[111610151119]Administracao Teoria Processo e Pratica Chiavenato

Administração – Teoria, Processo e Prática

2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados

Idalberto Chiavenato

Administração - Teoria Processos e Práticas

Elsevier/Campus

www.elsevier.com.brwww.chiavenato.com


2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservadosIdalberto Chiavenato

SUMÁRIO RESUMIDO

PARTE I: Os fundamentos da Administração PARTE II: O contexto em que as empresas operam

PARTE III: Planejamento da ação empresarial

PARTE IV: Organização da ação empresarial

PARTE V: Direção da ação empresarial

PARTE IV: Controle da ação empresarial

PARTE VII: A administração da ação empresarial



PARTE I

Os fundamentos da Administração



Capítulo 1

O Que é Administração de Empresas

• Conceito de administração • Rápida história da Teoria Geral da Administração (TGA) • Conceito de Homo economicus • As funções da empresa • Teoria da Burocracia • Teoria Comportamental • Estado atual da teoria administrativa • Perspectivas futuras da administração

Sumário completo deste capítulo:http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29

Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse:http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp



Fig. 1.1. O processo administrativo

Página 4

Planejamento

Direção

OrganizaçãoControle



Conceitos de Administração

É o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos.

É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcançar objetivos de desempenho.

É o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos.

É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcançar objetivos de desempenho.



Fig. 1.2 – A rosácea da administração: a reunião de competências necessárias

Página 5

Foco emResultados

Missão eValores

Eficiência eEficácia

Direção

Planeja-mento

Organização Controle

Liderança

Comunicação

Desempenho

Networking

Convergência

Proatividade e Visão

Antecipada

Foco emObjetivos

Estratégicos Visão deFuturo

Visão Sistêmica e

Holística



Fig. 1.3 - A abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica.

Página 8

Estudo de Tempos e

Movimentos

Seleção Científica do Trabalhador

Definição doMétodo de Trabalho

Lei daFadiga

Padrãode

Produção

Plano deIncentivoSalarial

SupervisãoFuncional

CondiçõesAmbientaisde Trabalho

MáximaEficiência

Maiores Lucros e MaioresSalários



Fig. 1.4 - Os 5 Princípios da Administração Científica de Taylor.

Página 9

Princípio do Planejamento

Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisaçãoe a atuação empírico-prática pelos métodos que se baseiam em

procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência,por meio do planejamento do método.

Princípio do Preparo

Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suasaptidões, prepara-los e treina-los para produzirem mais e melhor, conforme o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra,

preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos

materiais.

Princípio do Controle

Controlar o trabalho para se certificar de que está sendoexecutado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o planoprevisto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a

execução seja a melhor possível.

Princípio da Exceção

As ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrõesnão devem chamar a atenção do gerente. Já as ocorrências excepcionais,

ocorridas fora dos padrões, devem atrair sua atenção para que ele possa, assim, corrigir os desvios e garantir a normalidade.

Princípio da Execução

Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades,para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.



Fig. 1.5 – Proporcionalidade de função administrativa nos níveis hierárquicos da empresa.

Página 11

Funções Administrativas

• Prever• Organizar• Comandar• Coordenar• Controlar

Outras Funções Não-

Administrativas

• Técnicas• Comerciais• Financeiras• Contábeis• Segurança

Níveis Hierárquicos:

Mais elevados

Mais baixos



Fig. 1.6 – As funções básicas da empresa.

Página 11

Funções Administrativas

Funções Técnicas

Funções Comerciais

Funções Financeiras

Funções Contábeis

Funções de Segurança

• Prever

• Organizar

• Comandar

• Coordenar

• Controlar



Fig. 1.7 – O processo administrativo para os vários autores clássicos e neoclássicos.

Página 12

FAYOL: GULICK: URWICK: DALE: NEWMAN: NOSSA ABORDAGEM:Prever Planejar Investigar Planejar Planejar Planejar

PreverPlanejar

Organizar Organizar Organizar Organizar Organizar OrganizarComandar Admin. Pessoal Comandar Dirigir Liderar DirigirCoordenar Dirigir Coordenar

CoordenarControlar Informar Controlar Controlar Controlar Controlar

Orçar



Fig. 1.8 – A abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica.

Página 13

Princípios Geraisda Administração

Divisão doTrabalho

Autoridade e Responsabilidade

Unidade de Comando

Hierarquia ouCadeia Escalar

Departamen-talização

Coordenação

Organização Formal

MáximaEficiência



Figura 1.9: As dimensões da burocracia

Página 14

1. Formalização

2. Divisão do Trabalho

3. Princípio da Hierarquia

4. Impessoalidade

5. Competência Técnica

6. Separação entre

Propriedade e

Administração

7. Profissionalização do

Funcionário

Padronização doDesempenho dos

Participantes

Previsibilidade doComportamento

Humano

MáximaEficiência daOrganização

Dimensões daDimensões daBurocraciaBurocracia

ConseqüênciasConseqüênciasEsperadasEsperadas

Objetivo Objetivo FinalFinal



Figura 1.10: O continuum dos graus de burocratização.

Página 15

Excessivamente Burocratizada

Escassez de Normas e

Regulamentos

Escassez de Normas e

Regulamentos

Muito Pouco Burocratizada



Figura 1.11: Conseqüências previstas (previsibilidade do comportamento) e conseqüências imprevistas (disfunções) da burocracia.

Página 16

Administração

Conseqüências Previstas:

Previsibilidade doComportamento

dos Participantes

Conseqüências Imprevistas:

Disfunções daBurocracia

Burocracia

Maior Eficiência Ineficiência



Figura 1.12: Disfunções da burocracia.

Página 17

1. Caráter legal das normas

2. Caráter formal das comunicações

3. Divisão do trabalho

4. Impessoalidade no relacionamento

5. Hierarquização da autoridade

6. Rotinas e procedimentos

7. Competência técnica e mérito

8. Especialização da gerência

9. Profissionalização

Previsibilidade do Funcionamento

Características daBurocracia

1. Internalização das normas

2. Excesso de formalismo

3. Excesso de papelório

4. Resistência às mudanças

5. Despersonalização do relacionamento

6. Categorização do relacionamento

7. Superconformidade

8. Exibição de sinais de autoridade

9. Dificuldades com clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

Disfunções daBurocracia



Figura 1.13: A abordagem manipulativa da teoria das relações humanas.

Página 19

Administração

Sistemas deComunicação

Incentivos Salariais

Padrões de Liderança

IndivíduoGrupoSocial

OrganizaçãoInformal

ParticipaçãoObjetivos daOrganização

Formal



Sistema Técnico

Máquinas, equipamentos,tecnologia, instalações,

processos e tarefas

Figura 1.14: O sistema sóciotécnico.

Página 20

Sistema Gerencial

Administradores situadosnos níveis institucional

intermediário e operacional

Sistema Social

Pessoas e seus relacionamentos

interpessoaise sociais



Figura 1.15: As seis variáveis básicas da empresa na teoria administrativa.

Página 23

Tecnologia

Tarefas

Estrutura

Pessoas

Ambiente

Competitividade

Organização



Figura 1.16: Traduzindo as seis variáveis básicas para a atualidade.

Página 23

Tarefas: Excelência operacional que se traduz em produtos e serviços de alta qualidade.

Estrutura: Integração e articulação interna de recursos e competências.

Pessoas: Participação, envolvimento, engajamento, empowerment.

Tecnologia: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes.

Ambiente: Foco no mundo dos negócios onde se situam clientes, fornecedores e concorrentes.

Competitividade: Foco em competências e em resultados sustentáveis.



Capítulo 2As Empresas

• As empresas como organizações sociais• Conceito de organizações• As empresas como sistemas abertos• Conceito de sistema• Encadeamento dos níveis organizacionais• O alinhamento organizacional• Papel da empresa





Sinergia e entropia

Sinergia é um efeito multiplicador. Hoje já não se pode mais pensar em apenas adicionar ou agregar. É preciso mais do que isso: juntar os ganhos para obter resultados crescentes. É preciso multiplicar.

Entropia significa perda. Existe entropia quando há perda de energia ou de insumos no sistema que não são devidamente aproveitados.

Sinergia é um efeito multiplicador. Hoje já não se pode mais pensar em apenas adicionar ou agregar. É preciso mais do que isso: juntar os ganhos para obter resultados crescentes. É preciso multiplicar.

Entropia significa perda. Existe entropia quando há perda de energia ou de insumos no sistema que não são devidamente aproveitados.



Fase

Artesanal

Transição para a

Industrialização

Crescimento

Industrial

Gigantismo

Industrial

Fase

Moderna

Globalização

Era daAgricultura

Era Industrial Era daInformação

1780 1860 1914 1945 1980 1990

Fig. 2.1. As fases da história das empresas.

Página 36



• Fábricas – empresas físicas e tangível

• Empresas de cimento e concreto

• Máquinas e equipamentos

• Estabilidade e permanência

• Manter o status quo

• Mão-de-obra braçal – trabalho muscular

• Emprego único, tradicional e presencial

• Trabalho individual, isolado e solitário

• Gerência tradicional

• Impor ordens e comandos

• Obediência cega às regras e aos regulamentos

• Especialização e foco e uma única atividade

• Capital Financeiro

Era Industrial

Fig. 2.2. As características da Era Industrial e da Era da Informação.

Página 37

• Empresa virtual e em rede

• Empresas de bites e bytes

• Computadores e terminais

• Mudança e instabilidade

• Mudar e inovar

• Conhecimento – trabalho cerebral

• Atividade compartilhada, engajada e virtual

• Trabalho em equipe, participativo e solidário

• Liderança, coaching e mentoring

• Conquistar a colaboração

•Empreendedorismo e intra-empreendedorismo

•Flexibilidade, multifuncionalidade e polivalência

• Capital Intelectual

Era da Informação



Fig. 2.3: O modelo Shareholder e o modelo Stakeholder.

Página 37

Empresa

ProprietáriosAcionistas

Empresa

ProprietáriosAcionistas

AdministradoresGovernosEntidades

Reguladoras

Fornecedores

Comunidade

Funcionários

ClientesConsumidores

Sociedade

Modelo Shareholder Modelo Stakeholder



Shareholder e Stakeholders

Shareholder: Na Era Industrial os resultados eram focados exclusivamente no acionista ou proprietário.

Ex: Acionista; ou proprietário da empresa

Stakeholders: Na Era da Informação os resultados são totalmente focados nos grupos de interesses envolvidos no negócio da organização.

Ex: Comunidade local; Sindicatos; Governo; Sociedade; entre outros.

Shareholder: Na Era Industrial os resultados eram focados exclusivamente no acionista ou proprietário.

Ex: Acionista; ou proprietário da empresa

Stakeholders: Na Era da Informação os resultados são totalmente focados nos grupos de interesses envolvidos no negócio da organização.

Ex: Comunidade local; Sindicatos; Governo; Sociedade; entre outros.



• Modelo shareholder

• Recursos organizacionais

• Redução de custos

• Eficiência e eficácia

• Ordem – controles internos

• Regras e regulamentos

• Rigidez e ordem

Era Industrial

Fig. 2.4. A Era Industrial e a Era da Informação.

Página 38

• Modelo stakeholder

• Competências essenciais

• Geração de valor

• Satisfação do cliente

• Governança corporativa

• Espírito empreendedor

• Flexibilidade e inovação

Era da Informação



Fig. 2.5: A empresa como um sistema de subsistemas.

Página 40

SubsistemaMarketing

Jurídico

SubsistemaFinanceiro

Distribuição

Logística

SubsistemaAdministrat.

SubsistemaRecursosHumanos

SubsistemaProdução/Operações

Pesquisa &Desenvolvim.

Entradas Saídas

Retroação



Conceito de sistema

A empresa constitui um sistema.

Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos propósitos.

A empresa constitui um sistema.

Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos propósitos.



Fig. 2.6: A retroação como energia de retorno para equilibrar o sistema.

Página 41

Retroação

Saídas ou ResultadosOperação ou

Processamento

Entradas ou Insumos



Retroação ou realimentação (feedback)

É a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas saídas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento para alcançar o equilíbrio entre entradas e saídas. A retroação é, geralmente, uma informação ou energia de retorno para alterar seu funcionamento em função dos resultados ou saídas.

É a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas saídas ou resultados, que passam a influenciar o seu funcionamento para alcançar o equilíbrio entre entradas e saídas. A retroação é, geralmente, uma informação ou energia de retorno para alterar seu funcionamento em função dos resultados ou saídas.



Conceituação de sistema

Conjunto de elementos: Partes ou órgãos componentes do sistema. Isto é, os subsistemas que compõem. Isso significa totalidade: o sistema é uma integração de várias partes. Ex: O Corpo Humano.

Elementos ou subsistemas dinamicamente inter-relacionados: Estão em interação e interdependência, formando uma rede de comunicações e relações. Isso provoca dependência recíproca entre eles. O que ocorre em um subsistema provoca influência nos demais.

Conjunto de elementos: Partes ou órgãos componentes do sistema. Isto é, os subsistemas que compõem. Isso significa totalidade: o sistema é uma integração de várias partes. Ex: O Corpo Humano.

Elementos ou subsistemas dinamicamente inter-relacionados: Estão em interação e interdependência, formando uma rede de comunicações e relações. Isso provoca dependência recíproca entre eles. O que ocorre em um subsistema provoca influência nos demais.



Conceituação de sistema

Sistemas que desenvolvem uma atividade ou função: A operação, a atividade ou o processo do sistema. Cada subsistema assume uma determinada atividade ou função específica e importante para o sistema como um todo.

Sistemas para atingir um ou mais objetivos ou propósitos: Que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado. Todo sistema é algo criado ou construído para alcançar objetivos.

Sistemas que desenvolvem uma atividade ou função: A operação, a atividade ou o processo do sistema. Cada subsistema assume uma determinada atividade ou função específica e importante para o sistema como um todo.

Sistemas para atingir um ou mais objetivos ou propósitos: Que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado. Todo sistema é algo criado ou construído para alcançar objetivos.



Fig. 2.7: Cadeia escalar de autoridade nos três níveis da empresa.

Página 45

Presidente

Diretor

Gerente Divisão

GerenteDepartamento

Chefe

Supervisor

Execução das Operações ou Tarefas

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

Cadeia Escalarde Autoridade



Fig. 2.8: Relação sistêmica entre os níveis institucional, intermediário e operacional.

Página 46

NívelInstitucional

NívelIntermediário

Nível Operacional

Ambiente doSistema

Entradas noSistema Saídas para o

Ambiente



Fig. 2.9: Natureza dos problemas dos três níveis da empresa.

