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NOES SOBRE E GESTO DA QUALIDADE TOTALePLANEJAMENTO ESTRATGICO

Por favor ajustem seus celulares para o modo silencioso.http://www.stepfordwives.com/html/wallpapers/wp_7_1024.html

NOES SOBRE A GESTO DA QUALIDADE TOTAL

S fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar. A busca da excelncia no deve ser um objetivo, e sim um hbito.

Aristteles

NOES SOBRE A GESTO DA QUALIDADE TOTALModo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTALSHEWHART, W. A.Pai do Controle Estatstico da Qualidade.Mestre de W. E. Deming. Autor de: "Economic Control of Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View Point of Quality Control".Criou as Cartas de Controle. O ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de SHEWHART.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTALDEMING, William EdwardsProfessor/Consultor de renome internacional na rea da Qualidade, tendo levado a indstria japonesa a adotar novos princpios de administrao. Como reconhecimento por sua contribuio economia japonesa a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers (Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o prmio DEMING.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTALDEMING, William EdwardsPublicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: "Quality, Productivity and Competitive Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revoluo na Administrao). Neste ltimo livro o Dr. Deming apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze Princpios" contendo os pontos bsicos de sua filosofia. O ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de DEMING. O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTALJURAN, Joseph M.Especialista em administrao da Qualidade, uma de suas maiores contribuies foi a nfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivao. Juran ressaltou ainda a grande diferena entre criar (melhorias) e prevenir mudanas (Rotina).

HISTRIA DA QUALIDADE TOTALJURAN, Joseph M.A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. O Prof. JURAN autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais "Jurans Quality Control Handbook", Juran on Leadership for Quality: and Executive Handbook".

HISTRIA DA QUALIDADE TOTALISHIKAWA, KaoruPioneiro nas atividades de TQC no Japo. Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido tambm como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Professor da Universidade de Tquio, Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: "What is Total Quality Control? The Japanese Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide to Quality Control", "Introduction to Quality Control". Ishikawa morreu em 1989.

AS 5 DIMENSES DA QUALIDADEA Qualidade Total: Abrange as cinco dimenses da qualidade, que afetam a satisfao das necessidades das pessoas:

1 QUALIDADE INTRNSECA do produto ou servio;2 CUSTO ou preo;3 ATENDIMENTO ou prazo;4 MORAL ou tica;5 SEGURANA do cliente e das pessoas da organizao.

MELHORIA CONTNUAKAIZEN: Palavra japonesa que se refere prtica da melhoria contnua atravs de pequenas mudanas, utilizando-se de mtodos, tcnicas e da criatividade das pessoas no seu prprio setor de trabalho, em quaisquer nveis hierrquicos, sem maiores investimentos.

Em Grego krisis, crise significa a deciso tomada por um juiz ou um mdico; Em Snscrito, crise vem de kir ou kri que significa purificar e limpar; Em Chins, crise representa purificao e oportunidade de crescimento. Leonardo BoffUm sucesso espetacular sempre precedido de uma preparao espetacular.

Crise

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO ESTRATGICO:

a arte gerencial que se baseia em estudo de cenrios: Anlise da Competitividade (Porter), Anlise do Mercado, Anlise do Segmento, Anlise Ambiental (Austin), etc.O planejamento estratgico visa garantir a sobrevivncia e a evoluo da empresa. WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO ESTRATGICO:

Somente o planejamento estratgico permite a quebra de paradigmas de processos.Sendo condio necessria para determinar a viso e rever a misso da organizao.WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTOOs Planos de Ao oriundos do planejamento estratgico derivam dos fatores crticos de sucesso.

As aes descritas nestes visam capacitar a organizao a superar suas fraquezas internas, para minimizar ou neutralizar as ameaas externas.

