SRIE PROVAS E CONCURSOSIdalberto Chiavenato41 TiragemELSEVIERaiSMraiffisCAMPUS

2009, Elsevier Editora Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pefa Lei n! 9.610, de 19/02/1998.Nenhuma parte deste tivro, sem autorizao prvia por escrito da editora, poder ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravao ou quaisquer outros.Editorao Eletrnica: Estdio CasteilaniReviso Grfica: irnio Silveira Chaves e Roberto Mauro dos Santos Facce Coordenador da Srie: Syivio MottaProjeto Grfico Elsevier Editora Ltda.Conhecimento sem FronteirasRua Sete de Setembro, 111 -162 andar20050-006 - Centro - Rio de Janeiro - RJRua Quintana, 753 - 8 andar 04569-011 - Brookiin - So Paulo - SPServio de Atendimento ao Cliente0800-0265340sac@elsevier.com.brISBN 978-85-352-3170-0Nota: Muito zelo e tcnica foram empregados na edio desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitao, impresso ou dvida conceituai. Em qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao ao nosso Servio de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questo.Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicao.CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJC4S8a2.ed. Chiavenato, IdalbertoAdministrao geral e pblica! Idalberto Chiavenato.- 2.ed. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2008.(Provas e concursos) 4^ reimpresso.Inclui bibliografia ISBN 978-85-352-3170-01. Administrao pblica ~ Brasil. 2. Administraopblica - Brasil - Problemas, questes, concursos.3. Servio pbiico - Brasil - Problemas, questes, exerccios, i. Titulo. II. Srie.08-2856.CDD: 354.81 CDU: 35(81)

Dedicatria RitaSem voc o meu mundo encantado jamais seria esta maravilhosa e esplndida realidade, mas apenas um vago e distante sonho acalentado.

AgradecimentosMeus agradecimentos a Jos Carlos Oliveira de Cavalho e valorosa e dinmica equipe da Elsevier Editora, que trabalharam com afinco nas partes relacionadas com a Evoluo da Administrao Pblica no Brasil e no Mundo, Organizaes Sociais, Agncias Executivas e Agncias Reguladoras, Princpios da Administrao Pblica e o Simula- do. Essa decisiva participao possibilitou a concretizao desta obra.

O AutorIdalberto Chiavenato um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na rea de administrao de empresas e de recursos humanos. graduado em Filosofia/Pedagogia, com especializao em Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e ps-graduado em Administrao de Empresas pela EAESP-FGV. mestre (M.B.A.) e Doutor (Ph.D.) em Administrao pela City Univer- sity of Los Angeles, Califrnia, Estados Unidos.Foi professor da EAESP-FGV, como tambm de vrias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua extensa bibliografia abrange mais de vinte livros de grande destaque no mercado, alm de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. provavelmente o nico autor brasileiro a ostentar mais de 12 livros sobre administrao traduzidos para a lngua espanhola. Recebeu vrios prmios e distines por sua atuao na rea de administrao geral e de recursos humanos. autor, entre outros ttulos, de Administrao nos Novos Tempos, Gerenciando com as Pessoas, Gesto de Pessoas, Introduo Teoria Geral da Administrao, todos publicados pela Editora Campus/Elsevier.

ApresentaoEste livro est pesadamente baseado em algumas de nossas obras anteriores, como Teoria Geral da Administrao (TGA), Introduo Teoria Geral da Administrao (1TGA), Administrao: Teoria, Processo e Prtica, de um lado e, de outro, Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional, todas elas editadas pela Editora Campus/Elsevier e tambm em lngua espanhola.Na verdade, este livro foi, no incio, cuidadosamente composto e organizado a vrias mos no sentido de atender a uma necessidade especfica do mercado: oferecer subsdios a todos aqueles que desejam assimilar uma base conceituai para poder concorrer a concursos pblicos ou enfrentar processos seletivos sofisticados que impem a necessidade de conhecimentos bsicos sobre Administrao Geral ou Administrao Pblica ou ambas. Para tanto, queremos oferecer uma ampla variedade de noes e conceitos que colocamos disposio do leitor para que possa ser bem- sucedido nesse mister.Todavia, o livro cresceu tanto em contedo como em propsito e passou a ampliar enormemente seu escopo no sentido de expandir e envolver tambm todos os leitores que se interessam pelo assunto, sejam estudantes, professores, executivos, servidores pblicos, consultores de empresas, empreendedores, investidores ou interessados nos assuntos de administrao pblica ou geral.Na verdade, parece que todos os profissionais que trabalham em organizaes - sejam pblicas, privadas ou do terceiro setor - precisam da Administrao. At as donas de casa precisam dela para agendar seus compromissos, programar suas atividades domsticas, fazer compras, controlar suas despesas e alcanar resultados como a satisfao dos familiares com relao alimentao, roupa, lazer etc. O engenheiro precisa da Administrao para cuidar de sua empresa de projetos e de construes civis. O contador precisa dela para tocar sua empresa de consultoria contbil e auditoria. O mdico precisa dela para cuidar de sua clnica particular ou ento do hospital - uma organizao administrada para cuidar da sade da populao. O servidor pblico precisa dela para saber como conduzir sua repartio local ou cuidar de sua unidade organizacional. O empreendedor necessita dela para conduzir seu negcio ou empreendimento em direo ao sucesso. A Administrao est alcanando foros de universalidade. No

h nenhum exagero em dizer que a Administrao est caminhando no sentido de se tornar a cincia das cincias, ou seja, a cincia que permite s demais cincias poderem contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, das organizaes, dos municpios, dos estados e das naes. O desenvolvimento de todos esses elementos passa necessariamente pela Administrao.

AgradecimentosMeus agradecimentos a Jos Carlos Oliveira de Cavalho e valorosa e dinmica equipe da Elsevier Editora, que trabalharam com afinco nas partes relacionadas com a Evoluo da Administrao Pblica no Brasil e no Mundo, Organizaes Sociais, Agncias Executivas Agncias Reguladoras, Princpios da Administrao Pblica e o Simula- do. Essa decisiva participao possibilitou a concretizao desta obra.

O AutorIdalberto Chiavenato um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na rea de administrao de empresas e de recursos humanos. E graduado em Filosofia/Pedagogia, com especializao em Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e ps-graduado-em Administrao de Empresas pela EAESP-FGV. mestre (M.B.A.) e Doutor (Ph.D.) em Administrao pela City Univer- sity of Los Angeles, Califrnia, Estados Unidos.Fox professor da EAESP-FGV, como tambm de vrias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua extensa bibliografia abrange mais de vinte livros de grande destaque no mercado, alm de uma infinidade de artigos em revistas especializadas. provavelmente o nico autor brasileiro a ostentar mais de 12 livros sobre administrao traduzidos para a lngua espanhola. Recebeu vrios prmios e distines por sua atuao na rea de administrao geral.e de recursos humanos. autor, entre outros ttulos, de Administrao nos Novos Tempos, Gerencando com as Pessoas, Gesto de Pessoas, Introduo Teoria Geral da Administrao, todos publicados pela Editora Campus/Elsevier.

