Diversidade e identidade cultural na gestão organizacional: estudo de caso da Aliança Francesa de João Pessoa – Paraíba

Cibelle Batista Gondim Karla Cristinne de Oliveira Matias

Célia Cristina Zago

Universidade Federal da Paraíba - UFPB

RESUMO O objetivo deste artigo consiste em analisar os temas diversidade e identidade cultural dentro do contexto organizacional, através de um estudo de caso realizado na Aliança Francesa de João Pessoa (Paraíba), instituição de ensino formada por funcionários de culturas distintas (francesa e brasileira). Através da realização de entrevistas (semi-estruturadas) com representantes das duas culturas, foram tratados aspectos como: a auto-imagem e a imagem do ‘estrangeiro’ na percepção de brasileiros e franceses; e os efeitos do contato entre estas duas culturas no âmbito organizacional. Esta pesquisa qualitativa permitiu constatar (através de uma análise de conteúdo temática e interpretativa), dentre outros aspectos que: existe uma tendência entre os brasileiros em valorizar a figura do ‘estrangeiro’, e em apontar traços negativos de sua própria cultura; para os franceses, o perfil cultural brasileiro possui características que são ao mesmo tempo vantajosas e desvantajosas; e a auto-imagem dos franceses condiz com os traços culturais destes apontados pelos brasileiros. Foi possível verificar ainda que, existe um esforço de adaptação cultural entre franceses e brasileiros para uma melhor convivência destes no ambiente de trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais, apesar de algumas dificuldades encontradas nesta relação.

Palavras-Chave: Diversidade Cultural. Identidade Cultural. Gestão Organizacional. Aliança Francesa.

1. INTRODUÇÃO É inegável que o ambiente globalizado proporcionou novas oportunidades para o

crescimento das organizações, no entanto, esta expansão veio acompanhada de diversos desafios, dentre os quais, pode-se destacar o processo de adaptação cultural. O fenômeno da globalização fez com que a cultura se tornasse “sem fronteiras”, pois à medida que as atividades empresariais transcendiam o espaço nacional, novos comportamentos, normas, premissas e valores culturalmente aceitos originalmente, passaram a sofrer variações derivadas do contato com culturas diversas (PARKER, 1998). O estudo da cultura (tema surgido no âmbito da Antropologia) possui grande relevância para a compreensão das organizações e de sua diversidade. Faz-se necessário compreender tal conceito para que seja possível administrar as relações e conflitos resultantes da convivência entre as pessoas dentro das organizações, bem como, para garantir a sobrevivência destas últimas no meio ambiente onde estão inseridas (MAXIMIANO, 2002).

Como explica Laraia (2005), no final do século XVIII, o termo germânico Kultur era utilizado para simbolizar o conjunto de aspectos espirituais de certa comunidade, enquanto a palavra Civilisation (de origem francesa), se referia às realizações materiais de um povo. Estes termos foram então sintetizados pela primeira vez por Edward Tylor (1832-1917), no vocábulo inglês Culture, palavra utilizada para definir um conceito complexo que incluiria conhecimentos, crenças, moral, leis, costumes, expressões artísticas, ou qualquer outro tipo de hábito, que um indivíduo poderia adquirir como integrante de uma sociedade.

Não obstante à pluralidade de abordagens observadas nos estudos da cultura de um modo geral, e da cultura organizacional especificamente, o tema identidade e diversidade cultural (e a adaptação a esta diversidade) dentro das empresas é relativamente recente, apesar de sua inegável importância estratégica. De acordo com Fleury e Sampaio (1996), o conceito de cultura passou a ser estudado pelas ciências administrativas no final dos anos 1950, após a expansão geográfica de algumas empresas multinacionais, que buscavam em outros países a possibilidade de desenvolvimento para seus negócios. Neste artigo a questão da diversidade cultural é evidenciada, podendo esta ser compreendida como “a representação, em um sistema social, de pessoas com afiliações a grupos claramente diferentes em termos de significado cultural” (COX JR., 1993, p. 5-6).

Dentre os estudos interculturais, duas correntes principais podem ser destacadas, de acordo com Freitas (2005): uma anglo-saxã, que utiliza a expressão ‘cross-cultural’ e na qual prevalecem pesquisas comparativas entre diferentes culturas nacionais e internacionais, contando com o suporte de métodos predominantemente quantitativos; e a segunda, de origem européia que utiliza a denominação ‘intercultural’, e baseia-se em pesquisas interacionistas sobre as conseqüências dos encontros entre culturas diferentes, privilegiando a interpretação deste contato. Este trabalho insere-se nesta última corrente, que possui como principais focos: os processos migratórios, a coordenação de equipes multiculturais, a expatriação profissional, e as estratégias de fusão e aquisição de empresas com culturas diferentes.

O presente estudo pretendeu, dentre outros aspectos, identificar os traços culturais percebidos por franceses e brasileiros que integram a Aliança Francesa, localizada na cidade de João Pessoa - PB, considerando estes traços como sendo aqueles pressupostos básicos que cada pessoa utiliza para enxergar a si mesma - auto-imagem, e aos outros - neste caso, a figura do ‘estrangeiro’. Cabe esclarecer que para esta pesquisa o termo ‘estrangeiro’ foi utilizado para identificar o indivíduo que pertence a uma cultura de origem diferente daquela do sujeito entrevistado. Além disto, se propôs a analisar o processo de adaptação cultural entre os funcionários brasileiros e franceses, que ocupam diferentes cargos dentro desta instituição de ensino da língua e da cultura francesas.

Para o alcance deste propósito foi adotada uma metodologia qualitativa considerando que a interpretação dos fenômenos organizacionais - neste caso, a cultura, possui natureza singular e idiossincrática, não sendo algo generalizável ou bem definido, como afirmam Reichers e Schneider (1990). Para tanto, o contexto atual, no qual as organizações estão inseridas é apresentado inicialmente, assim como o processo de adaptação cultural essencial para a gestão internacional - sendo este termo referente às empresas cujas atividades desenvolvidas se espalham por mais de um país. Em seguida, discute-se a relação existente entre cultura nacional e organizacional, e os temas identidade e diversidade cultural são abordados. Seqüencialmente, serão apresentados o método de pesquisa, a análise dos resultados obtidos através das entrevistas, e as considerações finais.

