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Mestrado em Anlise de Dados e Sistemas de Apoio Deciso
Faculdade de Economia
Universidade de Porto
Anlise de Deciso
BALANCED SCORECARD
Alcanar a viso da empresa
Manuel Jos Ferreira Monteiro
Janeiro de 2006
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NDICE
1. Introduo......................................................................................................................3
2. O que o BSC? .............................................................................................................5
3. Estrutura do modelo BSC............................................................................................10
3.1 Perspectivas .......................................................................................................... 10
3.2 Objectivos............................................................................................................. 13
3.3 Indicadores ........................................................................................................... 14
4. Representao grfica dos BSC...................................................................................15
5. Processo de implementao de um BSC .....................................................................18
5.1 Criao da equipa ................................................................................................. 18
5.2 Lista de informao estratgica ............................................................................ 19
5.3 Planeamento do desenvolvimento ........................................................................ 20
5.4 Estabelecer Metas Estratgicas............................................................................. 20
5.5 Estabelecer Objectivos Estratgicos..................................................................... 21
5.6 Mapa Estratgico .................................................................................................. 22
5.7 Definio das medidas.......................................................................................... 25
5.8 Atribuio de pesos ............................................................................................. 26
5.9 Planos de aco..................................................................................................... 27
5.10 Definir valores para os objectivos ...................................................................... 27
5.11 Implementar........................................................................................................ 28
6. Um caso prtico ...........................................................................................................29
7. Mais sobre Balanced Scorecard...................................................................................30
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1. Introduo
Segundo estudos realizados, a maioria das estratgias definidas nas organizaes nuncachegam a implementar-se.
Algumas das razes encontradas para este insucesso so:
- Falta de comunicao a toda a empresa;
- No h envolvimento dos colaboradores com os objectivos da empresa;
- Falta de alinhamento dos objectivos globais com os objectivos dos departamentos e
dos trabalhadores;
- Falta de alinhamento com os objectivos a longo prazo;
- Inexistncia de indicadores para controlo dos factores crticos,
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A execuo da estratgia depara-se com uma srie de barreiras que impedem a sua
implementao com sucesso.
Por outro lado, os activos intangveis ocupam um lugar cada vez mais predominante.
Activos Intangveis
Estrutura Externa Estrutura Interna Competncias
Marcas, Clientes, Mercado,Fornecedores
Organizao, Manuais,Sistemas, Software
Formao, Experincia
Os indicadores financeiros esto associados a um modelo de contabilidade que foi
pensado para valorar os activos fsicos, no os intangveis. Estes indicadores no sosuficientes para medir a capacidade de criao de valor para o cliente, valor de capital
intelectual, qualidade do servio, qualidade dos processos, tecnologia e inovao.
Os indicadores financeiros so necessrios, mas no suficientes.
Hoje em dia as empresas necessitam de medir o activo intangvel, que tem tanto ou mais
valor que o activo imobilizado.
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Uma das chaves do sucesso ser ampliar as perspectivas das empresas, identificando
novos indicadores de futuro que permitam medir os resultam da gesto em relao aos
seus activos intangveis.
Para alcanar vantagens competitivas, sustentadas no tempo, necessrio, entre outros
factores, equilibrar (BALANCED) a gesto financeira com o capital intangvel da
empresa.
Dos novos mtodos da gesto moderna, que do especial nfase a estas problemticas
introdutrias, destaca-se o BALANCED SCORECARD (BSC).
Pretende-se com este trabalho fazer uma abordagem aos conceitos associados ao
sistema BSC e definir uma plano de aco para a sua implementao numa organizao.
2. O que o BSC?
Tal como um piloto de uma aeronave, os gestores necessitam de um instrumento de
gesto que reflicta em cada momento a situao da organizao, departamento ou
sector. Num contexto competitivo, quando os recursos so escassos, torna-se imperativo
mostrar objectivos consistentes com a estratgia delineada e suficientemente atractivos
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para apoiar os gestores nas suas propostas junto da deciso de topo, bem como, apoiar
os gestores no controlo contnuo das estratgias delineadas.
Reconhecendo algumas fraquezas e algumas vantagens de outros sistemas de gesto
existentes, o BSC foi desenvolvido no incio dos anos 90 por Robert Kaplan e David
Norton.