WEINHARDT, LincolnAs fraquesas (weaknesses) e as ameaas (threats), assim como os pontos fortes (strengths) e as oportunidades (opportunities), so os frutos do fatores crticos de sucesso, conhecidos como Matriz SWOT ou FOFAs.http://www.ambire.ca/swot.html

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO TTICO:

a arte gerencial que se baseia nos indicadores de processo ndices de controle e de verificao. O planejamento ttico visa a melhora contnua dos processos de uma organizao. WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO TTICO:

O planejamento ttico faz uso ferramentas tcnicas da qualidade: Estratificao, Folha de Verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Correlao, Histograma, Grficos e Cartas de Controle .

WEINHARDT, Lincoln

http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htmPLANEJAMENTOWEINHARDT, LincolnOs Planos de Ao oriundos do planejamento ttico derivam do processo de PDCA.

Diferente dos planos obtidos no nvel estratgico os planos no nvel ttico so obtidos atravs da anlise de indicadores de processo e ferramentas de qualidade como:Grfico de Pareto1, Brainstorm2, Diagrama de Causa e Efeito3, etc.

PDCACiclo PDCA: Sigla advinda das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action - mtodo gerencial composto de quatro fases bsicas: planejamento, execuo, verificao e ao corretiva.http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm

PLANO DE AOMtodo 5W 2H: Check-list utilizado como mtodo para contruir os planos de ao, frutos de planejamentos estratgico ou ttico.

Os Ws correspondem s seguintes palavras do ingls: What (o qu), Who (quem), When (quando) e Why (por que).Os Hs corresponde a How (como) e How Much (quanto custa).WEINHARDT, Lincoln

PLANO DE AOWEINHARDT, LincolnO qu?WHAT

Ao ou tarefa proposta a ser realizadas para o atingimento dos objetivos estratgicos ou das metas tticas.Por que?WHY

Justificativa lgica sobre a motivao da ao proposta.Como?HOW

Meio ou maneira pela qual a ao poder ser viabilizada.Quem?WHO

Responsvel pela realizao da ao. No precisa ser o executor.Quando?WHEN

Prazo ou data de concluso da ao.

Pode ser definido como um prazo relativo a uma outra ao.Onde?WHERE

Local de materializao da ao.

Pode ser definido um local fsico ou virtual. Exemplo: http://www.domnio.com.brQuanto Custa?HOW MUCH

Custo estimado para a realizao da ao.

Pode ser fornecido atravs de parmetros como Hhs, ESSENCIAIS

PLANO DE AOWEINHARDT, Lincoln PLANO DE AO - 5W2H

PROJETO: Contingncia na Tecnologia de Informaes da MACoilPROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informao da MACoilSOLUO PROPOSTA: Plano de Ao MultifsicoRESULTADO ESPERADO: Elevada Segurana dos Sistemas de Informao da MACoilWhatWhyHowWhoWhenWhereHow Much1Revisar e modernizar sistema de Nobreak da rede estabilizada.Garantir eficincia em caso de falha na linha da Fornecedora Local. Considerando a hiptese de cluster.Atravs de consultoria especializada.Diretor de infra-estruturaAgoSub-estaoR$200.0002Organizar cubculo e rack de switches da rede estruturada.Evitar riscos de incndio e acidentes devido aos riscos de curto ocasionados por fiao mal organizada.Atravs de solicitao ao Servio de Telecom.Supervisor do CPDJunCPDR$100.0003 Remanejar local da Expedio das proximidades da Operao dos Servidores.Evitar riscos de incndio devido a presena de combustveis no local (Papel e toner) e a vulnerabilidade causada por pessoas estranhas junto ao escaninho. Refazer o Lay-out e solicitar a execuo do servio.Supervisor do CPDJunCPDR$ 100.0004Reviso da distribuio dos extintores na sala da Operao do CPD.Garantir um rpido combate eventual foco de incndio.Atravs de consultoria especializada.Supervisor do CPDMaiCPD R$5.0005Instalao de sensores de fogo e gs interligados ao sistema de monitoramento.Para garantir o bloqueio imediato da sala em caso de sinistro.Contratando servio especializado.Diretor de infra-estruturaAgoCPDR$100.0006Instalao de sistema de extino de CO2 no interior do CPD interligados ao sistema de emergncia.Garantir um rpido combate eventual foco de incndio.Contratando Servio Especializado.Diretor de infra-estruturaAgoCPDR$200.0007Restringir o acesso de pessoas da rea do CPD.Garantir a Segurana fsica do local, reduzindo as chances de atentados e acidentes.Instalando cadeado eletrnico, porteiro eletrnico com camera de vdeo.Diretor de infra-estruturaJunOperaoR$20.0008Capacitar todos os empregados do CPD ao combate de incndio classe B.Garantir a eficincia no combate a eventual sinistro.Atravs de treinamento especfico.Supervisor do CPDOutCentro de TreinamentoR$20.000