2. GESTÃO INTERNACIONAL E ADAPTAÇÃO CULTURAL Nas organizações atuais é cada vez mais essencial a existência de funcionários e

gerentes que possuam uma percepção global e uma sensibilidade cultural apurada. Como explicam Schermerhorn Jr. et al. (1999, p. 40), “a capacidade de respeitar diferenças e diversidade de valores é uma importante chave para o sucesso na gestão do comportamento organizacional em diferentes culturas”. Para estes autores, o primeiro passo para o desenvolvimento desta sensibilidade cultural é o conhecimento de sua própria cultura. Mesmo não havendo tal consciência a princípio, esta pode ser despertada a partir do contato com culturas diferentes daquela que já é conhecida. Parker (1998) defende que não existe um consenso entre os autores sobre o processo de contato entre diferentes culturas. Enquanto

alguns defendem a idéia de uma convergência ou homogeneidade cultural - resultante de uma dominação neo-imperialista de algumas culturas mais fortes sobre as outras, outros pesquisadores acreditam que a variedade ou heterogeneidade cultural tende a aumentar, graças ao contato entre diferentes culturas nacionais. Apesar destas concepções divergentes, é inegável que as empresas que atuam neste ambiente global são responsáveis também pela difusão no mundo inteiro das mesmas mercadorias, das mesmas imagens e modos de vida, contribuindo ativamente para a substituição de valores durante este intercâmbio cultural (REIFFERS et al., 1982).

À medida que as organizações se tornam internacionais ou são expostas a outras culturas, tendem a passar por um processo de adaptação que pode acarretar na adoção por parte de seus integrantes de comportamentos, valores e hábitos diferentes daqueles derivados de sua cultura tradicional. Entretanto, este processo de adaptação da cultura não altera elementos de identidade mais profundos da organização, que de acordo com Motta e Vasconcelos (2004, p. 308) seriam “aqueles princípios e conceitos que se encontram assimilados tão profundamente que tenham se tornado elemento de estabilidade da existência do grupo”. Para os autores, os indivíduos também possuem tais elementos profundos que caracterizam sua identidade e que dificilmente são transformados. Sendo assim, a noção de adaptação intercultural pode ser descrita como o estado psicológico de um indivíduo confrontado com uma mudança e sua capacidade reativa diante da diferença cultural (ABDELJALIL, 2005). Por sua vez, os valores seriam orientações profundas que estruturam (a longo prazo) as representações e as ações dos indivíduos, sendo, portanto, estes impossíveis de serem modificados completamente em um breve período de tempo. (BRÉCHON, 2000).

Como explica Marras (2000), as posturas administrativas adotadas com maior freqüência pelas organizações que mantém contato com outras culturas são: a etnocêntrica - que tende a considerar a sua cultura como sendo ‘superior’ às demais, fazendo prevalecer os valores de seu país de origem; a policêntrica - que, diferentemente da anterior, valoriza a cultura do país onde está localizada, considerando mais conveniente absorver as atitudes e procedimentos da cultura local; e a geocêntrica - que adota uma postura resultante de uma mistura das duas visões anteriores, mantendo alguns valores de seu país de origem, ao mesmo tempo em que busca uma adaptação às crenças básicas do local onde está inserida. Em ambientes multiculturais é comum o surgimento de dois problemas principais: o ‘paroquialismo’, que seria a suposição de que a cultura que se conhece seria a única maneira certa de fazer as coisas; e o ‘etnocentrismo’, que supõe a superioridade da cultura conhecida sobre as outras (SCHERMERHORN JR. et al., 1999). Mas os desafios referentes à administração em ambientes multiculturais não se limitam às operações internacionais. A diversidade cultural também pode ser encontrada dentro de um mesmo país, como é o caso da cultura brasileira. Segundo Freitas (1997, p. 40), “este Brasil heterogêneo e muitas vezes contraditório que encontramos em nosso cotidiano e em nossas organizações faz com que qualquer análise cultural tenda a ser extremamente diversificada em suas abordagens e formas”.

3. CULTURA NACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL O tema cultura organizacional ganhou maior importância no meio acadêmico a partir

dos anos 1980, de acordo com Motta e Vasconcelos (2004). Um conceito de cultura organizacional bastante conhecido foi proposto por Edgar Schein (1984). Para este autor, a cultura organizacional seria um conjunto de premissas aceitas por determinado grupo, como resultado de um processo de adaptação ao meio ambiente e de integração interna entre seus membros. A partir da validação destas premissas na resolução de problemas pelo grupo, estas são transmitidas aos seus novos integrantes como sendo a maneira correta de proceder, agir e pensar. Como explica Zago (2000), tais pressupostos advindos da experiência coletiva diária e

informal, são submetidos a constantes testes de verificação, até que sejam aceitos pelo grupo. Quando estes pressupostos se solidificam no interior do mesmo, passam a lhe conferir um arcabouço cognitivo, expresso através de comportamentos característicos, e que conferem a este uma identidade peculiar. É inegável, portanto, que “a cultura organizacional contribui significativamente para a qualidade dos relacionamentos que as pessoas desenvolvem em uma unidade ou equipe de trabalho” (MORAN, 1996, p. 85).

Linda Smircich (1983) desenvolveu um importante trabalho sobre o tema cultura organizacional, evidenciando a diversidade de análises existentes sobre o mesmo, que variava de acordo com as definições propostas pelos pesquisadores para os conceitos de ‘organização’, ‘cultura’ e ‘natureza humana’. De acordo com esta autora, o conceito de cultura organizacional pode ser compreendido a partir de duas visões principais. A primeira visão considera a cultura como uma variável organizacional que sofre alterações no decorrer do tempo. De acordo com essa perspectiva, a organização pode ser comparada a um sistema formado pela junção de vários subsistemas. Dentre eles, pode ser destacado o subsistema humano e cultural que é subdividido por Motta e Vasconcelos (2004) em dois elementos: um elemento informal - que seria composto pelas diferentes subculturas ou culturas informais que compõem a organização; e um elemento formal - que se refere à cultura organizacional oficial, propagada por seus dirigentes. Como ressaltam Fleury e Sampaio (1996), a cultura oficial representa um conjunto de valores e pressupostos básicos que são constituídos com o intuito de formar uma identidade organizacional, servindo como um elemento facilitador da comunicação e interação entre os indivíduos, ao mesmo tempo em que oculta as relações de domínio existentes entre os mesmos. Por outro lado, as subculturas são valores e pressupostos inerentes a determinados grupos que compõem a organização. Podem estar alinhadas à cultura dominante ou entrarem em conflito com esta, sendo por este motivo, também conhecidas como ‘contraculturas’.