O BSC um instrumento de gesto muito divulgado actualmente nas organizaes que
praticam estilos de gesto modernos e orientados estratgia.
O BSC providencia uma clara orientao para o que as organizaes devem medir nosentido de balancear as diversas perspectivas existentes.
O BSC um modelo de gesto (no apenas um sistema de medio) que permite s
organizaes clarificar a sua viso estratgica e converter isso num plano de aco. Um
sistema BSC disponibiliza informaes sobre o prprio processo empresarial e
influencias externas de forma a disponibilizar de forma contnua a performance
estratgica e resultados.
Quando plenamente implementado o BSC transforma o planeamento estratgico no
nervo central da organizao.
Kaplan e Norton descrevem a inovao do BSC da seguinte forma:
O BSC retm medidas financeiras tradicionais. Porm as medidas financeiras
falam apenas de eventos passados, perfeitamente adequados para empresasindustriais para as quais os investimentos a longo prazo em novas capacidades
e relao com clientes no so crticos para o sucesso. Porm, essas medidas
financeiras so inadequadas para guiar e descrever o caminho que as empresas
da era da informao necessitam percorrer para criar valores futuros atravs
de investimentos no clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia
e inovao.
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O BSC dever responder a uma srie de perguntas (entre outras):
CLIENTES (internos e externos)1. Estamos a agradar aos nossos clientes?
- Satisfao e insatisfao dos clientes
- Comportamento dos clientes
ACIONISTAS
2. Estamos a agradar aos accionistas?
- Retorno financeiro dos accionistas
- Satisfao e insatisfao dos accionistas- Comportamento dos accionistas
ESTRATEGIA
3. O que est a acontecer ao mercado?
- Potencial do mercado
- Taxa de Crescimento do mercado
4. A estratgia da empresa est a resultar?- Quota de Mercado
- Angariao de novos clientes
- Adequao aos clientes
- Adequao dos servios
- Factores externos que afectam os clientes
5. A estratgia est a ser executada com eficcia?
- Metas estratgicas e os objectivos necessrios para os atingir
PROCESSOS
6. Estamos a servir os nossos clientes e accionistas com eficcia?
- Qualidade do servio/produto oferecido
7. Estamos a operar eficientemente?
- Qualidade dos processos
- Produtividade
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- Desperdcios
- Custos dos servios e produtos
CONTRIBUIO DOS ACCIONISTAS
8. Esto os accionistas a contribuir como esperado?
- Contribuio com recursos
- Qualidade das contribuies
CAPACIDADES
9. Estamos a desenvolver as capacidades necessrias para executar as nossas
estratgias?
- Capacidades organizacionais
- Capacidades de infra-estrutura
- Capacidade dos accionistas
O modelo BSC poder ser aplicado desde o nvel de topo na organizao ao nvel do
indivduo.
Para cada nvel organizacional os BSC so definidos em conformidade com os
objectivos exigidos a determinado unidade orgnica da empresa, seja uma diviso, um
sector, um departamento ou um funcionrio.
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Tanto se aplica em grandes ou pequenas organizaes, qualquer que seja o seu mbito
de actuao, privada ou pblica, com ou sem fins lucrativos.
Diversos estudos indicam que a maioria das empresas Fortune 1000 tm
implementado o sistema BSC.
O BSC actualmente utilizado mundialmente por todo o tipo deorganizaes.
Em Resumo:
OBalanced Scorecard um modelo de gesto estratgico que traduz a viso e
estratgia da organizao num conjunto de objectivos interligados, medidos
atravs de indicadores associados aos factores crticos.
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3. Estrutura do modelo BSC
O modelo BSC integra os indicadores financeiros (passado) com os no financeiros
(futuro). Esta integrao realizada num esquema que permite entender as
interdependncias entre os diferentes elementos, assim como a coerncia com a
estratgia e a viso da empresa.
3.1 Perspectivas
O BSC sugere que vejamos a organizao sob quatro perspectivas, so elas a
Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva dos Processos
internos e a Perspectiva da Inovao e Formao. Estas designaes podemvariar. H quem utilize a Perspectiva Mercado em vez da Perspectiva do Cliente e
h quem utilize a Perspectiva do Crescimento e Formao ou a Perspectiva do
Desenvolvimentoem vez da Perspectiva da Inovao e Formao. O BSC no um
conceito fechado e por isso admite adaptaes a outras realidades e necessidades. O
importante que represente correctamente a realidade da organizao.
