Governana de TIQual o seu significado?Qual a sua importncia?

O que Governana de TI?Modelo que define direitos e responsabilidades pelas decises que encorajam comportamentos desejveis no uso de TI(Weill e Ross, 2004)

Processo pelo qual decises so tomadas sobre os investimentos em TI, o que envolve: como as decises so tomadas, quem toma as decises, quem responsabilizado e como os resultados so medidos e monitorados(Forrester Research, 2005)

O que Governana de TI?Capacidade organizacional exercida pela alta direo, gerncia de negcios e gerncia de TI para controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e, com isso, assegurar o alinhamento entre negcios e TI(Van Grembergen, 2004)

Responsabilidade da alta direo, consiste em liderana, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI corporativa sustenta e estende as estratgias e objetivos da organizao(IT Governance Institute, 2003)

Governana de TIModelo que define direitos e responsabilidades pelas decises que encorajam comportamentos desejveis no uso de TI

(Weill e Ross, 2004)Decises que devem ser tomadas

Princpios de TIDeclaraes de alto nvel sobre como a TI usada para suportar o negcio da organizaoArquitetura de TIPolticas, diretrizes e alternativas tcnicas para padronizao e integrao de dados, aplicaes e processos de negcioEstratgias de infra-estruturaDefinies sobre os servios de TI a serem providos e suas estratgias de contratao, provimento e gestoNecessidades de negcioIdentificao das necessidades e oportunidades para aplicao de solues de TI na organizaoPriorizao de investimentosDefinio de critrios para seleo e gesto do portflio de projetos de TI na organizao

(Weill e Ross, 2004)

(Weill e Ross, 2004)Responsabilidade pelas decises

ArqutipoQuem toma ou influencia as decisesMonarquia de negciosDirigentes de 1 escalo, individualmente ou em grupo, com ou sem a participao do CIOMonarquia de TIGerentes de TI, individualmente ou em grupoFederativoDirigentes de 1 escalo, juntamente com pelo menos um outro grupo de gerentesDuoplioGerentes de TI, juntamente com pelo menos um outro grupo (dirigentes ou gerentes de negcio)FeudalGerentes das reas de negcio, responsveis por processos ou seus prepostos, individualmenteAnarquiaCada gerente ou usurio final, individualmente

(Weill e Ross, 2004)

(Weill e Ross, 2004)Principais mecanismos utilizados

MecanismoObjetivoRiscoComit executivoViso holstica da alta direo sobre o negcio, incluindo TIDecises tomadas sem bases adequadasGerentes de relacionamentoCompreenso mtua e comunicao entre TI e negciosConflitos com gerentes da rea de TIComits setoriaisOtimizao do valor agregado pela TI s reas de negcioConflitos internos pelos recursos de TIEquipes de processosSuporte efetivo da TI a processos de negcioFragmentao das solues de TIAcordos de nvel de servioEspecificao e mensurao dos servios providos pela TIFoco nos indicadores e no no negcioComit de arquiteturaIdentificao de padres e tecnologias estratgicasEngessamento e atraso na inovao

(Weill e Ross, 2004)

(Weill e Ross, 2004)Mapa da Governana de TI

Domnio

EstiloPrincpiosArquiteturaInfra-estruturaAplicaesPriorizaoInfluenciaDecideInfluenciaDecideInfluenciaDecideInfluenciaDecideInfluenciaDecideMonarquia de negciosMonarquia de TIFederativoDuoplioFeudalAnarquiaNo sabe

(Weill e Ross, 2004)

(Weill e Ross, 2004)Como a governana de TI est estruturada hoje no TCU?

Domnio

EstiloPrincpiosArquiteturaInfra-estruturaAplicaesPriorizaoInfluenciaDecideInfluenciaDecideInfluenciaDecideInfluenciaDecideInfluenciaDecideMonarquia de negciosMonarquia de TIFederativoDuoplioFeudalAnarquiaNo sabe

(Weill e Ross, 2004)

(Weill e Ross, 2004)Arranjos tpicos

Domnio

EstiloPrincpiosArquiteturaInfra-estruturaAplicaesPriorizaoInfluenciaDecideInfluenciaDecideInfluenciaDecideInfluenciaDecideInfluenciaDecideMonarquia de negcios0270607112130Monarquia de TI118207310590809Federativo831446459681309327Duoplio1536341530231727630Feudal03001211803Anarquia0001010301No sabe1201020200

(Weill e Ross, 2004)

(Weill e Ross, 2004)Arranjos mais efetivos

Domnio

EstiloPrincpiosArquiteturaInfra-estruturaAplicaesPriorizaoMonarquia de negcios Monarquia de TI Federativo Duoplio FeudalAnarquia

(Weill e Ross, 2004)

Precisamos mudar a forma como decidimos sobre...Princpios?Arquitetura?Infra-estrutura?Aplicaes?Priorizao?