PLANEJAMENTOWEINHARDT, Lincoln

QUESTES SOBRE PLANEJAMENTOQual a diferena entre Planejamento Estratgico e Planejamento Ttico?Em que se baseiam as aes do Plano de Aes do Planejamento Estratgico e do Planejamento Ttico? O Planejamento Ttico permite a quebra de paradigmas de processos?O Planejamento ttico permite a redefinio da Misso e Viso de uma empresa?O que um ciclo PDCA? Devemos trazer pessoas com a viso ttica para participar do Planejamento Estratgico? e pessoas com a viso operacional para participar do Planejamento Ttico? Por que?

II PARTE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO ESTRATGICOOs pioneiros da administrao como Taylor, Fayol, Mayo e outros renomados precursores da administrao clssica, tinham as suas vises voltadas para o interior das organizaes. Aps a segunda guerra mundial o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, pois a produtividade no significava mais o sucesso. A organizao tinham que atender a demanda do mercado.

Deste problema surgiu o Planejamento Estratgico.

No incio consistia apenas em uma anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma organizao de produo, e partir dessa anlise elaborar uma estratgia que conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos da organizao (ANSOFF, 1981).

PLANEJAMENTO ESTRATGICOJacy Ferreira, M.FGV - 2001...Uma viso compreensiva da Empresa como um todo;...Direo;...Coeso;...Padres de ao, tomada de decises;...Integrao.

As Vantagens da Gesto EstratgicaProv melhor direo para toda a Empresa no ponto crucial: O que estamos tentando fazer e alcanar?Deixa os gerentes mais alerta aos ventos das mudanas, das novas oportunidades e das ameaas.Prov um raciocnio lgico aos gerentes para avaliar as demandas de recursos to escassos, para investir em reas produtoras de resultados e de suporte a Estratgia da Empresa.Ajuda a unificar as decises estratgicas dos gerentes atravs da Empresa.Cria uma postura mais proativas dos gerentes, e contrape tendncias para decises mais reativas e defensivas.Uma Estratgia prov ...

PLANEJAMENTO ESTRATGICOMatriz de Ansoff

Estratgia do Oceano Azul W. Chan Kim(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra.KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante.Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Plan1

As trs eras da Venda Profissional

Estratgia do Oceano VermelhoEstratgia do Oceano AzulEra 3

1995 - 20..

FerramentasCompetir nos espaos de mercado existentesCriar espaos no mercado inexploradosAnlise do processo de negcio do cliente.

HabilidadesVencer os concorrentestornar a concorrncia irrelevanteConhecer o Negcio do cliente. Gerir programas.

PapelAproveitar a demanda existenteCriar e capturar a nova demandaSer consultor do Cliente. Ser fonte de vantagem comercial para cliente.

Fazer o trade-off* Valor-Custoromper o trade-off* Valor-custo

Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratgica de diferenciao ou baixo custoAlinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciao e baixo custo.

Plan2

Plan3

Estratgia do Oceano Azul W. Chan KimUm dos conceitos mais importantes dentro da idia do Oceano Azul que a estratgia deve ser constantemente reinventada. inevitvel que o Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os concorrentes iro te imitar e tentar aperfeioar a sua idia.