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As perspectivas desdobram-se em objectivos, que por sua vez so compostos por
indicadores.
Perspectivas, objectivos e indicadores so integrados/relacionados atravs de factores de
ponderao. Os decisores definem que pesos tm cada um desses componentes em
sintonia com a Viso e Estratgia da empresa.
Esta metodologia baseia-se na configurao de uma mapa estratgico orientado por
relaes causa/efeito. O importante que nenhuma perspectiva funcione de forma
independente. Em termos prticos trata-se de um sistema de gesto estratgica.
Em termos gerais o primeiro passo para construir um BSC a definio da perspectiva
financeira, necessria para alcanar a Viso.
Perspectiva Financeira
Como somos vistos pelos Accionistas?
O modelo contempla os indicadores financeiros como objectivo final, considera que
estes indicadores no devem ser substitudos, devero sim ser complementados com
outros que reflictam a realidade empresarial. Alguns exemplos desses indicadores sero
a rentabilidade sobre o capital, fluxos de caixa, gesto do risco ou anlise de
rentabilidade de clientes, produtos ou servios.
Perspectiva do Cliente
Como somos vistos pelos Clientes?
O objectivo desta perspectiva identificar os valores relacionados com os clientes, que
aumentam a capacidade competitiva da empresa. Neste reflectem-se os valores
associados prestao de servios aos clientes, indicadores de imagem, satisfao dos
clientes, reputao da empresa e relao com o cliente.
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Estes indicadores esto directamente relacionados com determinados objectivos da
empresa, nomeadamente, quota de mercado, lealdade dos clientes, satisfao dos
clientes.
Perspectiva dos Processos Internos
Onde devemos ser Excelentes?
Analisa a adequao dos processos internos na satisfao do cliente e na optimizao
financeira. Para alcanar este objectivo prope-se uma anlise dos processos internos.
Distinguem-se 3 tipos de processos:
- Processos de Inovao. Exemplo de indicadores: percentagem de servios sem
reclamaes, percentagem de obras em perodo de garantia, introduo de novas
reas de negcio.
- Processos de Operaes. Anlise dos processos produtivos/operativos. Osindicadores so relativos a custos, qualidade, tempos, flexibilidade dos
processos.
- Processos de Apoio ao Cliente Ps-Venda. Indicadores: Custos com
reparaes, garantias, tempo de resposta, etc.
Perspectiva de Inovao e Formao
Conseguimos continuar a Inovar e a criar Valor?
Os objectivos e indicadores que constituem esta perspectiva reflectem o conjunto de
activos da empresa relacionados com a habilidade de aprender e melhorar. Vai contra a
perspectiva financeira tradicional que olha para a formao como um custo, no como
uma aposta em capital intelectual.
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Esta normalmente a perspectiva menos desenvolvida devido ao fraco avano das
empresas neste ponto. Classificam-se os activos relacionados com formao e
crescimento da seguinte forma:
- Capacidades e competncias das pessoas (Indicadores RH). Indicadores de
grau de satisfao dos empregados, produtividade, necessidades de formao.
- Sistemas de Informao. Indicadores: Bases de dados estratgicas, integrao
de sistemas, software prprio, patentes e direitos de autor.
- Cultura/Ambiente/Motivao para a inovao, aprendizagem e aco.Indicadores: iniciativa das pessoas e equipas, capacidade de trabalho em equipa,
alinhamento com a estratgia da empresa, etc.
3.2 Objectivos
A cada uma das quatro perspectivas devem ser definidas os objectivos a atingir. Estes
objectivos so definidos pelos decisores da organizao, baseados na viso e estratgias
definidas. Estes objectivos podem variar de organizao para organizao. Por exemplo,uma organizao humanitria ter certamente objectivos diferentes de uma empresa
industrial.