ApresentaoEste livro est pesadamente baseado era algumas de nossas obras anteriores, como Teoria Geral da Administrao (TGA), Introduo Teoria Geral da Administrao (ITGA), Administrao: Teoria, Processo e Prtica, de um lado e, de outro, Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional, todas elas editadas pla Editora Campus/Elsevier e tambm em lngua espanhola.Na verdade, este livro foi, no incio, cuidadosamente composto e organizado a vrias mos no sentido de atender a uma necessidade especfica do mercado: oferecer subsdios a todos aqueles que desejam assimilar uma base conceituai para poder concorrer a concursos pblicos ou enfrentar processos seletivos sofisticados que impem a necessidade de conhecimentos bsicos sobre Administrao Geral ou Administrao Pblica ou ambas. Para tanto, queremos oferecer uma ampla variedade de noes e conceitos que colocamos disposio do leitor para que possa ser bem- sucedido nesse mister.Todavia, o livro cresceu tanto em contedo como em propsito e passou a ampliar enormemente seu escopo no sentido de expandir e envolver tambm todos os leitores que se interessam pelo assunto, sejam estudantes, professores, executivos, servidores pblicos, consultores de empresas, empreendedores, investidores ou interessados nos assuntos de administrao pblica ou geral.Na verdade, parece que todos os profissionais que trabalham em organizaes - sejam pblicas, privadas ou do terceiro setor - precisam da Administrao. At as donas de casa precisam dela para agendar seus compromissos, programar suas atividades domsticas, fazer compras, controlar suas despesas e alcanar resultados como a satisfao dos familiares com relao alimentao, roupa, lazer etc. O engenheiro precisa da Administrao para cuidar de sua empresa de projetos e de construes civis. O contador precisa dela para tocar sua empresa de consultoria contbil e auditoria. O mdico precisa dela para cuidar de sua clnica particular ou ento do hospitaluma organizao administrada -, para cuidar da sade da populao. O servidor pblico precisa dela para saber como conduzir sua repartio local ou cuidar de sua unidade organizacional. O empreendedor necessita dek para conduzir seu negcio ou empreendimento em direo ao sucesso. A Administrao est alcanando foros de universalidade. No

h nenhum exagero em dizer que a Administrao est caminhando no sentido de se tornar a cincia das cincias, ou seja, a cincia que permite s demais cincias poderem contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, das organizaes, dos municpios, dos estados e das naes. O desenvolvimento de todos esses elementos passa necessariamente pela Administrao.

Sumrio ResumidoPARTE I Abordagens da AdministraoCAPTULO { Abordagem Clssica da Administrao....................................................3captulo 2 Abordagem Humanstica da Administrao............................................15CAPTULO 3 Abordagem Neocissica da Administrao............................................24captulo 4 Abordagem Estruturalista da Administrao..........................................34captulo 5 Abordagem Comportamental da Administrao............................51 /captulo 6 Abordagem Sistmica da Administrao............................................65^CAPTULO 7 Abordagem Contingencial da Administrao ....................................80'CAPTULO 8 Questes de concursos - Parte I...................................*...............87PARTS UEvoluo da Administrao Pblica no Brasil e no Mundo: O Sistema Patrimonialista, Burocrtico e o Paradigma Ps-Burocrticocaptulo 9 Uma breve reflexo sobre a evoluo da Administrao Pblicae a Reforma do Estado......................................................................97CAPTULO 3 0 As trs formas de Administrao Pblica.................................... 105CAPTULO J J Breve histrico ...........................................................................109captulo 12 O aparelho do Estado e as formas de propriedade..........................113CAPTULO 13 Questes de concursos - Parte II......................................................116?mrt m Gesto de PessoasCAPTULO 34 Liderana......................................................................................129 ^CAPTULO J 5 Avaliao de desempenho........:..................................................146CAPTULO 5 6 Treinamento e desenvolvimento..................................................153CAPTULO i 7 Recompensas e punies.............................................................160/CAPTULO is Recrutamento e seleo................................................................167CAPTULO 5 9 Gesto de conflitos .....................................................................178CAPTULO 20 Gesto de competncias .................................................184CAPTULO 2! Gesto do conhecimento e capital intelectual................................190 '.:CAPTULO 22 Consonncia e dissonncia ..........................................................193

CAPTULO 23 Recursos Humanos na Administrao Pblica...............................195CAPTULO 24 Questes de concursos - Parte III..................................................210PARTE IV Comportamento OrganizacionalCAPTULO 25 O comportamento organizacional................................................. 223captulo 26 Questes de concursos - Parte IV......................................... 260PAUTE VNovas Abordagens da Administrao - A Busca pela ExcelnciaCAPTULO 27 A Era da informao: mudana e incerteza...................................269CAPTULO 28 As solues emergentes....................................................... 274CAPTULO 29 Questes de concursos - Parte V...................................................331PARTE V!Processo AdministrativoCAPTULO 30 Planejamento................................................................................341CAPTULO 31 Organizao.................................................................................358captulo 32 Direo..........................................................................................368captulo 33 Controle........................................................................................376CAPTULO 34 Questes de concursos - Parte VI....................................................391PARTE VIIOrganizaes Sociais, Agncias Executivas e Agncias ReguladorasCAPTULO 35 Implementao de Organizaes Sociais..........................................401CAPTULO 36 Agncias Executivas.......................................................................413CAPTULO 3 7 Planejamento e efetividade.............................................................419CAPTULO 33 Contrato de gesto........................................................................422captulo 39 Autonomia e controle.....................................................................429captulo 40 Agncias reguladoras.....................................................................434CAPTULO 41 Questes de concursos - Parte VII.................................................448PARTS VII!Princpios da Administrao Pblicacaptulo 42 Organizao da Administrao Pblica............................................453CAPTULO 43 Princpios fundamentais da Administrao Pblica........................455CAPTULO 44 Princpios da Administrao Pblica...............................................458captulo 45 Normas gerais sobre Licitaes e Contratos Administrativos...........460CAPTULO 46 Normas gerais sobre os Contratos Administrativos........................469captulo 47 Questes de concursos - Parte VIII ...................................................474PARTS IXSimulado.........................................................................................................479Gabarito...................................................................................... ...................512

