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www.abpmp.org/br
BPM como estratégia para o crescimento sustentável e lucro
dos negócios Leandro Jesus
Vice Presidente ABPMP Brasil
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BPM – a bola da vez?
Nos últimos 12 meses mais da metade das empresas investiu em melhoria de processos e gestão. Nos próximos 12 meses, 60% das empresas pretendem melhorar processos e gestão.
Fonte: Pesquisa EXAME com as maiores empresas do país
(Out/2012)
Nós, profissionais de BPM,
conhecemos e estamos convencidos de que nossa empresa precisa do gerenciamento de processos de
negócio!
Contudo....
... como as demais pessoas enxergam o gerenciamento de processos e o nosso trabalho?
Qual feedback recebemos?
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 5
NAO AGUENTO MAIS...
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Exemplos de Feedback negativos
• “Agora eu tenho que ter todos os meus fluxos atualizados?”
• “Isso não é prioridade para nós agora”
• “Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar”
• “Eu tenho que gerenciar a minha área e ainda ser dono de processo?”
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Nossa conclusão ingênua...
• “O grande problema de BPM é a falta de apoio da alta administração!”
• “A organização não entende e não quer aplicar o que é gestão por processos!
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Uma conclusão mais provável...
“Enquanto BPM não gerar CRESCIMENTO E LUCRO na prática, ele NÃO será uma prioridade para a alta administração!”
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QUEM NÓS QUEREMOS SER?
BPM “PEQUENO”
i) Definição e controle de procedimentos;
ii) Suporte à especificação de requisitos de sistemas.
A organização se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar a nova forma de operar
BPM “GRANDE”
Geração de
crescimento e lucro
para as organizações,
a partir da entrega de
melhores produtos e
serviços
A organização utiliza
a orientação por
processos para se
transformar
www.abpmp.org/br Fonte: Veja, 2012
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Produtividade no Brasil
A produtividade brasileira é a mesma dos anos 70 e isso tem graves implicações para o país e para as empresas
Fonte: Exame, Out/12
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Processos
Cliente
TI Pessoas
Transformação é conseguida através do
alinhamento de processos, pessoas e
tecnologias para o alcance de resultados significativos para o
cliente.
Transformando por meio de processos
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Ganhos com a Transformação
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O que está faltando para chegar lá?
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1º ponto: consciência do que são processos
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Boa noite,
No dia 18/02/13 a EMPRESA X me ligou oferecendo uma linha de telefone fixo e internet de 5 Mb mais um modem wifi gratis. A atendente disse que seria instalado ate o dia 25/02/13.
No dia 26/02/13 liguei para saber porque não tinha instalado, e fui informado para aguardar 24 horas que área técnica entraria em contato comigo, esperei e nada de contato.
No dia 04/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131012869771
No dia 19/03/13 liguei novamente mais uma vez a atendente informou para aguardar 24 horas para área técnica entrar em contato e nada de contato.protocolo 20131046540988
Hoje já é dia 24/03/13 e nada de instalação, se eles não têm o serviço porque me ofereceram?
Qual o problema a ser resolvido?
Fonte: Reclame Aqui
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O QUE É O PROCESSO? VISÃO DO CLIENTE
Da Solicitação do serviço
Até serviço instalado e em funcionamento
Prazo e qualidade
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O QUE É O PROCESSO? VISÃO INTERNA
Técnica Comercial
Presidente
Meta de Venda (quanto maior volume,
melhor)
Meta de Prazo (quanto mais rápido,
melhor)
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ESCOPO FUNCIONAL VS ESCOPO PONTA-A-PONTA
Processos desintegrados Cliente é o integrador!
Processos integrados Ponto único de contato!
