MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Organização da Produção

J. Muniz

VALOR

2011

Jorge Muniz

1

Mapeamento do Fluxo de Valor - Video

J. Muniz 2

Mapeamento do Fluxo de Valor

• Mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica edesenhar as etapas de processamento (material einformação) para um família de produtos, de porta-a-porta na sua planta.

• Dicas:

J. Muniz

• Dicas:� Colete as informacões enquanto

você caminha junto aos fluxos.

� Comece pela expedição final

� Analise os tempos envolvidos (tempos arquivados tornam-se obsoletos)

� Desenhe a mão (fazer e corrigir)

3

Processo

Fornecedor Controle Cliente

Ícones do Fluxo de Material

J. Muniz 4

Ícones do Fluxo de Material

J. Muniz 5

Ícones do Fluxo de Material

J. Muniz 6

Ícones do Fluxo de Informação

J. Muniz 7

Ícones do Fluxo de Informação

J. Muniz 8

Métricas do Lean

• Tempo de Ciclo (TC): Tempo que leva entre um componente e o próximosaírem do mesmo processo, em segundos;

• Tempo de Troca (TR): Tempo de Setup: mix e frequência de mudança (n);

J. Muniz

• Número de pessoas necessárias: Símbolo de operador:

� Caso o número de operadores seja elevado, é necessário inserir onúmero de operadores ao lado da figura.

• Eficiência ( Ɛ): representa a eficiência do processo, ou seja, a parcela dajornada que foi efetivamente aproveitada para a execução de trabalho,devido a paradas não programadas.

9

Métricas do Lean

• Jornada Líquida (JL): representa o tempo disponível por turno para aexecução de trabalho, ou seja, o tempo de trabalho disponível que é otempo por turno , em segundos, menos os tempos de descanso, reuniões,limpeza, etc. JL = jornada – descontos

• Capacidade Bruta (CB): )( perdassemJL

CB =

J. Muniz

• Capacidade Bruta (CB):

• Capacidade (C): representa a quantidade máxima possível de serproduzida em um posto de trabalho por turno.

10

)( perdassemTC

JLCB =

)(**

perdascomTC

TRnJLC ε−=

Métricas do Lean

• Tempo de Processamento: Tempo que uma peça leva paramover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desdeo começo até o fim.

• Tempo de Atravessamento ( Throughput time): Tempo deprocessamento mais o tempo de deslocamento de uma unidade ao

J. Muniz

processamento mais o tempo de deslocamento de uma unidade aolongo das estações de trabalho.

• Lead Time: tempo de execução do lote requerido pelo mercado(dias de consumo)

11

)(Re diasclientedodiáriosPedidos

estoqueemQuantidadeLT querido =

Métricas do Lean

• Lead Time Possível (disponível pela capacidade do posto, célula oulinha): tempo gasto para produção do lote estocado (wip)

Onde t = Número de turnos diários

• Takt Time: Ritmo estabelecido pelo mercado

)(**)*(

*dias

tTRnJL

TCLoteLTDisponível ε−

=

J. Muniz

• Takt Time: Ritmo estabelecido pelo mercado

12

)(sDemanda

JLTT =

Mapeamento do Estado Atual

• Mapear o estado atual significa diagnosticar (coletar dados e analisá-los) asituação vigente no chão de fábrica;

• Tal situação pode representar um sistema empurrado ou mesmo umsistema Lean que carece de melhorias. Aliás, todo sistema está sempresujeito a melhoramentos;

J. Muniz

sujeito a melhoramentos;

• Portanto a conclusão do mapeamento do estado atual exige que asiniciativas de melhorias (kaizen) sejam definidas;

• Quando o sistema é empurrado cada processo tem sua própriaprogramação, funcionando como uma ilha isolada, cada um em seu próprioritmo.

13

Mapeamento do Estado Atual

• Linha do tempo: registro dociclo de produção, o tempoque uma peça leva parapercorrer todo o caminho nochão de fábrica (o somatóriodos ciclos representa otempo de processamento),começando com a sua

J. Muniz 14

• Quanto menor o Lead Time, menor o tempo entre pagar pelos insumos(matéria-prima e demais gastos) e receber pelo produto acabado(melhoria no fluxo de caixa).

começando com a suachegada como matéria-primaaté a sua liberação para ocliente.

Exemplo

• A empresa Motorparts produz componentes paramotores automotivos. Ela é responsável pela produçãode uma família de componentes, sendo que adiferenciação deve-se a utilização em motores a gasolinaou Diesel. Esses componentes são enviados ao seucliente, a montadora de veículos MotorCar.

J. Muniz

cliente, a montadora de veículos MotorCar.