(Weill e Ross, 2004)Fatores crticos de sucessoTransparncia gera confianaPlaneje explicitamente a governana de TIMuitos problemas vm da ausncia de definiesAltere o modelo somente quando necessrioConscientize os gerentesGovernana requer escolhasNo possvel atender a 100% das expectativasTenha processos para tratamento de exceesDefina responsveis, indicadores e metasProjete a governana de TI em todos os nveis

(Weill e Ross, 2004)

Governana de TIProcesso pelo qual decises so tomadas sobre os investimentos em TI, o que envolve: como as decises so tomadas, quem toma as decises, quem responsabilizado e como os resultados so medidos e monitorados

(Forrester Research, 2005)Estruturas organizacionais e a Governana de TIEstrutura centralizadaOramento de TI e decises de investimento concentrados na rea de TI corporativaPossibilidade de o CIO assumir a coordenao dos processos de governana, com a participao dos demais executivosConcentrao do poder pode inibir a definio de processos formais de governana Desafio: identificao e tratamento adequado de demandas especficas das reas de negcio

(Forrester Research, 2005)

(Forrester Research, 2005)Estruturas organizacionais e a Governana de TIEstrutura descentralizadaIndependncia das reas de negcio, com tendncia de fragmentao dos processos de governanaDecises sobre investimentos otimizadas apenas localmente, sem a viso da organizaoTendncia duplicao de esforos e investimentos, pelo no compartilhamento de solues locaisDesafio: desenvolver processos corporativos de governana que permitam priorizar e compartilhar investimentos entre reas de negcio distintas

(Forrester Research, 2005)

(Forrester Research, 2005)Estruturas organizacionais e a Governana de TIEstrutura federativaOrganizao hbrida, com parte das responsabilidades por TI centralizadas e parte alocada s reas de negcioCombina otimizao de custos compartilhados com flexibilidade no atendimento de necessidades pontuaisInfra-estrutura bsica e aplicaes corporativas tipicamente centralizadas, com possvel repasse de custos Independncia das reas de negcio para o desenvolvimento de solues locais, com equipes prpriasDemanda esforos significativos para manter aderncia das solues locais aos padres da arquitetura corporativaDesafio: encontrar o ponto de equilbrio entre padronizao (ganhos de escala) e independncia (flexibilidade)

(Forrester Research, 2005)

(Forrester Research, 2005)Estruturas organizacionais e a Governana de TIEstrutura baseada em projetosVariante recente da estrutura centralizada, baseada no modelo de operao das empresas de consultoriaEquipes de desenvolvimento reestruturadas como centros de competncias, cuja funo prover recursos para os projetos Funo dos gerentes de TI otimizar o uso dos recursos e garantir que as necessidades dos projetos sejam atendidasSucesso do modelo depende fortemente de mecanismos de governana adequados para seleo e gesto de projetosDesafio: estabelecimento de critrios e processos eficazes para avaliao e priorizao de projetos

(Forrester Research, 2005)

Qual seria o modelo mais adequado para o TCU?Centralizado?Descentralizado?Federativo?Baseado em projetos?Nenhum deles?

(Forrester Research, 2005)Componentes da governana de TI

EstruturaQuem toma as decises?Quais estruturas organizacionais esto envolvidas, quem participa e quais so suas responsabilidades?ProcessosComo as decises de investimento so tomadas?Quais so os processos para proposta, aprovao e priorizao dos investimentos em TI?ComunicaoComo as decises so comunicadas?Como os resultados das investimentos em TI so monitorados, medidos e comunicados?