Página 47

Problemas Empresariais:Amplos e complexos

Adequação ao Ambiente

Problemas Administrativos:Intermediários e internos

Ajustamento Interno

Problemas Operacionais:Definidos e Limitados

Operação de Tarefas Cotidianas

Execução das Tarefas



Nível Operacional



Fig. 2.10: A atuação nos níveis institucional, intermediário e operacional.

Página 48

• Estabelecer objetivos empresariais

• Verifica e analisa alternativas estratégicas

• Toma decisões globais

• Elabora planejamento estratégico e políticas

• Avalia resultados globais

• Estabelecer objetivos departamentais

• Verifica e analisa alternativas táticas

• Toma decisões departamentais

• Elabora e implementa planejamento tático

• Avalia resultados táticos

• Estabelecer objetivos operacionais

• Verifica e analisa alternativas operacionais

• Toma decisões operacionais

• Avalia, planeja e replaneja a operação do dia-a-dia

• Avalia resultados cotidianos

Compara comos objetivosoperacionais

Compara comos objetivos

departamentais

Compara comos objetivosempresariais



Nível Operacional



Fig. 2.11: Sistema aberto e sistema fechado

Página 48

Níveis da Empresa

Institucional

Operacional

SistemaAberto

SistemaFechado

LógicaUtilizada

Características

Interface entre osistema e seu

ambiente externomais amplo

Expectativa de incerteza e de

imprevisibilidade

Núcleo fechado quedeve funcionar com

regularidade

Baseado na certeza e na previsibilidade

Ênfase noplanejamentoe no controle

Abordagem Típica

Modernas teorias da Administração

fundamentais naTeoria de Sistemas

• Administração Científica

• Teoria Clássica

• Teoria da Burocracia



Fig. 2.12: Nível institucional, intermediário e operacional e seu relacionamento com a incerteza.

Página 49

Ambiente Externo

Núcleo Técnico

Lógica de sistemaAberto

Lógica doSistema

Lógica de sistemaFechado

Incerteza e imprevisibilidade

Mediação(limitação da

incerteza)

Racionalidadelimitada


É o componente estratégico.

Formulação de políticas globais.


É o componente tático.

Elaboração de planos e programas específicos.

Nível Operacional

É o componente operacional

Execução de rotinas

e de procedimentos.



Fig. 2.13: A missão da empresa e seus desdobramentos.

Página 50

Missão da

Empresa

Qual o negócio da empresa?

Qual é o cliente e o

que é valor para

ele?

Tecnologia e recursos

Modo de fazer

(como fazer)

Produtos/Serviços

(O que fazer)

Mercado

(Para quem fazer)

Competências

(Conhecimentos e habilidades)



Fig. 2.14: Alguns exemplos de missão organizacional.

Página 51

McDonald's Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável.

DanoneAssegurar que as pessoas possam crescer, viver melhor e ser providas diariamente. com alimentos melhores, uma grande variedade de sabores, para uma saúde melhor.

Hospital das Clínicas de São Paulo

Salvar vidas.

Caixa Econômica Federal - CEF

Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade com a intermediação de recursos financeiros.

INT - Instituto Nacional de Tecnologla

Participar ativamente do desenvolvimento e da modernização do país pela incorporação de soluções tecnológicas criativas, atividades de produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

Disney Alegrar as pessoas.

Wal-Mart Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.

Nlke Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público.

Revista Exame Transformar a informação em conhecimento; dar sentido a coisas aparentemente desconexas; antecipar idéias e conceitos.

Editora Senac Disseminar conhecimentos na forma de livros e vídeos.

Senac Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho por intermédio de ações educacionais.

Fiat Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em ter.

3M Solucionar de maneira inovadora problemas não solucionados.

Vasconcellos Filho e Pagnoncelli pesquisaram a definição de missão em várias organizações e empresas.Fornecemos a seguir alguns exemplos de missões pesquisados pelos autores:

PROPÓSITO ORGANIZACIONAL (MISSÃO)



Fig. 2.15: Os principais valores da Procter & Gamble (P&G).

Página 54

P&G

PessoasLiderança

Integridade

Confiança

Paixão porVencer

Propriedade



Fig. 2.16: Uma definição de Visão Empresarial

Página 55

O que somos hojeO que queremos ser no próximo

ano:O que queremos ser daqui a dois

anos:

Somos uma empresa que publica revistas de moda feminina.

Queremos ser uma das melhores revistas de moda feminina do pais.

Queremos ser a melhor revista de moda feminina do pais.

Nossa circulação mensal é de 50.000 exemplares

Queremos uma circulação mensal de 70.000 exemplares.

Queremos alcançar uma circulação mensal de 100.000 exemplares.

Temos 30.000 assinantes cadastradas. Queremos alcançar 50.000 assinantes cadastradas.

Queremos chegar a 90.000 assinantes cadastradas.

Fazemos propaganda para cerca de 20 empresas do ramo da moda feminina.

Queremos fazer propaganda para cerca de 40 empresas do ramo da moda feminina.

Queremos fazer propaganda para 90 empresas do ramo da moda feminina.

Nosso faturamento mensal bruto é de R$ 500.000,00.

Queremos alcançar um faturamento de R$ 700.000,00

Queremos atingir um faturamento de R$ 900.000,00

Utilizamos tecnologia gráfica de terceira geração.

Queremos utilizar tecnologia gráfica de quarta geração.

Queremos utilizar tecnologia gráfica de quinta geração.

Nossa produtividade atual é de 80%.Queremos chegar a uma produtividade de 90%.

Queremos manter uma produtividade de 95%.

Nossa rentabilidade atual sobre o patrimônio é de 12%.

Queremos chegar a uma rentabilidade de 15%.

Queremos manter uma rentabilidade de 18%.



Fig. 2.17: Diferenças entre missão e visão.

Página 55

Missão Visão

Inclui o negócio da empresa. É o que se sonha no negócio.

É o ponto de partida. É aonde vamos.

É a carteira de identidade da empresa. É o passaporte para o futuro.

Identifica "quem somos". Projeta "quem desejamos ser".

Dá o rumo à empresa. Energiza a empresa.

É orientadora. É inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizada no futuro.

Vocação para a eternidade. É mutável conforme os desafios.



Fig. 2.18: Exemplos de objetivos, meios e indicadores para um hotel.

Página 57

OBJETIVOS: MEIOS: INDICADORES E MEDIDAS:

Aumento da participação no mercado Bom serviçoProporção de clientes que retornamTaxa de ocupaçãoRetroação informal

Moral do pessoal Grau de satisfaçãoRotatividade do pessoalAbsenteísmo do pessoalRetroação informal

Estabilidade financeira Imagem no mercado financeiroProporção entre preço e retornoParticipação dos custos no preço

Lucratividade Retorno do investimento

Margem de lucro por clienteLucro operacional brutoTendências dos custosFluxo de caixa

Força da equipe gerencial Desempenho gerencial

Rotatividade do pessoalLucro por área de atividadeProporção entre gerentes/empregadosRetroação informal

Satisfação dos proprietários ou acionistas

Fluxo de caixa adequado

Taxa de ocupaçãoVendasLucro operacional brutoLucro por divisão ou departamento



Fig. 2.19: Os recursos empresariais e as especialidades da administração.

Página 62

Recursos

Administrativos

Físicos e Materiais

Financeiros

Humanos

Mercadológicos

Áreas da Administração

Administração Geral

Administração da Produção

Administração Financeira

Administração de Recursos Humanos

Administração de Marketing



Fig. 2.20: As especialidades da administração e os recursos envolvidos.

Página 63

Administração Geral

(Recursos Administrativos)

Administração da Produção

(Recursos Materiais)

Administração Financeira(Recursos

Financeiros)

Administração de Recursos Humanos

(Recursos Humanos)

Administração Mercadológica

(Recursos Mercadológicos)



Fig. 2.21: O espectro de papéis de uma empresa.

Página 64

GestãoEmpresarial

Estratégia

Finanças

Marketing

GovernançaCorporativa

Satisfação dosStakeholders

Missão, Visãoe Valores

Tecnologia daInformação

Criação deValor

Produção/Operações/

Serviços

Talentos eCapital

Intelectual

Empreendedo-rismo

ResponsabilidadeSocial

Gestão de Processos

Gestão de Projetos



Capítulo 3

O Administrador

• Papel do administrador.• As competências do administrador.• As habilidades do administrador.• A natureza do trabalho do administrador.• Administrador como empreendedor, como gerente ou como líder.





Fig. 3.1: As competências essenciais do administrador.

Página 69

Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude

Saber

• Know-how• Aprender a aprender• Aprender continuamente• Ampliar conhecimento• Transmitir conhecimento• Compartilhar conhecimento

Saber Fazer

• Aplicar conhecimento• Visão global e sistêmica• Trabalho em equipe• Liderança• Motivação• Comunicação

Saber Analisar

• Avaliar a situação• Obter dados e informação• Ter espírito crítico• Julgar os fatos• Ponderar com equilíbrio• Definir prioridades

Saber fazer acontecer

• Atitude empreendedora• Inovação• Agente de mudança• Assumir riscos• Foco em resultados• Auto-realização



Fig. 3.2: As habilidades administrativas

Página 70

Conceituais

Institucional(Alta Direção)

Intermediário (Gerência)

Operacional(Supervisão)

Níveis Administrativos: Níveis Administrativos:

Hum

anasTécnicas



Fig. 3.3: As áreas funcionais da Administração

Página 71

Finanças

Marketing

Operações

Competências

Gestão

Financeira

Gestão de

Marketing

Gestão de

Produção/ Operações

Gestão de

Pessoas

Resultados



Função do Administrador

Função de Planejamento - Definição dos objetivos da empresa; - Estratégia geral para atingir esses objetivos; - Desenvolvimento de hierarquia de planos para integrar

e coordenar atividades;

Função de Organização - Quais tarefas devem ser feitas; - Quem deve fazer qual tarefa; - Como as tarefas devem ser agrupadas; - Quem se reporta a quem.

Função de Planejamento - Definição dos objetivos da empresa; - Estratégia geral para atingir esses objetivos; - Desenvolvimento de hierarquia de planos para integrar

e coordenar atividades;

Função de Organização - Quais tarefas devem ser feitas; - Quem deve fazer qual tarefa; - Como as tarefas devem ser agrupadas; - Quem se reporta a quem.



Função do Administrador

Função de Direção (Liderança) - Motivar os empregados; - Selecionar o canal de comunicação mais eficiente; - Resolver conflitos entre membros.

Função de Controle - Monitorar a performance da organização: Comparar

performance com o conjunto de objetivos pré estipulados

Função de Direção (Liderança) - Motivar os empregados; - Selecionar o canal de comunicação mais eficiente; - Resolver conflitos entre membros.

Função de Controle - Monitorar a performance da organização: Comparar

performance com o conjunto de objetivos pré estipulados



Fig. 3.4: Os papéis do administrador

Página 74

Categoria Papel Atividades

RepresentaçãoAssume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais.

LiderançaDirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta se comunica com subordinados.

LigaçãoMantém redes de comunicação dentro e fora daOrganização, usa malotes, telefones, reuniões.

MonitoradorManda e recebe informação, lê revistas e relatóriosMantém contatos pessoais.

DisseminadorEnvia informação para membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios,e-mails, telefonemas e contatos.

Porta-vozTransmite informações para pessoas de forapor conversas, e-mails e relatórios.

EmpreendedorInicia projetos, identifica novas idéias, assumeriscos, delega responsabilidades para outros.

Solucionador de ConflitosToma ações corretivas em disputas ou crises,resolve conflitos entre subordinados, adapta aequipe a mudanças e crises.

Alocador de RecursosDecide a quem atriuir recursos. Planeja,programa, orça e estabelece prioridades.

NegociadorRepresenta os interesses da organização emnegociações com sindicatos, em compras, vendas ou financiamentos.

Decisorial

Informacional

Interpessoal



Fig. 3.5: Os papéis do administrador.

Página 74

Papéis Interpessoais Papéis Informacionais Papéis Decisórios

Como o administrador utiliza a informação em suas decisões:

. Empreendedor

. Solução de conflitos

. Alocação de recursos

. Negociação

. Representação

. Liderança

. Ligação

Como o administrador Interage:Como o administrador Intercambia e

processa a informação:

. Monitoração

. Disseminação

. Porta-Voz



Papel do Administrador

O Papel do AdministradorO Papel do Administrador

InformacionalInformacionalInformacionalInformacionalInterpessoalInterpessoalInterpessoalInterpessoal

Tomada deTomada deDecisãoDecisão

Tomada deTomada deDecisãoDecisão



Fig. 3.6: Os três tipos de executivos de negócios

Página 75

Fazendo sentido do contexto

Empreendedor

• Cria novos negócios

• Dispõe recursos

• Identifica novas oportunidades

• Criatividade e inovação

Ambiente Geral

• Variáveis econômicas

• Variáveis políticas

• Variáveis sociais

• Variáveis tecnológicas

• Variáveis culturais

• Variáveis demográficas

Ambiente Geral

• Clientes e consumidores

•Fornecedores

•Concorrentes

•Agências reguladoras

Panorama Contextual:

Executivo de

Negócios

Gerente

• Expande negócios existentes

• Alinha e otimiza recursos

• Fortalece potencial de crescimento

• Organização e otimização

Líder

• Revigora negócios declinantes

• Defende a renovação

• Reconhece potencial latente

• Inteligência contextual



SUMÁRIO RESUMIDO









PARTE II

O contexto em que as empresas operam



Fig. II.1: O contexto em que a empresa opera: externamente, o ambiente; internamente, a tecnologia e competências.

Página 78

Ambiente Variável Exógena

Empresa

Tecnologia eCompetências

Variável Endógena



Capítulo 4

O Ambiente das Empresas

• Características das empresas bem-sucedidas• A empresa e seu ambiente geral• Dinâmica ambiental• Tipologias de ambientes• Cenários





Fig. 4.1: A empresa como um sistema adaptativo.

Página 86

EntradasSaídas ou ResultadosEsforço Empresarial

(controlável)

Retroação da informação

Variáveis Ambientais

(Incontroláveis): • Tecnológicas• Políticas• Econômicas• Sociais• Legais• Demográficas• Ecológicas



Fig. 4.2: A empresa e seu ambiente geral e de tarefa.

Página 87

Empresa

Ambientede tarefa

Fornecedores

Concorrentes

Clientes e Consumidores

AgênciasReguladoras

AmbienteGeral

Variáveis Políticas

Variáveis Legais

Variáveis Ecológicas

Variáveis Sociais

Variáveis Econômicas

Variáveis Tecnológicas

Variáveis Demográficas



Fig. 4.3: As empresas A, B, C, D e E e os respectivos ambientes de tarefa.