Por isso, importante saber que necessrio de tempos em tempos retomar a estratgia. As Casas Bahia criaram um nicho de mercado especfico para atender as camadas mais pobres da populao brasileira. Este um exemplo claro de como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive, dentro do prprio oceano vermelho" Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Case H2OH!Os insights* so vitais em um processo de inovao Carlos Ricardo(*) Insights = pronfunda compreenso da situaoFonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Existem oportunidades: preciso enxerg-las

O gestor precisa repensar novos modelos de negcios. Deve apostar na essncia da transformao empreendedora, porque o bom estrategista precisa ser inovador e ter aspiraes maiores que os recursosC.K. PrahaladFonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Existem oportunidades: preciso enxerg-las

Na promissora base da pirmide, indstrias como a de celulares conseguiram atrair at os consumidores de baixa renda. O mercado indiano de telefonia celular cresce vertiginosamente. Existem aqueles que acham que penetrar na base da pirmide pode ser invivel e existem outros que vem nessa lacuna a melhor oportunidade, exatamente porque ainda no foi explorada. C.K. PrahaladFonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Observe o mercado para conquistar novos clientes

Sempre existe algo plausvel a ser feito. Insight a palavra quente do marketing de hoje.Philip KotlerCom base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas no jogassem golfe era a vergonha de segurar nos tacos, bater na bola e no acertar. A empresa resolveu ento tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco to grande que os praticantes no poderiam errar a bola. Muita gente comeou a jogar em razo do novo taco. Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007


Insight a palavra quente do marketing de hoje.Philip Kotleruma eficiente maneira de conquistar clientes considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. importante questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. Incentivar um cliente a modificar ou aperfeioar um produto pode resultar em novas idias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratrio que no dificulte sua sada do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugesto pode resultar em bons negcios. Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Experimentar arriscando.

Jogo do nove pontos:Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar o lpis do papel.. . .. . .. . .


Insight a palavra quente do marketing de hoje.Philip Kotlera Kelloggs descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou ento a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponveis tambm fora das caixas.Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Cultura e competitividade analticas alavancam resultados

Thomas DavenportNo basta mais apenas relatrios, necessrio estudos analticos.

uma coleta de dados analtica essencial no apenas para a gesto interna da informao, mas principalmente para a tomada de decises.

preciso utilizar as anlises como a principal fonte de informaes para competir no mercado.Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

MissoRepresenta o seu papel a cumprir na sociedade ou, ainda, a razo essencial da sua existncia. Para identifica-la, basta responder a pergunta: O que de essencial deixaria de ser oferecido a sociedade (ou ao segmento onde atuamos) se a nossa Empresa no existisse?VisoAonde a organizao pretende estar em um futuro de mdio a longo prazo?Diagnstico Ambiental ExternoRepresenta a anlise das variveis externas que influenciam a Organizao, identificando Ameaas e Oportunidades.Diagnstico Ambiental InternoRepresenta a anlise das Foras e Fraquezas da Organizao perante as ameaas e oportunidades externas.Fatores Crticos de SucessoRepresentam as aes para minimizar ou eliminar as fraquezas e evitar ameaas.Plano Estratgico de Ao Representa o desdobramento dos fatores crticos de sucesso organizados atravs de uma estrutura lgica, conhecida 5W2H.