A segunda visão, proposta por Smircich (1983), considera que as organizações podem ser compreendidas como resultado das expressões culturais de seus membros, sendo importante que se conheça como são formadas as culturas individuais. Dentro desta visão, uma importante corrente sociológica pode ser destacada para o estudo da cultura: o Interacionismo Simbólico. Para esta teoria, a sociedade pode ser entendida tanto como uma realidade objetiva, quanto como uma realidade subjetiva. Como salientam Motta e Vasconcelos (2004), ao nascer, os indivíduos entram em contato com um mundo concreto e objetivo, com organizações, regras e normas já existentes, e neste momento ocorre o fenômeno da ‘reificação da realidade’, que seria a percepção que temos do mundo que nos cerca como ‘construtos’ já prontos.

Para melhor compreensão do conceito de cultura, alguns aspectos desta podem ser enumerados, de acordo com Laraia (2005): a cultura determina o comportamento do ser humano e justifica suas realizações, mais do que a herança genética; o homem segue padrões culturais que influenciam seu modo de agir, sendo seus instintos parcialmente anulados ao longo do processo evolutivo; a cultura funciona como um meio de adaptação do homem aos diferentes ambientes ecológicos (e em decorrência disto, este foi capaz de transpor as barreiras das diferenças ambientais); adquirindo cultura, o ser humano passou a depender muito mais do aprendizado, e este processo, determina seu comportamento e sua capacidade profissional e artística; e a cultura é um processo cumulativo, que resulta de toda a experiência histórica das gerações anteriores. Uma importante pesquisa realizada por Hofstede (1983) buscou analisar um conjunto de variáveis que caracterizam a cultura de uma organização. O resultado da pesquisa mostrou a forte influência que a cultura nacional exerce sobre a organizacional, apontando os seguintes indicadores para o estudo desta última: distância do poder (centralização ou descentralização); grau de planejamento e formalização;

grau de individualismo ou solidariedade social; e características culturais femininas ou masculinas. Para este autor, a nacionalidade é de importância relevante para a administração por razões políticas, sociológicas e psicológicas.

Caldas (1997, p. 19) conclui que “os pressupostos básicos, os costumes, as crenças e os valores, bem como os artefatos que caracterizam a cultura de uma empresa, trazem sempre, de alguma forma, a marca de seus correspondentes na cultura nacional”. No entanto, para Freitas (1997) a cultura nacional é apenas um dos fatores que compõem a formação da cultura organizacional, não sendo possível saber exatamente quão preciso é o nível de influência da primeira sobre a segunda. Alguns pesquisadores realizaram estudos sobre os principais traços culturais encontrados na sociedade francesa (BRÉCHON, 2000), e na brasileira (FREITAS, 1997), e que podem afetar as relações desenvolvidas no ambiente organizacional. De acordo com uma pesquisa realizada por Bréchon (2000), os franceses costumam valorizar a família; são culturalmente liberais; e alguns valores vêm crescendo nesta sociedade, como o individualismo (apesar da grande importância dada pelos franceses às políticas públicas e sociais promovidas pelo governo, que lhes garantam um bom padrão de qualidade de vida).

Para Freitas (1997, p. 44), os traços brasileiros mais influentes no âmbito organizacional seriam: a hierarquia - características: tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais; distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais; e passividade e aceitação dos grupos inferiores; o personalismo - características: sociedade baseada em relações pessoais; busca de proximidade e afeto nas relações; e paternalismo – domínio moral e econômico; a malandragem - características: flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social; e ‘jeitinho’ brasileiro; o sensualismo - características: gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais; e o estilo aventureiro - características: mais sonhador que disciplinado; e tendência à aversão ao trabalho manual e metódico.

No caso de uma instituição como a Aliança Francesa (composta por funcionários brasileiros e franceses), pode-se considerar que a cultura organizacional apesar de sofrer uma influência direta da cultura nacional (do país onde está localizada), também agrega valores culturais dos funcionários estrangeiros. Isto pode ser afirmado a partir da visão de cultura organizacional proposta por Martin et al. (1983) que considera a mesma como um conjunto de significados e percepções compartilhados, criados e aprendidos pelos membros da organização durante os processos de interação (considerando inclusive, neste caso, as interações interculturais).

4. DIVERSIDADE E IDENTIDADE CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES As organizações na atualidade estão atentando para além dos aspectos técnicos da

gestão, e uma das preocupações crescentes é a gestão da diversidade no ambiente de trabalho. Como explica Fleury (2000) este fenômeno pode ser estudado sob diferentes perspectivas: no nível da sociedade, no ambiente organizacional, no âmbito grupal, ou ainda, no individual. Para a autora, o não gerenciamento da diversidade pode conduzir ao surgimento de conflitos entre os subgrupos formados no ambiente de trabalho, acarretando resultados negativos para a organização como um todo. As pesquisas realizadas sobre diversidade cultural - dentre as quais este artigo se insere - recebem grandes contribuições advindas da Antropologia, mais especificamente da etnologia, que estuda as características sociais e culturais de determinados grupos de pessoas. Nkomo e Cox Jr. (1998, p. 344) ressaltam que “a etnologia representa o trabalho que identifica as similaridades e as diferenças culturais entre grupos de identidade, bem como a análise de fenômenos culturais como distância cultural e choque cultural”.

Apesar de não haver um consenso entre os pesquisadores ao mencionarem o termo ‘diversidade’ vários aspectos podem ser incluídos para a compreensão deste, como gênero, raça, condição física, idade, escolaridade, nacionalidade, dentre outros. Para Nkomo e Cox Jr.

(1998, p. 335), “as definições mais amplas indicam que o termo diversidade refere-se a todas [grifo do autor] as diferenças individuais entre as pessoas – isto é, todos são diferentes”. Desta forma, a conceitualização deste termo estaria relacionada à ‘diversidade de identidades’ que poderiam ocasionar diferenças nas relações sociais estabelecidas dentro das organizações. Portanto, para compreender melhor o conceito de diversidade, torna-se essencial analisar o de identidade. Com relação ao conceito de identidade, Berger (1998, p. 112) afirma que “as identidades são atribuídas pela sociedade. É preciso ainda que a sociedade as sustente e com bastante regularidade. Uma pessoa não pode ser humana sozinha e, aparentemente, não pode apegar-se a qualquer identidade sem o amparo da sociedade”. Como explica Giddens (2002), as instituições modernas têm alterado a natureza da vida social em nosso cotidiano, assim como, têm afetado os aspectos pessoais de nossa existência. Sendo assim, a identidade seria resultante tanto de disposições pessoais, quanto de influências externas globalizadas, na concepção deste autor.