Página 89

AB

C

D

E



Fig. 4.4: A influência das forças ambientais.

Página 90

• Facilidades e incentivos ambientais

• Oportunidades

• Receptividade ambiental

• Condições favoráveis

• Condições neutras, indefinidas, ambíguas

• Contingências imprevisíveis

• Condições desfavoráveis

• Restrições e limitações

• Problemas e desafios

• Coações, pressões e ameaças

• Hostilidade ambiental

Favorabilidade Ambiental

Desfavorabilidade Ambiental

Influências positivas

Neutralidade

Influências positivas



Fig. 4.5: Variações do continuum: estabilidade-instabilidade e homogeneidade-heterogeneidade.

Página 91

• Clientes, fornecedores e concorrentes homogêneos

• Estratificado

• Diversificado

• Diferenciado

• Clientes, fornecedores e concorrentes heterogêneos

Homogeneidade Ambiental

Heterogeneidade Ambiental

• Ambiente estático e previsível

• Rotineiro, tranqüilo e certo

• Estável

• Mutável

• Dinâmico

• Instável

• Perturbado e reativo

•Turbulento e imprevisível

EstabilidadeAmbiental

InstabilidadeAmbiental



Fig. 4.6: Tipologia de ambiente de tarefa segundo Thompson.

Página 92

1 3

2 4

Ambiente Estável Ambiente Mutável

Ambiente Homogêneo

Ambiente Heterogêneo



Fig. 4.7: A influência do ambiente na estrutura e no comportamento das empresas.

Página 93

Ambiente Estável Ambiente Mutável

Reações empresariais padronizadas e uniformes no

tempo

Reações empresariais padronizadas e diferenciadas

no tempo

Ambiente Homogêneo

Estrutura organizacional simples e centralizada no

espaço.

Coações uniformes do ambiente

Contingências uniformes do ambiente

Ambiente Heterogêneo

Estrutura organizacional complexa e centralizada

no espaço.

Coações diferenciadas do ambiente

Contingências diferenciadas do ambiente

1 3

2 4



Fig. 4.8: O impacto das mudanças ambientais sobre os três níveis da empresa.

Página 94

Ambiente doSistema

Mudanças noAmbiente

Nível InstitucionalMudanças nos objetivos

e nas estratégias

Nível IntermediárioMudança na estrutura organizacional:Órgãos, funções, relações e recursos.

Nível OperacionalMudanças na tecnologia,Nas tarefas e operações

Mudanças nosProdutos / Serviços



Fig. 4.9: Abordagem de Lawrence e Lorsch

Página 96

Graus de diferenciaçãoe integração nos

defrontamentos como ambiente de tarefa

Entradas Saídas

Demandase mudançasambientais

Desempenho e sucesso

empresarial

Retroação



Fig. 4.10: Abordagem de Burns e Stalker

Página 98

Sistemas(mecanismosou orgânicos)

de organização

Entradas Saídas

Ambiente(estável ouinstável)

Desempenho e inovação

Retroação



Fig. 4.11: O imperativo ambiental.

Página 99

Ambiente Estável Certeza e

Previsibilidade

Organizações

MecanicistasBurocracia

Ambiente Instável Incerteza e

Imprevisibilidade

Organizações

AdhocráticasAdhocracia



Capítulo 5

A Tecnologia e sua Administração

• Noções de tecnologia• Administração da tecnologia• Tipologias de tecnologias • Influência da tecnologia• Imperativo tecnológico





Fig. 5.1: Impacto relativo dos fatores humanos e tecnológicos.

Página 102

Fatores Humanos

Fatores Tecnológicos

Fatores Humanos


Fatores Humanos


Operação deTecnologiaIntensiva

• Refinarias de petróleo• Processamento de dados• Produção de cimento• Siderúrgicas

Operação deMédia

Tecnologia

Exemplos:

• Crediário e cobrança• Injeção de plásticos• Tecelagem semi-automatizada

Exemplos:

Operação deMão-de-obra

Intensiva

• Construção civil• Montagens manuais• Serviços de escritório

Exemplos:



Fig. 5.2: O modelo sociotécnico

Página 104

Subsistema Gerencial

Integração dos subsistemas

Técnico e Social

Subsistema Técnico

• Tecnologia• Instalações físicas• Máquinas e equipamentos• Exigências da tarefa

Subsistema Social

• Pessoas• Relações sociais• Habilidades e capacidades• Necessidades e aspirações



Para que serve a tecnologia?

Para que serve a tecnologia?

• Facilitar as coisas.

• Aumentar a eficiência do trabalho.

• Melhorar a eficácia do trabalho.

• Substituir o trabalho humano.

• Servir como ferramenta dou artefato.

• Proporcionar maior informação e retroação.

• Para fazer um trabalho melhor e mais barato.



Fig. 5.3: Tecnologia de elos em seqüência

Página 105

ProdutoFinalA B C D

Tarefas relacionadas serialmente



Fig. 5.4: Tecnologia mediadora

Página 106

EmpresaMediadora

ClienteA

ClienteB



Fig. 5.5: A tecnologia intensiva.

Página 107

Cliente

Técnicas e Serviços Especializados



Fig. 5.6: A predominância das funções em cada tipo de tecnologia.

Página 111

TECNOLOGIA UTILIZADA FUNÇÃO PREDOMINANTE NA EMPRESA

Produção unitária Engenharia (pesquisa e desenvolvimento)

Produção em massa Produção (operações)

Produção em processo contínuo Mercadologia (vendas)



Fig. 5.7: O imperativo tecnológico

Página 111

Produção

Unitária

(Oficina)

Pouco

Padronizada

ou Automatizada

Mão-de-obra

Intensiva

Baixa

Previsibilidade

do Processo

Produção

em Massa

(Mecanizada)

Tecnologia

Estável

Linhas de

Montagem

Rotina e

Estabilidade

do Processo

Sistema

Orgânico

Sistema

Mecanístico

Produção

em Processo

Contínuo (Automatiza

da)

Totalmente Padronizado

e

Automatizado

Tecnologia Intensiva

Elevada Previsibilida

de do Processo

Sistema Orgânico



Para que serve a tecnologia?Questões para discussão:

• Cite 3 exemplos onde a tecnologia tornou-se fundamental em sua vida.

• De que forma a tecnologia pode melhorar sua vida? Dê exemplos para sua vida pessoal e profissional.

• De que forma a tecnologia pode piorar sua vida? Dê exemplos para sua vida pessoal e profissional.

Questões para discussão – parte 2:

• Como você imagina que a tecnologia será nos próximos 5 anos?

• Cite exemplos de produtos e/ou serviços que sofreram mudanças drásticas com o avanço da tecnologia nos últimos 10 anos.



Capítulo 6

Estratégia Empresarial

• Noções de estratégia• Abordagens da estratégia• Componentes da estratégia empresarial• Planejamento estratégico• Tipos de estratégias empresariais• Estratégias competitivas• Avaliação da estratégia empresarial

Sumário completo deste capítulo:http://www.chiavenato.com/publicacoes/catalogo_detalhe.asp?id=29Para Manual do Professor e outros materiais de apoio acesse:http://www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp



Fig. 6.1: Características das escolas de pensamento estratégico segundo Mintzberg e Lampel.

Página 115

PROCESSO DE:MENSAGEM

PRETENDIDAMENSAGEM REALIZADA

CONTRIBUIÇÃO

Prescritivas e normativas

Design Concepção Ajuste Pense Olhar para o futuroPlanejamento Formal Formalize Programe Olhar para o futuro

Posicionamento Analítico Análise Calcule Olhar para o passado

Descritivas e explicativas

Empreendedorismo Visionário Vislumbre CentralizeCognitiva Mental Crie PreocupeAprendizado Emergente Aprenda JoguePoder Negociação Promova EntesoureCultural Social Combine PerpetueAmbiental Reativo Reaja CapituleConfiguração Transformação Integre Acumule



Fig. 6.2: Os componentes básicos da estratégia empresarial.

Página 117

Objetivos Globais

da Empresa

Análise

Organizacional

Análise

Ambiental

Estratégia

Empresarial

Oportunidades e ameaças, restrições, coações e contingências

Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, talentos, habilidade e competências

O que fazer?

O que temos na empresa?

O que há no ambiente?

Como compatibilizartodas as variáveis envolvidas?



Fig. 6.3: Etapas do planejamento estratégico.

Página 120

Mercados

Concorrência

Tecnologia

Análise Ambiental

Economia

Governo

Legislação

Cenário de

oportunidades e ameaças específicas

à empresa

Formulação de alternativas estratégicas

Avaliação das alternativas

Decisões estratégicas

Aspectos considerados

pela cúpula da empresa

Forças internas

Fragilidades

Capital Financeiro

Capital Intelectual

Análise Organizacional

Recursos

CompetênciasDefinição das possibilidades e dos recursos e competências necessários

Verificação das variáveis

ambientais



Fig. 6.4: O desdobramento de planos estratégicos em planos táticos e operacionais.

Página 121



Nível Operacional

Longo Prazo

Médio Prazo

Curto Prazo

Planejamento EstratégicoPlanos estratégicos para o

alcance de objetivos globaisda empresa

Planejamento TáticoPlanos táticos para o

alcance de objetivos departamentaisou de cada unidade da empresa

Planejamento TáticoPlanos operacionais para o

cumprimento de tarefas para oalcance de metas operacionais

Execução das Operações

Missão Organizacional

Visão de Futuro



Fig. 6.5: Os desdobramentos estratégicos como conseqüência dos objetivos empresariais.

Página 123

Institucional

Intermediário

Operacional

Níveis da Organização Objetivos Globais

da Empresa

Políticas Gerais

Planos Estratégicos

Normas e Procedimentos

Planos Táticos

Programas e Orçamentos

Regras e Regulamentos

Planos Operacionais

Sistemas de Avaliação e

Controle



Fig. 6.6: Os três tipos de problemas na estratégia empresarial.

Página 124

Problema Empresarial:Escolha do domínio

produto/mercado da empresa

Problema Administrativo:Plataforma e retaguarda

Integração interna(racionalização e estruturação)

Problema Operacional:Adequação tecnológica

Escolha e utilização de tecnologiase de competências

Execução das Tarefas e Operações



Nível Operacional



Fig. 6.7: Os tipos de estratégia empresarial.

Página 124

• Ajuste ou Negociação

• Cooptação ou Coopção

• Coalizão

• Estratégia Defensiva

• Estratégia Ofensiva

• Estratégia Analítica

• Estratégia Reativa

Estratégias Cooperativas

Estratégias Competitivas



Fig. 6.8: Modelo de gestão estratégica de Glueck.

Página 129

Objetivo da

Empresa

Ameaças e oportunidad

reais e potenciais

no ambiente

Vantag estratégic internas

da empresa

Alternativ estratégicpossíveis

Escolha da

Estratég

Mapear o ambiente e diagnosticar mudanças econômicas, políticas, sociais, tecnológicas, culturais.

Liderança da Implementac

Implementac organizac e

política

Examinar e diagnosticar volume e distribuição dos recursos e competências da empresa, suas forças e fragilidades.

Formular alternativas estratégicas e assegurar a escolha da mais apropriada.

Assegurar-se da execução da estratégia escolhida

Adequar a cultura e estrutura organizacional à estratégia escolhida.

Avaliação Estratégica

Assegurar-se de que a estratégia alcançou os resultados

Elementos Processo de gestão estratégica

Análise e diagnóstico Escolha Implementação Avaliação



Fig. 6.9: As relações entre eficiência e eficácia.

Página 131

Eficiência

Objetivos

Estratégias

Planos

Políticas

Regras e Procedimentos

Ação

Resultados

Eficácia

• Estratégicos• Táticos• Operacionais



Fig. 6.10: Relações entre eficácia e eficiência.

Página 132



Fig. 6.11: O processo administrativo como um sistema aberto.

Página 133

Planejamento

Direção

OrganizaçãoControleEntradas

Insumos

Saídas

Resultados

Ambiente Externo



Fig. 6.12: O processo administrativo como meio de execução da estratégia empresarial.

Página 133

Objetivos a Alcançar

EstratégiaEmpresarial

TecnologiaRecursos e

Competências

Pessoas

Ambiente

Ação

Empresarial:

Planejamento

Organização

Direção

Controle

Eficácia

Empresarial



SUMÁRIO RESUMIDO









PARTE III

Planejamento da ação empresarial



Fig. III.1: Planejamento dentro do processo administrativo.

Página 138 Direção


• Definir Objetivos• Verificar o estado atual das coisas• Desenvolver premissas sobre condições futuras• Identificar meios para alcançar os objetivos• Implementar os planos de ação necessários

Planejamento



Fig. III.2: As premissas básicas do planejamento.

Página 139

PresenteFuturo

Onde estamos

agora

PlanejamentoOnde

pretendemos chegar

Situação

atual

Planos Objetivos

pretendidos



Capítulo 7

Planejamento Estratégico

• Características do planejamento estratégico• Etapas do planejamento estratégico• Hierarquia de objetivos• Elaboração do planejamento• Análise SWOT• Avaliação dos resultados• Balanced Scorecard (BSC)




Fig. 7.1: A convergência da estratégia organizacional no planejamento estratégico.

Página 142

Estratégia Empresarial


Gestão de Talentos e

Capital Intelectual

Gestão Financeira

Planejamento e Gestão de Marketing

Produção/Operações/Serviços

Resultados



Fig. 7.2: As etapas do planejamento estratégico.

Página 143

Determinação dos Objetivos

(Aonde queremos chegar?)

Análise Ambiental Externa

(O que há no ambiente?)

Análise Organizacional Interna

(O que temos na empresa?)

Formulação de alternativas

(O que fazer?)

Elaboração do Planejamento

(Como fazer?)

Implementação e Execução

(Como tornar realidade?)

Avaliação de Resultados

(Como estamos indo?)

Forças e Potencialidades InternasFragilidades Internas

Oportunidades AmbientaisAmeaças Ambientais

Retroação



Fig. 7.3: O modelo stakeholder.

Página 145

Executivos

RemuneraçãoIncentivos

RentabilidadeEconômica

Com

peti

tivid

ad

e

Resp

on

sab

ilid

ad

eS

ocia

l ConcertaçãoSocial

Fornecedores

Acionistas

Investidores

Sociedade

Comunidade

Funcionários

Clientes



Fig. 7.4: O desdobramento do planejamento estratégico em planos táticos e operacionais.

Página 146

Planejamento de

Recursos Humanos


Planejamento da

Produção

Planejamento Financeiro

Planejamento de

Marketing

Fluxo de Caixa

Plano de Investimentos

Plano de Aplicações

Plano de Produção

Plano de Manutenção

Plano de Abastecimento

Plano de Vendas

Plano de Propaganda

Plano de Propaganda

Alcance dos Objetivos

Departamentais

Planos Táticos Planos Operacionais



Fig. 7.5: Hierarquia de objetivos a partir de um determinado objetivo empresarial.