SumrioPARTEi Abordagens da AdministraoCAPTULO 5 Abordagem Clssica da Administrao................................................31.1 Administrao Cientfica..................................................................................:.. 5I. I. I Administrao como cincia..........................................................................51. 1.2 Organizao racional do trabaibo.......................................................... 61.1.3 Concluso..................................................................................................li1.2 Teoria Clssica da Administrao.............................................................'...........1.2.1 Princpios gerais de Administrao para Fayol..............................................C\3/1.2.2 Teoria da Administrao.............................................................................V1.2.3 Concluso..................................................................................................14CAPTULO 2 Abordagem Humanstica da Administrao......................................(@2.1 Teoria das Relaes Humanas........................................................................... 162.1.1 A liderana................................................................................................i 72.1.2 A comunicao..........................................................................................192.1.3 A organizao informal...............................................................................202.1.4 A dinmica de grupo...................................................................................212.1.5. Concluso...............................................................................................22CAPTULO 3 Abordagem Neoclssica da Administrao........................................2^3.1. Teoria Neoclssica da Administrao...................................................................3.1.1 Princpios bsicos de organizao...........................................................^3.1.2 Concluso................................................................................................'28v3.2 Administrao por Objetivos (APO)..........................................................................293.2.1 Caractersticas da APO.................................................................................293.2.2 Concluso..............................................................................................32CftPTi 4 Abordagem Estruturalista da Adrftinistrao..........................................4.1 Modelo burocrtico de organizao......................................................................4.1.1 Caractersticas da burocracia segundo Weber...............................................M4.1.2 Vantagens da burocracia...........................................................................:3J~4.1.3 Disfunes da burocracia............................................................................(42y4.1.4 Concluso..................................................................................................454.2 Teoria Estruturalista da Organizao..........................................................................454-2.1 A sociedade de organizaes..........................................................................46

4.2.2 Anlise das organizaes.4.2.3 Concluso...................4950CAPTULO 5 Abordagem Comportamental da Administrao.............................Si5.1 Teoria Comportamental da Administrao..............................................................525.1.1 Estilos de Administrao............................................................................525.1.2 Processo decisrio................................................................................... 555. i .3 Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais.............575.1.4 Concluso...............................................................................................585.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO).....................................................595.2.1 O que Desenvolvimento Organizacional.....................................................595.2.2 Pressupostos bsicos do DO......................................................................605.2.3 As caractersticas do DO...................................................................... 615.2.4 Objetivos do DO......................................................................................635.2.5 Concluso..............................................................................................63captulo Abordagem Sistmica da Administrao.......................................6. i Tecnologia e Administrao...................................................................................666.1.! Teoria da informao.........................;......................................................676.1.2 Conseqncias da informtica na Administrao............................................686.1.3 Ciberntica.............................................................................................696.1.4 Concluso...............................................................................................716.2 Teoria Matemtica da Administrao.....................................................................716.2. S Processo decisrio..................................................................................6.2.2 Modelos matemticos em Administrao....................................................736.2.3 Estratgia organizacional..........................................................................6.2.4 Concluso.............................................................................................. 756.3 Teoria de Sistemas......................................6.3. i Caractersticas dos sistemas ..:..........6.3.2 O sistema aberto...............................6.3.3 A Organizao como um sistema aberto.6.3.4 Conciuso........................................75767778 78CAPTULO 7 Abordagem Contngencial da Administrao...................................807.1 Teoria da Contingncia......................................................................................8 i7.1.2 Ambiente.................................7.1.3 Tecnologia.................................7. i .4 As organizaes e seus nveis.......7.1.5 Novas abordagens ao desenho organizacional.7.1.6 Concluso................................................ .81 ..83 Bn que treinar Onde treinar - Quando irsinar Implementao : to programa da '. :tfeinamento peio. executivo,' ou peio RH, ou por terceiros> Monitorao do.processo . . . Avaliao e medio> Comparao do, . - desempenho atuai . : com o anturior Comparao dos resultados atuais com os anterioresFIGURA 16.2 O processo de treinamento.mento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em trs diferentes nves de anlise, a saber: Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competncias e habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento de novos servios etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento. Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da entidade como um subsistema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento. Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e operaes de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve possuir. A diferena entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma necessidade de treinamento.-: Reguisitos .. .' exigidospelo cargoNecessidade do treinamonloHabilidades aluais, do ocupante

FIGURA 16.3 Conceito de necessidade de treinamento no nvel da anlise das tarefas e operaes.

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Captulo 16 - Treinamento e desenvolvimento

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FIGURA 16.4 O levantamento prvio das necessidades de treinamento.Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas e competncias que so necessrias para o desempenho das atividades. As entidades bem-sucedidas se preocupam mais com a manuteno preventiva: antecipar-se a essas carncias, promovendo o treinamento antes - e no depois - que novos conhecimentos, habilidades e competncias se tomem necessrios e imprescindveis. .16.2 PROGRAMAO DO TREINAMENTOFeito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e a prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carncias indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento passa-se programao do treinamento.Programar treinamento estabelecer previamente os seguintes itens mostrados na Figura 16.5.Cada um dos itens apresentados na Figura 16.5 deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condies de implementao do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.16.3 IMPLEMENTAO DO TREINAMENTOConstitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras, significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.Srie Provas e Concursos

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Administrao Geral e Pblica - Chavenato

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1. .0 que deve ser ensinado----- \.Contedo do treinamento2. Quem deve aprender------2.Treinando ou aprendizes3. Como se deve ensinar------3. Mtodos e recursos instrucionais4., Quem deve ensinar------>4.Treinador ou instrutor.5. Onde deve ser ensinado------>5.Local de treinamento6. Quando deve ser ensinado------6.poca ou periodicidadeFIGURA 16.5 As bases da programao do treinamento.Freqentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no prprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos.16.4 AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se o diagnstico, a teraputica e sua aplicao foram bem-sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel departamental e o nvel individual dos cargos e tarefas.Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcanar para ento decidir como chegar at l, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratgia mais adequada para alcan-los. O treinamento um meio para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O propsito da entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaes: h algo que a equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est apta a um determinado trabalho, no h necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e no vai melhorar nada. O treinamento indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe.