A identidade cultural, como está sendo tratado nesta pesquisa, pode ser entendida como algo que deriva da experiência de determinado povo e funciona como uma fonte de significados aceita pelo mesmo. Como explica Calhoun (1994), não existe um povo que não tenha símbolos, idiomas ou culturas em que alguma forma de distinção entre o “eu” e o “outro” não seja estabelecida. O autoconhecimento seria uma construção que nunca está totalmente dissociada da necessidade de ser conhecido pelos outros, de modos específicos. O estudo da diversidade e da identidade dentro do contexto organizacional possui grande relevância para a compreensão da força de trabalho na atualidade, principalmente se for considerado que a possibilidade da existência de choques culturais entre pessoas de culturas distintas pode trazer uma variedade de resultados disfuncionais para as organizações. Como acrescentam Reis et al. (2006, p. 122), “a cultura organizacional pode estimular a formação e o desenvolvimento de equipes ou funcionar como um entrave a elas”.

5. MÉTODO DE PESQUISA Os estudos realizados sobre a cultura dentro das organizações têm sido conduzidos por

meio de diferentes métodos quantitativos ou qualitativos, considerando os atributos culturais que se deseja pesquisar e as perspectivas epistemológicas que guiam os objetivos de análise da pesquisa. No presente artigo foi utilizado um método de abordagem qualitativa, já que os fenômenos culturais foram considerados, conforme proposto por Rousseau (1990), como sendo construções sociais únicas e particulares, que necessitam de uma avaliação mais flexível e específica para cada contexto.

Como explica Vergara (2005, p. 257), as pesquisas classificadas como qualitativas “contemplam a subjetividade, a descoberta, a valorização da visão de mundo dos sujeitos”; suas amostras são geralmente intencionais - por tipicidade ou por acessibilidade; os dados são coletados através de técnicas pouco estruturadas; sua análise é predominantemente de cunho interpretativo; e os resultados obtidos não podem ser generalizados, sendo condizentes apenas com a realidade observada. A pesquisa realizada possui caráter descritivo e exploratório. Desta forma, visa descrever duas dimensões analisadas (apresentadas a seguir), não sendo necessário, portanto, explicar suas causas ou os fenômenos que venham a interferir na problemática estudada. Além disto, é considerada exploratória já que busca levantar informações sobre um assunto pouco conhecido, dando subsídios para estudos mais aprofundados e permitindo a formulação de hipóteses para pesquisas futuras (RICHARDSON et al, 1999). Seguindo recomendações de uso das dimensões de ajuste sócio-cultural, ajuste de trabalho, e ajuste geral, propostas por Gabel, Dolan e Cerdin (2005), as duas dimensões analisadas durante a pesquisa de campo (e as categorias que as compõem) foram divididas da seguinte forma: Dimensão 01 (Auto-imagem e imagem do estrangeiro); Dimensão 02 (Efeitos do contato entre a cultura francesa e a brasileira no contexto organizacional).

A pesquisa de campo foi realizada na Aliança Francesa localizada no município de João Pessoa - Paraíba, sendo o universo estudado composto pelos 25 funcionários desta instituição, estando estes divididos da seguinte forma, com relação às funções exercidas: 08 funcionários administrativos (dentre estes, um diretor francês); 03 funcionários de serviços gerais (que trabalham em locais como a biblioteca, por exemplo); 11 professores; e 03 estagiários. Deste universo, 08 funcionários compuseram a amostra (do tipo teórica), sendo 04 de nacionalidade francesa, e 04 brasileiros. A amostragem do tipo teórica segue o princípio de que a seleção dos indivíduos é feita de acordo com a contribuição teórica que estes possam oferecer com relação ao assunto estudado. Sendo assim, o número de entrevistados foi considerado válido, já que o critério adotado para a interrupção das entrevistas foi o de saturação teórica, ou seja, nenhum dado adicional estava sendo encontrado com o desenrolar das entrevistas, que pudesse contribuir para a construção do assunto pesquisado (FLICK, 2004). Os dados foram coletados através de entrevistas semi-estruturadas (realizadas pelas próprias pesquisadoras), sendo estas compostas inicialmente por 11 questões. Segundo Flick (2004, p. 89), é “mais provável que os pontos de vista dos sujeitos entrevistados sejam expressos em uma situação de entrevista com um planejamento relativamente aberto do que em entrevista padronizada ou em um questionário”. As entrevistas foram gravadas (após a autorização dos sujeitos pesquisados) e, posteriormente, transcritas para melhor análise interpretativa de seus conteúdos.

Foi adotada a técnica de análise de conteúdo por temas (ou análise temática), que “consiste em isolar temas de um texto e extrair as partes utilizáveis, de acordo com o problema pesquisado, para permitir sua comparação com outros textos escolhidos da mesma maneira”, como explicam Richardson et al. (1999, p. 243). Os temas selecionados referem-se às Dimensões 1 e 2, e a análise dos dados coletados foi feita com base na revisão bibliográfica realizada neste estudo. A identidade dos participantes da pesquisa foi resguardada como forma de aumentar a confiabilidade das informações coletadas. E ainda assim, durante a análise do conteúdo das entrevistas, os respondentes foram divididos por nacionalidade como forma de preservar ainda mais a identidade destes. Os respondentes exerciam as seguintes funções organizacionais: diretor (ou gestor); professor; funcionários (administrativo e de serviços gerais) e estagiários. Desta forma, pôde-se contemplar pelo menos um exemplo de cada função, permitindo uma amostragem diversificada.

6. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA A “Association Nationale pour la Propagation de la Langue Française dans les

Colonies et à L’étranger” foi fundada em Paris em 1883 e, apenas dois anos depois, foi inaugurada a Aliança Francesa do Rio de Janeiro. A associação está presente no Brasil há 121 anos como importante meio de difusão da “Francofonia” – sendo este termo utilizado para designar a comunidade política dos Estados e governos membros da organização “francófona”, ou países onde se fala francês (BATHO, 2001). Segundo dados dos sites oficiais da Aliança Francesa de Paris e de João Pessoa, atualmente, há 1.062 Alianças Francesas em 135 países do mundo, sendo 19 países da América Latina, e 39 associações apenas no Brasil. Cerca de 430.000 pessoas freqüentam os cursos da associação em todo o mundo. A Aliança francesa é uma associação sem fins lucrativos que recebe o apoio do Ministério das Relações Exteriores da França tanto nas políticas pedagógicas e culturais, quanto nos investimentos da estrutura física. A Aliança Francesa de João Pessoa (PB) foi fundada em 17 de maio de 1952, e teve 1.352 alunos durante o ano de 2006, ocupando o 4º lugar nacional em número de estudantes. Como consta no site oficial de Paris, a Aliança Francesa está há “121 anos a serviço da diversidade cultural de proximidade”. Essa missão pressupõe uma adequação à cultura local, sobretudo no ambiente interno das associações, no contato com os nativos.

7. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS A Dimensão 01 trata da imagem que os franceses e brasileiros têm de si mesmos

(auto-imagem), e daquela que ambos possuem da figura do ‘estrangeiro’ (ou dos indivíduos de cultura distinta), tanto no contexto das relações pessoais, mas, sobretudo nas relações profissionais. Para Reis et al. (2006, p. 81), o autoconceito (ou a auto-imagem) “é o que o indivíduo pensa de si mesmo e envolve sua forma de ser, seu caráter, a sua necessidade de se projetar além do tempo”. Como explica Freitas (1997), os traços nacionais fazem parte do inconsciente de cada indivíduo, sendo, portanto, mais nítidos para algumas pessoas do que para outras. É importante destacar que durante a realização das entrevistas, ao descrever uma ou outra nacionalidade nos diversos aspectos, os respondentes quase sempre utilizaram a nacionalidade ‘oposta’ como referência para comparação. No quesito inicial desta dimensão foram abordados os traços culturais dos franceses na percepção dos dois grupos. De acordo com a opinião de três franceses entrevistados, a auto-imagem que estes possuem agrupa os seguintes traços culturais: são predominantemente mais reservados, observadores, tímidos e mais seletivos com relação à amizade (mais “frios” se comparados aos brasileiros); costumam agir de maneira mais formal no que tange ao relacionamento interpessoal; geralmente agem com sinceridade e são diretos na maneira de se comunicar com os outros; têm o hábito de leitura diária (o que lhes permite adquirir novos conhecimentos); e valorizam a pontualidade e a responsabilidade no ambiente de trabalho. Um dos franceses se recusou a responder as questões relacionadas aos traços culturais por receio de estereotipar ambas as culturas.

Alguns traços apontados pelos franceses na pesquisa (como o fato de serem mais reservados, e valorizarem a responsabilidade e o aprendizado contínuo) aparentemente mostram-se condizentes com características culturais da sociedade francesa apontadas no estudo de Bréchon (2000). Por sua vez, a imagem que os brasileiros entrevistados possuem dos franceses reúne as seguintes características: são comunicativos (apesar de não costumarem conversar sobre assuntos pessoais no ambiente de trabalho); valorizam sua cultura e sua língua; buscam um aprendizado contínuo (através da leitura, principalmente); são mais objetivos e responsáveis que os brasileiros; e são geralmente, educados e inteligentes. Houve assim, certa concordância com relação a alguns traços culturais franceses apontados pelos dois grupos. Predominam, entretanto, traços culturais franceses positivos na opinião dos brasileiros, o que pode sinalizar uma tendência destes em valorizar a figura do ‘estrangeiro’. Como explica Caldas (1997), parece existir uma forte necessidade nos brasileiros em desenvolver referenciais externos que lhes permitam saber exatamente o que fazer e para onde ir, e que ao mesmo tempo, possam ser desobedecidos, desprezados ou culpados, caso suas ações os levem ao insucesso. Nas palavras deste autor: “isso poderia explicar por que nossa fixação pelo ‘estrangeiro’ é expressa tanto por culto quanto por repulsa; tanto por amor como por subserviência, tanto por ódio quanto por desobediência. Nesses termos, se o estrangeiro [grifo do autor] pode mesmo ser visto como uma construção arquetípica de nosso imaginário, ele é também uma construção conveniente [grifo do autor]” (CALDAS, 1997, p. 77).

A segunda questão se refere aos traços culturais dos brasileiros, na visão destes e dos franceses. A auto-imagem dos brasileiros entrevistados resume-se às seguintes características: são mais comunicativos e acolhedores (se comparados aos franceses); costumam estabelecer uma relação mais pessoal com os colegas de trabalho (sobretudo, com outros brasileiros); são mais receptivos e normalmente desenvolvem relações pessoais mais próximas. Na opinião dos franceses pesquisados, os principais traços brasileiros são: possuem um “calor humano” e um comportamento predominantemente alegre (o que confirma a auto-imagem dos brasileiros); não têm muita responsabilidade, nem compromisso com a pontualidade; costumam agir de maneira mais lenta (sendo mais “preguiçosos” que os franceses); tendem a resistir às

mudanças que ocorrem na organização; e são menos formais (o que facilitaria a amizade e o contato pessoal). Sendo assim, os dados obtidos nesta pesquisa confirmam algumas características estabelecidas por Freitas (1997) como formadoras dos traços culturais brasileiros, sobretudo neste caso, aquelas relacionadas ao personalismo e a malandragem.

O terceiro quesito refere-se ao estilo de trabalho (ou de administração) dos franceses. Na opinião dos mesmos, estes costumam ser mais pragmáticos e formais no relacionamento profissional (sendo por vezes, inflexíveis); valorizam a pontualidade e o cumprimento de prazos estabelecidos; e possuiriam um senso de organização mais apurado. Já na percepção dos brasileiros entrevistados, os franceses possuiriam um estilo de trabalho (ou de administração) marcado pelas seguintes características: extrema sinceridade na relação com as outras pessoas (o que por vezes, causa certo ‘constrangimento’ aos brasileiros); costumam agir de maneira mais centrada e organizada, tendo o hábito de planejar o que será realizado; são pontuais, responsáveis e dinâmicos. A percepção dos franceses sobre o estilo de trabalho (ou de administração) dos brasileiros resume-se aos seguintes aspectos: normalmente não cumprem os prazos e horários estabelecidos com facilidade; e são mais flexíveis (o que contribuiria para uma dedicação maior e por mais tempo à organização).

