização cultura

A organização enquanto

fluxo e transformação

A organização política

A organização máquina

VISÃO FUNCIONALISTA

VISÃO CONSTRUTIVISTA

Duas formas de ver o organização

Política e Poder Institucional: duas visões

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A visão construtivista

Poder como algo inerente à organização

Uma concepção activa do sujeito no contexto do grupo – o actor organizacional (Crozier)

Poder está no relacionamento das pessoas (M. Foucault)

Poder como fonte de fluxo e transformação constante na organização

A visão funcionalista

Poder como algo de “objectivo”

Poder como algo “que se tem”


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Visão unitária ou funcionalista da

organização

Visão política ou construtivista da

organização

IDÉIAS BASE•Ênfase em objectivos comuns

•Diversidade de objectivos

•Coligações de grupos/ interesses

CONFLITOS

•Devem ser raros e transitórios

•Causados por agentes desestabilizadores

•São inerentes à organização

•Podem ser positivos e produtivos

PODER

•Papel do poder é ignorado

•Ênfase na autoridade, comando e controle

•Papel do poder e pluralidade dos seus detentores é reconhecido

•Poder utilizado para resolver conflitos


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Visão Funcionalista:

fontes e tipos de poder institucional

• Tradição

• Carisma

• Autoridade

racional e legal

M. Weber (1947)

Três tipos de poder:

O tipo de poder que está detrás da formulação do modelo burocrático ainda hoje seguida pela maioria das grandes organizações

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Visão Funcionalista

FONTES DE PODER

TIPOS DE PODER

EXEMPLOS

Recursos (poder formal ou informal)

Poder remunerativo

Prémios

Sanções

Posição (autoridade racional e legal)

Poder normativo Controle da informação

Poder coercivo Controle do acesso

Conhecimento (poder informal)

Poder carismático

Competências excepcionais

Conhecimento da envolvente externa da organização

Capacidade de comunicação

Capacidade de utilização das regras institucionais

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Visão Funcionalista: as limitações

(1) As regras de poder de natureza burocrática condicionam a criatividade e são fonte de desculpas permanentes para “não fazer”

(2) A única forma para as regras de poder de natureza burocrática funcionarem eficazmente é terem a intervenção constante por parte das chefias, ficando os chefes com funções exclusivas de comando e controle

(3) Existem sempre dentro da organização grupos ou unidades com alguns (legítimos) conflitos de interesses. A observância rigorosa das regras de poder de natureza burocrática vêm inevitavelmente agudizar tais conflitos

(4) As regras de poder de natureza burocrática não têm qualquer capacidade para controlar o comportamento humano, imprevisível e emergente, no dia-a-dia da organização

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Visão Construtivista: os postulados

Cada indivíduo tem os seus objectivos próprios, que procura desenvolver, mesmo que confrontado com as condicionalismos estruturais ou culturais, da organização

Os indivíduos funcionam de forma racional, mas com uma racionalidade limitada e condicionada pelo funcionamento da organização

As regras que decorrem do exercício da autoridade racional e legal não podem prever todas as situações de acção colectiva ou individual havendo, portanto, uma zona de incerteza preenchida pelos comportamentos emergentes das pessoas

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Dada a existência desta zona de incerteza e os comportamentos não regulamentados das pessoas, há a necessidade de uma negociação constante entre objectivos individuais e objectivos da organização

As relações de poder definidas pelo papel (informal) de cada indivíduo podem coincidir ou não com a distribuição de poder inscrita na estrutura formal da organização

Visão Construtivista: os postulados

O trabalho do gestor requer capacidades políticas adequadas às situações enfrentadas. Significa isto que o gestor tem que ser, para além de um técnico, um sujeito político capaz de persuadir os actores organizacionais a actuar

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Visão Construtivista:

Todos os membros da organização

se encontram na rede de relações

de poder !

A rede de relações

interpessoais da

organização explica a força

do poder informal

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3. Jogos de Poder na Organização

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O jogo da rebelião (Insurgency game)

O jogo da contra-rebelião (Counterinsurgency game)

O jogo do patrocínio (Sponsorship game)

O jogo da construção de alianças (Alliance building game)

O jogo da construção do império (Empire-building game)

O jogo da orçamentação (Budgeting game)

O jogo de “soprar no ouvido” (Whistle-blowing game)

O jogo da especialização (Expertise game)

O jogo do jovem guerreiro (Young Turks game)

Os jogos de poder de Mintzberg

Jogos de Poder na Organização

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Os jogos da não decisão

A táctica da inclusão/exclusão de items na agenda das reuniões

A táctica da inclusão/exclusão de pessoas na tomada de decisão

A táctica do “pegar” pelos detalhes

A táctica do adiar (é sempre necessário aprofundar mais a questão)

A táctica do “homem invisível” (o que nunca aparece)

A táctica de não reagir ou incentivar a inércia (semelhante à táctica do adiar)

A táctica de manter o projecto complexo, difícil e vagamente definido


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Jogos de poder negativo ou do poder da contra-implementação

A táctica do “bode espiatório” (a culpa de não-fazer é sempre de alguém)

A táctica da chantagem emocional (não faço porque o problema tem um grande peso emocional)

A táctica da minimizar a legitimidade e influência dos lideres da mudança (o agente da mudança não conhece bem o problema ...)

A táctica da explorar a ausência de conhecimento interno (não podemos mudar porque nos faltam as competências ...)