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16.5 FOCO NO DESEMPENHOMas, se o treinamento um meio para alcanar determinado fim, qual afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuio de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente possvel atravs do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e atravs do desempenho que os objevos e resultados so alcanados.O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies conjuntas:1* Habae: se uma equipe no tem habilidade para executar, ela no pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O treinamento est atrs disso.* Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade no h desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve;1. Permisso para atuar, se a equipe no pode fazer algo ento no adianta treinar. A permisso significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaes. Uma equipe treinada pode ser vtima de crticas ou gozaes por outras equipes. Alm disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade no for exercitada, ela vai se deteriorar.2. Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.3. Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento necessrio. Sem o instrumento o violonista no pode tocar uma msica no violo. Auto-eficincia: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficincia no se refere s habilidades reais que a pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no acreditara que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento de sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com elevada auto-eficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficincia das pessoas. Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar em prtica aquilo que aprendeu.Referncia bibliogrfica1 Robert F. Mager, Preparing Instructioml Objeictives, Atlanta, The Center for Effective Performance,1997-Srie Provas e Concursos

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Recompensas e puniesAs organizaes geralmente possuem um sistema de recompensas e de punies. O primeiro oferece incenvos e alicientes para estimular certos tipos de comportamentos que a organizao deseja obter e valorizar em seus participantes, enquanto o segundo aplica castigos e penalidades - reais ou potenciais - para coibir certos tipos de comportamentos no desejados pela organizao. Ambos servem para balizar o comportamento das pessoas na organizao.Em geral, o sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a organizao oferece aos seus participantes, bem como os mecanismos e procedimentos com que esses benefcios so distribudos. Esse pacote envolve no apenas salrios, frias, prmios, promoes para cargos mais elevados, mas tambm outras recompensas menos visveis, como garantia de segurana no emprego, transferncias laterais para cargos mais desafiantes ou que levem a algum crescimento, desenvolvimento e vrias formas de reconhecimento por um desempenho excelente.1Por outro lado, o sistema de punies inclui uma srie de medidas disciplinares que visam a orientar o comportamento das pessoas e a evitar que se desviem dos padres esperados, bem como prevenir sua repetio (com advertncias verbais ou escritas), ainda em casos extremos, castigar a sua reincidncia (com suspenso do trabalho) ou cora o afastamento do autor da indisciplina do convvio dos demais participantes (com o seu desligamento da organizao).Dentro dessa dupla perspectiva, o sistema de recompensas e punies constitui um conjunto de fatores que induz as pessoas a trabalhar dentro de certos parmetros e a balizar seu comportamento na organizao.Em princpio, o sistema de recompensas e punies deve basear-se no conceito de reforo positivo de Skinner2 que se fundamenta em dois princpios bsicos:1. Cada pessoa procura desempenhar o seu trabalho de maneira a obter maiores recompensas ou benefcios.2. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforar cada vez mais a manuteno do desempenho bem-sucedido em relao ao seu alcance.

j CAMPUS Captulo 17 - Recompensas e punies 161j rjA teoria do reforo positivo de Skinner parte do pressuposto de que todo comportamento determinado pelas suas conseqncias. O reforo positivo orientado para. os resultados desejados e parte do fato de que as pessoas se comportam em funo de duas razes, a saber:1. Quando um tipo ou nvel de desempenho consistentemente recompensado.2. Quando um padro de desempenho especfico j foi recompensado de tal manei-| ra que ele ser repetido na expectativa de que a recompensa venha a se repetir.Assim, para que o sistema de recompensas e punies funcione com eficcia, ele precisa basear-se em dois aspectos:1. Retroao constante e realmentao freqente para contribuir como reforo positivo do comportamento desejado. A realimentao deve reforar, fortalecer e incrementar o desempenho excelente.2. Ligao estreita entre as recompensas e os resultados ou entre os desempenhos desejados ou previamente definidos.Infelizmente, muitas organizaes utilizam mais a punio (motivao negativa) que a recompensa (motivao positiva) para manter ou alterar o desempenho das pessoas. Em outras palavras, elas utilizam mais a ao negativa (repreender e castigar) que a ao positiva (incentivar e estimular) para lidar com as pessoas. Para piorar aindai mais as coisas, utilizam a ao corretiva (tentar corrigir posteriormente) em vez daao preventiva (evitar antecipadamente futuros erros) para balizar o comportamento das pessoas.17.1 RELAES DE INTERCMBIOPessoas e organizaes mantm entre si um intricado jogo de interesses, de transa- \ es e de trocas. a chamada balana de incentivos-contribuies. Ela significa que as| pessoas e as organizaes esto engajadas em um sistema de relaes de intercmbio:as pessoas fazem contribuies organizao e dela recebem incentivos ou induzi- mentos. O incentivo (ou aliciente ou induzimento) constitui uma gratificao tangvel ou intangvel em troca da qual as pessoas se tomam membros da organizao (deciso de participar da organizao) e, uma vez na organizao contribuem com tempo, esforo e desempenho (deciso de desempenhar na organizao). Assim, a organizao oferece incentivos em troca de contribuies das pessoas, da mesma maneira que as pessoas oferecem contribuies organizao em troca de incentivos.. Para as pessoas, as contribuies que elas fazem organizao representam inves- timentos pessoais que devem proporcionar retornos na forma de incentivos ou de re-! compensas. Para a organizao, os incentivos representam investimentos que tambmdevem proporcionar retornos na forma de contribuies das pessoas. A organizaoSrie Provas e Concursos

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Administrao Gerai e Pbiica - Chiavenato

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InvestimentosTrabaJho, esforo, desempenho, dedicao, metas e resultadosFIGURA 17.1 A balana de incentivos-contribuies do ponto de vista da organizao.3precisa manter a balana dos incentivos-contribuies suficientemente equilibrada. Cada pessoa faz contribuies organizao (na forma de trabalho, dedicao, esforo, tempo) medida que recebe incentivos ou induzimentos em troca (na forma de salrios, benefcios, reconhecimento, prmios, promoes). Assim, as pessoas esto dispostas a arcar com certos custos pessoais para obter determinados retornos ou benefcios da organizao, como tambm a organizao est- disposta a arcar com certos custos para obter determinados retornos ou contribuies das pessoas. Nesse permanente intercmbio, cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra, comparando custos e benefcios e decidindo o melhor caminho. E as organizaes esto partindo para novas formas de remunerao que tragam retornos em termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados organizacionais.A pesquisa salarial permite obter resultados que so cruzados com os salrios internamente pagos para verificar desvios ou afastamentos. Como o mercado de salrios dinmico, a pesquisa salarial deve ser feita periodicamente, se possvel, nas pocas de alteraes salariais. O importante possuir um banco de dados sobre os cargos existentes e as informaes sobre a consistncia interna e a consistncia externa para que o gerente possa tomar suas decises de maneira apropriada.17.2 OS DESAFIOS DA ADMINISTRAO DE SALRIOSOs sistemas de remunerao precisam ser constantemente temperados pelos constantes desafios e pelas imposies ambientais. So contingncias externas que exigem ajustamentos no previstos nos mtodos de avaliao de cargos que acabamos de ver. Os principais desafios a qualquer sistema de remunerao so os seguintes:

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Salrios de mercado: alguns cargos devem ser remunerados mais do que define a sua avaliao devido s foras de oferta e procura do mercado de salrios. Da a constante necessidade de monitorar o mercado de salrios por meio de pesquisas para verificar os valores pagos por outras empresas e fim de manter a eqidade externa. Produtividade: a empresa no pode remunerar a sua fora de trabalho com valores acima da sua contribuio, sob pena de infringir o sistema de reciprocidade. Toda empresa precisa produzir algum lucro para sobreviver. Sem ele no h condies de atrair os investidores necessrios para mant-la competitiva. Para poder remunerar igualmente todos os seus parceiros, a empresa precisa balancear adequadamente as contribuies e os incentivos. A fora de trabalho precisa oferecer alguma produtividade mnima para poder receber a recompensa proporcional. Quando isso no ocorre - seja devido escassez de pessoas habilitadas ou ao poder dos sindicatos a empresa precisa redesenhar os cargos e tarefas, treinar novos empregados para aumentar sua contribuio ou partir para tecnologia de automao. Poder dos sindicatos: alguns sindicatos representam enorme fora de presso para maiores salrios ou benefcios sociais. O resultado desse poder quase sempre significa alguns cargos com remunerao acima da avaliao - e, portanto, alm da eqidade interna - e acima da mdia do mercado de salrios - e, portanto, alm da equidade externa. Imposies legais: tanto a Constituio do pas como a legislao trabalhista especfica estabelecem normas a respeito da remunerao, dos encargos sociais e de determinados benefcios sociais, que funcionam como imposies a que as empresas devem atender. Existem normas para o trabalho da mulher e do menor, para o trabalho extraordinrio, para o trabalho noturno, para o trabalho considerado insalubre ou perigoso etc. So imposies legais que, muitas vezes, interferem nas polticas internas que as empresas estabelecem para a remunerao do seu pessoal. Desempenho excelente: como que fica? Qual o reforo positivo para realimen- t-lo e melhor-lo cada vez mais?Os sistemas tradicionais de administrao de salrios esto voltados para o estabelecimento de estruturas salariais e de faixas salariais dentro das quais os salrios podem variar discretamente. As recompensas oferecidas pela organizao devem se enquadrar nessas estruturas, que geralmente so rgidas e pouco flexveis. O desempenho humano, desde que padronizado e habitual, se d bem com essa focalizao racional e abrangente. Todavia, quando o desempenho altamente dinmico e excepcional, a administrao de salrios, do ponto de vista tradicional, no tem condies de recompens-lo e, sobretudo, de refor-lo adequadamente. Essa a razo que explica a variedade de pesquisas desenvolvidas a respeito de novos sistemas de remunerao.Srie Provas e Concursos

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17.3 O PACOTE DE BENEFCIOS SOCIAISBenefcios sociais so as facilidades, as convenincias, as vantagens e os servios sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sendo de poupar-lhes esforos e preocupaes. Constituem a chamada remunerao indireta concedida a todos os empregados, como uma condio de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remunerao direta que o salrio especfico para o cargo ocupado, em funo da avaliao do cargo ou do desempenho do ocupante.O salrio pago em relao ao cargo ocupado costuma representar apenas uma parcela do pacote de recompensas que as empresas oferecem ao seu pessoal. A remunerao feita por meio de muitas outras formas alm do pagamento em salrio. Considervel parte da remunerao feita por benefcios e servios sociais.O aparecimento dos planos de benefcios e dos servios sociais nas empresas brasileiras foi inicialmente orientado para uma perspectiva paternalista e limitada justificada pela preocupao de reter mo-de-obra e reduzir a rotatividade de pessoal. Com o tempo, alm do aspecto de competitividade no mercado, os benefcios sociais passa- ram a constituir atividades da empresa voltadas para a preservao das condies fsicas e mentais de seus empregados.Objetivos da remunerao indiretaOs benefcios e servios aos empregados visam a satisfazer vrios objetivos econmicos, sociais e individuais. Objetivos econmicos: os benefcios devem funcionar como um instrumento de atrao e de reteno de pessoal e visam a:1. Reduzir a fadiga psicolgica e fsica das pessoas.2. Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos.3. Reduzir a rotatividade de pessoal e fixar o pessoal na empresa.4. Minimizar o custo das horas trabalhadas.5. Proporcionar melhor qualidade de vida s pessoas. Objetivos sociais: os benefcios procuram preencher deficincias, lacunas ou carncias da previdncia social e demais servios prestados pelo governo. Objetivos individuais: os benefcios procuram atender s necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqila e produtiva. A remunerao indireta visa a proporcionar condies para que cada pessoa possa desligar-se das preocupaes cotidianas e concentrar-se nas tarefas para satisfazer necessidades superiores.A escolha do pacote de benefciosNa maior parte das entidades, a definio de uma poltica de benefcios tem sido unilateral, j que as reivindicaes dos empregados quase sempre se situam na rea de

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salrios. A tendncia parece encaminhar-se para uma evoluo das reivindicaes ao redor das necessidades sociais, de auto-estma e de auto-realizao. Assim, o gestor precisa estar preparado para atender a essa futura demanda. Todavia, a definio de uma poltica de benefcios no to simples quanto parece. H uma tendncia que leva as empresas a conceder ao seu pessoal os benefcios mais oferecidos pelas demais empresas, sem se preocupar com as reais necessidades e expectativas dos interessados. A poltica de benefcios no deve ir somente por essa linha estatstica ou mercadolgica. Ela precisa saber o que existe no mercado, mas deve ajustar-se cultura organizacional e s demandas dos seus empregados.Outro perigo na determinao do pacote de benefcios o que geralmente se denomina egocentrismo beneficirio, isto , a atitude de alguns gestores que propem e implantam benefcios a partir de suas prprias necessidades e expectativas, que quase sempre no coincidem com aqueles que so desejados e esperados pelas pessoas. Alm do mais, algumas entidades assumem uma postura unilateral: os benefcios so concedidos de maneira paternalista, dentro da qual s cabe ao funcionrio a gratido pela caridade. Isso lembra a Teoria Y, a qual considera que cada pessoa no capaz de saber o que melhor para si mesma.Os principais benefcios e servios sociais so os seguintes: Transporte do pessoal: o custo do transporte pode ser totalmente assumido pela empresa ou parcialmente repassado ao pessoal pelos preos subsidiados e descontados em folha. Outra alternativa mais simples e econmica a concesso de vales-transporte. Alimentao: o programa de alimentao do pessoal pode variar extensamente. Pode incluir a instalao de refeitrio e cozinha prprios ou simplesmente a utilizao de servios externos por empresas especializadas em restaurantes industriais. O pacote pode envolver tambm a oferta de lanches, cafezinho, bar ou ca~ feterias dentro da empresa ou ainda o oferecimento de desjejum gratuito no incio do expediente. O caf da manh do gestor juntamente com os subordinados constitui uma oportunidade para trocar idias informalmente a respeito do trabalho. Na maioria dos casos, as empresas oferecem concesso de vales-refeies aos funcionrios. Assistncia mdico-hospitalar: pode ser direcionada ou de livre escolha e assumir diferentes padres com uma variedade de custos. Quase sempre h partilha dos custos entre entidade e funcionrio em propores que variam. O pacote pode ser complementado com ambulatrios na empresa para servios mdicos e consultas, alm do atendimento de casos de acidentes. O segu- ro-sade contratado junto a empresas seguradoras tambm uma alternativa disponvel. Assistncia oontolgica: pode ser oferecida por consultrio dentrio na entidade ou contratado por meio de convnios, com custeio total ou parcial pela entidade.Srie Provas e Concursos