Página 147

Retorno sobre o Investimento Empresarial

Redução do Investimento

Aumento do Retorno

Redução de Custos

Aumento do Faturamento

Aquisição de Recursos Adicionais

Utilização Intensiva de Recursos Existentes

ObjetivosEmpresariais

ObjetivosDepartamentais

• Programas de Produtividade• Programas de Qualidade Total• Programas de Treinamento• Programas de Manutenção• Programas de Abastecimento

• Aquisição de Novos Equipamentos• Captação de Recursos Financeiros• Recrutamento e Seleção de Novos Empregados• Prospecção de Novas Tecnologias• Prospecção de Novos Fornecedores



Fig. 7.6: Os desdobramentos dos objetivos empresariais.

Página 147

Produzir produtos padronizados e customizados para várias aplicações na indústria de ferramentas

Presidente

• 12% de retorno sobre investimento

• 5% de crescimento anual

• Nenhum desligamento de empregado

• Excelente serviço ao cliente

Diretor Financeiro

• Lucro anual de 12%

• Devedores duvidosos até 2%

•Oferecer balancetes mensais

•Reduzir estoques em 10%

•Ciclo financeiro de 35 dias

Diretor Financeiro






Diretor Financeiro






Gerente de Contas a Receber

• Enviar cobranças em 5 dias

• Verificar novo crédito em 1 dia

• Cobrar devedores atrasados todos os dias


Supervisor de Máquinas

• Produzir 150.000 unidades a um custo médio de R$ 16,00

• Reduzir a 7% máquinas paradas

• Reduzir refugos em até 3%

• Reduzir ciclo operacional em 3%

Gerente de Vendas – Região 1

• Responder ao cliente em 2 horas

• Cota de vendas de 120.000 unidades anuais.

•Visitar 1 novo cliente a cada 4 dias.

• Visitar grande cliente a cada 7 dias

Missão

Objetivos Estratégicos

Objetivos Táticos

Objetivos Operacionais



Fig. 7.7: Forças externas que reconfiguram a organização.

Página 151

Direção Estratégica

Organização

Concorrência

Regulamentações Governamentais

Inflação e Impostos

Conjuntura Econômica

Mudanças Ambientais

Exigências do Cliente

Globalização

DesenvolvimentoTecnológico Exigências dos

Acionistas

Fornecedores

AmeaçasAmbientais



Fig. 7.8: As cinco forças competitivas segundo Porter.

Página 152

NovosEntrantes

Produtos Substitutos

Concorrentes no Mercado

Intensidadeda Rivalidade

CompradoresFornecedores

Ameaça de Novos Entrantes

Poder de Negociação dos

Compradores

Poder de Negociação dos

Fornecedores

Ameaça deSubstitutos



Fig. 7.9: A análise SWOT

Página 155

Oportunidades Ameaças

Pontos Fortes

Aproveitamento: área de domíno da empresa

Enfretamento: área de risco enfrentável

Pontos Fracos

Melhoria: área de aproveitamento potencial

Desativação: área de risco acentuado

Análise ExternaAnálise Interna

1 2

3 4



Fig. 7.10: O processo de formulação estratégica.

Página 156

Missão

Objetivos

Organizacionais

Visão

Análise

Ambiental

Análise

Organizacional

Estratégia

Empresarial

Planejamento

Estratégico

Ameaças e oportunidades no

ambiente

Forças e fraquezas na

empresa

O que há no

ambiente?

O que somos?

O que queremos ser?

Onde queremos chegar?

O quetemos

naEmpresa

?

O que fazer?

Como fazer?



Fig. 7.11: O carteado da estratégia empresarial.

Página 157

Missão Organizacional

Visão

DesenhoOrganizacional

(Estrutura)

• Organização do Trabalho• Níveis Hierárquicos• Autoridade• Responsabilidade

CulturaOrganizacional

(Estrutura)

• Organização do Trabalho• Níveis Hierárquicos• Autoridade• Responsabilidade

Processos Organizacionais Tarefas e Atividades

• Metas Individuais e Grupais

EstratégiaOrganizacional

• Mapeamento Ambiental• Intenção Estratégica

• Definição de Objetivos

Objetivos Organizacionais

O que somos?

O que queremos ser?

Como fazer

O que fazer

Onde chegar



Fig. 7.12: As alternativas estratégicas.

Página 157

Estratégias

Defensivas

Estratégias

Ofensivas

Postura passiva, conservadora e de

manutenção do status quo.

Postura ativa, proativa e de mudança do status quo.

Continuum estratégico



Fig. 7.13: Os sete fatores que condicionam o comportamento da empresa.

Página 159

Staff(Pessoas)

Skills(Habilidades)

Style(Estilo)

Structure(Estrutura)

Systems(Sistemas)

Superiordinate Goals(Objetivos

Empresariais)

Shared Values(Cultura

Organizacional)

Strategy(estratégia)



Fig. 7.14: Exemplos de Estratégias Empresariais

Página 160

RECURSOS: Estratégia desenvolvida para Eficiência e Regularidade Estratégia desenvolvida para Inovação e Flexibilidade

Humanos · Ênfase na conformidade e compromisso · Ênfase na originalidade e compromisso

Financeiros · Crescimento financeiro dos negócios atuais · Crescimento requer capacidade financeira

Tecnológicos · Melhoria do produto e dos processos · Criação de novos produtos e novas tecnologias

ORGANIZAÇÃOEstrutura

· Orientação centralizada e funcional· Cadeia vertical para decisões e comunicação· Vendas e operações são funções dominantes

· Orientação descentralizada para produtos· Rede de influência e comunicação· Uso de projetos e forças-tarefa· Marketing e P&D são funções dominantes

Controle· Orçamentos e planos detalhados e estreitos revistos em pequenos intervalos

· Planejamento amplo sobre objetivos

Padrões· Metas individuais ou grupais· Baseados em comparações internas· Objetivos de produção e de vendas

· Metas genéricas baseadas em comparações externas

Recompensas· Recompensas por desempenho individual/grupal· Promoções devidas a planos executados

· Recompensas para desempenho total dos negócios· Promoção por resultados inovadores· Recompensas para tomadores de risco

Políticas e Processos

· Processo de tomada de decisão do topo· Estabelecem pistas claras de carreira

· Processos decisórios ascendentes e descendentes· Uso de políticas claras.

Ambiente de Trabalho

· Orgulho quanto à precisão· Ênfase em custos, entrega e qualidade· Horas regulares de trabalho e descanso

· Orgulho em ser o primeiro com idéias brilhantes· Trabalho e descanso por preferências individuais



Fig. 7.15: O mapa estratégico do Balanced Scorecard.

Página 162

PresenteMaior valor para os shareholders e stakeholders

Volume defaturamento

Participaçãono mercado

Valor agregado

Lucratividade

PresenteProposição de valor ao cliente

Preço Qualidade Disponibilidade FuncionalidadeServiço

PresenteExcelência operacional

Gestão das operações

Processos de inovação

Aumento da eficiência

Produtividade e qualidade

PresenteCapital humano

Gestão de pessoas

Cultura Liderança Alinhamento Trabalho em equipe

Perspectiva do Aprendizado e

Desenvolvimento

Perspectiva dosProcessos Internos

Perspectiva dosClientes

Perspectiva Financeira



Capítulo 8

Planejamento Tático

• Conceituação de planejamento tático• Características do planejamento tático• Processo decisório• Tipos de planos táticos• Implementação dos planos táticos




Fig. 8.1: A interligação entre planejamento estratégico, tático e operacional.

Página 165

Mapeamento ambiental e avaliação das forças e fraqueza da empresa para tomada de

decisões estratégicas.

Incerteza e imprevisibilidade


Planejamento Tático

Planejamento Operacional



Nível Operacional

Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos mais detalhados no

nível departamental.

Articulação interna

Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para

cada tarefa.

Certeza e regularidade



Fig. 8.2: Tipos de níveis de planejamento empresarial.

Página 166

Níveis Planejamento

Institucional Estratégico

Intermediário Tático Mercadológico Financeiro Produção/Operações Recursos Humanos

· Planos de vendas

· Plano de Lucros · Plano de Produção· Plano de Carreiras

· Planos de Promoção

· Plano de Investimentos

· Plano de Manutenção· Plano de Treinamento

· Plano de Propaganda

· Plano de Fluxo de Caixa

· Plano de Suprimentos· Plano de Remuneração

· Plano de Pesquisa de Mercado

· Plano de Orçamento de Despesas

· Plano de Aquisição de Novos Equipamentos

· Plano de Recrutamento e Seleção

· Plano de Relações Públicas

· Plano de Receitas

· Plano de Racionalização

· Plano de Benefícios Sociais


Tipos de Planejamento

OperacionalOperacional



Fig. 8.3: Os três níveis de decisões nas empresas.

Página 169

Descisões ProblemaNatureza do

ProblemaDecisões-chave

Características Principais

Estratégicas

Seleção do mix produto/mercado capaz de

melhorar o potencial de retorno do investimento da

empresa.

Alocação dos recursos totais da empresa entre as

oortunidades de produtos/mercados.

Objetivos e metas. Estratégia de diversificação, de expansão,

administrativa e financeira. Métodos de crescimento. Planos de

crescimento.

Deciões crentralizadas, não-repetitivas e não-

programadas.

Administrativas

Estruturação dos recursos da empresa para

proporcionar melhor desempenho.

Organização, aquisição e desenvolvimento de

recursos.

Organização: estrutura do fluxo de informações, de autoridade e

responsabilidade. Estrutura de conversão de recursos. Aquisição e

desenvolvimento de recursos: financeiros, humanos, materiais.

Conflito entre estratégia e operações; entre objetivos

individuais e organizacionais.

Operacionais

Melhoria da realização do potencial de retorno sobre o

investimento por meio do desempenho das tarefas.

Distribuição dos recursos entre as áreas funcionais. Programação da aplicação e conversão dos recursos.

Objetivos e metas operacionais. Níveis de preços e saídas

programação de produção; níveis de estoque; políticas e estratégias de

marketing e de pesquisa e desenvolvimento. Controles

Decisões descentralizadas, repetitivas e programadas.



Fig. 8.4: O continuum certeza-incerteza.

Página 172

Certeza Risco Incerteza



Fig. 8.5: Fluxograma do processo decisório.

Página 172

F P A E P C V D

E21

E22

E2n

En1

En2

Enn

C11

C12

C1n

C21

C12

C2n

Cn1

Cn2

Cnn

P D

A1

A2

An

F1

F2

Fn

E11

E12

E1n

V1

V2

V3

P11

P12

P1n

P21

P22

P2n

Pn1

Pn2

Pnn

Fatores ambientais

Problema Alternativas de Solução

Efeitos das alternativas

Probabilidade de que cada efeito

ocorra

Classificação dos efeitos

conforme sua probabilidade

Escolha das melhores

alternativas

Decisão



Fig. 8.6: Como os planos estratégicos e táticos se ajudam mutuamente.

Página 173

Planos EstratégicosDesinvestir nos negócios não essenciais e focalizar o crescimento nos negócios

essenciais

Planos Táticos

Planos de Marketing

Desafiar mercados

regionais com produtos da

empresa

Planos de Produção

Centralizar as operações nas fábricas mais

eficientes

Planos de Pessoal

Treinar e capacitar o

pessoal para aumentar a

produtividade

Planos Financeiros

Reduzir custos e aumentar lucros marginais nos

produtos

Ajudar a alcançarBalizar



Fig. 8.7: Os tipos de políticas.

Página 174

Políticas Globais da Empresa

Políticas Administrativas

Políticas Operacionais

Institucional

Intermediário

Operacional

Nível



Capítulo 9

Tomada de Decisões

• Conceituação de planejamento operacional• Tipos de planos operacionais• Programas ou programações• Gráfico de Gantt• PERT (Program Evaluation Review Technique)




Fig. 9.1: O planejamento operacional como um sistema.

Página 178

Retroação

Planejamento operacional

Objetivos definidos no

planejamento tático

Planos operacionais

Execução das atividades e tarefas

cotidianas

Objetivos definidos no

planejamento estratégico

Máxima eficiência nas atividades e

tarefas cotidianas



Fig. 9.2: Exemplo de fluxograma vertical.

Página 180

1 A Prepara o grampo de sustentação 3,50

2 A Encaixa o grampo na peça principal 0,50

3 A Verifica se o encaixe está firme 0,50

4 A Envia ao pivotador 2,00

5 B Coloca o pivô no grampo de sustentação 1,50

6 B Envia ao bandeiro 2,00

7 C Insere a banda lateral no pivô 1,50

8 C Parafusa a banda lateral na peça principal 1,50

9 C Envia ao instalador 2,00

10 D Parafusa o mecanismo eletrônico 1,50

11 D Faz ligações elétricas nos pontos A e B 3,50

12 D Faz o teste final do produto 3,00



Ger

ente

Con

trol

ador

Com

prad

or

Con

fere

nte

Apo

ntad

or

Sup

ervi

sor

de

tran

spor

te

Ger

ente

Alm

oxar

ife

Exp

edito

r

Con

fere

nte

1. Recebe o pedido de material

2. Verifica o estoque do material

3. Realiza a tomada de preços

4. Aprova a compra

5. Elabora o pedido de compra

6. Recebe o material comprado

7. Confere o material comprado

8. Remete o material ao almoxarifado

9. Recebe o material comprado

10. Arruma o material comprado

11. Envia o material aos solicitantes

12. Confere o material a enviar

Depto. de Compras Almoxariado

Fig. 9.3: Fluxograma horizontal de uma rotina de compra e recebimento de material.

Página 181



Fig. 9.4: Fluxograma de blocos.

Página 182

Separa a mercadoria

pedida

Embala a mercadoria

pedida

Prepara o pedido de

venda

Digita o pedido no terminal

Terminal

1

1

Qual o destino?

Separa a mercad. pedida

Para oexterior

Para oBrasil

Digita o destinatário

Elabora o conhecimento

Nota Fiscal do cliente

Expedição p/o cliente

Elabora a guia de exportação

Nota Fiscal do cliente

Expedição p/o cliente



Fig. 9.5: Alguns componentes do orçamento global da empresa.

Página 182

Previsão de Vendas

Orçamento de Vendas

Orçamento Global da Empresa

Orçamento da Produção

Orçamento Administrativo



Fig. 9.6: Exemplo de um orçamento de despesas de um departamento.

Página 183

ATIVIDADE JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO. SET. OUT. NOV. DEZ.