(Forrester Research, 2005)

(Forrester Research, 2005)Estruturas de governana de TIPosicionamento do CIOVinculao direta do CIO ao dirigente mximo da organizao, com participao ativa em discusses estratgicasComitsGrupos formados por representantes da alta direo, da rea de TI e das reas de negcios, para deciso de temas especficosPapis especficosGestor da governana de TI, responsvel pela manuteno de foco permanente sobre o temaGerentes de relacionamento, para traduzir as implicaes da governana de TI para as reas de negcio e, por outro lado, traduzir as necessidades dessas reas para a TI

(Forrester Research, 2005)

(Forrester Research, 2005)Processos de governana de TIGesto de portflioCompreende a gesto integrada dos ativos de TI, do portflio de solues existentes e do portflio de projetos em andamentoDecises baseadas em viso holstica da TI na organizaoGesto de demandasCentraliza todas as demandas apresentadas rea de TI de questes operacionais do dia-a-dia a solicitaes estratgicasFacilita a construo da viso holstica da rea de TI Acordos de nvel de servioExplicitam as condies de provimento dos servios de TI, incluindo os custos associados, para que decises sobre tais servios sejam tomadas de forma consciente

(Forrester Research, 2005)

(Forrester Research, 2005)Comunicao e governana de TIBalanced Scorecard para TIConstruo de um BSC para TI, como instrumento para implementao, comunicao e mensurao da estratgia de TI (e seus mecanismos de governana)Perspectivas: valor para o negcio, orientao para clientes, excelncia operacional e orientao futuraPortal de GovernanaRepositrio para publicao de polticas, padres, modelos de documentos e relatrios referentes governana de TI

(Forrester Research, 2005)

BSC para TI Perspectivas Contribuio para o negcioValor agregado ao negcio pelos investimentos em TIOrientao para clientesAvaliao dos usurios sobre os produtos e servios de TIExcelncia operacionalEficincia e eficcia dos processos associados aos produtos e servios de TIOrientao futuraCapacidade de atendimento s futuras demandas por produtos e servios de TI

(Forrester Research, 2005)Maturidade da governana de TI

NvelDescrio1Ad-hocAusncia de processos formais de governana de TI, cuja necessidade no reconhecida. Investimentos realizados de forma assistemtica.2FragmentadaProcessos formais em algumas unidades de negcio. Ausncia de coordenao no nvel organizacional para priorizao de investimentos entre reas de negcio.3ConsistenteProcessos aplicados consistentemente a todas as reas. Decises sobre investimentos tomadas com base na viso da organizao.4Melhores prticasProcessos otimizados de governana, com participao dos dirigentes de 1 escalo. Utilizao de prticas de gesto de portflio, com base em uma estratgia de TI vinculada estratgia da organizao.

(Forrester Research, 2005)

Dicas prticasPatrocnio essencialDesenvolva as estruturas primeiroCIO como membro do grupo executivoComit para reviso, aprovao e priorizao de investimentos em TIDesenvolva os processos em seguidaGesto de portflio e gesto de demandasNo reinvente a rodaCOBIT, ITIL, ISO 17799, etc.

Governana de TICapacidade organizacional exercida pela alta direo, gerncia de negcios e gerncia de TI para controlar a formulao e implementao da estratgia de TI e, com isso, assegurar o alinhamento entre negcios e TI

(Van Grembergen, 2004)Gesto x Governana de TIGesto de TIOferta de produtos e servios efetivosGerenciamento das operaes atuaisGovernana de TIAtendimento s demandas atuais e futuras do negcio e de seus clientes

(Van Grembergen, 2004)

(Henderson e Venkatraman, 1993) Alinhamento entre negcios e TINo suficiente distinguir as reas de TI e de negcio; cada rea deve ser subdividida componentes externos carter estratgicocomponentes internos aspectos operacionaisReconhecimento da necessidade de uma Estratgia de TI voltada para definies de escopo, competncia e governana da reaComo definir essa estratgia?

(Henderson e Venkatraman, 1993)

(Henderson e Venkatraman, 1993)Modelo de Alinhamento Estratgico

(Henderson e Venkatraman, 1993)

(Henderson e Venkatraman, 1993)Como essas reas interagemAjuste estratgicoAlinhamento entre o posicionamento externo e a organizao internaIntegrao Funcional nvel estratgicoLigao entre as estratgias de negcio e TIDefinio de solues de TI para modelar ou apoiar estratgias (de negcio e de TI)Integrao Funcional nvel operacionalCoerncia entre as necessidades e expectativas organizacionais e a infra-estrutura de TI

(Henderson e Venkatraman, 1993)