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Seguro de vida em grupo: o plano grupai mais barato que o plano individual. Pode ser custeado total ou parcialmente pela entidade. Planos de emprstimos pessoais: constituem uma espcie de assistncia financeira aos funcionrios. H vrias opes, desde planos simples de estudo de casos individuais e formulao de alternativas de emprstimos e de reembolsos com ou sem juros at planos sofisticados que envolvem valores e prazos maiores. Na maioria dos casos oferecido pela associao de servidores. Servio social: um benefcio extremamente comum nas empresas e oferecido por assistentes sociais. Pode envolver a assistncia social por meio da soluo de casos individuais medida que aparecem ou por meio de pesquisas sociais mais abrangentes que detectam e localizara as causas dos problemas sociais e buscam a sua soluo antecipada. Pode tambm abranger solues mais amplas e que afetam e envolvem a comunidade social onde se localiza a empresa. Plano de seguridade social: h uma variedade de planos que vo desde fundaes fechadas passando pela adeso a entidades abertas de seguridade e indo at a contratao de planos de renda mensal assegurada a partir da aposentadoria do segurado. Pode incluir ou no seguro de vida do titular, extenso de penso vitalcia para a viva etc. Grmio ou clube: constitui uma forma de recreao ou divertimento. Em geral, a entidade disponibiliza uma rea para devaneio e lazer do seu pessoal.A variedade de pacotes de benefcios e servios sociais mostra at onde vai a criatividade das entidades para solucionar problemas e criar condies favorveis para melhorar a qualidade de vida das pessoas.Para adequar o pacote de benefcios e servios sociais a cada pessoa, algumas empresas oferecem um menu contendo diferentes alternativas de benefcios com diferentes graus de sofisticao. Cada empregado tem o direito de optar, concentrando-se em alguns benefcios e solicitando pouco de outros benefcios, de maneira que, no conjunto das suas opes, assuma um determinado valor global que igual para todos. Assim, o valor global dos benefcios o mesmo para todas as pessoas, mas o perfil do pacote individualizado pela opo pessoal. Esse menu de benefcios e servios sociais proporciona uma variedade capaz de atender s diferentes necessidades individuais. Os empregados recebem um menu com diferentes valores de custos em moeda e podem comprar os benefcios oferecidos, de modo a compor um valor total mximo, que constitui o seu limite pessoal.Referncias bibliogrficas1 R. Brayton, Bowen. Recognizing and rewarding employecs. Nova York: McGraw-Hill, 2000.2 B.F. Skinner, Science and human behavior, Nova York, Randon House, 1971.3 Idalberto Chiavenato. .Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. So Paulo, Atlas, 2004. p.98.

Recrutamento e seleo

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Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.118.1 RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNODo ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser intemo ou externo.O recrutamento intemo atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao - isto , funcionrios - para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no MRH - Mercado de Recursos Humanos, portanto fora da organizao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal.Assim, enquanto o recrutamento intemo aborda os atuais funcionrios da organizao, o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no MRH. Um privilegia os atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao.O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de atividade na organizao). Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcanar e atrair os candidatos que deseja buscar.

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FIGURA 18.1 Recrutamento interno e recrutamento externo.Recrutamento internoRecrutamento externo Os cargos vagos so preenchidos poriuncionrios, que so selecionados e . promovidos dentro da organizao. Os cargos vagos so preenchidos por candidatos externos que so secondos e ingressam na organizao. Os candidatos so recrutados . - - internamente dentro dos quadros :; da prpria organizao: Os candidatos so recrutados externamente no mercado de recursos humanos.Os candidatos j so conhecidos pela. organizao, passaram por testes de V ; ' sefeo, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho* Os candidatos so desconhecidos pia organizao e precisam ser testados e avaliados peto processo seletivo. As oportunidades de emprego melhor so oferecidas aos prprios funcionrios, que podem subir postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro - da organizao As oportunidades de emprego- so oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disput-ias.FIGURA 18.2 As diferenas entre recrutamento interno e externo.18.2 TMG&$ m RECRUTAMENTO EXTERNEnquanto o recrutamento intemo aborda um contingente circunscrito e conheci' do de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo MRH. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por essa razo, o recrutamento ex- temo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se

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de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado - onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao.O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e telefone para contatos. As organizaes bem-sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta.A competitividade organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas ferramentas, a empresa estar capacitada para desafiar e vencer a concorrncia. Certo? No. Errado! O calcanhar-de-aquiles das organizaes - o seu principal ponto nevrlgico - a qualidade das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem produtos e servios e atendem os clientes. So elas que proporcionam produtividade, qualidade e competidvi- dade para as organizaes. Sem as pessoas, as organizaes no funcionam. Sem as pessoas, no h dinmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competncias das pessoas.As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. Quando elas perdem funcionrios e precisam subsdtu-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para tocar as atividades; elas ativam o processo de agregar pessoas. A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Ambos, o recrutamento e a seleo de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. Enquanto o recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao - portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa ~, a seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de classificao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa.Enquanto o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima - os candidatos -, o objetivo da seleo escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao.18*3 O CONCEITO DE SELEO DE PESSOASA seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que afirma que a seleo constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequadosSrie Provas e Concursos

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aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. No fundo, est em jogo o capital intelectual da organizao que a seleo deve preservar ou enriquecer.Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies individuais para aprender e trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais, tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia fadiga etc.) como no plano psicolgico (temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais etc.) levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizaes. As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem, na histria pessoal, na bagagem biolgica, na inteligncia e nas aptides, no potencial de desenvolvimento etc. A estimao apriorstica dessas variveis individuais um aspecto importante da seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como elas se situaro no longo prazo.Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias desejadas pela organizao. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo ou agregar as competncias. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competncias desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio. Nesses termos, a seleo passa a ser configurada basicamente como um processo de comparao e de deciso.