Produto A 500 500 600 600 600 700 700 700 800 800 800 800

Produto B 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 400 400

Produto C 100 100 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100

Produto D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

TOTAL 900 900 1100 1200 1100 1200 1200 1200 1300 1300 1400 1400



Fig. 9.7: Lista de verificação na admissão de um empregado.

Página 183

Entrevista de triagem

• Verificação dos requisitos indispensáveis do candidato• Análise da carteira profissional• Preenchimento da ficha de solicitação de emprego

Entrevista de seleção

• Análise da experiência profissional• Análise da situação econômica• Avaliação da aspiração profissional

Avaliação psicológica

• Aplicação de testes de nível mental e aptidões• Aplicação de provas de conhecimentos

Informações sobre

• Tipo de trabalho que irá executar• Política salarial da empresa• Benefícios sociais concedidos• Documentação necessária

Informações de terceiros

• Referências sobre idoneidade moral do candidato

Seleção médica

• Exame clínico• Exame de visão e audição• Exames de laboratório• Consulta médica



Fig. 9.8: Exemplo de uma programação de produção.

Página 184


Produto A 500 500 600 600 600 700 700 700 800 800 800 50

Produto B 200 200 200 300 300 300 300 300 300 300 400 400

Produto C 100 100 200 200 100 100 100 100 100 100 100 100

Produto D 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

TOTAL 900 900 1100 1200 1100 1200 1200 1200 1300 1300 1400 650



Fig. 9.9: Exemplo de cronograma de programação de manutenção de máquinas.

Página 184


Máquina A 05 04 03 02 02 01 01 01 01 01 01 01

Máquina B 10 08 07 05 05 05 05 05 05 05 05 05

Máquina C 15 12 11 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Máquina D 20 18 17 16 16 16 16 16 16 16 16 16

Máquina E 30 28 27 26 26 26 26 26 26 26 26 26



Fig. 9.10: Cronograma de lançamento de um novo produto.

Página 184

Atividades Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago.

Projeto do novo produto

Definição de componentes

Projeto dos componentes

Aprovação final

Projeto de produção

Aquisição do maquiário

Instalação das máquinas

Admissão de pessoal

Treinamento do pessoal

Testes dos protótipos

Início da produção



Fig. 9.11: Gráfico de Gantt para o lançamento de um produto novo.

Página 185

Atividades

Projeto do novo produto

Definição de componentes

Projeto dos componentes

Aprovação final

Projeto de produção

Aquisição do maquiário

Instalação das máquinas

Admissão de pessoal

Treinamento do pessoal

Testes dos protótipos

Início da produção

Jan. Fev. Mar. Ago.Abr. Mai. Jun. Jul.



Fig. 9.12: Diagrama de PERT: Introdução de nova linha de produtos.

Página 186

EVENTO DESCRIÇÃOTEMPO

DIAS

EVENTO PRÉ-

REQUISITOINÍCIO FIM INÍCIO FIM FOLGA

1 Projeto do novo produto 5 - 1 5 1 5 0

2 Definição de componentes 20 1 6 25 6 25 0

3 Projeto dos componentes 25 2 26 50 26 50 0

4 Aprovação final 13 3 51 63 51 63 0

5 Projeto de produção 4 3 2 29 42 45 16

6 Aquisição do maquiário 20 5 3 49 46 65 16

7 Instalação das máquinas 10 2 2 35 54 63 28

8 Admissão de pessoal 20 4 e 7 64 65 64 65 0

9 Treinamento do pessoal 30 6 e 8 66 66 66 66 0

10 Testes dos protótipos 5 9 67 71 67 71 0

11 Início da produção 8 10 72 70 72 79 0

TEMPO OTIMISTA

TEMPO PESSIMISTA

Quadro Preparatório para elaboração do PERT de lançamento de um novo produto



Fig. 9.12: Diagrama de PERT: Introdução de nova linha de produtos.

Página 186

0 1 2 3 4

7 8

9 10 11

5 6

5 25 50 63

10 20 30

35 65

66 71 79

5 20 25 13 5 8

20

29 49

4 1

20



Fig. 9.13: Tipos de planos operacionais.

Página 187

Área Financeira• Fluxo de caixa• Relação de contas à pagar• Relação de contas à receber

Marketing• Relação de entregas ao consumidor• Programação de visitas a clientes• Programação de mídia em TV• Programação de mídia em jornais e revistas

Recurso Humanos

• Programação de entrevistas com candidatos• Programação de entrevistas de avaliação de desempenho• Calendário de reuniões com funcionários • Agenda com sindicatos

Produção/Operações

• Programação de controle de produção• Programação de seguimento de compras• Programação de manutenção de máquinas• Programação de materiais

Tecnologia• Programação de manutenção de equipamentos• Programação de treinamento do pessoal técnico• Calendário de relatórios• Agenda dos sistemas de informação gerencial

Logística• Programação diária de entregas• Programação de manutenção de caminhões• Acompanhamento diários de entregas• Programação de atendimento aos clientes



SUMÁRIO RESUMIDO









PARTE IV

Organização da ação empresarial



Fig. IV.1: Organização dentro do processo administrativo..

Página 191 Direção

Controle

• Dividir o trabalho• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica• Designar as pessoas para sua execução• Alocar os recursos necessários• Coordenar os esforços

Organização

Planejamento



Fig. IV.2: A interligação entre desenho organizacional, desenho departamental e desenho de cargos e tarefas.

Página 192



Nível Operacional

Desenho Organizacional

Desenho Departamental

Desenhos de Cargos e Tarefas

Estrutura Organizacional

Departamentalização

Trabalho isolado ou em

equipes



Capítulo 10

Desenho Organizacional

• Os requisitos do desenho organizacional• As características principais do desenho organizacional• Amplitude e controle• Tipos tradicionais de organização• Principais característica das organizações




Fig. 10.1: Os requisitos fundamentais do desenho organizacional.

Página 197

Estrutura Básica Divisão do Trabalho e Diferenciação

Mecanismo de Operação

Regras e Regulamentos

Mecanismo de Decisão

Hierarquia de Autoridade

Mecanismo de Coordenação

Integração



Fig. 10.2: Organograma indicando a diferenciação horizontal e vertical.

Página 199

DiferenciaçãoVertical

(Níveis Hierárquicos)

DiferenciaçãoHorizontal

(Departamentos e Divisões)



Fig. 10.3: A centralização e descentralização da organização.

Página 200

Organização Centralizada Organização Descentralizada

Decisões Decisões



MÉTODOS DE INTEGRAÇÃO VANTAGENS LIMITAÇÕES

Hierarquia administrativaProporciona uma rede capaz de interligar todas as unidades funcionais de uma organização em seu conjunto.

Pode tornar-se sobrecarregada e não funcionar. Uma amplitude de controle muito estreita é onerosa e estanque.

DepartamentalizaçãoFacilita a integração de unidades e busca de convergência de objetivos. Facilita a integração intradepartamental.

Não facilita a integração entre os diferentes departamentos ou funções. Dificulta a integração interdepartamental.

Assessoria (staff)Pode suplementar a hierarquia administrativa e auxiliar no desempenho de uma função amplamente integradora.

Custo alto. Pode também criar seus próprios problemas de integração (como conflitos entre linha e staff).

Comissões e forças-tarefaPodem lidar com um grande número de problemas e de decisões imprevisíveis.

Custo alto. As pessoas envolvidas precisam dispor de habilidades necessárias à tomada de decisão em grupo.

Regras e procedimentosConstitui um meio econômico para obter integração entre assuntos rotineiros.

Limitada a assuntos rotineiros. Uso exagerado pode trazer conseqüências disfuncionais.

Planos e objetivosPode integrar muitos assuntos não-rotineiros que as regras e os procedimentos não conseguem.

Custo alto, principalmente em termos de tempo e de esforços.

Arranjo físico ou arquiteturaSob certas circunstâncias pode ser uma solução barata para a integração.

Pode ser oneroso quando as condições são estáveis. Pode corroer a competência especializada.

Fig. 10.4: Custos e benefícios dos métodos de integração.

Página 204



Fig. 10.5: As quatro principais características do desenho organizacional.

Página 205

BAIXO GRAU ALTO GRAU

Pouca divisão do trabalho

Poucos órgãos e departamentos

Poucos níveis hierárquicos

Homogeneidade

DiferenciaçãoMuita divisão do trabalho

Muitos órgãos e departamentos

Muitos níveis hierárquicos

Heterogeneidade

Pouca burocratização

Poucas regras e regulamentos escritos

Liberdade

FormalizaçãoExagerada burocratização

Excesso de regras e regulamentos escritos

Coações e restrições

Muita delegação de autoridade

Descentralização das decisões para os níveis inferiores

Autonomia

Centralização

Nenhuma delegação de autoridade

Centralização das decisões na cúpula

Dependência

Pouca coordenação entre níveis edepartamentos

Frouxidão

Integração

Muita coordenação entre níveis edepartamentos.

Coesão



Fig. 10.6: O tamanho organizacional e suas características.

Página 206

TamanhoPequeno

TamanhoGrande

Menor dimensão e menor diferenciação.

Empresas simples e de pequeno porte.

Maior dimensão e maior diferenciação.

Empresas complexas e de grande porte.

Tamanho

Organizacional

Crescimento

Desenvolvimento

Sobrevivência

Declínio



Fig. 10.7: Amplitude de controle: organização alta e organização achatada.

Página 208

Organização “alta”

Pouca amplitude de controle – muitos níveis

Organização “achatada”

Ampla amplitude de controle – poucos

níveis



Fig. 10.8: A amplitude de controle e suas características.

Página 208

Pequena Amplitude

de Controle

Amplitude administrativa estreita.

Poucos subordinados.Comando restrito.

Organização altae alongada

Amplitude

de Controle

Grande Amplitude

de Controle

Amplitude administrativa ampla.

Muitos subordinados.Maior delegação.

Organização baixa e achatada.



Fig. 10.9: Cadeia escalar como fundamento da organização linear.

Página 211

A

B

D

C

E

F

H

G

I

Presidente

Diretores

Gerentes

Chefes

Supervisores



Fig. 10.10: Diferenças entre organização linear e organização funcional.

Página 214

Organização Linear Organização Funcional

• Princípio da Autoridade Linear

• Autoridade única ou unidade de comando

• Generalização do comando

• Princípio Funcional

• Autoridade funcional ou variedade de comando

• Especialização do comando



Fig. 10.11: As diferenças entre autoridade de linha, de assessoria e autoridade funcional.

Página 216

Gerente

DepartamA

DepartamB

Gerente

DepartamC

DepartamD

Assessor

Gerente

DepartamE

DepartamF

DepartamG

Seção A

Seção B

Autoridade

de staff

Autoridade de Linha Autoridade de Assessoria Autoridade Funcional



Fig. 10.12: Funções típicas do órgão de staff.

Página 218



Nível Operacional

• Consultoria

• Assessoramento

• Aconselhamento

• Recomendação

• Prestação e execução de serviços especializados



Fig. 10.13: As características da linha e do staff.

Página 218

Aspectos Linha Staff

Papel principal é quem decide É quem assessora

Atuação É quem cuida da excução É quem dá consultoria

Tipo de atividade· Comando· Ação· Trabalho de campo

· Recomendação· Alternativas e opções· Trabalho de gabinete

Responsabilidade· Pela operação· Pelos resultados

· Pelo planejamento· Pelas sugestões

Exemplo Gerentes de departamento Gerentes de staff



Fig. 10.14: Estrutura linear e estrutura linha-staff.

Página 220

Estrutura Linear (Hierárquica) Estrutura Linha-Staff

• Princípio da Autoridade Linear

• Autoridade única ou autoridade linear

• Generalização das chefias

• Hierarquia

• Princípio linear e funcional simultaneamente

• Autoridade linear e autoridade de staff.

• Linha (generalização) e staff (especialização)

• Comando e assessoria



Fig. 10.15: Diferenças entre estrutura linear, funcional e linha-staff.

Página 221

Predomínio da Autoridade Linear

Diretor

Gerência Gerência

Execução Execução

Estrutura Linear

Diretor

Gerência Gerência

Execução Execução

Predomínio da Autoridade Funcional

Estrutura Funcional

Diretor

Staff

Assessoria Assessoria

Staff

Combinação de Autoridade Linear e Autoridade

Funcional

Estrutura Linha-Staff



Fig. 10.16: Papel da linha assessoria no processo decisório.

Página 221

Linha Staff

Responsável pelas decisões e ações Responsável pela assessoria

Defrontamento com o problema

Tentativa de formulação do problema

Análise do problema

Formulação detalhada do problema

Apresentação de alternativas de soluções

Decisão sobre a alternativa a adotar

Definição da implementação da solução

Implementação da solução

Acompanhamento da implementação

Defrontamento com ações corretivas

Assessoria quanto a novas soluções

Implementação de ações corretivas

1

2 3

4

5

6

7

8

10

11

9

12



Fig. 10.17: Organização linha-staff em uma empresa industrial.

Página 222

Presidente

Depart. Jurídico

Depart RH

Departam Engenh. Produtos

Departam Controladoria

Diretor Financeiro

Diretor Industrial

Análise Financeira

Contr.Orçam

Contr. Qualid

Engen. Manut.

Diretor Comercial

Pesq Merc

Propag

Ctas a Receb

Ctas a Pagar

Tesouraria

Fabricação

Montagem

Acabamento

VdaReg

Centro

VdaReg. Sul

VdaReg.Norte

= Órgãos de linha

= Órgãos de staff



Fig. 10.18: Estrutura matricial comparada com estrutura funcional e por produto.

Página 224

Presidente

Finanças Produção Vendas

Estrutura Funcional

Presidente

Prod

A

Estrutura por Produto

Prod

B

Prod

C

Presidente

Fina

nças

Prod

ução

Ven

das

Pro

duto

APro

duto

BPro

duto

C

Pro

duto

s

(Resu

ltados)

Fun

ções

(Rec

urso

s)

Estrutura Matricial



Fig. 10.19: Exemplo de organização matricial: funções e produtos.

Página 225

Gerente de Produção

Gerente de Vendas

Gerente de Financeiro

Gerente de de RH

Gerente de Produto A

Produção Produto

A

Vendas Produto

A

Finanças Produto

A

Recuros Humanos Produto

A

Gerente de Produto B

Produção Produto

B

Vendas Produto

B

Finanças Produto

B


B

Gerente de Produto C

Produção Produto

C

Vendas Produto

C

Finanças Produto

C


C

Gerentes FuncionaisG

ere

nte

s d

e P

rod

uto

s



Fig. 10.20: Exemplo de organização matricial: funções e produtos.