I - DIMENSES DE AACKER - AUSTIN

DimensoPerguntasreasTecnolgicaAs atuais tecnologias esto se desenvolvendo? Que novas tecnologias esto sendo exploradas? Qual a probabilidade de uma reviravolta tecnolgica? Como ela poder ocorrer? Quando ser sentida? Qual seu o impacto sobre outras tecnologias e mercado?Qual a probabilidade de uma reviravolta nas teorias e prticas organizacionais? Como ela ir ocorrer? Quando ser sentida? Tecnologia de Produto, de Processo e Perifrica (de administrao)GovernamentalQue mudanas podem ocorrer nas leis? Quais seus possveis impactos? Que impostos ou incentivos podem ser criados? Quais as tendncias e riscos polticos?Internacional, Nacional, Local Fiscal, Trabalhista, Segurana, Comercial EcolgicaEconmicaQuais as projees para a economia? Quais as projees para os mercados correlacionados? Como evolui a distribuio da riqueza?Qual a tendncia dos interesses dos investidores?Internacional, Nacional e LocalCulturalQuais as tendncias de estilo de vida ou moda? O que as impulsiona? Por que?Trabalho, LazerDemogrficaComo o crescimento populacional afeta o tamanho dos mercados? Que tendncias demogrficas representam ameaas ou oportunidades(inclusive dos trabalhadores)?Internacional, Nacional e LocalEcolgicaComo est evoluindo a legislao ambiental? Como est evoluindo a conscientizao ecolgica?Nacional, Local

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

II - AS SEIS DIMENSES PARA A ANLISE DO SETOR

1-Estrutura do SegmentoQuem so os principais concorrentes? Qual o escopo da rivalidade competitiva (local, regional, nacional, internacional, global)? Qual o grau de diferenciao dos produtos e servios (altamente diferenciado, diferenciado ou produtos comodities)? Qual o nmero de rivais e seus tamanhos relativos (Setor fragmentado ou concentrado)?H prevalncia de integrao vertical (para frente ou para trs)? Qual o nmero de fornecedores, e seus tamanhos relativos? Qual o nmero de compradores, e seus tamanhos relativos? H facilidades de entrada ou de sada do Setor?2-Custos no SegmentoQual a atual estrutura de custos e sua tendncia? H economias de escala em operao/produo, transporte, marketing de massa, etc.? A utilizao da capacidade industrial/operacional crucial para o baixo custo e a eficincia produtiva ou da prestao de servios? Setor sensvel aos efeitos da curva de experincia? H alto requerimento de capital? O lucro no Setor est acima ou abaixo dos rendimentos do mercado financeiro para risco similar?

II - AS SEIS DIMENSES PARA A ANLISE DO SETOR

3-Distribuio no SegmentoQuais os sistemas de distribuio atual e suas tendncias? 4-Desenvolv. e Crescimento no SegmentoQual o tamanho do segmento? Qual a velocidade de crescimento do segmento? Quais as tendncias de crescimento do tamanho ou desenvolvimento do Segmento? 5-Ciclos de Vida no SegmentoEm que estgio do ciclo de crescimento o segmento est (introduo, crescimento, estagnao, incio/fim da maturidade ou declnio)?Qual o estgio do produto no seu ciclo de vida do produto e como pode ser alterada sua curva do ciclo de vida? 6-Tecnologia no SegmentoQual o estgio tecnolgico das empresas do Segmento? Quais as tendncias e velocidade da mudana tecnolgica nos processos produtivos e de introduo de novos produtos?

III - ANLISE DE MERCADO E SUAS DIMENSES

Anlise QuantitativaEvoluo e tendncias de volumes (vendas, exportaes, etc.); Evoluo e tendncias de fatias (Empresa e concorrentes); Evoluo e tendncias de preos;Distribuio Geogrfica (volume/rea);Segmentao (volume/segmento). Anlise Qualitativa ou dos Instrumentos de Marketing (Mix de Mercado)Produto (dimenses da qualidade); Promoo (propaganda e publicidade); Preo;Ponto de Distribuio (forma de distribuir);Flexibilidade ( mudanas no mercado);Responsividade (rpida inovao e pequeno prazo de entrega).

IV - AS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

1-Entrantes PotenciaisNovas empresas que podero vir a concorrer com as atuais.2-Produtos substitutosProdutos alternativos, oriundos de outros Setores, que podero vir a concorrer para uma mesma necessidade, neste Setor.3-Poder de Barganha dos ClientesPossveis oligoplios e tendncias de verticalizao para trs dos mesmos.4-Poder de Barganha dos FornecedoresPossveis oligoplios e tendncias de verticalizao para frente dos mesmos.5-Rivalidade entre os competidoresDisputas nas Dimenses do Mix de Mercado, entre os atuais concorrentes dos Setor.

