20080828175134_Amilton_CP_aDMIN_PARTE02

Carreira Policial

Prof. Amilton Kster Noes de Administrao 2

Atualizada 14/07/2008

Neste curso os melhores alunos esto sendo preparados pelos melhores Professores

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Noes de Administrao e Administrao Gerencial PF PRF Parte 2

7. Avaliao 7.1 Conceito de Avaliao Avaliao a atividade de coleta e anlise de informaes para tomada de deciso (MASIERO, 2007). O Processo organizacional Avaliao preocupa-se em mensurar (medir) a qualidade e a quantidade de efetividade das aes desenvolvidas e dos objetivos alcanados, ao final de um determinado perodo de tempo. Vamos lembrar o que foi estudado no item 1.6: A efetividade se refere mensurao (medio) da utilidade do produto ou servio, considerando a sociedade como um todo e no apenas o usurio ou a instituio. Ento, enquanto a funo controle tem foco na mensurao da eficincia e da eficcia dos processos, a funo avaliao est totalmente focada na efetividade, no impacto dos seus produtos ou servios no ambiente onde atua ou os distribui. A funo avaliao acompanha o impacto dos resultados junto a clientes, acionistas, colaboradores e demais grupos econmicos e sociais que influenciam ou so influenciados pela instituio, possibilitando ao administrador a identificao e correo de distores no identificadas, e por conseqncia no resolvidas durante a funo controle. As avaliaes podem abranger aspectos dos processos de produo, distribuio ou vendas; resultados alcanados na aplicao de recursos; qualidade de atendimento aos clientes; campanhas de esclarecimento da populao, entre outros. 7.2 Mtodos de coleta de dados em avaliaes Os principais mtodos de coleta e anlise de dados em processos de avaliao so: Questionrios. Entrevistas. Anlise de relatrios. Observao de eventos. Discusso em grupos. Estudo de histricos de desempenho.

II. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

1. Motivao 1.1 Histrico

No ambiente organizacional, para liderar, manipular ou controlar, administradores e pesquisadores sempre se preocuparam com o comportamento dos trabalhadores.

Segundo a viso gerencial fundamentada no estudo do comportamento humano, o administrador precisa

conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Dessa forma, uma parte importante do estudo da administrao preocupa-se em detalhar sob que condies as pessoas podem ser motivadas para serem mais eficientes e eficazes no trabalho.

Mais especificamente, os estudos do comportamento nas organizaes realizados no Sculo XX marcam uma profunda influncia das cincias do comportamento na Administrao. Para muitos autores representa a aplicao da Psicologia Organizacional Administrao.

So trs os principais momentos histricos do estudo comportamental nas organizaes: Inicialmente surgiu a Teoria da Motivao no final dos anos 1920 atravs das experincias do australiano Elton Mayo. Depois em 1947 ocorreram as contribuies de vrios pesquisadores organizacionais, especialmente: Abraham Maslow (Hierarquia das necessidades) e Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores). O terceiro grande avano no estudo comportamental aconteceu na dcada de 1960 com a Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Essas teorias so predominantemente descritivas e explicativas (preocupao em explicar apenas, sem ditar princpios ou normas de atuao). Elas propem que as organizaes sejam mais democrticas, menos estruturadas hierarquicamente e menos autocrticas, baseadas na distribuio do poder. 1.2 Teoria da Motivao

A Teoria da Motivao surgiu entre 1924 e 1939 atravs das experincias do australiano Elton Mayo, que pretendia provar que os trabalhadores no eram motivados apenas pela remunerao, mas tambm por outros fatores como as condies de trabalho e a considerao dos gerentes.

Os especialistas em motivao humana at os estudos de Mayo sabiam que a melhor forma de aumentar a produo era oferecer um ambiente de trabalho com luminosidade ideal, temperatura adequada, ventilao, e principalmente, estimular o trabalhador com remunerao atraente.

Elton Mayo e sua equipe concluram, aps muitas experincias e observaes na empresa Western Eletric , que o que realmente motivava o pessoal era a ateno que lhes era dada pelos experimentadores e pela alta administrao da empresa.

A partir dessa experincia ocorreu uma mudana na administrao, com o aumento da preocupao com a motivao dos trabalhadores, com a descoberta da necessidade de se compreenderem as relaes entre as pessoas e com a importncia de ouvir os trabalhadores para melhorar a qualidade e o volume da produo (LACOMBE, 2005).