Página 226

Diretor Presidente

Vestuário

Tecidos

Gerente Financeiro

Gerente Administrativo

Gerente Marketing

Gerente Produção

Equipe Financeira Vestuário

Equipe Financeira

Tecidos

Equipe Administrativa

Vestuário

Equipe Administrativa

Tecidos

Equipe Marketing Vestuário

Equipe Marketing

Tecidos

Equipe Produção Vestuário

Equipe Produção Tecidos

= Autoridade linear

= Autoridade staff



Fig. 10.21: Estrutura em rede de negócios.

Página 228

Centro Virtual

Unidade de Franquia e

Franqueados

Unidade de Distribuição

Unidade de Propaganda

Unidade de Marketing e

Serviços

Unidade de Controle Qualidade

Unidade de Apoio e Suporte Logístico



Fig. 10.22: Estrutura em redes de equipes.

Página 229

Manufatura de Veículos

Equipe de Pintura e

Acabamento

Equipe de sistemas Elétricos

Equipe de Sistema de

Câmbio

Equipe de Sistema de

Tração

Equipe de Bancos e

Estofamento

Equipe de Estrutura Metálica



Capítulo 11

Desenho Departamental

• Departamentalização• Departamentalização funcional• Departamentalização por base territorial• Opções departamentais• Critérios para avaliar a departamentalização




Fig. 11.1: O agrupamento por funções na departamentalização funcional.

Página 235

Diretoria

Depto.Produção

Depto. Vendas

Depto.Finanças

Seção Fabricação

Seção de Compras

Seção Manutenção

Seção Vendas

Seção de Faturam.

Seção de Contabilid.

Seção de Tesouraria



Fig. 11.2: Diferentes denominações para as principais funções da empresa.

Página 236

Diretoria

Empresa Industrial

EmpresaAtacadista

Hospital

Clube

Ferrovia

Departamento de

Produção

Departamento de Vendas

Departamento Financeiro

Departamento de

Compras






Departamento Relações Públicas

Departamento Social


Departamento Clínico

Departamento de Esportes

Departamento de Tráfego



Fig. 11.3: Departamentalização por linhas de produtos.

Página 238

Diretoria

Divisão Farmacêutica

Divisão Veterinária

Divisão Química

Depto. Analgésic.

Depto. Xaropes

Depto. Pigmentos

Depto. Fosfatos

Depto. Antibiót.

Depto. Vacinas

Depto. Medicam.



Fig. 11.4: Agrupamento por localização geográfica nos níveis 2 e 3.

Página 241

Diretoria de Operações

Região Centro-Sul

Região Norte

Região Centro

Ag.SP

Ag.BH

Ag.Brasília

Ag.Goiânia

Ag.Brasília

Ag.Norte

Ag.Recife



Fig. 11.5: Agrupamento por clientela em uma loja.

Página 243

Divisão de Vendas

Depto.Masculino

Depto. Feminino

Depto. Infantil

Seção Perfumaria

Seção Lingerie

Seção Modas

Seção Roupas

SeçãoCalçados

Seção Roupas

Seção Brinquedos



Fig. 11.6: Agrupamento por processo.

Página 245

Seqüência do Processo Produtivo

Departamento de Fiação

Seção PreparaçãoMat.Prima

Seção Lavagem

Mat.Prima

Seção Cardagem

Seção Espulas

Entradas Saídas



Fig. 11.7: Agrupamento por projeto.

Página 247

Gerente do Projeto

Eng do Projeto

Encarreg. Compras Projeto

Eng de Controle Projeto

Contador do

Projeto

Encarreg. Compras do

Projeto



Fig. 11.8: Organograma de uma empresa com agrupamento conjugado por funções, por produtos, por funções e por processo.

Página 250

Presidente

Agrupamento por Funções

Agrupamento por Produtos

Agrupamento por Funções

Agrupamento por Processo

Diretor Administrativo

Diretor Industrial

Diretor Comercial

Superintend Câmbio

Superintend Motores

Superintend Ferramentaria

Gerente Fabricação

Gerente Manutenção

Gerente Abastecimento

SupervisorUsinagem

SupervisorMontagem

SupervisorAcabamento



Fig. 11.9: Continuum de desenhos departamentais.

Página 251

Influência do produto nas decisões

Estrutura Funcional Estrutura Matricial Estrutura por Produto

Influência das funções nas decisões

Forças-tarefa Forças-tarefa



Capítulo 12

Modelagem do Trabalho

• Desenho de cargos e tarefas• Abordagens ao desenho de cargos e tarefas• Enriquecimento de cargo• Novas abordagens na modelagem do trabalho• Equipes




Fig. 12.1: O cargo como um sistema aberto.

Página 257

Operação

Entradas ou Insumos

Saídas ou Resultados

Retroação



Fig. 12.2: As quatro dimensões no desenho contingencial.

Página 258

Baixo Grau

• Monotonia• Rotina• Uniformidade• Repetividade

• Variação• Criatividade• Diversidade• Desafio

Alto Grau

• Restrição• Rigidez• Dependência• Submissão

• Abertura• Liberdade• Auto-suficiência• Independência

• Alienação• Falta de sentido• Falta de valor• Desmotivação

• Identificação• Percepção do sentido• Percepção do valor• Compromisso

• Desinformação• Ignorância• Afastamento• Alheiamento

• Retroinformação• Compromisso• Afinidade• Participação

Variedade

Autonomia

Identidade

Retroação



Fig. 12.3: A influência dos fatores tecnológicos e sociais no desenho dos cargos.

Página 260

Sistema Técnico

Características das Tarefas

Sistema Técnico

Comportamento das Pessoas

Desenho dos Cargos



Fig. 12.4: O continuum entre rotação, extensão, ampliação e enriquecimento de cargos.

Página 261

Rotação de

Cargos

Extensão Ampliação Enrique-cimento

Variedade e responsabilidade no cargo

Baixa Alta



Fig. 12.5: Tipos de enriquecimento de cargo.

Página 262

Outras atribuições Anteriores

Adicionadas

AtribuiçõesBásicas do

Cargo

Outras atribuições PosterioresAdicionadas

Outras atribuições Anteriores

Adicionadas

Atribuições Básicas do

Cargo

Enriquecimento

Horizontal

do Cargo

Enriquecimento

Vertical

do Cargo



Fig. 12.6: O contrato formal e o contrato psicológico.

Página 263

Empresa

Suas necessidades, seus recursos e competências

Cargo

Ponto de mediação entre indivíduo e

empresa

Indivíduo

Suas necessidades, seus recursos e competências.

Contrato Formal

Salário, tarefas e deveres, procedimentos, regras e regulamentos,

padrões.

Criam

ImplicitamenteExplicitamente

Contrato Psicológico

Expectativas recíprocas, práticas, privilégios, direitos

e obrigações.



Fig. 12.7: As habilidades do administrador para lidar com equipes.

Página 265

1. Escolhendo a Equipe de

Trabalho

2. Modelando o Trabalho da

Equipe

3. Preparando a Equipe de

Trabalho

4. Conduzindo a Equipe de

Trabalho

5. Incentivando a Equipe de

Trabalho

6. Avaliando a Equipe de Trabalho

7. Recompensando a

Equipe de Trabalho



SUMÁRIO RESUMIDO









PARTE V

Direção da ação empresarial



Fig. V.1: Direção dentro do processo administrativo.

Página 270

• Dirigir os esforços em direção a um propósito comum• Comunicar• Liderar• Motivar e incentivar• Gerir conflitos• Reconhecer e recompensar

Direção

Planejamento




Fig. V.2: Os participantes da organização e seu papel.

Página 271

ParticipantesContribuições com

investimentos tais comoTêm expectativas de retornos tais como

Acionistas e investidores

Capital de risco, investimentos.Lucros e dividendos, valor agregado ao investimento.

ColaboradoresTrabalho, esforço, conhecimentos e competências.

Salários, benefícios, retribuições e satisfações.

FornecedoresMatérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologia.

Lucros e garantia de neovos negócios.

Clientes e consumidores

Compra e aquisição dos bens e serviços ofertados.

Qualidade, preço, satisfação, valor agregado.



Fig. V.3: Relações de intercâmbio entre organização e participantes.

Página 272

Organizações Participantes

Incentivos e recompensasreconhecimento, prêmios etc.

Contribuiçõestrabalho, dedicação, esforço pessoal



Fig. V.4: O continuum colaboração-competição.

Página 273

Busca deAção conjunta

continuum

negociaçãoCompetição

Conflito e oposição

Colaboração

ConsultaConjunta

ColaboraçãoEstratégica

Tendência ao Conflito

OposiçãoEstratégica



Fig. V.5: A interligação entre direção, gerência e supervisão.

Página 275



Nível Operacional

Direção

Gerência

Supervisão

Direção da empresa como um todo

Direção de cadadepartamento ou unidade

Direção de atividades ou de equipes



Fig. V.6: Os tipos de poder.

Página 277

Tipos de Poder Características

Poder de RecompensaQuando A tem capacidade de determinar recompensas por prêmios a B, então A tem

poder de recompensa sobre B.

Poder CoercitivoQuando A tem capacidade de determinar as punições de B, ele tem poder coercitivo

sobre B.

Poder LegitimadoQuando B aceita um conjunto de normas sociais que dizem que ele deve aceitar a

influência de ª ª tem poder ligitimado sobre B.

Poder de Referência Quando B deseja ser igual a A ou se modela segundo A, A tem poder referencial sobre B.

Poder de PeríciaQuando B percebe que A tem conhecimento ou competência produnda e especial em

uma situação, A tem poder de perícia sobre B.



Capítulo 13

Direção

• Estilos de direção• Teoria X e Y• Sistemas de administração• Cultura organizacional• Gestão participativa• Empowerment




Fig. 13.1: Os quatro sistemas de Likert e as teorias X e Y de McGregor.

Página 285

Teoria Y

Participativo

Autoritário

Teoria X

1 2 3 4

Sistema



Fig. 13.2: A forma de organização em grupos superpostos.

Página 286



Fig. 13.3: O iceberg: os três níveis da cultura organizacional.

Página 288

Artefatos

ValoresCompartilhados

PressuposiçõesBásicas

Estruturas e processos organizacionais visíveis (mais fáceis de ver e decifrar)

Filosofias, estratégias e objetivos (justificações compartilhadas)

Crenças inconsistentes, percepções,pensamentos e sentimentos

(fontes mais profundas de valores e ações)



Fig. 13.4: Os componentes da cultura organizacional.

Página 289

Premissas: são interpretações e avaliações subjetivas, que não se baseiam em dados objetivos, aceitas coletivamente como fatos.

Normas, costumes e rotinas: é como os participantes se comportam, Interagem e trabalham no cotidiano. Vinculadas às premissas básicas, as normas determinam os comportamentos aceitáveis e geralmente são inúmeras, implícitas e poderosas. Os novos participantes são recompensados ou sancionados conforme sua aceitação desses padrões de comportamento. As normas e costumes oferecem vantagens, mas também protegem as premissas básicas e podem ser difíceis de mudar.

Poder: é a capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas. O poder advém da dependência em relação aos outros, do relacionamento com figuras centrais ou do acesso ou controle de recursos-chave. Há bases de poder espalhadas por toda a organização, que podem derivar-se de estruturas formais ou informais, por competências interpessoais.

Ritos e rituais: são cerimônias, eventos, programas de treinamento, entre outros, que dão destaque a realizações, marcam momentos decisivos e enfatizam o que é importante para a empresa. Podem incluir acontecimentos positivos e negativos, como a demissão de algum executivo. Os ritos e rituais reforçam as normas, contêm histórias e podem permanecer por muito tempo depois de suas bases funcionais terem desaparecido.



Fig. 13.4: Os componentes da cultura organizacional.

Página 289

Papéis e responsabilidades: são as posições dos Indivíduos e grupos dentro da organização, Incluindo o que se espera deles e as tarefas pelas quais são responsáveis por concluir.

Histórias e mitos: são casos e histórias contados pelos participantes da empresa para as pessoas de dentro e de fora da organização. Comunicam sua história e dão destaque a eventos, pessoas e pontos críticos relevantes.

Estrutura: é o quadro de referência, formal e informal, que retrata o modo de funcionamento da organização. A estrutura reflete e preserva as bases de poder, além de revelar relacionamentos importantes.

Símbolos: são logomarcas, linguagem, terminologia, títulos e símbolos de status, como salas e carros, que revelam os valores e crenças da empresa.

Sistemas e regras: são métodos formais utilizados para controlar, medir e recompensar o desempenho. Refletem os valores e atitudes organizacionais. Determinam explicitamente como a empresa vai motivar, monitorar e reforçar os comportamentos.

Valores: são crenças essenciais profundamente enraizadas da organização, como suas maiores preocupações, independentemente do ambiente externo. São princípios orientadores essenciais.



Fig. 13.5: Diferenças entre cultura de obediência e de comprometimento.

Página 290

FATORES QUE REFORÇAM A TRADICIONAL CULTURA DE OBEDIÊNCIA

FATORES QUE CONTRIBUEM PARA UMA CULTURA DE COMPROMISSO

· Ênfase nos resultados do negócio não leva em conta o lado humano da empresa

· Reconhecimento de que o fator humano produz resultados para o negócio da empresa

· A cúpula está preocupada em ter absoluto controle sobre os resultados do negócio

· A cúpula e as pessoas analisam o negócio e produzem mudanças para melhorá-lo

O comportamento da cúpula contradiz a sua mensagem de fortalecimento das equipes e das pessoas

· A cúpula e as pessoas analisam conjuntamente as políticas, os padrões, descrições de cargos, formação de equipes e as condições de trabalho

As pessoas são relutantes em assumir mais responsabilidades pessoais

· Os sistemas de recompensas encorajam as pessoas a assumir riscos e responsabilidades

· As falhas nos esforços passados de melhoria contínua reforçam a crença de que é difícil ou impossível mudar o status quo

· A eliminação da burocracia desnecessária e de políticas e procedimentos formais facilita a vida das pessoas na organização

A cultura organizacional torna-se rígida e desencoraja as pessoas a aprender e a mudar seus hábitos e comportamentos

· A cultura democrática e participativa encoraja a aprendizagem e a mudança comportamental das pessoas

· A organização investe em treinamento e supervisão de pessoas com pouca instrução para executarem tarefas rotineiras e definidas

· O treinamento e o desenvolvimento geram o aprendizado e a autogestão das pessoas, a colaboração criativa e as redes de relacionamentos

A avaliação do desempenho é dada somente pela cúpula e com bastante demora

· A avaliação do desempenho é dada circularmente (360°) por todos parceiros envolvidos e em todos os momentos



Capítulo 14

Gerência

• Motivação humana• A hierarquia das necessidades• Fatores higiênicos e fatores motivacionais• Abordagem contingencial da motivação humana• Teoria da expectância• Clima organizacional• Liderança• Comunicação




Fig. 14.1: Etapas do ciclo motivacional com a satisfação de uma necessidade.