Alguns exemplos de objectivos que se podem definir no BSC:
Perspectiva Financeira
- Melhorar rendibilidade
- Reduzir Custos
Perspectiva do Cliente
- Reduzir prazos de entrega
- Fidelizar Clientes
- Melhorar as vendas
Perspectiva dos Processos
- Melhorar servio Ps-venda
- Aumentar Produtividade
- Reforar imagem
- Aumentar quota de mercado
Perspectiva da Formao e Crescimento
- Satisfao dos funcionrios
- Melhorar qualificaes dos funcionrios
- Melhorar infra-estrutura tecnolgica
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3.3 Indicadores
Associado a cada objectivo haver um conjunto de indicadores ponderados que nos
permitem quantificar o objectivo.
Questo chave: O que pode ser medido pode ser gerido
Os indicadores, designados normalmente por KPIs (Key Performance Indicators), so
mtricas que nos permitem quantificar (medir) determinado factor da organizao.
Existem KPIs de tendncia crescente e de tendncia decrescente.
Os de ordem crescente identificam mtricas que quanto maiores melhor, e as
decrescentes, quando menor melhor. Temos por exemplo a Margem de Contribuio
Residual como um indicador de ordem crescente e o Prazo de Entrega como um KPI
de ordem decrescente.
Para exemplificao do clculo de um indicador (neste caso crescente) aplicamos afrmula:
Clculo de N, em que o mnimo possvel zero, por defeito. No fundo corresponde
percentagem de cumprimento do objectivo estabelecido tendo como referncia o
mnimo esperado para o indicador.
Posicionamento de N numa escala 5 nveis:
Nvel Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5
Escala at20%entre20% e 40%
entre40% e 60%
entre60% e 80%
> 80%
N 0 a 0.7 0.7 a 0.9 0.9 a 1 1 a 1.2 >1.2
PossvelMnimoObjectivo
PossvelMnimoRealN
=
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Exemplos de determinao do score:
Exemplo 1: Supondo que N = 1.1, Score = 60% + x, em que x calculado atravs deuma regra de trs simples:
(1.2 1) ----------- (80% 60%)(1.1 1) ----------- x
x = 10 %
Assim, score = 70%, a que corresponde cor azul.
No caso dos indicadores de ordem decrescente utiliza-se a seguinte formula para clculo
do N,
)(
))((Re
Objabs
objabsObjalN
=
4. Representao grfica dos BSC
Como demonstrado no calculo dos indicadores, estes so definidos em determinada
escala e convertidos para uma representao grfica que facilita a compreenso do
estado dos diferentes indicadores.
Essas representaes grficas so muito versteis. Normalmente variam dependendo do
tipo de sistema informtico que se utiliza para implementao do BSC.
A filosofia apresentar os resultados do BSC de forma clara e com fcil percepo dos
resultados.
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Exemplificam-se a seguir algumas formas de apresentao dos resultados do BSC.
Figura 4.1- Exemplo de um BSC
Os exemplos das figuras 4.1 e 4.2 podero considerar-se incompletos devido
inexistncia de alguns dos elementos, nomeadamente das classes de objectivos, os
valores das metas a atingir para cada indicador, o valor corrente e o valor acumulado.
Uma boa representao de um BSC dever tentar representar a estrutura definida no
modelo: Perspectivas Objectivos Indicadores. Dever igualmente explanar valorespassados e valores a atingir.
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Figura 4.2 - Exemplo de um BSC em formato de rvore
Existem inmeros estilos grficos para representar o estado de um indicador e dosvalores finais dos BSCs.
Figura 4.3: Um exemplo mais completo (utilizando solues Microsoft)
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No exemplo representado na figura 4.3 conseguimos ter uma percepo mais completa
da realidade da empresa. Temos o BSC estruturado correctamente com as perspectivas,
seguidas pelos objectivos e no final os indicadores. Para cada indicador podemos ver o
valor acumulado (Previous), o valor corrente (Current), o valor definido como objectivo
a atingir (Target) e o estado (status) actual na representao grfica com cores. Nesse
exemplo falta apenas a representao grfica do resultado final do BSC
Embora a maioria das aplicaes do BSC esteja representado por apenas 3 cores, este
modelo pode adoptar mais cores para aumentar a preciso e avaliao dos resultados.
Figura 4.4 - Um exemplo de escala BSC com 5 cores.
5. Processo de implementao de um BSC
Apresentam-se neste captulo um conjundo de passos necessrios no desenvolvimento e
implementao de um projecto BSC.