1.3 A teoria da Hierarquia das Necessidades

Abraham Maslow, psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria de motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia.

Essa hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao). As necessidades, conforme Maslow so:

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Segundo os estudos de Maslow havendo um nvel inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais.

medida que um determinado nvel de necessidades satisfeito ele vai perdendo a sua capacidade motivacional.

Maslow afirma ainda que as pessoas podem subir ou descer nessa hierarquia, dependendo das variaes do seu relacionamento com o ambiente onde vive.

A importncia principal do estudo de Maslow foi identificar que uma necessidade j satisfeita no capaz de motivar um determinado comportamento.

1.4 A teoria dos dois fatores ou teoria da Motivao/Higiene

Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores ou teoria da motivao/higiene para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos: Esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa.

Os resultados das pesquisas de Herzberg mencionam que ao se referir a condies que fazem as pessoas se sentirem satisfeitas, elas citaram: realizao pessoal, reconhecimento, o trabalho propriamente dito, a responsabilidade que o trabalho exige, as promoes e o crescimento pessoal e profissional. Herzberg chama essas fontes de motivao de fatores motivadores no trabalho. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos: localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho.

Como fatores de insatisfao no trabalho Herzberg identificou: A administrao e polticas da companhia, superviso, relacionamento com o supervisor, condies de trabalho, salrio, relacionamento com os colegas, relacionamento com os subordinados, nvel de status e segurana no trabalho.

Herzberg classificou essas fontes de insatisfao de fatores de higiene ou manuteno, porque se referem ao ambiente de trabalho. E na sua avaliao, manter o ambiente de trabalho em ordem necessrio para evitar descontentamentos que podem afetar o nvel aceitvel de trabalho.

Por fim Herzberg alerta que a satisfao e a insatisfao no so extremos opostos de uma mesma dimenso; so duas dimenses independentes.

As teorias de Maslow e de Herzberg combinam-se. Os fatores motivadores contribuem principalmente para a satisfao das necessidades de ordem mais elevada estima e auto-realizao. Os fatores de higiene contribuem principalmente para a satisfao de necessidades de ordem mais baixa fisiolgicas, de segurana e de afeto. 1.5 Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)

A teoria do desenvolvimento organizacional surgiu na dcada de 1960 em funo das intensas mudanas que j vinham ocorrendo no ambiente empresarial e em funo da inadequao das estruturas convencionais as novas realidades.

O D.O. tem sua origem na Teoria Comportamental e nos pesquisadores de Relaes Humanas, que haviam se dedicado a estudos de dinmica de grupos e modificao de comportamento grupal.

O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana.

Toda mudana um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza.

As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as instituies. Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente.

As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inrcia e da improvisao, mas tm de ser planejadas.

FISIOLGICAS

SEGURANA

SOCIAIS

ESTIMA

AUTO-REALIZAO

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Para que a organizao possa alcanar certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana. Blake e Mouton salientam propem trs tipos de desenvolvimento: Mudana evolucionria: Quando a mudana de uma ao para outra que substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos da situao atual. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos da situao atual. Desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana citados. No desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que . O processo de D.O. consiste em: Coleta de dados; Diagnstico organizacional; Ao de interveno;

Existe uma variedade de modelos de D.O. Alguns se

baseiam em alteraes estruturais na organizao formal.

Outros, em alteraes comportamentais (na cultura organizacional, no relacionamento interpessoal, intergrupal, etc.), como o desenvolvimento de equipes, fornecimento de informaes adicionais, anlise transacional, reunies de confrontao, tratamento de conflito intergrupal e laboratrio de sensitividade.

Embora parea uma moda passageira dentro da administrao, o D.O. uma alternativa democrtica participativa muito interessante para a renovao e revitalizao das organizaes.

Questes de concursos

14. Segundo os estudos de Maslow: havendo um nvel inferior de necessidades no satisfeitas, esse nvel monopoliza o comportamento consciente da pessoa e o seu gerador exclusivo de fatores motivacionais. 15. Escolha a opo incorreta. a) O desempenho na realizao de qualquer tipo de

trabalho influenciado por foras chamadas motivos. b) Por motivao se entende o esforo intelectual ou

fsico aplicado por uma pessoa para obteno de um resultado.

c) O desempenho depende de motivos internos, tais como necessidades, aptides, interesses, valores, habilidades, frustraes.

d) As tarefas a serem realizadas, o clima organizacional e as recompensas recebidas so identificados como fatores externos de motivao.

e) O enriquecimento de cargos, autogesto e programa de incentivos esto relacionados a formas usadas para obter melhor desempenho.