Página 297

EquilíbrioInterno

Estímulo ouIncentivo

Tensão

Satisfação

Comportamentoou Ação

Necessidade



Fig. 14.2: A hierarquia das necessidades (Maslow).

Página 298

Necessidadesde

Auto-realização

Necessidades de Estima

NecessidadesSociais

Necessidades de Segurança

NecessidadesFisiológicas

NecessidadesSecundárias

NecessidadesPrimárias



Fig. 14.3: As necessidades humanas primárias e secundárias.

Página 299

• Alimento

• Repouso

• Abrigo

• Sexo

• Segurança

• Proteção contra: - Perigo - Doença - Incerteza - Roubo - Ataque - Desemprego

Fisiológicas

Segurança • Relacionamento

• Amizade

• Afeição

• Aceitação

• Compreensão

• Consideração

Sociais

Estima

• Status

• Orgulho

• Auto-respeito

• Consideração

• Reconhecimento

• Apreciação

• Admiração

• Progresso

• Fisiológicas

Auto-realização

• Auto-realização

• Auto-desenvolvimento

• Auto-satisfação

• Realização do potencial



Fig. 14.4: A motivação do comportamento.

Página 300

Hierarquia

de

Necessidades

Indivíduo

Estímulo Comportamento



Fig. 14.5: Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes.

Página 301

Não-satisfação(Neutros)

Insatisfação

Fatores Motivacionais Satisfação

Não-insatisfação

- +

- +Fatores Higiênicos



Fig. 14.6: Uma comparação dos modelos de motivação.

Página 302

Necessidades deAuto-realização

Necessidades doEgo (Estima)

NecessidadesSociais

Necessidades de Segurança

NecessidadesFisiológicas

Hierarquia de Necessidades Fatores de Higiene/Motivação

• Políticas administrativas

• Segurança no emprego

• Condições físicas de trab.

• Salário

• Vida pessoal

Hig

ien

eM

oti

vação



Fig. 14.7: As três dimensões básicas da motivação de produzir.

Página 303

A motivação para produziré função de

Força do desejode alcançar

objetivos individuais

Relação percebida entreprodutividade e alcancede objetivos individuais

Capacidade percebida deinfluenciar o próprio

nível de produtividade

Expectativas

Recompensas

Relações entreExpectativas eRecompensas



Fig. 14.8: Cadeia de objetivos gradativos na teoria da expectação.

Página 304

Esforço

Resultadointermediário

A


A


B


B

Resultado Final A

Resultado Final B

leva a leva a

leva a leva a

leva a

leva a



Fig. 14.9: Modelo de comportamento da teoria da expectação.

Página 305

Necessidades a serem

satisfeitas

Crença de que o dinheirosatisfará as necessidades

Crença de que a obtenção dedinheiro requer desempenho.

Motivaçãopara o

desempenho



Fig. 14.10: O homem complexo e seu sistema individual.

Página 306

Motivos

Percepções

Valores

• Tarefas

• Estrutura

• Cultura organizacional

• Estilo gerencial

• Salários

• Etc.

SistemaIndividual

AmbienteOrganizacional

Expectativa de satisfação denecessidades

Comportamento



Fig. 14.11: Os tipos de influência.

Página 307

Coação

Pressão

Persuasão

Sugestão

Emulação

Forçar alguéma fazer algosem aceitação

Imposição

Mando

Coerção

Ameaça

Forçar aaceitação

Fazer prevalecercom consensoou indução

Fazer ou mudar a cabeça

Propor algosem forçara barra paraa aceitação

Imitar com vigorpara igualar ouultrapassar.

Espontaneamente



Fig. 14.12: As diferentes ênfases dos três estilos de liderança.

Página 309

Líder

Subordinados

Líder

Subordinados

Líder

Subordinados

EstiloAutocrático

Ênfase no líder

EstiloDemocrático

Ênfase no líder e nos subordinados

EstiloLiberal

Ênfase nos subordinados



Fig. 14.13: Os tipos de liderança.

Página 310

Liderança orientadapara as Pessoas

Liderança orientadapara a Tarefa

• A tarefa é o mais importante

• Supervisão cerrada e detalhada

• Supervisão rígida e restritiva

• Liderança autocrática

• Ênfase nos resultados

• As pessoas são o mais importante

• Supervisão liberal e genérica

• Supervisão participativa

• Liderança democrática

• Ênfase na satisfação das pessoas



9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ênfase na Produção

Ên

fase n

as P

essoas

Estilo 1.9Atenção focada nas necessidades

das pessoas, pois relacionamentossatisfatórios provocam um clima

agradável e a um trabalho cordial.

Estilo 5.5O desempenho é possível graçasa um equilíbrio entre conseguirque o trabalho seja feito e ummoral razoável das pessoas.

Estilo 9.9Busca de comprometimento e

interdependência entre aspessoas por meio de um interesse

comum no objetivo a ser alcançado.

Estilo 1.1Busca de um esforço mínimo

para que o trabalho seja feito é suficiente para se mantercomo membro da empresa.

Estilo 9.1A eficiência das pessoas

depende apenas do arranjo das condições de trabalho, de modo

que as pessoas interfiram o mínimo.

Fig. 14.14: A Grade Gerencial (Managerial Grid).

Página 311



Fig. 14.15: O modelo de eficácia gerencial.

Página 312

Relacionado

Orientação exclusivapara as relações.

Orientação deficientepara as tarefas.

Integrado

Orientação integrada tanto para as relações, quanto para as tarefas.

Separado

Orientação deficientepara as relações.

Orientação deficientepara a tarefa.

Dedicado

Orientação deficiente para as relações.

Orientação exclusivapara as tarefas.

Ori

en

tad

o p

ara

as R

ela

ções

Orientação para a Tarefa



Fig. 14.16: Continuum de padrões de liderança.

Página 313

Uso de autoridadepelo administrador

Uso de autoridadepelo administrador

Liderança centralizada no chefe

Liderança centralizada nos subordinados

Líder toma a decisão

e comunica

Líder “vende”

sua decisão

Líder apresentasuas idéias

e pedeperguntas

Líder apresenta

uma decisãotentativasujeita a

modificação

Líder apresenta

o problema.Recebe

sugestões etoma sua decisão

Líder define

os limites epede ao

grupo que tome umadecisão

Líder permite que

subordinados funcionem dentro de

limites definidos



Fig. 14.17: Os vários níveis de liderança.

Página 314

• Pensador global• Estrategista• Impulsiona mudanças• Cativador• Advogado de talentos• Empreendedor• Guardião do negócio

Nível :

Institucional

Intermediário

Operacional

• Impulsiona execução• Mobiliza as pessoas• Seleciona talentos

• Conduz e desenvolve para resultados• Impulsiona desempenho• Parcerias dentro e ao longo das equipes• Gerencia o trabalho• Influencia pelo poder pessoal• Inspira lealdade e confiança

Líder:

Estratégico(Dirigentes)

Tático(Gerentes)

Operacional(Supervisores)



Fig. 14.18: O processo de comunicação.

Página 316

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Receptor



Fig. 14.19: Outra abordagem ao processo de comunicação.

Página 317

Emissor

Significado CodificaçãoCanal

Mensagem

ReceptorDecodificação Compreensão

Retroinformação



Fig. 14.20: Barreiras ao processo de comunicação.

Página 317

• Idéias preconcebidas• Recusa de informação contrária• Significados personalizados• Motivação e interesses diferentes• Credibilidade da fonte• Habilidade de comunicação• Clima organizacional• Complexidade do assunto• Complexidade dos canais

Mensagem tal como é

enviadaMensagem tal como é recebida

Entrada Variáveis Intervenientes Saída



Fig. 14.21: Toda a atividade da gerência passa através do gargalo da comunicação.

Página 318

Comunicação

Trabalho das pessoas

Produtividade

• Planejamento

• Organização

• Direção

• Controle

Gerente



Fig. 14.22: A comunicação nos diversos níveis da empresa.

Página 319

Interdepartamental

Intradepartamental

Interpessoal



Nível Operacional



Fig. 14.23: Os fluxos direcionais de comunicações.

Página 320

• Relatórios departamentais

• Reuniões

• Interação entre pessoas

• Grupos de trabalho

• Equipes

• Sugestões

• Queixas

• Reclamações

• Pesquisas de opinião

• Ordens

• Decisões

• Políticas

• Procedimentos

• Regras

• Regulamentos

• Manuais

Descendentes Ascendentes Laterais ou Horizontais



Capítulo 15

Supervisão

• Características da supervisão• O trabalho em equipe• Equipes de alto desempenho




Fig. 15.1: O gradativo bitolamento generalização-especialização.

Página 324

Presidentes

Diretores

Gerentes

Supervisores

Especialistas

Níveis:

Institucional

Intermediário

Operacional



Fig. 15.2: A roda de trabalho em equipe.

Página 327

PromotorExplorador

DesenvolvedorIncentivador

InspetorControlador

InovadorCriador

AssessorReportador

OrganizadorIntegrador

MantenedorMelhorador Produtor

Concluidor

InterligadorRelacionador

Explorador

Controlador

Org

an

izad

orA

ssessor



SUMÁRIO RESUMIDO





PARTE VI: Controle da ação empresarial




PARTE VI

Controle da ação empresarial



Fig. VI.1: Controle dentro do processo administrativo.

Página 332

Planejamento

Direção

Organização

• Definir padrões de desempenho• Monitorar o desempenho• Comparar o desempenho com os padrões• Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados

Controle



Fig. VI.2: O grau de otimização dos controles.

Página 334

.

As atividades de controle nãosão planejadas, desenhadas ou organizadas.O ambiente é imprevisível

.

As atividades de controle sãoplanejadas e desenhadas eorganizadas.Mas não são adequadamentedocumentadas.

.

As atividades de controle sãoplanejadas e desenhadas eorganizadas.São adequada-mentedocumentadas.

.

Os controles são padronizados.Periodicamentesão testadospara avaliar seudesenho e operação.Produzemrelatórios paraa administração

.

Os controles são integrados.Produzem monitoração emtempo real emelhoria contínua.

Não Confiável Informal Estandarizado Monitorado Otimizado

Continuum de Sistemas de Controle



Fig. VI.3: A interligação entre controle estratégico, tático e operacional.

Página 335



Nível Operacional

Controle Estratégico

Controle Tático

Controle Operacional



Capítulo 16

Controle Estratégico

• A necessidade de controlar• Fases do controle organizacional• Benchmarking• Ação corretiva• Tipos de controles estratégicos• Governança corporativa• Análise do retorno do investimento (ROI)




Fig. 16.1: O ciclo do processo de controle.

Página 339

Estabelecimentode Padrões deDesempenho

Comparação deDesempenho atual

com o Padrão

Mensuração doDesempenho

Tomada deAção Corretiva



Fig. 16.2: O Esquema de governança corporativa.

Página 344

Representantes dos Proprietários (Shareholders)

Conselho de AdministraçãoConselho Fiscal

Auditoria Externa

Presidente(CEO)

Diretoria da Empresa

Administração da Empresa



Governança Corporativa.

Governança Corporativa

Conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e controladas. É o resultado de normas, tradições e padrões de comportamento desenvolvidos pela empresa e não apenas um modelo genérico que possa ser exportado ou imitado.


Conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e controladas. É o resultado de normas, tradições e padrões de comportamento desenvolvidos pela empresa e não apenas um modelo genérico que possa ser exportado ou imitado.



Governança Corporativa.

Este conceito surgiu a partir da separação entre propriedade e a gestão da empresa. Seu foco reside na definição de uma estrutura de governo que maximize a relação entre o retorno dos acionistas e os benefícios auferidos pelos seus executivos.

Costuma envolver a estratégia do negócio, operações, geração de valor e a destinação dos resultados.

Este conceito surgiu a partir da separação entre propriedade e a gestão da empresa. Seu foco reside na definição de uma estrutura de governo que maximize a relação entre o retorno dos acionistas e os benefícios auferidos pelos seus executivos.

Costuma envolver a estratégia do negócio, operações, geração de valor e a destinação dos resultados.



Fig. 16.3: Elementos básicos do processo de governança corporativa.

Página 345

1. Transparência nas informações e conformidade no cumprimento de normas reguladoras, expressas nos estatutos sociais, regimentos internos e normas legais.

2. Eqüidade no tratamento dos acionistas.

3. Prestação responsável de contas através das melhores práticas contábeis e de auditoria.

4. Responsabilidade corporativa: zelando pela perenidade da organização (visão de longo prazo e sustentabilidade)


Relacionamentoentre Gruposde interesse

Objetivos estratégicos

Estrutura dePoder

Práticas deGestão



Fig. 16.4: Fatores que afetam o retorno sobre o investimento (ROI).

Página 348

Estoques

Contas a receber

Caixa

Custo de Fabricação das vendas

Despesas de vendas

Transportes e entregas

Desp. Administrat

Capital de giro

Investimento permanente

Vendas

Custo das Vendas

Investimento total

Lucros

Vendas

Vendas

Giro

% de Lucro sobre vendas

Multiplicadopor

Dividido por

mais

Retorno sobre o Investim.

(ROI)

Dividido por

menos

mais

mais

mais

mais

mais



Retorno Sobre Investimento (ROI).

ROIMede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros.

ROI = LUCRO LÍQUIDO = % INVESTIMENTOS

Onde o valor de ROI é calculado em %

ROIMede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros.

ROI = LUCRO LÍQUIDO = % INVESTIMENTOS

Onde o valor de ROI é calculado em %



Fig. 16.5: O modelo de organização humana.

Página 350

Variáveis Causais

Variáveis Intervenientes

Variáveis Resultantes

• Estrutura organizacional

• Missão organizacional

• Visão de futuro

• Valores e práticas

• Estilo de gestão

• Controles internos

• Percepções

• Atitudes

• Motivações

• Competências

• Comunicação

• Integração social

• Produtividade

• Qualidade

• Participação no mercado

• Custos

• Lucros



Capítulo 17

Controle Tático

• Estabelecimento de padrões táticos• Tipos de padrões táticos• Avaliação dos resultados• Comparação dos resultados com os padrões• Técnicas de mensuração• Ação corretiva• Tipos de controles táticos




Fig. 17.1: O processo de controle no nível intermediário.

Página 354


Nível Operacional

Ações Corretivas

PadrõesComparação dos

Resultados com osPadrões

Avaliação doDesempenho

ResultadosEntradas

Recursos

Objetivos definidos noNível Institucional



Fig. 17.2: Os tipos de padrões táticos.