5.1 Criao da equipa
Trs tipos de equipas so usadas no processo:
Lder do Projecto: Entende, articular e comunica facilmente a estratgia. Tem uma
aco pr-activa e tem um conhecimento profundo da organizao e como funciona um
BSC. Em organizaes de grande dimenso a liderana pode ser executada por diversos
elementos da organizao.
Equipa de Desenvolvimento: Equipa mais importante no processo uma vez que ir
realizar o trabalho pesado. Identifica a origem dos dados. Trabalha e aplica os dados.
Constri os mapas necessrios e documenta todo o processo.
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A Equipa de Desenvolvimento crtica para o sucesso do BSC. Ter que executar
algumas das tarefas mais importantes no processo:
- Ter uma compreenso slida do processo de desenvolvimento do BSC;
- Recolher informao estratgica e fazer pesquisas preliminares para obter uma viso
estratgica do negcio;
- Reunir com cada um dos elementos da equipa de especialistas para recolha de
informao sobre o funcionamento das respectivas reas;
- Consolidar a informao estratgica em metas estratgicas e reas;
- Confirmar os resultados obtidos com o Lder do projecto;
- Identificar os objectivos e desenvolver os mapas para cada rea;
- Reunir toda a equipa envolvida para aprovar os mapas e outros desenvolvimentos.
Equipa de Especialistas: Membros da organizao que entendem profundamente a
forma de funcionamento das suas reas funcionais (contabilidade, comercial, financeira,
produo, etc). Daro apoio ao Ncleo duro na identificao das origens dos dados e
na elaborao dos mapas de cada sector.
5.2 Lista de informao estratgica
necessrio identificar todo o tipo de fontes de dados que iro servir de inputs para
os primeiros passos no processo de construo do BSC, nomeadamente:
Informao relacionada com a empresa: Plano Estratgico, Plano Financeiro, Plano
de Marketing, Plano de Produo, Relatrios Anuais, Programas relacionados com o
sistema da Qualidade, Anlise de Clientes, outros documentos.
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Informao relacionada com o mercado: Anlise de mercado, Anlise da
concorrncia, Estudos tecnolgicos, outros estudos.
5.3 Planeamento do desenvolvimento
Planeamento do processo de desenvolvimento:
Semanas
Passos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estabelecer metas estratgicas
Identificar 3 a 5 temas estratgicos
Construir um mapa estratgico
Definir mtricas e objectivos
Identificar os programas
Criar um plano de implementao
Os seis passos para o processo de desenvolvimento demoraro no mnimo 12 semanas.
Obviamente que em empresas de mdia e grande dimenso poder haver muitas
condicionantes que aumentaro o tempo definido neste plano.
Assim que estes passos estejam completos o passo seguinte descer na estrutura
hierrquica e envolver outras partes da organizao no BSC.
5.4 Estabelecer Metas Estratgicas
A construo do BSC inicia com a definio das metas estratgicas. As metas so o que
nos dizem qual o resultado que pretendemos atingir, a nossa direco. As metasserviro como guias no desenvolvimento do BSC.
Para se definirem as metas a equipa poder utilizar performances passadas da
organizao ou referir-se a indicadores de futuro no sector onde se insere.
Poder usar-se um pouco de Competitive benchmarking, ou seja, estabelecer como
metas as referncias das empresas concorrentes lderes no sector.
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A definio das metas um ponto importantsimo no processo, importante envolver as
pessoas certas neste processo, nomeadamente os decisores de topo.
A definio das metas pode referir-se ao mercado, tecnologia, concorrncia, a
performances passadas, entre outros.
Por exemplo:
Critrio Definio da meta
Mercado Aumentar a quota de mercado em 10% nos proximos 2 anos
Performances passadas Aumentar o lucro em 25% nos proximos 5 anos
A equipa de desenvolvimente dever produzir uma tabela idntica mostrada.
5.5 Estabelecer Objectivos Estratgicos
Enquanto que as metas definem claramente onde pretendemos chegar, os objectivos
estratgicos so mais mbiguos. Definem a filosofia/cultura da organizao para o
futuro. Por exemplo:
- Melhorar o nvel de instruo dos colaboradores;
- Internacionalizar a empresa;
- Aumentar a notoriedade da organizao.
Os Objectivos Estratgicos podem-se extrair da informao estratgica recolhida no
ponto 5.2. Se no for suficiente para definir os temas estratgicos estes devero ser
obtidos atravs de entrevistas com os decisores de topo.