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Algumas vantagens dos jogos micro-políticos

Podem corrigir deficiências e flexibilizar os sistemas administrativos

Podem assegurar a ascensão dos mais fortes a lugares de chefia através de um processo natural (survival of the fitest)

Podem criar um debate em torno de certas questões “tabu”, fazendo realçar aspectos encobertos por procedimentos administrativos

Podem ser um elemento incentivador da mudança

Podem ser importante como facilitador da implementação de certas decisões


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Reconheça que em qualquer organização há interesses diversos

Identifique os pontos de vista das pessoas ou sectores que representam interesses que nos podem afectar

Compreenda que em qualquer organização é necessário poder para conseguir chegar a objectivos

Aprenda as estratégias e as tácticas que são necessárias para se poder gerir e utilizar o poder nas organizações

PORTANTO, é necessário que o gestor:


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4. O conceito de Legitimação como forma

de ultrapassar alguns jogos de poder

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O conceito de Legitimação

Cultura

Poder

• Forças de união

• Interesses de grupo

• Forças de continuidade

• Forças de desagregação

• Interesses individuais

• Forças de mudança

Como ultrapassar esta dualidade?

Através de um processo de

legitimação da visão, do projecto ou do(s)

lider(es)

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O conceito de Legitimação

Um conceito central, essencial para uma compreensão dos processos de continuidade e mudança e que liga as análises políticas e culturais, na organização

Legitimação é conseguida através de processos de gestão de significados, construção de símbolos e utilização de valores, desenhados para legitimar as ideias e acções do próprio e para “deslegitimar” as ideias e acções do oponente.

O processo da liderança é, portanto, um processo de construção de legitimação

Legitmação (Pettigrew, 1987)

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5. Um road map pessoal

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A fim de se compreender quem são as pessoas com poder (formal e

informal e que podem ser futuros inimigos ou aliados, tentar

responder às seguintes perguntas:

Quem tem o poder formal para tomar decisões?

Quem são as pessoas ou grupos cujos interesses podem ser

afectados pela decisão? Que recursos controlam?

Que poder tem o teu chefe directo? Qual o impacto do poder (ou

ausência de poder) do teu chefe na tua actuação?

O resultado desta avaliação será o de saber qual é o posicionamento

das pessoas que podem afectar (positiva ou negativamente) a nossa

actuação, em termos de poder

1. Avaliar o poder das pessoas com quem é preciso interagir

Um road map pessoal

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Para garantir um contrato claro para a mudança, é necessário criar não só autoridade mas também legitimidade

Procurar identificar os focus de resistência e tentar lidar com eles o mais cedo possível

Actua, sempre que possível, com base em entendimentos “cara-a-cara”

Age depressa para construir credibilidade e legitimidade, tornando-te um “insider”

Ganha a adesão das pessoas mais afectadas pela mudança

Um road map pessoal

2. Assumir uma postura pessoal perante a questão do poder e da política institucional

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Apresenta os teus argumentos enquadrados nos objectivos da organização

Apresenta os teus argumentos de forma racional, assertiva e amigável

Procura estabelecer-te como recurso indispensável, i.e. como ponto-de-passagem obrigatório

Procura obter o controle de outros recursos

Torna a tua actuação tão visível quanto possível

Procura obter o apoio de um patrocinador, de preferência bem posicionado na hierarquia

Apoia a tua chefia directa

Um road map pessoal

2. Assumir uma postura pessoal perante a questão do poder e da política institucional (cont)

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3. Procurar os limites éticos da utilização do poder

Pergunta 1:

O jogo político é motivado exclusivamente por interesses próprios, i.e. não são contemplados quaisquer interesses da organização ?

SimSim

NãoNãoPergunta 2:

O jogo político respeita os direitos das pessoas envolvidas ?

Pergunta 3:

O jogo político é justo e leva a resultados equilibrados ?

NãoNão

SimSimNãoNão

SimSim

Um road map pessoal

Não éticoÉtico

Não ético

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Diagnóstico da tendência/aptidão

individual para actuação política na

organização

Um road map pessoal

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Responda às perguntas abaixo de forma a retratar o mais fielmente possível os seus sentimentos pessoais

Con-corda

Dis-corda

1 2 3 4 5

1. Deve-se fazer os outros sentirem-se importantes através de um elogio aberto das suas ideias ou do seu trabalho

2. Dado que as pessoas nos tendem a julgar pelas primeiras impressões, é importante dar sempre boa impressão

3. Deve-se tentar evitar dizer aos outros que eles estão errados e mostrar sempre simpatia em relação aos seus problemas

4. Deve-se elogiar os pontos positivos dos outros e tentar sempre que os seus pontos negativos não sejam do conhecimento público

5. Por vezes torna-se necessário pôr a correr rumores ou fazer circular informação menos verdadeira, como forma de se lidar com os inimigos

6. Por vezes torna-se necessário fazer promessas que nós sabemos que não se podem cumprir

7. É importante darmo-nos bem com toda a gente, mesmo com aquelas pessoas que se estão sempre a queixar e com um feitio difícil

8. É importante fazermos favores aos outros, para também podermos pedir favores quando precisamos

9. É importante chegar a compromissos em situações que não são muito importantes para ti mas que são importantes para o outro

10. Em assuntos controversos, é fundamental evitar ou atrasar o nosso envolvimento tanto quanto possível

Um road map pessoal

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Interpretação dos resultados

Tratando-se de um questionário com características muito pessoais os resultados devem ser confidenciais e conhecidos somente pelo próprio

Pontuação Interpretação

41 a 50Pouca tendência ou aptidão para actuação política. Talvez seja de repensar alguns pontos

31 a 40Alguma tendência ou aptidão para actuação política, provavelmente a suficiente

21 a 30Grande tendência ou aptidão para actuação política, que poderá estar próximo dos limites de uma actuação ética

10 a 20Tendência para actuação política exagerada e que estará em alguns casos fora de uma actuação considerada ética*

* (em especial, se as pontuações das perguntas 5 e 6 foram baixas)

Um road map pessoal

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6. Caso Prático

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