16. Maslow foi um dos cones da Teoria Comportamental da Administrao. Ao propor um estudo sobre a motivao humana, ele criou uma estrutura piramidal que vai das necessidades mais simples s mais complexas. Imaginando-se um indivduo que precise satisfazer seus anseios de alimentao, repouso e abrigo, tem-se, segundo Maslow, a satisfao de uma necessidade: a) de auto-realizao. b) de estima. c) de segurana. d) fisiolgica. e) social. 2. Liderana 2.1 Conceitos de liderana

Liderana em administrao compreende o processo interpessoal, pelo qual gerentes buscam influenciar pessoas para que elas realizem atividades visando atingir objetivos estabelecidos.

Ter liderana quer dizer estabelecer um curso de ao e alinhar (organizar e persuadir) pessoas. O lder eficaz leva as pessoas a desejarem se alinhar (Hay-McBer, apud TANURE, 2007).

Por conseqncia um lder precisa ter propsitos claros e estar determinado a alcan-los (TANURE, 2007). 2.1.1 Habilidades de um lder Para ter sucesso o lder precisa investir continuamente na melhoria das seguintes habilidades: 9 Habilidade cognitiva - conhecimentos especializados, tcnicas, normas, procedimentos expressos na sua capacitao profissional; 9 Habilidade humana - condies para um perfeito relacionamento interpessoal e intergrupal. 9 Habilidade organizacional e estratgica - compreenso da instituio onde atua, sua estrutura organizacional, filosofia, misso e viso. 2.2 Conceitos de Influncia, Autoridade e Poder. 2.2.1 Conceito de Influncia

agir de modo a alterar o comportamento, atitudes ou sentimentos de uma ou mais pessoas. atrair aliados ao invs de seguidores. 2.2.2 Conceito de Autoridade

Na empresa significa o direito formal de um funcionrio tomar uma deciso.

O direito decisrio faz parte da descrio do cargo que ele ocupa. 2.2.3 Conceito de Poder

Est relacionado com a possibilidade de uma pessoa impor sua vontade sobre outra. 2.3 Estilos de Liderana

A maneira como o lder se comporta para Influenciar seus subordinados define seu estilo de liderana. Estilos mais comuns: Autocrtico Democrtico Liberal Situacional.

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2.3.1 Liderana Autocrtica O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do

grupo . O lder determina as tcnicas para a execuo das

tarefas, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.

O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro da equipe. 2.3.2 Liderana Liberal H liberdade para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.

Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo.

O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. S faz comentrios sobre as atividades dos membros do grupo quando perguntado. 2.3.3 Liderana Democrtica

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O prprio grupo estabelece as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio.

A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregar-se muito de tarefas. 2.3.4 Liderana Situacional

Os lderes de sucesso no utilizam um nico estilo. Eles praticam uma liderana situacional, adaptando o

seu estilo a cada situao em particular, principalmente s caractersticas culturais de cada grupo. 2.4 Liderana na viso tradicional

Na viso tradicional a forma como os gerentes exercem a liderana pode ser identificada em pelo menos duas variantes: 9 Liderana orientada para tarefas ou atividades. 9 Liderana orientada para pessoas. O lder orientado para tarefas ou atividades normalmente : 9 Autocrtico. 9 Restritivo. 9 Socialmente distante dos seus liderados.

O lder orientado para pessoas normalmente : 9 Democrtico. 9 Permissivo. 9 Preocupado com os problemas de sua equipe. 9 Participativo. 9 Socivel.

A liderana orientada para a tarefa ou atividade est associada com desempenho eficaz da equipe em situaes que so muito favorveis ou muito desfavorveis.

A liderana orientada para as pessoas est associada com desempenho eficaz da equipe em situaes de dificuldade intermediria.

Pesquisas desenvolvidas pelos professores Robert Blake e Jane Mouton na dcada de 1960, sugere que os lderes orientados tanto para pessoas quanto para tarefas, e so assim de forma intensa, tendem a obter maior produtividade e mais satisfao da equipe, do que os gerentes que tm preocupao menos intensa, seja pelas pessoas, seja pelas tarefas.