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Falta de consciência de processos e o impacto em TI
CRM Legado
ERP
Módulo Módulo Módulo Módulo
Aplicativos monolíticos e funcionais Múltiplas interfaces com usuário
Fonte: baseado em Rosemann, 2009
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2º ponto: entendimento da natureza dos
processos a serem transformados
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• Trabalho sistemático e
repetível
• Dependente de padrões e
treinamento
• Facilidade de automação
• Trabalho flexível e subjetivo
• Dependente de expertise e
experiência
• Maior resistência a padrões
e sistemas engessados
Trabalho de
Rotina
Trabalho de
Conhecimento
Trabalho de Rotina vs de Conhecimento
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Peter Drucker
A contribuição mais importante que a gestão precisa trazer no século 21 é similar ao aumento de produtividade do “trabalho do conhecimento” e do trabalhador do conhecimento.”
“A contribuição mais importante, e de fato a única verdadeiramente , da gestão no século 20 foi o
aumento de cinquenta vezes na
produtividade do trabalhador manual em fabricação. (...)
A maior parte das técnicas de BPM atuais foram pensadas para o trabalho manual do século 20. Elas precisam ser
repensadas para o trabalho do conhecimento do século 21!
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Consequência para a documentação de processos
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Rumo a uma documentação “Inteligente”
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Processo (definição e
escopo)
Processo (definição e
escopo)
Processo (definição e
escopo)
Macroprocesso Macroprocesso
Processo (definição e
escopo)
Processo (definição e
escopo)
Processo (definição e
escopo)
Arquitetura de Processos
Pad
ron
izaç
ão s
ob
n
eces
sid
ade
Ges
tão
des
cen
tral
izad
a
Pad
ron
izaç
ão m
ínim
a G
estã
o c
entr
aliz
ada
Procedimentos e instruções de trabalho
Fluxograma
Procedimentos e instruções de trabalho
Fluxograma Fluxograma Fluxograma
Sem Fluxograma
Sem Fluxograma
Sem Procedimentos e
Instruções de Trabalho
Sem Procedimentos e
Instruções de Trabalho
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SISTEMAS ENGESSADOS
Consequência para a automação
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ORIENTAÇÃO TRILHO
QUE TIPO DE PROCESSOS QUEREMOS? “PADRONIZAÇÃO”
“ESTABILIDADE” “ROTINA”
“FLEXIBILIDADE” CASO-A-CASO
“INCERTEZA”
Que tipo de processos queremos construir?
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3º ponto: ganhos rápidos com a
transformação
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Quanto tempo você leva para conduzir um projeto de
transformação hoje?
• No mapeamento e análise dos processos atuais?
• No desenho dos processos futuros?
• Na implementação de melhorias associadas a pessoas/organização?
• No desenvolvimento e implementação de sistemas?
Quanto retrabalho existe nesse ciclo hoje?
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custo
Conhecimento vem na integração final, ou nos relatórios de uso do sistema
Pouco aprendizado durante o projeto
“Aprendizado Tardio” tempo
O ciclo tradicional: aprendizado tardio
ABORDAGEM ÁGIL
Ao invés de apenas “Pensar/Planejar o que construir”, teste um pouco o conceito de “construir para poder
pensar/planejar”...
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Entrega Conhecimento
(redução de riscos)
Crescimento do conhecimento com integração contínua e antecipada
Sequencia de desenvolvimento Indiferente (com respeito ao conhecimento)
tempo
Podemos aprender cedo no projeto
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Ciclos enxutos de transformação (Sprints)
tempo
Nível de Desempenho
Desempenho atual (AS IS)
Desempenho ideal (TO BE)
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Mínimo Processo Viável (MVP)
Fonte: adaptado de Cooper e Vlaskovits (2010)
Cliente Processo Problema,
restrição ou
oportunidade
Solução
Processo/ plataforma
Funcionalidades;
Desenvolvimento
do Processo
Customer
Development
Problema / Solução
Validação
Mínimo Processo Viável (MVP) = processo com as características mínimas necessárias para testar um determinado conjunto de hipóteses.
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Em resumo
• 1º ponto: consciência do que são processos
• 2º ponto: entendimento da natureza dos processos a serem transformados
• 3º ponto: ganhos rápidos com a transformação
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Quer saber mais?
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Obrigado!
Leandro Jesus
Vice Presidente ABPMP Brasil