Para Reis et al. (2006) uma importante competência que deve ser desenvolvida pelos membros de uma equipe (para o bom desempenho desta), seria a capacidade de adaptação dos indivíduos e o fornecimento de respostas adequadas, considerando o contexto específico onde cada grupo está inserido. Portanto, aparentemente existiria entre os brasileiros uma maior facilidade em desenvolver tal competência, já que estes possuem um estilo de trabalho (ou de administração) mais flexível, segundo afirmado pelos próprios franceses, e confirmado por Prates e Barros (1999, p. 66) ao afirmarem: “a flexibilidade representa uma categoria com duas faces: de adaptabilidade e de criatividade [grifos dos autores], ambas reconhecidamente apontadas até pelos estrangeiros que nos visitam”. De acordo com a análise do estilo de trabalho (ou de administração) dos brasileiros, segundo a percepção dos mesmos, estes demonstraram extrema dificuldade em enumerar ou identificar características específicas da cultura brasileira, sendo que o único aspecto levantado por um deles foi o hábito dentre os brasileiros em estabelecer metas que não são concluídas. Mais uma vez, fica evidente uma tendência entre os brasileiros em enxergar o ‘estrangeiro’ de maneira extremamente positiva, e de apresentar uma auto-imagem negativa.

A quinta pergunta desta dimensão aborda as vantagens e desvantagens do perfil cultural dos franceses no ambiente de trabalho. Mais uma vez um dos franceses se recusou a responder as questões relativas ao perfil cultural (francês e brasileiro), por considerar algo impossível de ser generalizado. Sendo assim, as vantagens do perfil cultural francês dentro do contexto organizacional (citadas pelos demais franceses) seriam: o fato de serem de uma cultura distinta, o que desperta a curiosidade dos funcionários brasileiros, e o respeito pelo ‘desconhecido’; a extrema organização e capacidade de planejar suas atividades; e o hábito de leitura e busca constante de novos conhecimentos. Por outro lado, as desvantagens do perfil francês para os mesmos seriam: a extrema rigidez (expressa através da preocupação com prazos e horários); e por serem de uma cultura ‘diferente’, por vezes, isto gera uma barreira no relacionamento com os brasileiros, que costumam supervalorizar o ‘estrangeiro’. Este misto de vantagem e desvantagem que os franceses atribuem ao fato de serem ‘estrangeiros’ fica evidenciado no trecho a seguir, retirado de um dos discursos: “O estrangeiro pode usufruir o fato de ser ‘desconhecido’; a única vantagem que a gente tem é a novidade da pessoa, pois [os brasileiros] acham que o estrangeiro tem qualidades que às vezes nem existem. A desvantagem é justamente ao contrário; é o complexo que a pessoa aqui pode criar porque pensa que estamos ‘em cima’; isto cria de vez em quando uma barreira também”.

Conforme a percepção dos brasileiros, as vantagens do perfil francês seriam: a pontualidade e o interesse pelo trabalho; a sinceridade; a educação e gentileza; e a organização. E as desvantagens destes para os brasileiros são: a ‘extrema’ exigência no ambiente de trabalho; o ‘excesso’ de sinceridade (os franceses seriam mais diretos em suas críticas); e alguns deles acreditam que os brasileiros “não têm cultura”. Mais uma vez a teoria proposta Freitas (1997) de que os brasileiros costumam “cultuar” ou “supervalorizar” os estrangeiros se confirma nos depoimentos dos dois grupos analisados sobre o perfil francês. “Entende-se que a recorrência do referencial de fora, importado [grifo do autor], se faz sentir – em maior ou menor escala – em todas as organizações do Brasil, independentemente de origem nacional” (FREITAS, 1997, p. 86).

O último questionamento da Dimensão 1 se destina a verificar as vantagens e desvantagens do perfil cultural dos brasileiros no ambiente de trabalho. Para os entrevistados de origem francesa, as vantagens dos brasileiros no contexto organizacional são: a espontaneidade e receptividade; a capacidade de se adaptar com facilidade às situações; e a descontração no contato interpessoal. E as desvantagens dos brasileiros para o grupo francês são: o ‘excesso’ de descontração no ambiente de trabalho (que atrapalharia o ritmo das atividades); e o ‘jeitinho’ brasileiro (de adiar as coisas, ou de não cumprir horários e prazos). Analisando estes depoimentos, verifica-se que características semelhantes foram citadas nas duas questões, como se as vantagens e as desvantagens do perfil cultural brasileiro representassem lados opostos de uma mesma moeda (exemplos: descontração X ‘excesso’ de descontração; adaptabilidade X ‘jeitinho brasileiro’). Por sua vez, as vantagens do perfil brasileiro no ambiente organizacional, apontadas por estes foram: facilidade de se relacionar; receptividade; e disponibilidade em colaborar com os outros. E as desvantagens: alguns são mais preguiçosos; nem sempre conseguem agir com sinceridade; falta de pontualidade; alguns não se interessam em buscar um maior aperfeiçoamento. Novamente os brasileiros demonstraram uma forte autocrítica.

A Dimensão 02 trata dos efeitos do contato entre a cultura francesa e a brasileira no contexto organizacional. O primeiro quesito que integra esta dimensão refere-se às dificuldades encontradas com relação ao processo de adaptação entre as duas culturas no ambiente de trabalho. A relevância deste processo de adaptação ao que é ‘diferente’ é destacada por Laraia (2005, p. 101) ao afirmar que, “cada sistema cultural está sempre em mudança (...) é fundamental para a humanidade a compreensão das diferenças entre povos de culturas diferentes; é necessário saber entender as diferenças que ocorrem dentro do mesmo sistema”. De acordo com os funcionários franceses entrevistados, nos primeiros contatos realizados com os brasileiros não foram encontradas dificuldades relacionadas com a diferença cultural. Na opinião de um deles, isto foi possível graças à diversidade que caracteriza a cultura brasileira, considerada por este como ‘antropofágica’. O fato de se tratar de uma instituição destinada ao ensino da língua e da cultura francesas, também foi apontado por um dos franceses pesquisados, como uma vantagem para a receptividade que recebeu ao chegar à organização. No entanto, os franceses cogitaram a possibilidade de surgirem dificuldades com o passar do tempo, exatamente por causa de alguns comportamentos dos brasileiros que vão de encontro aos traços culturais valorizados pelos franceses (como a falta de pontualidade dos primeiros, por exemplo).

Para os funcionários brasileiros, a língua foi apontada como a principal dificuldade encontrada neste contato intercultural. Como pôde ser observado durante a pesquisa de campo, existe um estímulo à utilização da língua francesa dentro da instituição, o que apesar de estar em concordância com os propósitos educacionais desta, pode dar origem a algumas divergências de compreensão, atrapalhando a comunicação organizacional. E como explicam Fleury et al. (2002, p. 24), “a comunicação constitui um dos elementos essenciais no processo

de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização”, sendo fundamental, portanto, para o compartilhamento de uma cultura organizacional harmônica. Outro aspecto mencionado neste quesito por um dos brasileiros entrevistados refere-se às críticas feitas por alguns franceses à falta de interesse dos primeiros pela leitura, como pode ser visto no discurso a seguir: “Normalmente eles [os franceses] criticam muito os brasileiros em relação às provas, porque eles acham que os brasileiros não se dão bem porque lêem pouco, têm pouca cultura”.