Página 355

Padrões de Controle

Padrões de Quantidade

Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Total de vendas

• Controle de qualidade da matéria-prima• Controle de qualidade do produto• Especificações do produto• Atendimento ao consumidor

• Tempo-padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Ciclo operacional• Tempo de atendimento ao cliente

• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo de financiamento



Tipo de Padrão Freqüência de Avaliação

Centralização

Padrões detalhados sobre como o trabalho deverá ser

realizado e sobre o resultado a ser apresentado por pessoa

ou posição

Avaliação diária e detalhada com horários definidos e resultados alcançados

DescentralizaçãoResultados finais globais e indicadores de possíveis

desvios ou variações

Avaliação mensal e gerência para resultados principais:

avaliação semestral ou anual para resultados globais.

Graus de Descentralização

Natureza do Controle

Fig. 17.3: Efeito da descentralização sobre o controle.

Página 356



Fig. 17.4: Controle orçamentário com despesas planejadas e realizadas.

Página 359

ITENS DE DESPESAS JAN. FEV. MAR. ABR. MAIO JUN. JUL. AGO.1. Salários indiretos 890 890 890 890 960 960 960 960

Real = 850 850 850 850 850 850 850 8502. Horas extras 20 20 20 20 25 25 25 25

Real = 10 10 10 10 10 10 10 103. 13º Salário 75 75 75 75 80 80 80 80

Real = 72 72 72 72 72 72 72 724. Gratificações 75 75 75 75 80 80 80 80

Real = 72 72 72 72 72 72 72 725. Encargos sociais 455 455 455 455 492 492 492 492

Real = 450 450 450 450 450 450 450 4506. Subtotal salários 1.515 1.515 1.515 1.515 1.637 1.637 1.637 1.637

Real = 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454 1.454 1.4547. Aluguéis 420 420 420 420 420 420 420 420

Real = 450 450 450 450 450 450 450 4508. Energia elétrica 80 80 80 80 80 80 80 80

Real = 100 100 100 100 100 100 100 1009. Material de escritório 300 500 800 300 500 800 900 900

Real = 400 600 900 400 600 900 950 95010. Subtotal despesas 800 1.000 1.300 800 1.000 1.300 1.400 1.400

Real = 950 1.150 1.350 950 1.150 1.350 1.500 1.50011. TOTAL GERAL 2.315 2.515 2.815 2.315 2.637 2.937 3.037 3.037

Real = 2.404 2.604 2.804 2.404 2.604 2.804 2.954 2.954



Fig. 17.5: Exemplo de um orçamento variável.

Página 361

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Custos Fixos + Variáveis

Custos Fixos

Volume de Produção Mensal em $ 1000

Custos

em $ 1000

Custos Variáveis



Fig. 17.6: Exemplo de um gráfico de ponto de equilíbrio.

Página 362

900

800

700

600

500

400

300

200

100

00 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Custos Totais

Venda

s To

tais

Ponto de Equilíbrio

OperaçõesDeficitárias

OperaçõesLucrativas

Zona dePrejuízo

Zona deLucro

Custos Fixos

Volume de Vendas em $ 1000

Custosem

$ 1000Custos

Variáveis

Custos Fixos



Capítulo 18

Controle operacional

• Controle como um processo cibernético• Fases do controle operacional• Ação corretiva• Ação disciplinar• Tipos de controles operacionais• Just-in-time




Fig. 18.1: Processo de controle.

Página 364

Tarefa ouOperação

Entrada SaídaLocalização de Desvios

Processo de Correção

(Matéria-prima, mão-de-obra,planos, etc)

Objetivo ouResultado

Ação Corretiva Retroação



Fig. 18.2: O ciclo de controle.

Página 365

Determinação de Objetivos

Ação Corretiva

Comparação do Desempenho com o Padrão

Padrão

Atividade ou Desempenho

Retroação

ResultadosEntradas



Fig. 18.3: Variação no ciclo de controle.

Página 365

Determinação de Objetivos

Ação Corretiva

Comparação do Desempenho com

o PadrãoPadrão

Atividade ou Desempenho

Área do Supervisor

Área do Subordinado

ResultadosEntradas



Fig. 18.4: As três categorias de controle.

Página 366

Objetivos ou Padrões

Meios ouDesempenho

Fins ou Resultados

Antes da Operação

Durante a Operação

Depois da Operação

Seqüência da Operação ou Processo

Assegurar a direção certa e os recursos e insumos

necessários

Assegurar a execução correta das operações do

fluxo de trabalho

Assegurar os resultadosfinais dentro dos objetivos

e padrões desejados.

Controles Prévios Controles Concorrentes Controles por Retroação

Insumos de Trabalho Processos de Trabalho Resultados de Trabalho



Fig. 18.5: As três categorias de controle.

Página 367

Antes da Operação

• Plano Estratégico

• Planos Tático e Operacionais

• Planos de Ação

• Orçamentos

• Descrições de cargos

• Objetivos de desempenho

• Planos de treinamento

Pré-Controle

Durante a Operação

• Observação

• Acompanhamento

• Inspeção e correção

• Revisão do progresso

• Reuniões de staff

• Sistemas de dados e informações internas

• Programas de treinamento

Controle Simultâneo

Depois da Operação

• Relatórios mensais

• Relatórios anuais

• Auditorias periódicas

• Pesquisas

• Revisão do desempenho

• Avaliação de resultados do treinamento

Controle por Retroação



Fig. 18.6: As possibilidades de comparação com o padrão.

Página 367

Desvio ou discrepância para mais

Tolerância a mais

Dentro do padrão

Tolerância a menos

Desvio ou discrepância para menos

Rejeição

Zona de aceitação

Rejeição



Fig. 18.7: Fases do controle operacional.

Página 368

Estabelecimentode Padrões

Comparação doDesempenho

com os Padrões

Avaliação doDesempenho

Ação Corretiva



Fig. 18.8: A localização de desvios ou discrepâncias por meio do controle.

Página 368

Desempenho atual com desvio a m

ais

Desempenho atual com desvio a menos

Desvios localizados e corrigidos pelo Controle

Desempenho esperado



Fig. 18.9: A ação corretiva como função básica do controle.

Página 369

Planejamento

Direção

OrganizaçãoControleAção

Corretiva



Fig. 18.10: Composição das variações totais do custo de produção.

Página 372

Variação total do custo de produção

Variação de custo de

material direto

Variação de custos de Mão-de-obra direta

Variação de custo de

fabricação

Variação de preço de material direto

Variação de quantidade de material direto

Variação da taxa de MO direta

Variação do tempo de MO direta

Variação controlável de custos variáveis de fabricação

Variação de volume de custos fixos de fabricação



C

DOLEC

2

Tempo deEspera

Tempo deEspera

PedidosPadronizados

Baseadosno LEC

Nível Críticode Estoque

Tempo

Fig. 18.11: O controle de estoques pelo lote econômico de compra.

Página 373



SUMÁRIO RESUMIDO









PARTE VII

A administração da ação empresarial



Fig. VII.1: O papel dos três níveis organizacionais.

Página 381

Incerteza e Imprevisibilidade

Nível InstitucionalLógica de Sistema

AbertoBusca da Eficácia

Amortecimento e Absorção da

IncertezaNível Intermediário

Mediação e Integração

Busca da Certeza e Previsibilidade

Nível OperacionalLógica de Sistema

FechadoBusca da Eficiência

AmbienteRacionalidade Empresarial

Racionalidade Técnica Tecnologia



Capítulo 19

Competências organizacionais e criação de valor

• A cascata de competências• Competências essenciais• Competências funcionais• Competências gerenciais• Criação de valor• Rede de valor• Responsabilidade social




Fig. 19.1: A cascata de competências organizacionais.

Página 384

Competências Essenciais:(Core Competences)

Competências Funcionais:(Competências de cada área de atividade)

Competências Gerenciais:(Competências de cada executivo)

Competências Individuais:(Competências de cada pessoa)



Fig. 19.2: As armas da empresa: recursos e competências essenciais.

Página 386

• Recursos Físicos e Materiais• Recursos Financeiros• Recursos Tecnológicos• Recursos de Terceiros

• Valor para o cliente• Único e superior concorrente• Extensão dessas vantagens para novos produtos e serviços para novos mercados

Ativos Tangíveis

Ativos Intangíveis

Recursos Organizacionais




Fig. 19.3: O desdobramento das competências funcionais.

Página 388


Competências Funcionais:(Competências de cada área de atividade)

• Atendimento ao cliente• Agilidade e prontidão• Assistência técnica• Pós-venda

Competências em Marketing

• Busca de recursos financeiros• Aplicações financeiras• Agilidade no ciclo financeiro• Retorno do investimento

Competências em Finanças

• Produtividade• Qualidade• Excelência operacional• Eficiência

Competências em Produção/Operação



Fig. 19.4: Competências gerenciais segundo a Training House.

Página 389

COMUNICAÇÕES SUPERVISÃO

· Ouvir e organizar as idéias · Treinamento, orientação e delegação· Dar informações claras · Avaliação de pessoal e desempenho

· Obter informações imparciais · Disciplina e aconselhamento

ADMINISTRAÇÃO RACIOCÍNIO· Administração do tempo e priorização · Identificação e solução de problemas· Estabelecimento de meta e padrões · Tomada de decisões e pesar riscos

· Planejamento e programação de trabalhos · Pensar clara e analíticamente

COMPETÊNCIAS RELACIONADAS COM PESSOAS

COMPETÊNCIAS RELACIONADAS COM O TRABALHO



Fig. 19.5: Cadeia de valor típica de um produto manufaturado.

Página 392

Matériaprima Manufatura Fabricação Acabamento Distribuidor Varejista



Fig. 19.6: A cadeia de valor segundo Porter.

Página 392

Operações LogísticaExterna

(de saída)

LogísticaInterna

(de entrada)

Marketinge Vendas

Operações

Suprimento de serviços e materiais

Desenvolvimento tecnológico

Gestão de recursos humanos

Infra-estrutura da organização

Atividades Primárias

Atividades de Suporte

MARGEM

MARGEM



Fig. 19.7: Exemplo de uma cadeia de valor.

Página 393


Margem

de

Lucro

LogísticaInterna

(deentrada)

Operações

LogísticaExterna

(de saída)

Marketinge

Vendas Cliente

Atividades de apoio e suporte


Desenvolvim tecnológico

Gestão de pessoas




Fig. 19.8: A diferença entre reduzir custos e agragar valor.

Página 394

Matériaprima

Manufatura Fabricação Acabamento Distribuidor Varejista

Agrega valorExpansão:

(fazer cada vez mais com cada vez menos)

Reduzir custosCompressão:

(fazer o mesmo com menos)

Matériaprima Manufatura Fabricação Acabamento Distribuidor Varejista



Fig. 19.9: A cadeia de valor dentro da organização.

Página 395

A B C D

Organização

Cliente Cliente Cliente Cliente

Fornec. Fornec. Fornec. Fornec.

Cadeia de Valor deFornecedores e Clientes Internos

Processos de Transformação

Retroação

FornecedorExterno

Entrada de

Insumos

A organizaçãocomo destinatário

A organizaçãocomo provedor

ClienteExterno

Produtosou

Serviços



Fig. 19.10: A cadeia de valor e o seu segmento superior e inferior.

Página 396


Margem

de

Lucro

LogísticaInterna

(de entrada)

Operações

LogísticaExterna

(de saída)

Marketinge

VendasCliente

Atividades de apoio e suporte


Desenvolvimento tecnológico

Gestão de pessoas


Competências



Fig. 19.11: Criação de valor: como empresas e consumidores podem se ajudar mutuamente.

Página 397

Como as empresas pensam Como os consumidores pensam

• Consumer Relationship Management (CRM)

• Call Centers

• Enterprise Resources Planning (ERP)

• Choiceboards

• Redes da empresa

• Variedade de produtos

• Fábricas

• Preço

• Logística

• Manufatura de produtos

• Engenharia

• Tecnologia

• Pesquisa e Desenvolvimento

•Plataformas

Pon

to d

e In

terc

âm

bio

• Expectativas

• Sonhos

• Desejos

• Aspirações

• Paz de Espírito

• Família

• Estilo de vida

• Estilo de trabalho

• Compromissos

• Chatos

• Estágio de vida

• Relatórios do consumidor

• Atividades

• Palavra de Honra



Fig. 19.12: A rede de valor: um sistema de subsistemas.

Página 397

Matériaprima

Manufatura Fabricação Acabam. Distrib. Varejista



Fig. 19.13: Requisitos da norma SA 8000.

Página 398

Norma SA8000 do Society Accountability International

1. Trabalho infantil: não é permitido.

2. Trabalho forçado: não é permitido.

3. Saúde e segurança: devem ser asseguradas.

4. Liberdade de associação e negociação coletiva: devem ser garantidas.

5. Discriminação: não é permitida.

6. Práticas disciplinares: não são permitidas.

7. Horário de trabalho: não deve ultrapassar 48h/semana e não deve ultrapassar 12h extras/semana.

8. Remuneração: deve ser suficiente.

9. Sistemas de gestão: devem garantir o efetivo cumprimento de todos os requisitos.



Organização

Funcionários

InstituiçõesEducacionais

InstituiçõesJurídicas

Clientes

InstituiçõesFinanceiras

GovernosEstrangeiros

FuncionáriosGrupos deinteresse

público

Fornecedores

Partidospolíticos

Agências do Governo

Sindicatos

Fig. 19.14: As múltiplas relações éticas de uma organização.

Página 399



Fig. 19.15: As quatro estratégias de responsabilidade social.

Página 400

• Toma liderança nas iniciativas sociais.

• Assume voluntariamente responsabilidades econômicas, legais, éticas e espontâneas.

Responsabilidades espontâneas e voluntárias:

Responsabilidades éticas:

• Faz o mínimo exigido eticamente.

• Assume responsabilidades econômicas, legais e éticas.

Responsabilidades legais:

• Faz o mínimo exigido legalmente.

• Assume responsabilidades econômicas e legais.

Responsabilidades econômicas:

• Rejeita as demandas sociais.

• Assume apenas responsabilidades econômicas.

Comprometimento quanto à responsabilidade social

EstratégiaProativa

EstratégiaAcomodativa

EstratégiaDefensiva

EstratégiaObstrutiva



Materiais de apoio dos livros de Idalberto Chiavenato:

www.campus.com.br/professores.asp

www.chiavenato.com/tecnologia/educacional.asp

www.chiavenato.com/material/material_complementar.asp

Informações e sugestões: [email protected]

Documents

[111610151119]Administracao Teoria Processo e Pratica Chiavenato