(Henderson e Venkatraman, 1993)Como se d o alinhamento1.A partir da estratgia de negciosExecuo estratgicaViso clssica de gerenciamento da rea de TIAutomao de processos organizacionais, baseada em critrios de eficinciaTransformao tecnolgicarea de TI formula estratgias e organiza seus processos com base na estratgia de negciosMenos sujeita a restries decorrentes do atual desenho organizacional

(Henderson e Venkatraman, 1993)

(Henderson e Venkatraman, 1993)Como se d o alinhamento2.A partir da capacidade de inovao da TIPotencial competitivoEstratgia de TI influencia a estratgia de negciosRedefine produtos e servios e proporciona novas vantagens competitivasNvel de servioInfra-estrutura de negcios afetada diretamente pela estratgia e pela organizao da rea de TIAplicvel quando produtos e servios finais da organizao so fortemente baseados em TI

(Henderson e Venkatraman, 1993)

(Henderson e Venkatraman, 1993)Modelo de Alinhamento Estratgico

(Henderson e Venkatraman, 1993)

Antes de continuarmos...Uma reviso conceitual sobreplanejamento e estratgia

(Drucker, 1984)Planejamento estratgicoProcesso contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro, tomar decises atuais que envolvem riscos;organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises; emedir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

(Drucker, 1984)

(TCU, 2006)Gesto EstratgicaConjunto de decises que determinam o desempenho da organizao no longo prazo. Esse tipo de gesto inclui uma anlise dos ambientes interno e externo, a formulao de um referencial estratgico e a formulao, implementao, avaliao e controle da estratgia.

(TCU, 2006)

(TCU, 2006)EstratgiaCaminho pr-definido a ser seguido para garantir a legitimidade e sobrevivncia da organizao no longo prazo. o conjunto de aes necessrias ao cumprimento da misso institucional e ao alcance da viso de futuro da organizao.

(TCU, 2006)

(TCU, 2006)Objetivos EstratgicosSo os fins a serem perseguidos pela organizao para o cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes de uma instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organizao num determinado perodo.

(TCU, 2006)

(TCU, 2006)Iniciativas EstratgicasConjunto de aes necessrias ao alcance dos objetivos estratgicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras.Elas se diferenciam dos objetivos estratgicos e da rotina organizacional por serem mais especficaspor terem comeo e fim predeterminados por terem pessoas ou equipes alocados para a sua execuo, bem como verba preestabelecida, se necessrio.

(TCU, 2006)

(TCU, 2006)Modelo de planejamento e gesto

(TCU, 2006)

Qual perspectiva de alinhamento estratgico se aplica ao TCU?Execuo estratgica?Transformao tecnolgica?Potencial competitivo?Nvel de servio?

(Luftman, 2000)Maturidade no alinhamento estratgicoAlinhamento estratgico depende de seis fatores que descrevem o comportamento da TIComunicaoValor mensurvelGovernanaParceriasArquitetura e escopoHabilidadesO fator Governana subdivide-se em:Planejamento estratgico de negciosPlanejamento estratgico de TIEstrutura organizacionalControle oramentrioGesto dos investimentos em TIComits de gestoresProcesso de priorizao

(Luftman, 2000)

Governana de TIResponsabilidade da alta direo, consiste em liderana, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI corporativa sustenta e estende as estratgias e objetivos da organizao

(IT Governance Institute, 2003)DesafiosAproveitar a capacidade da TI de impulsionar e transformar as prticas de negciosGarantir o retorno dos investimentos em TI, por meio do equilbrio entre o valor da informao e os custos de TIGerenciar os riscos gerados pela dependncia de elementos fora do controle direto da organizaoGerenciar o impacto da TI sobre a continuidade de negcios, causado pela dependncia da informaoEvitar as falhas de TI, que cada vez mais prejudicam o valor e a reputao da organizao

(IT Governance Institute, 2003)

(IT Governance Institute, 2003)Responsabilidades da alta direoAssegurar o alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia de negciosDirecionar a execuo da estratgia de TIDecises sobre priorizao de investimentos e alocao de recursosAssegurar o cumprimento da estratgia de TIDiretrizes claras, indicadores e metas objetivasPromover cultura de abertura e colaborao entre as reas de negcios e a rea de TI

(IT Governance Institute, 2003)