A segunda questão (da Dimensão 2) buscou verificar a existência de benefícios para os resultados organizacionais derivados de uma boa relação entre as culturas brasileira e francesa. Para um dos franceses entrevistados o bom resultado que a organização vem alcançando atualmente (estando a Aliança Francesa de João Pessoa em 4º lugar nacional em número de alunos matriculados) não poderia ser associado ao relacionamento intercultural. Isto porque apesar de possuir resultados excelentes, alguns conflitos são comuns no relacionamento com os professores brasileiros. Já outro entrevistado de nacionalidade francesa afirmou que o contato com os brasileiros no ambiente profissional torna o trabalho mais interessante, e os demais disseram não saber responder a questão. Segundo Moran (1996, p. 87), se por um lado “a diversidade cultural nas equipes aumenta a produtividade potencial; também aumenta a complexidade do processo. Portanto, equipes culturalmente diversas têm potencial para maior produtividade do que grupos culturalmente homogêneos, porém correm um risco maior de perda no caso de um processo mal traçado”. O principal benefício resultante deste contato intercultural para a organização, na opinião dos brasileiros, é a troca de novos conhecimentos entre os funcionários, tanto referentes às questões de trabalho, quanto ao aprendizado individual derivado do intercâmbio cultural. Este contato entre culturas distintas pode ser benéfico para as empresas, como afirma Moran (1996, p. 89) a seguir: “aumentos em produtividade podem mais do que compensar as dificuldades experimentadas por equipes culturalmente diversas. Equipes culturalmente diversas normalmente têm idéias melhores e mais criativas”. Outro respondente brasileiro salientou que predomina um respeito mútuo entre os funcionários das duas culturas “mesmo quando alguma coisa está errada”, e que isto certamente pode ser considerado um aspecto positivo para as conquistas organizacionais.

No terceiro quesito desta dimensão, ao serem questionados sobre possíveis problemas causados por choque cultural, os funcionários franceses mencionaram alguns aspectos que consideram negativos no comportamento dos brasileiros dentro do contexto organizacional. Dentre estes, a resistência à mudança foi mencionada por um dos franceses como sendo o principal motivo de conflito com os brasileiros nas relações de trabalho. Outro aspecto apontado como fonte de choque entre as duas culturas por outro respondente francês, refere-se à falta de pontualidade dos brasileiros, e algumas falhas na comunicação causadas pelas diferenças entre as línguas, o que por vezes atrapalha a compreensão do que está sendo dito. Três funcionários brasileiros afirmaram não haver nenhum tipo de choque cultural, sendo este fato explicável, possivelmente, pelo pouco tempo de vivência destes dentro da organização (trabalham a menos de dois anos na empresa). Entretanto, foi mencionado pelo funcionário brasileiro com mais tempo de serviço, um choque de valores culturais referentes à educação. Para este, como os franceses possuem hábitos de leitura que os tornam mais informados, isto aumentaria a cobrança de um maior interesse dos funcionários brasileiros pela leitura e pelo aprendizado. Vale salientar, que tais diversidades culturais devem ser gerenciadas dentro do ambiente organizacional analisado, para que possíveis conflitos futuros entre estes subgrupos sejam evitados (FLEURY, 2000).

Outra pergunta realizada (dentro da Dimensão 2) solicitou aos entrevistados uma avaliação geral dos aspectos considerados positivos e negativos da relação entre brasileiros e

franceses no contexto organizacional. De uma maneira geral, a relação intercultural foi analisada positivamente por todos os entrevistados, principalmente considerando o aprendizado resultante de tal convivência com a ‘outra’ cultura. Isto pode ser ilustrado através do discurso de um dos sujeitos entrevistados (de origem francesa): “Eu acho que não exatamente entre franceses e brasileiros... eu acho que é mais geral, entre duas culturas... é de aprender sobre si e sobre o outro. A gente aprende a pensar do outro jeito, ser mais relativo, de parar de fazer etnocentrismo... de ver o mundo só através dos olhos da nossa cultura. É ser capaz de ver também através dos olhos da outra cultura, então de parar de achar estranho uma maneira de fazer uma coisa ou de pensar, mas de aceitar e de achar normal porque a normalidade é uma noção também muito subjetiva, é muito relativo... tudo é cultura... tudo é cultura. Acho que isso poderia resumir a entrevista: tudo é cultura”.

A maioria dos entrevistados (de ambas as culturas) afirmou não haver nenhum ponto negativo que pudesse ser destacado neste quesito. Apenas um dos entrevistados (de origem francesa) afirmou que este contato entre as duas culturas pode ser prejudicial para alguns franceses, apenas se estes se deixarem ‘envolver’ pela cultura brasileira de tal maneira que acabem por perder sua própria identidade. De acordo com o mesmo, alguns franceses acabam ficando ‘abrasileirados’ e perdendo as referências de sua cultura original com o passar do tempo. Entretanto, como visto durante a revisão teórica, apesar de serem os franceses culturalmente liberais (e, portanto, abertos a novas culturas), alguns elementos identitários mais profundos, como os valores individuais, não sofrem alterações completas em um curto espaço de tempo, mesmo durante este processo de adaptação intercultural (BRÉCHON, 2000; MOTTA; VASCONCELOS, 2004; ABDELJALIL, 2005).

Por fim, os funcionários da Aliança Francesa foram questionados sobre os aspectos positivos e negativos da mudança periódica da direção da empresa (que ocorre a cada quatro anos). As opiniões foram bastante divergentes. Um dos franceses considera a rotatividade como algo positivo, já que cada diretor possui competências distintas que podem agregar valor à organização. Por sua vez, outro francês demonstrou uma opinião completamente contrária ao afirmar que, tal mudança de gestão nem sempre é favorável para o sucesso da instituição, havendo casos de gestores que trouxeram grandes prejuízos para o resultado organizacional. De acordo com as palavras deste: “Muitas vezes a administração francesa coloca um diretor que não tem conhecimento de gestão... coloca um diretor porque ele foi professor de escola, e acha que ele pode administrar a escola... nada haver”.