FIGURA 18.3 O recrutamento e seleo como partes do processo de agregar pessoas.

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Seleo como um processo de comparaoA melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. A primeira varivel ser denominada x e a segunda varivel y.Quando x maior do quey, dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando x e y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel y for maior do que x, o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo e, portanto, toma-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitao que admite uma certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. Isso eqivale aos limites de tolerncia admitidos nos processos de controle de qualidade. Geralmente, essa comparao exige que a descrio e anlise do cargo ou a definio da competncia desejada seja transformada em uma ficha de especificaes que funcionar como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor.Seleo como um processo de deciso e escolhaAps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou competncias desejadas e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vriosx y

FIGURA 18.4 Seieao de pessoal como uma comparao.

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destes apresentem condies aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e funo de stajf (prestao de servio pelo rgo especializado).Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatosFreqentemente, a organizao se defronta - atravs do consultor interno de RH ou atravs de seus gerentes e respectivas equipes com o problema de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resoluo a ser tomada. O nmero de tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para outra. As restries mais comuns so: nmero de tratamentos por pessoas e nmero de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir trs modelos de deciso sobre candidatos: colocao, seleo e classificao de candidatos. Assim, a seleo de pessoal comporta trs modelos de tratamento, a saber:1. Modelo de colocao. H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sm sofrer qualquer rejeio.- Responsabilidade de linha| Funo destaff Decidir quanto ao preenchimento , do carg vago atravs da emisso da Requisio de Empregado (RE)/ Decidir quanto s caractersticas bsicas dos candidatos Entrevistar os candidatos Avaliar e comparar os candidatos ' ; atravs dos resuitados das. .' entrevistas:, e das demais tcnicas. V. de seleo / , V- .: ' .. Decidir a respeito da aprovao ou rejeio dos candidatos . Escolher o candidato finai ao cargo Verificar o arquivo de candidatos . e/ou executar o processo derecrutamento. ..* Fazer as entrevistas de triagem; dos candidatos.que se apresentam Desenvolver tcnicas de seleo . mais adequadas..Preparar.e treinar os gerentes nas tcnicas, de entrevistar candidatos :* Aplicar, testes psicometiicos olt de : personalidad, s necessrioAssessorar qs gerentes no processo seletivo, se necessrio

FIGURA 18.5 A seleo como responsabilidade de linha e funo destaff.

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2. Modelo de seleo. H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se aprovado, o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o candidato dispensado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poder ocup-lo.3. Modelo de classificao. Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. Da, a denominao classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classificao parte de um conceito ampliado de candidato: a organizao no o considera interessado em um nico e determinado cargo, mas como candidato da organizao e que poder ser posicionado no cargo mais adequado s suas caractersticas pessoais. a abordagem mais ampla e eficaz.O modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior eficincia do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo.Modelo de seleoVrios candidatos , para uma vaga. "Modelo d colocao ;Um candidatoA. para uma vaga(p)~Modelo de classificao Vrios candidatos para vrias vagas

FIGURA I 8.6 Modelos de colocao

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A identificao das caractersticas pessoais do candidatoIdentificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la. Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao se complica, pois requer uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com trs aspectos principais:31. Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou apdes como: ateno concentrada ou aptido para detalhes, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica ou facilidade para lidar com nmeros e clculos, aptido verbal ou facilidade para lidr com palavras ou se expressar verbalmente, aptido espacial ou facilidade de perceber figuras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos etc.2. Interdependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas, como: ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a conflitos etc.3. Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao com outras pessoas, facilidade em trabalhar em equipe ou

FIGURA 18.7 A identificao das caractersticas pessoais do candidato.4

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em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas, facilidade de comunicao e de expresso pessoal etc.As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes. A abordagem sociotcnica constitui uma importante base para a identificao das caractersticas pessoais do candidato.18.4 AS BASES FARA A SELEO DE PESSOASA seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada d deciso). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido (como varivel independente) ou as competncias desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam (como varivel dependente). Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a definio das competncias desejadas pela organizao. o que veremos a seguir.Colheita de informaes sobre o cargoAs informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de cinco maneiras distintas:1. Descrio e anlise do cargo. A descrio e anlise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrinsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, tambm chamados fatores de especificaes) do cargo. A descrio e anlise do cargo proporcionam informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo adequadamente. Com essas informaes, o processo de seleo poder concentrar-se na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentam. A colheita de informaes baseadas na descrio e anlise do cargo muito superior em qualidade e quantidade s demais outras maneiras.2. Tcnica dos incidentes crticos. Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um excelente ou pssimo desempenho no trabalho. Essa tcnica visa a localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) que devero ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. A tcnica de incidentes crticos subjetiva pelo fato de basear-se no arbtrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as caractersticasSrie Provas e Concursos

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desejveis e indesejveis do futuro ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos cujo contedo depende basicamente das caractersticas pessoais que o ocupante do cargo dever possuir para um desempenho bem-sucedido*3. Requisio de pessoal. A requisio de pessoal (RP) constitui a chave de ignio para o processo seletivo. Constitui uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisio de pessoal dispara o incio do processo seletivo que trar um novo funcionrio para o cargo a ser preenchido. Em muitas organizaes em que no existe um sistema estruturado de descrio e anlise dos cargos, a RP um formulrio que o gerente preenche e assina e no qual existem vrios campos em que se solicita que se anotem quais os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante. Nessas organizaes, todo o processo seletivo se basear nessas informaes sobre os requisitos e caractersticas apontados na RP.4. Anlise do cargo no mercado. Quando a organizao no dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante mudana os cargos tambm mudam e, muitas vezes, preciso saber o que esto fazendo as outras organizaes no mercado. Nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a anlise de cargos comparveis ou similares no mercado para colheita e obteno de informaes a respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referncia (benchmark job). Modernamente, as empresas esto fazendo benchmarking, isto , comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenh-los melhor e adequ-los s novas demandas do mercado.5. Hiptese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela organizao, a colheita de dados se limita definio dessas competncias. Quanto melhor definida a competncia mais ela se toma um instrumento vivel de medida para comparar os candidatos.Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base de referncia estabelecida. A partir dessas informaes, o processo de seleo tem condies de convert-las para sua linguagem de trabalho. As informaes sobre o