Podem abranger as quatro perspectivas que constituem o BSC (Financeira / Clientes /
Processos / Inovao e Crescimento).
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Os objectivos devero ser seguir as seguintes linha orientadoreas:
- Ser realsticos e tangveis;
- Directamente ligados ou relacionados com as metas estratgicas;
- Terem um impacto positivo na organizao;
- Focalizados no que importante para a organizao;
- Cada objectivo distinto e claro;
- Estratgicos na sua essencia e no procedimentos para o dia a dia;
- Consistentes com a misso e viso da empresa;
5.6 Mapa Estratgico
As estratgias definidas podem ser representadas usando-se um mapa estratgico.
O principal desafio da equipa de desenvolvimento finalizar um mapa estratgico para
cada rea e obter a validao do lder do projecto.
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Figura 5.1 Exemplo de mapa estratgico especfico
Dever ser feito um mapa para cada tema estratgico. Nestes devero ser colocados os
objectivo, interligados por linhas.
A aprovao dos mapas estratgicos poder ser uma das fases mais complicadas no
processo de construo dos BSC. Por uma questo de eficcia deveremos limitar o
nmero de objectivos a 25.
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Figura 5.2 Exemplo de mapa estratgico mais genrico
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5.7 Definio das medidas
Para cada objectivo ter que se definir quais as medidas que sero usadas.
1 Passo: Definir uma medida para cada objectivo estratgico
Para cada medida definir dever defenir-se uma tabela idntica ao seguinte exemplo
onde se expe de forma clara as caractersticas da medida.
Objectivo Melhorar as Vendas
Medida usada Volume de Negcios
Descrio da medida Soma dos valores do exerccio para ascontas razo:
71 - Vendas;
72 - Prestaes de Servios;
Unidade de medida (,%,etc)
Frequencia (mensal, anual, outra) Mensal
2 Passo: Definir origens dos dados para calculo das medidas
Fontes possiveis para os dados:
- Documentos internos/Relatrios
- Documentos externos
- Estudos
- Aplicaes informticas
- Bases de dados
No exemplo do Volume de Negcios a fonte dos dados poder ser a base de dados da
contabilidade.
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3 Passo: Definio do clculo da medida
Verificao das formulas de clculo das medidas. No exemplo utilizado ser a soma dascontas razo 71 e 72 do POC, relativas a Vendas e Prestao de servios,
respectivamente.
5.8 Atribuio de pesos
Um dos factos mais importantes no BSC o facto de todos os seus componentes
estarem interligados. Ou seja, as perspectivas, objectivos e medidas esto interligados
por factores de ponderao. A atribuio dos factores de ponderao ter haver com o
rumo que se pretende para a empresa. O que se pretende valorizar mais? A componente
financeira ou a componente dos clientes? Poder ser esta uma forma de definir os
factores de ponderao. Um exemplo:
Perspectiva Objectivo Medida Peso %Financeira 55
Melhorar as Vendas 75Facturao Adicional 100
Controlar Endividamento 25Endividamento 100
Clientes 25Internacionalizao 50
Facturao reaInternacional
100
Procurar novos negcios 50Facturao NovosNegcios
100
Processos 10Reduzir Estrutura 100Peso de Subcontratos 100
Inovao e Crescimento 10Melhorar qualidade doscolaboradores
100
Regalias 10Formao 90
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5.9 Planos de aco
Os planos de acco so as actividades que se vo desenvolver para atingir os objectivos
definidos. Por exemplo, se um dos objectivos Melhorar Formao, que aces serotomadas para que esse objectivo seja atingido? A definio dessas aces dever ser
documentada de forma tabelada, por exemplo:
Objectivo Medida Aco
Internacionalizao Facturao rea Internacional Avanar para um novo pasem cada ano
Reduzir Estrutura Peso de Subcontratos Aumentar a subcontrataode servios
Melhorar formao Formao Cada colaborador deverfrequentar pelo menos umaaco de formao a cada 6meses.
5.10 Definir valores para os objectivos
Para cada perodo de anlise do BSC (semanal,mensal, anual, outro) ter que se definir
quantitativamente quais os valores a atingir para cada objectivo.