(IT Governance Institute, 2003)Responsabilidades dos gerentesIntegrar estratgias, polticas e metas da organizao aos processos de TIProver estruturas organizacionais que suportem a implementao da estratgia de TI (comits envolvendo TI e reas de negcio)Definir responsabilidades pelo gerenciamento de riscosDesenvolver competncias gerenciais em TIColetar mtricas de processo e de resultados da TIFocar as competncias essenciais do negcio que devem ser suportadas pela TIFocar os processos que aumentam o valor agregado ao negcioGerenciamento de portflio, mudanas, incidentes e problemasFocar a otimizao dos custos de TIDesenvolver estratgias claras para contratao em TI

(IT Governance Institute, 2003)

(IT Governance Institute, 2003)Viso sistmica

(IT Governance Institute, 2003)

(IT Governance Institute, 2003)Focos da governana de TI

Alinhamento estratgicoVinculao entre TI e negcios (planejamento e operaes)Agregao de valorGarantia de alcance dos benefcios, com otimizao de custosGerenciamento de recursosOtimizao dos investimentos e do uso dos recursos de TIGerenciamento de riscosIncorporao do tratamento de riscos e da conformidade nos processosMensurao de desempenhoUso do BSC para avaliar todas as dimenses da TI

(IT Governance Institute, 2003)

(IT Governance Institute, 2003)Alinhamento estratgico

(IT Governance Institute, 2003)

(IT Governance Institute, 2003)Agregao de valor

(IT Governance Institute, 2003)

(IT Governance Institute, 2003)Mensurao de desempenho

(IT Governance Institute, 2003)

Onde precisamos melhorar?

Dicas prticasEstabelea um modelo para a governana de TIObjetivos, responsabilidades e metasAlinhe a estratgia de TI s metas do negcioIdentifique e compreenda os riscos de TIDefina reas prioritriasAnalise a capacidade e identifique lacunasDesenvolva estratgias de melhoriaMea os resultadosRepita o processo regularmente

Outras referncias

Portanto, Governana de TI ...Conjunto de estruturas organizacionais e processos que envolvem a alta direo, gerentes de TI e gerentes de ngcio na tomada de decises sobre o uso de TI, na coordenao das aes decorrentes de tais decises e no monitoramento de seus resultados, com o objetivo de promover o alinhamento entre estratgias e operaes das reas de TI e de negcios.

(Pink Elephant, 2005)Modelos para Gesto e Governana de TIGovernana de TIServiosAplicaesProjetosPlanejamentoSeguranaQualidadeITILBS 15000ISO 20000CMMIMPS.BRISO 15504ISO 17799ISO 27001PMBOKPRINCE 2COBITBSC-TIISO 9000Six SigmaContrataeseSCM-CLeSCM-SPGesto de TI

(Pink Elephant, 2005)

Tribunal de Contas da UnioSecretaria de Tecnologia da InformaoMisso da SETEC: Melhorar os resultados do TCU por meio da otimizao deseus processos de trabalho e da participao nas aes de Controle Externo, com aplicao de conhecimentos especializados em Tecnologia da Informao

Governana de Tecnologia da Informao: conceitos, modelos e sua aplicao no TCUGledson Pompeu Corra da Costa

********What are the components of top level IT governance?IT governance defines who has input and who makes the decisions. There are six styles of corporate governance and information politics: 1) Business monarchy where the executive leadership has decision rights. These are often exercised through an executive committee or IT Council comprising a combination of business and IT executives. 2) IT monarchy where IT executives have the decision rights. These are often exercised through an IT Leadership Council or CIO office.3) Feudal where business unit leaders or their delegates have the decision rights and authority is localized. This style is found in enterprises with relatively autonomous business units and can be useful in delivering local responsiveness.4) Federal where governance rights are shared by C level executives and at least one other business group. This style is often used for inputs to decisions rather than the group which actually takes the decisions.5) Duopoly where rights are shared by IT executives and at least one other business group6) Anarchy where individual process owners or end users have decision rights and there are usually no formal mechanisms for exercising rights. Decisions are made ad-hoc and locally.Different styles can be used for each of the five IT domains. (Adapted from Weill and Woodham 2002) Action Item: Use the lens of corporate governance and information politics to depict key governance styles and the locus of decision rights. Corporate governance and the language of information politics are useful lenses for depicting the major players and approaches in enterprise IT governance.Source: MIT Sloan CISR****************************************************