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cargo e o perfil desejado do ocupante so transferidas para uma ficha de especificaes do cargo ou ficha profissogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Com a ficha de especificaes, pode-se estabelecer quais as tcnicas de seleo mais adequadas para pesquisar tais atributos psicolgicos e fsicos que o cargo impe ao seu futuro ocupante.A ficha de especificaes constitui uma codificao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.Aumento de eficincia e eficciaDesde a virada do sculo, o interesse pela eficincia tem sido enorme. Um pouco antes, Adam Smith se preocupara com ela. Mas foi com Taylor e com os chamados engenheiros da administrao cientfica que a eficincia alcanou a posio que hoje desfruta no campo da administrao e da engenharia.A eficincia o meio: basia-se no mtodo, no procedimento, na rotina e no caminho para se chegar a alguma coisa. O bom mtodo, a boa rotina e o procedimento adequado levam ao aumento da eficincia. O caminho adequado para se chegar a alguma coisa aumenta a eficincia. Fazer bem as coisas, utilizar mtodos, procedimentos e rotinas adequados conduz eficincia.A eficcia o resultado: baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na conseqncia final do trabalho.Contudo, nem sempre a eficincia e a eficcia andam juntas. No comum andarem de mos dadas em muitas entidades. Pode-se encontrar uma equipe altamente eficiente, mas pouco eficaz, ou uma equipe altamente eficaz, porm desorganizada no seu desempenho. O pior quando a equipe no consegue eficincia nem eficcia. O desejvel otimizar simultaneamente o desempenho eficiente e eficaz. Fazer as coisas com arte e elegncia e alcanar objetivos por meio de resultados excelentes. A excelncia nos meios e nos fins. Eficincia mais eficcia conduzem excelncia.Referncias bibliogrficas1 Adaptado de: John R. Scherraerhom, Jr., Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996.2 Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes, op. cit.3 Idalberto Chiavenato, Gerencano Pessoas: O Passo Decisivo para a Administrao Participava. So Paulo,PearsoD/Makron Books, 1994, p. 82-83.4 Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., p. 88-89.Srie Provas e Concursos

CaptuloGesto de conflitosAs pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo.Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena; constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: Intemo: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de ao. Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.

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19.1 NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITOO conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade: Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas.19.2 ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOSO gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de conflitos:1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas freqentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagem estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tomem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependnciaSrie Provas e Concursos

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e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de conflito.2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil. A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do problema. A segunda maneira mista criar terceiras partes dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que so passageiros, os papis integradores so parte

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permanente da organizao. O gerente pode assumir papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais como na dinmica do conflito.A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as percepes, os sentimentos e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos.Abordagens estruturaisAbordagens mistas' ;Abordagens de processo* Fixao de objetivos comuns. Sistemas de recompensas grupais* Reagrupamento de pessoas* Rotao de pessoas* Separao de pessoas Definio de regras e regulamentos Formao de grupos e equipes de trabalho Papis de ligao Papis integradores Desativao do conflito : Confrontao direta . CoiaboraoFIGURA !9.i As abordagens de administrao de conflitos.119.3 EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITOO conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupai. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais srios, atuando como mecanismo de correo. Todavia, o conflito pode gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta conseqncias altamente indesejveis para o funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a questo primordial como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um atorSrie Provas e Concursos

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envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.19.4 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOSAs equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes):1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se toma necessria ou indispensvel. O negcio ganhar.2. Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial, quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informao se torna necessria ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negcio se manter em copas.3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes, quando os componentes tm igual poderAssertivo*AssertividadeNo-assertivoNo-cooperavo Cooperao Cooperativo...................................................... ...........

FIGURA 19.2 Os cinco estiios de gesto de conflitos.2

. Competio ColaboraoCompromissoEvitaoAcomodao

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e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.4. Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O negcio ir levando.5. Estilo d colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem' e se comprometam com a soluo.Referncias bibliogrfieas1 Adaptado de D. A Nadler, J. R. Hackman & E. E. Lawler III, Comportamento Organizacional, op. cit., p. 217.2 Kenneth Thomas, n: M.D. Dunnette (ed.), Handbok of industriai and organizational psychology, Nova York, John Wiley & Sons, 1976, p. 900.Srie Provas e Concursos

Gesto de competncias

Captulo Jv V

Fala-se muito em competncias bsicas. E o que significam? Tudo comea com o conhecimento, a moeda da Era da Informao. O conhecimento depende de aprendizagem. As pessoas precisam ter oportunidades maiores alm do simples mecanismo de treinamento convencional - para aprender mais e mais. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. Mas o conhecimento para ser til precisa ser aplicado, isto , transformado em ao. Isso leva habilidade - capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes so: capacidade de aprender e de reaprender por conta prpria; de analisar, sintetizar e avaliar situaes; de se comunicar, ter pensamento crtico, criatividade e inovao; de identificar e resolver problemas e conflitos; de tomar decises, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelncia; saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informao etc. Mas a habilidade sozinha no funciona em ambientes desfavorveis sua implementao. Ela requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prtica. Isso leva competncia - capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao. Mesmo em situaes desfavorveis.Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncias, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. Nisenbaum1 alega que competncia a integrao de habilidades, conhecimento e comportamento que se manifesta no desempenho das pessoas. Ela vai alm do comportamento pelo fato de ser composta de muitos ingredientes. Boog2 tenta uma abordagem holstica. Para ele, competncia o produto da multiplicao de trs fatores: saber fazer (conjunto de informaes, conhecimento e experincias), querer fazer (motivao, vontade e comprometimento) e poder fazer (ferramentas, equipamento e local de trabalho adequados). As competncias surgem na medida em que esses trs fatores so atendidos. Se um deles no existir, a competncia final ser nula, pois o resultado de uma multiplicao. Esse conceito se aplica tanto a pessoas quanto a organizaes.As competncias bsicas - seja na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes ou qualquer outro aspecto pessoal - so as caractersticas individuais essenciais para o

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.SABER Aprendera aprender Aprender continuamente Aumentar o conhecimento : Aumentar o capital intelectualSABER FAZER;1 Aplicar o conhecimento - Saber pensar e agregar valor: Transformar o conhecimento em algo concreto e produtivoSABER FAZER ACONTECERpicar a habilidade . Alcanar metas e objetivos Transformar a habilidade , em resultadoFIGURA 20.1 Conhecimento, habilidade e competncia.desempenho da atividade profissional e que diferenciam enormemente o desempenho das pessoas. Toda pessoa precisa possuir um conjunto de competncias bsicas para desenvolver suas atividades na organizao. Quem possui um elevado perfil de compe- tncias apresenta as qualidades requeridas para levar adiante determ