Medida Jan.2006 Fev.2006 () Dez.2006
Facturao rea Internacional 10.000 15.000 () 9.000Peso de Subcontratos 30% 45% () 60%
Formao 75% 60% () 90%
Se os objectivos so mensais a plano de objectivos dever prever um ano de valores. Aapresentao anual de objectivos a mais vulgar. Estes valores que permitiro avaliar
se em determinado momento est ou no a ser cumprido o que foi estipulado.
Estes valores so definidos por cada unidade organica da organizao que utilizar um
BSC.
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5.11 Implementar
da maior importncia o envolvimento de todos os membros da organizao. A
compreeno do modelo pode no ser imediata para a maioria dos colaboradores. necessria formao.
O processo de implementao e utilizao dinmico. Em termos prticos um BSC est
sempre a sofrer melhorias ou alteraes pois ter que se ir adaptando realidade da
organizao.
impensvel a implementao do BSC sem a ajuda de sistemas informticos, mesmo
em pequenas organizaes. Em empresas de mdia e grande dimenso o processo
envolve um sistema informtico relevante sendo necessria uma equipa multidisciplinar
para gerir todo o sistema.
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6. Um caso prtico
Um exemplo completo para um BSC.
Perspectivas Objectivo Medida Valor a atingir AcesFinanceira Department
should be self-sustaining
Total softwarerevenue 2 x (totalFull TimeEquivalent1Employee salary +benefit costs)
25% year 1100% year 4
Provide marketingwith benefits analysisof product andsupportMonthly review ofsales with marketing
Clientes Delivercomplete
solutions
Number ofcustomer requests
for new or missingfeatures
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7. Mais sobre Balanced Scorecard
Bibliografias consultadas
- O Controlo de Gesto
Jordan, Hugues; Neves, Joo Carvalho; Rodrigues, Jos Azevedo
reas Editora
- The Balanced Scorecard Measures that drive Performance
Kaplan, Robert S.; Norton, David P.
- Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance and Maintainaing
Results
Paul R. Niven - John Wiley & Sons
- Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies
Paul R. Niven - John Wiley & Sons, Inc.; 305 pp; ISBN: 0471423289
- The balanced scorecard : translating strategy into action
Kaplan, Robert S.; Norton, David P.
Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1996
- The strategy-focused organization : how balanced scorecard companies thrive
in the new business environment
Kaplan, Robert S.; Norton, David P.
Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2000
- The HR scorecard : linking people, strategy, and performance
Becker, Brian E.; Huselid, Mark A.; Ulrich, Dave
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Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2001
- Implantando y gestionando el cuadro de mando integral : gua prctica del
Balanced Scorecard
Olve, Nils-Gran; Roy, Jan; Wetter, Magnus
Barcelona: Gestin 2000, 2000
- A Balanced Scorecard for Small Business
C. W. Von Bergen / Daniel C. BencoSoutheastern Oklahoma State University
Sites consultados
- The Balanced Scorecard Institutehttp://www.balancedscorecard.org/
- What is the Balanced Scorecard?http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html
- BSC Collaborativehttp://www.bsccollaborative.com
- El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategiahttp://www.ee-iese.com/81/afondo4.html
- Better Managementhttp://www.bettermanagement.com/scorecard authority
- Balanced Scorecard Resource Centre from 2GChttp://www.2gc.co.uk/resource.asp
- Balanced Scorecard Primer. Carleton Universityhttp://www.carleton.ca/cu/aboutus/vpf/primer.htm
- Cuadro de Mandohttp://www.cuadrodemando.unizar.es
- El Cuadro de Mandohttp://www.5campus.com/LECCION/Cmando/INICIO.HTML
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- Gerncia Estratgica en el Siglo XXIhttp://www.nrgconsultores.com/GESigloXXI.pdf
- Canadian Construction Association - STRATEGIC PLANhttp://www.cca-acc.com/overview/plan/strategic_plan.pdf
- The City of West Des Moineshttp://www.wdm-ia.com/userdocs/forms/BSC.pdf
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Documento realizado por
Manuel Jos Ferreira Monteiro
Disciplina
Anlise de Deciso
Docente
Professora Doutora Dalila Fontes
MestradoAnlise de Dados e Sistemas de Apoio Deciso
Faculdade de Economia - Universidade do Porto
4 de Janeiro de 2006