2.5 Liderana na viso contempornea Aps uma longa predominncia da viso tradicional de

liderana, esto se consolidando novas vises sobre o tema.

2.5.1 Liderana e Inteligncia emocional. Estudos recentes valorizam a inteligncia emocional

(A inteligncia emocional diferente da inteligncia intelectual porque se refere s caractersticas psicolgicas de uma pessoa) como um elemento essencial para o exerccio de uma liderana eficaz.

Ter inteligncia emocional acima da mdia significa manter o equilbrio frente a situaes difceis no dia a dia do trabalho.

Uma atitude que contribui para se melhorar os ndices individuais de inteligncia emocional a busca contnua do autoconhecimento. Pessoas que tm alto grau de autoconhecimento reconhecem como seus sentimentos afetam a elas prprias, aos outros e ao desempenho no trabalho (LACOMBE, 2005).

Alm do autoconhecimento so caractersticas de pessoas inteligentes emocionais: empatia, aceitao de feedback, autocontrole e habilidade em relacionamentos sociais.

2.5.2 Liderana no grupo. Os grupos ou equipes valorizam, colaboram e

atendem as lideranas que se dispem a: 9 Representar bem o seu grupo frente a outros grupos, obter os recursos necessrios para o grupo, colher e compartilhar informaes externas com o grupo, 9 Buscar solues em conjunto com o grupo para os mais diversos problemas que de alguma forma afetem o desempenho ou o bem estar do grupo. 9 Gerenciar e equacionar conflitos internos do grupo. 9 Definir atribuies, orientar, apoiar, e esforar-se para ajudar os membros da equipe a melhorar os seus respectivos desempenhos.

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17. Dos estudos sobre liderana, assinale a opo correta. a) Os diferentes nveis de capacidade e interesse dos

funcionrios para fazer trabalhos com qualidade so um exemplo de situao de aplicao da liderana situacional.

b) Poder a habilidade de influenciar outras pessoas. A respeito das fontes de poder, correto afirmar que poder de referncia resulta do direito ou autoridade sobre os subordinados.

c) Liderana no pode ser imposta pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas das caractersticas do lder.

d) O estilo de liderana denominado liderana orientada para as pessoas, por suas caractersticas democrticas, pode ser corretamente empregado em qualquer situao na organizao.

18. A liderana um processo social complexo, no apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem variveis ou componentes que caracterizam a liderana. So consideradas variveis do processo de liderana, EXCETO: a) A tarefa ou misso. b) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a

relao entre o lder e os liderados. c) O lder propriamente dito. d) As motivaes dos liderados. e) A imposio rgida de normas e regras a serem

cumpridas, inibindo o processo de interao entre as pessoas e a comunicao interpessoal.

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21. Escolha a opo que corretamente se refere liderana. a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma

unilateral. b) Conjunto de razes internas que estimulam um

comportamento especfico. c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu

desempenho. d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo

gerencial. e) Capacidade de influenciar o comportamento das

pessoas. 3. Desempenho. 3.1 Conceito de Desempenho

A palavra desempenho significa ao, atuao, comportamento. O melhor desempenho est relacionado situao de se fazer o que tem que ser feito (Eficincia) e alcanar o resultado esperado (Eficcia) (BERGAMINI, 2007).

A eficcia mensurada pela chamada avaliao por objetivos.

O profissional eficiente preocupa-se em fazer as coisas bem feitas, obedecendo ao sentido de perfeio e correo no exerccio de uma atividade.

O profissional eficaz busca fazer o que tem que ser feito, apresentando conseqentemente o resultado esperado. 3.2 Indicadores de um bom desempenho