Outro entrevistado (também de origem francesa) afirmou que o importante é que a direção seja participativa e consiga o envolvimento dos funcionários, respeitando as diferenças culturais existentes. Isto confirma a extrema importância de um desenvolvimento pelas lideranças de uma sensibilidade cultural aguçada, como enfatizado por Schermerhorn Jr. et al. (1999). Este funcionário defende também o fato de que uma administração competente não teria relação alguma com a nacionalidade ou com a cultura de origem (fato que pode ser relacionado à informação de que existe atualmente uma tendência na Aliança Francesa em contratar diretores brasileiros, segundo informação coletada durante a pesquisa). Apesar disto, o mesmo afirmou logo em seguida: “acho que na cultura francesa, tem muitos franceses mais habituados a obedecer”; e questionou se a participação nas decisões em uma organização não seria mais comum na cultura brasileira, onde uma gestão autoritária poderia causar insatisfação entre os funcionários. Essa subordinação dos franceses, e a aceitação destes de uma administração mais autoritária, foi identificada por Hofstede (1993) em sua pesquisa. Entretanto, a percepção deste francês com relação à cultura brasileira neste aspecto, contradiz uma das características do estilo de administrar dos brasileiros, proposta por Prates e Barros (1997, p. 59), que seria a concentração de poder: “A sociedade brasileira tem se valido, de forma alternativa, da força militar tradicionalista e do poder racional-legal para o

estabelecimento e a manutenção da autoridade, criando, assim, uma cultura de concentração de poder baseada na hierarquia/ subordinação. ‘Manda quem pode, obedece quem tem juízo’ reflete um ângulo importante desta cultura”.

Entre os funcionários brasileiros as opiniões foram contraditórias sobre este quesito. Como principal aspecto positivo apontado por alguns, foi mencionada a possibilidade de renovação que o novo diretor poderia trazer à instituição (tanto com relação às metodologias de ensino, quanto ao modo de administrar, ao sistema de trabalho, à estrutura física, etc.). Entretanto, esta mudança periódica de gestão também foi considerada ruim por outro funcionário brasileiro, como pode ser visto no depoimento a seguir: “Eu acho que de certa forma é ruim, porque, por exemplo, um lançou um método, aí vem outro e lança um totalmente diferente, modifica tudo, com uma nova coisa, aí demora a se aperfeiçoar... gasta tempo...”. Esta opinião poderia estar associada à resistência à mudança, citada anteriormente como uma das características negativas dos brasileiros na percepção de alguns franceses, mas a presente pesquisa não permite chegar a conclusões absolutas sobre este aspecto, o que exigiria uma observação de campo mais prolongada e aprofundada.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS O estudo da diversidade e da identidade cultural dentro do contexto organizacional é

de fundamental importância para a gestão de empresas cada vez mais globalizadas, e que possuem uma equipe de trabalho multicultural. Como afirmam Schermerhorn Jr. et al. (1999, p. 58), “à medida que aumenta a diversidade da força de trabalho, cresce a possibilidade de estereótipos e de discriminação, e a administração da diversidade torna-se mais importante”. A presente pesquisa possibilitou uma maior compreensão do processo de adaptação cultural entre funcionários de origens distintas (franceses e brasileiros), bem como, permitiu analisar como é construída tanto a auto-imagem destes, quanto a imagem do ‘outro’ (ou da figura do ‘estrangeiro’), durante o estabelecimento de relações interpessoais e profissionais dentro do contexto organizacional. Ao analisar o conteúdo das entrevistas realizadas na Aliança Francesa de João Pessoa, foi possível observar que existe uma tendência entre os funcionários brasileiros em valorizar a figura do ‘estrangeiro’ (utilizando adjetivos como inteligentes; organizados; pontuais; e sinceros), fato este percebido pelos próprios franceses, e confirmado pela teoria analisada, mais especificamente em Freitas (1997). Na formação de sua auto-imagem, contudo, predomina entre os brasileiros a enumeração de traços culturais negativos (como falta de pontualidade; “preguiça”; e acomodação), com exceção daqueles relacionados ao estabelecimento de relações interpessoais (quando estes reconhecem possuir uma maior receptividade; serem mais acolhedores; terem facilidade em se relacionar, etc.).

A auto-imagem dos franceses reflete a valorização de sua própria cultura, e de alguns comportamentos considerados por estes mais adequados dentro do ambiente de trabalho (como organização; pontualidade; e sinceridade). Para os franceses, o perfil cultural brasileiro possuiria características que são ao mesmo tempo vantajosas e desvantajosas para as organizações, dependendo de sua intensidade ou da situação (exemplos: adaptabilidade; descontração no ambiente de trabalho; flexibilidade). Por outro lado, os mesmos não se intimidam no momento de enumerar também os traços culturais que consideram negativos nos brasileiros (como resistência à mudança; falta de interesse pela leitura; dentre outros). Algumas dificuldades encontradas nesta relação intercultural são a diferença de línguas (um motivo para falhas na comunicação, segundo os brasileiros) e a resistência dos brasileiros à mudança, apontada pelos franceses como principal dificuldade. Apesar disto, todos os funcionários entrevistados tiveram a preocupação em não gerar ‘estereótipos’, sempre mencionando que as características elencadas se referiam a algumas pessoas, e não a todos os indivíduos pertencentes às culturas analisadas.

Foi possível verificar ainda que, existe um esforço de adaptação cultural entre franceses e brasileiros para uma melhor convivência destes no ambiente de trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais. Sendo assim, a cultura organizacional da Aliança Francesa analisada pode ser caracterizada como ‘geocêntrica’, seguindo a classificação proposta por Marras (2000). Portanto, mesmo sendo a organização pesquisada um ambiente multicultural, não foram detectados problemas de ‘paroquialismo’ ou de ‘etnocentrismo’, como explicado na teoria proposta por Schermerhorn Jr. et al. (1999). Além disto, as dimensões consideradas no estudo permitiram o alcance dos objetivos propostos, uma vez que, pôde-se perceber alguma repetição a respeito das características culturais elencadas, levando à saturação teórica almejada. Para uma melhor compreensão dos temas diversidade e identidade cultural na gestão organizacional, sugere-se a realização de pesquisas complementares, que contemplem o mesmo assunto, dentro de outras empresas que possuam equipes multiculturais - já que por se tratar de um estudo de caso, seus resultados não podem ser generalizados. Certamente, a análise dos dados obtidos neste estudo exploratório permitirá a realização de pesquisas comparativas futuras, para uma ampliação no quadro teórico já existente sobre estes assuntos.

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