15

Exemplo – Mapeamento do Estado Atual

J. Muniz 16

Exemplo – Processo de Torneamento

• Jornada Líquida (segundos disponíveis por turno)

• Lead Time Requerido: refere-se ao mercado

turnosshsturnohJL /27000][60*15*2]/[3600*]/[8 =−=

diasQ

LoteLT querido 78,3

20/)1200016000(

8004500Re =

++==

J. Muniz

• Lead Time Disponivel: refere-se a capacidade de produção

• Capacidade:

17

diasQ

LT querido 78,320/)1200016000(Re =

+==

diastTRnJL

TCLoteLTDisponível 41,2

85,0*3*)60*2027000(

30*)8004500(

**)*(

* =−

+=−

=ε

turnopeçasTC

TRnJLC /73185,0*

30

)60*2027000(*

)*( =−=−= ε

Exemplo – Processo de Torneamento

• Como se obeserva o LeadTime Disponível (2,41 dias) éinferior ao Lead TimeRequerido (3,78 dias). De fato,esta linha não tem que ficarproduzindo ao longo de toda ajornada. Sua capacidade

J. Muniz 18

jornada. Sua capacidadeelevada pode permitir umautilização intermitente

Exemplo – Mapeamento do Estado Atual

J. Muniz 19

Mapeamento do Estado Futuro

• O mapa do estado futuro descreve a proposta de melhoria paraminimizar, se possível eliminar, os problemas observados no mapaatual, ou seja:

� Quando o mapa atual refere-se a um sistema empurradoobserva-se que:

• cada processo atua como uma “ilha isolada”;

J. Muniz

• cada processo atua como uma “ilha isolada”;

• os defeitos são geralmente encobertos pelos estoques emprocesso;

• há pequeno tempo de agregação de valor frente ao tempototal gasto pelo produto na planta da empresa.

• Embora, isoladamente um processo possa contribuir para oatendimento das encomendas do cliente, no contexto geral olead time completo pode estar aquém do esperado.

20

Análise do Takt Time (TT)

peçasD

JLTT /20

20/)1200016000(

27000 =+

==

J. Muniz 21

Análise da Capacidade Bruta (CB)

J. Muniz 22

Produção ao longo dos turnos

J. Muniz 23

Recálculo dos Turnos

J. Muniz 24

Nova Política de Turnos

J. Muniz 25

Continuando os estudos de melhorias

J. Muniz 26

Continuando os estudos de melhorias

J. Muniz 27

Continuando os estudos de melhorias

J. Muniz 28

Mapeamento do Estado Futuro

• Desenvolver um fluxo contínuo onde possível

� Produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passadoimediatamente de um estágio para o seguinte, sem nenhuma paradaentre else

� Representado por uma caixa de processo no mapa

J. Muniz

• Porém Alguma razões para a impossibilidade de fluxo contínuo:

� Processos com tempos de ciclo muito rápidos ou lentos e necessitammudar para atender a multiplas familias de produtos;

� Processo distantes, e o transporte de uma peça por vez não é viável

� Processos não confiáveis para ligarem-se diretamente a outrosprocessos.

29

Uso de supermercados onde o fluxo contínuo não se estende

J. Muniz 30

Uso de supermercados onde o fluxo contínuo não se estende

J. Muniz 31

Exemplo - Mapeando o Estado Futuro

J. Muniz 32

Exemplo - Mapeando o Estado Futuro

J. Muniz 33

Exemplo - Mapeando o Estado Futuro

• Considerando o estoque de kits de montagem (matéria prime) daMotorParts, pode-se tomar as seguintes providências:

� Supermercado de recebimento de matéria prima;

� Mesmo que o fornecedor não esteja preparado para receberkanbans, estes podem ser enviados ao departamento de controlede produção, para solicitar matéria-prima com base na utilização

J. Muniz

de produção, para solicitar matéria-prima com base na utilizaçãoreal;

� Fornecedor realizando entregas diárias, através o milk run.Redução do estoque de matéria-prima;

� O montante a ser mantido estocado pelo fornecedor é de 2 diasde produção.

34

Exemplo - Mapeando o Estado Futuro

J. Muniz 35

1 dia 1 dia4 dias

Exemplo - Mapeando o Estado Futuro

J. Muniz 36

Atividade

• Em Grupo de no máximo 4 alunos

• Trazer na aula que vem para tirar dúvidas.

J. Muniz

• Entregar no dia 15/10

37

Mapeamento do Fluxo de Valor

Material composto por notas de aula:

Prof. Dr. Jorge Muniz (FEG)

J. Muniz

Prof. Dr. Dagoberto Alves de Almeida (UNIFEI)

ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar, Lean Institute Brasil, SP, 2003.