O profissional competitivo, com perfil de colaborador contributivo, comprometido, gerador de resultados, plenamente consciente das exigncias do perfil de competncia (Stephen Rhinesmith, 1993, apud Vergara, 2007), atua com base em um conjunto de indicadores: Flexibilidade e abertura a terceiros: o quanto se predispe a ouvir os outros e aceitar suas idias, sem reaes ou barreiras; Nvel de ceticismo e inconformismo: nvel de contestao ou discusso de idias que no permita a caracterizao da acomodao influindo no desempenho; Capacidade criativa: competncia para gerar novas idias ou sugestes que possam agregar valor ao negcio ou rotina; Contribuio produtiva: qualidade da contribuio individual, capaz de trazer algo possvel de ser incorporado realidade de forma eficaz; Originalidade das idias propostas: capacidade de surpreender, no sentido de gerar opo de ao ou proposta ainda no pensada ou prevista; Autoconfiana: capacidade de acreditar em si mesmo, seus valores, e princpios de ao e pensamento; Capacidade de operacionalizar idias: competncia para passar da palavra ao, sem perder substncia; Persistncia: predisposio para perseguir objetivos, com tenacidade senso crtico suficientes para estabelecer ritmo e consistncia adequados; Auto-avaliao constante: capacidade de estar de forma constante revendo seus princpios, formas de ao e ritmo para o alcance ou mesmo superao dos objetivos. Capacidade de buscar as informaes: necessrias para a resoluo de problemas e consecuo de objetivos.

Capacidade de interagir com equipes, nas quais subsistem culturas diferentes e divergentes, e necessitadas de uma integrao com a cultura institucional vigente a partir de um processo sinrgico de gerao de resultados; Capacidade de agir em cenrios de incertezas, com flexibilidade suficiente para rever planos e projetos, atualizando-os e tornando-os compatveis com a realidade vigente e transformadora; Capacidade de conviver com a mudana, no papel de agente determinante gerador da mudana, agente de transformao influenciador do processo de mudana ou de agente de mudana provocando a operacionalizao da mudana, em relao a si ou aos membros de sua equipe; Capacidade de viver em estado de aprendizagem permanente acumulando experincias capazes de estimular a superao de desafios e contribuindo para o enriquecimento de processos e sistemas produtivos pelos quais responsvel, pela ao, ou pela influncia. 3.3 Gesto de Desempenho

Gesto do desempenho um processo ou um conjunto de processos que visam estabelecer uma compreenso partilhada dos objetivos, bem como motivar os indivduos, na perspectiva de aumentar as possibilidades de se alcanar os objetivos.

A gesto do desempenho individual e da equipe fundamenta-se na anlise de resultados, em comparao com os objetivos estabelecidos e alcanados.

Um dos fatores a ser avaliado para se identificar uma equipe a existncia de valores e objetivos compartilhados.

As equipes, por sua vez, precisam estar conscientes da funo que exercem para poderem determinar o nvel de esforo, envolvimento e comprometimento com suas responsabilidades processos, mtodos de trabalho e resultados e o impacto dessas variveis no resultado final da organizao: 3.4 Mtodos de Avaliao de Desempenho So trs os mtodos de avaliao de desempenho mais utilizados: Avaliao Direta. Avaliao Conjunta. Auto-avaliao. 3.4.2 Avaliao Direta Na avaliao Direta o profissional avaliado pelo seu superior hierrquico imediato. Vantagens do Mtodo: O superior imediato conhece seus subordinados pelo convvio profissional dirio. O superior imediato conhece melhor os padres de desempenho esperados de seus subordinados. Avaliando de forma objetiva e justa seus subordinados, o superior imediato reafirma sua liderana sobre seus liderados. 3.4.3 Avaliao Conjunta No mtodo de Avaliao Conjunta avaliador e avaliado realizam juntos o processo de avaliao. Esse mtodo exige alto grau de maturidade profissional de avaliador e avaliado.

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3.4.4 Auto-avaliao A utilizao de auto-avaliao em processos avaliao

tem como principal vantagem a oportunidade concedida ao avaliado para que ele possa formalizar uma viso pessoal sobre o seu desempenho. Esse ngulo da avaliao enriquece muito a base de informaes para uma anlise da evoluo profissional do avaliado.

A implantao da auto-avaliao como rotina exige, no entanto, um minucioso trabalho de conscientizao e preparao tcnica dos profissionais que iro utilizar essa tcnica, visando principalmente o estabelecimento de parmetros claros. Referncias AMBONI, N.; ANDRADE, R. O. A. TGA Teoria Geral da Administrao. So Paulo: M. Brooks do Brasil, 2006. FREITAS, M. E. Cultura organizacional. So Paulo: Thomson Pioneira, 2007. LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos, Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva,2005 MASIERO, Gilmar. Administrao de Empresas. So Paulo: Saraiva, 2007. MAXIMIANO, A. Fundamentos de administrao. So Paulo: Atlas, 2007. TANURE, Betania. A Gesto de Pessoas no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. So Paulo: Editora Atlas, 2.007

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