PLANEJAMENTO ESTRATGICOJacy Ferreira, M.FGV - 2001Modelo Ampliado para a Anlise da Competitividade

OBRIGADO!

*Princpios de DEMING:

Os denominados "14 princpios" estabelecidos pelo Dr. DEMING constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Consubstanciam a essncia de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizaes pequenas e grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa. So os seguintes:

1- Estabelea constncia de propsitos para melhoria do produto e do servio, objetivando-se tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2- Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderana no processo de transformao; 3- Deixe de depender de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde de seu primeiro estgio; 4- Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; 5- Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6- Institua o treinamento no local de trabalho; 7- Institua a liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9- Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10- Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estanto, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os por liderana. b) Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12-a) Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de nmeros absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos; 13- Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento; 14- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.*Princpios de DEMING:

Os denominados "14 princpios" estabelecidos pelo Dr. DEMING constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Consubstanciam a essncia de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizaes pequenas e grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer unidade ou diviso de uma empresa. So os seguintes:

1- Estabelea constncia de propsitos para melhoria do produto e do servio, objetivando-se tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2- Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a liderana no processo de transformao; 3- Deixe de depender de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde de seu primeiro estgio; 4- Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana; 5- Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6- Institua o treinamento no local de trabalho; 7- Institua a liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9- Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio; 10- Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizade, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estanto, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 - a) Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os por liderana. b) Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes; 12-a) Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de nmeros absolutos para a qualidade. b) Remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos; 13- Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento; 14- Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.*(1) Princpio de PARETO: Estabelece que para todo problema existem poucos itens (ou causas) vitais e muito triviais. As principais e maiores causas dos problemas esto concentradas em poucos itens vitais e no so em muitos itens triviais.(2) Brainstorming: Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o mximo de idias no menor tempo possvel. O "brainstorming" pode ser utilizado das seguintes formas: Brainstorming no Estruturado, Brainstorming Estruturado e Brainstorming Estruturado e Programado. No Brainstorming no Estruturado, os participantes do grupo do suas idias medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais espontnea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco da dominao por parte dos participantes mais extrovertidos. No Brainstorming Estruturado todas as pessoas devem dar uma idia a cada rodada ou "passar" at que chegue a prxima vez.(3) Diagrama de Causa e Efeito: Mostra a relao entre um conjunto de causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-se em "famlias de causas", tais como: Matria-Prima, Mquina, Mo de Obra, Medida, Mtodo e Meio Ambiente. O Diagrama de Causa e Efeito proporciona ao gerente melhor entendimento de que ele tem autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos (resultados) de um processo. tambm conhecido como o Diagrama de ISHIKAWA ou de Espinha de Peixe. uma das Sete Ferramentas de Qualidade.

*A matriz de Ansoff tem duas dimenses: produtos e mercados.Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas:penetrao de mercado: a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto; desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqentemente intensificando os canais existentes de comunicao; diversificao: sendo a mais arriscada das estratgias, a empresa normalmente foca na comunicao explicando porqu est entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

*O pensamento indiano de PrahaladO pensamento indiano de Prahalad como assim conhecido fruto de suas teses de ontem; ele um dos poucos acadmicos da elite que tem alertado quanto s mudanas no panorama mundial de negcios, quanto importncia do consumidor na base da pirmide. Seus famosos estudos e teorias no so recentes, na verdade ele tem advertindo muito tempo o mundo dos negcios quanto s suas profecias econmicas. Para Prahalad , as empresas e as instituies financeiras ainda no aprenderam a lidar com essa populao da base da pirmide. H no mundo quatro bilhes de pessoas que vivem com cerca de cinco dlares por dia. Um tero dessa populao sobrevive com menos de um dlar. Segundo ele, as empresas - simplesmente agindo em interesse prprio - podem melhorar a vida dessas pessoas. O caminho criar produtos e servios sob medida para essa parcela da populao, transformando-a num gigantesco mercado consumidor.

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