2013 ap-asp.comportamentais

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ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE

PESSOAS

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 EMENTA 1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1

1.3 OBJETIVOS 1 1.4 METODOLOGIA 2

1.5 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2

1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3

3. MATERIAL COMPLEMENTAR 4

1ª Rev.201301

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Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Mudanças comportamentais. Aprendizagem e comportamentos organizacionais. Ética aplicada às relações de trabalho. Comunicação. Motivação. Liderança como essência da gestão. Formação e desenvolvimento de equipes.

1.2 Carga horária total

A disciplina será desenvolvida em 24 (vinte e quatro) horas-aula.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivos gerais Conhecer e aplicar à gestão de pessoas os principais conceitos de mudança pessoal, ética,

comunicação, motivação, liderança e trabalho em equipe.

1.3.2 Objetivos específicos

Ao final do curso, o aluno deverá ser capaz de:

Reconhecer a importância do autoconhecimento e dos valores morais na gestão de pessoas;

Explicar a importância da aprendizagem de comportamentos e a evolução do líder como um líder educador;

Conhecer o processo de comunicação; Diferenciar as teorias motivacionais Diferenciar a liderança nos seus vários estilos e características; Identificar as principais competências requeridas de um líder; Utilizar os conceitos de transformação de grupos em equipes; Conhecer as variáveis intervenientes nos processos de evolução de equipes e os tipos

de equipes.

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1.4 Metodologia

Aula expositiva de conceitos básicos; propostas práticas através de exercícios e estudos de casos.

1.5 Critérios de avaliação

Os alunos serão avaliados através de atividades (individuais e/ou em grupo) realizadas em aula, e mais uma prova individual. O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:

30% referentes às atividades realizadas em sala de aula; 70% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o

término da disciplina.

1.6 Bibliografia recomendada

MACEDO, Ivanildo I., Rodrigues, Denize F., Johann, Maria Elizabeth P., Cunha, Neisa M. M. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9ª edição. Rio de Janeiro: FGV, 2007. MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo – a multiplicação do talento humano. 11ª edição. Rio de Janeiro: José Olympio, 2007. ROBBINS, Stephen P, JUDGE, Timothy A. e SOBRAL Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 8ª edição. Rio de Janeiro: Atlas, 2009.

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Curriculum vitae do professor

Denize Ferreira Rodrigues cursa Doutorado em Administração na Universidad Nacional de Rosario (UNR), é Mestre em Administração pelo Instituto COPPEAD/UFRJ, é graduada em Administração e Economia, e Professional & Self Coach pelo IBC. Sua experiência profissional, pavimentada pelo exercício de diversas funções técnicas e por atividades docentes no ensino superior (UFRRJ, UERJ e UGF), inclui a direção da área de Recursos Humanos da Unigranrio,

bem como projetos de consultoria e de treinamento a diversas empresas públicas e privadas. É Professora Convidada dos Programas de Pós-Graduação da Fundação Getúlio Vargas (FGV Management e FGV In Company), autora de artigos técnicos, e co-autora dos livros: Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas (2003).

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3. Material complementar

Serão a seguir anexados Textos para Discussão, Textos para Leitura e Exercícios/Ferramentas que poderão ser utilizados em classe, ou servirem como referência à prova final da disciplina. São eles:

Textos para discussão: 1. O FOGO SOB AS CINZAS, mais o texto INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, UM BOM COMEÇO 2. REPÓRTERES DO CARREFOUR MELHORAM A COMUNICAÇÃO 3. O CASO DOS FAXINEIROS

4. SEM AVISO PRÉVIO 5. AS MOTOS DA HARLEY CAVALGAM NOVAMENTE 6. O RESPEITO ÀS GERAÇÕES – VETERANOS, BABY BOOMERS, X e Y Textos para Leitura: 1. O EXEMPLO DA BOMBA ATÔMICA 2. AS CONQUISTAS DO EVEREST E DA ANTÁRTIDA 3. AS LIÇÕES APRENDIDAS NO GOLFE 4. A RECEITA DOS “CHEFS! 5. EQUIPES VIRTUAIS? NÃO, REAIS E EFICAZES 6. AS FRASES ERRÔNEAS TANTAS VEZES REPETIDAS QUE A GENTE JÁ SE ACOSTUMOU 7. SITUAÇÃO EM QUE O FORMATO DA MENSAGEM DITA AS REGRAS

8. FUNDAMENTOS DA EQUIPE VIRTUAL GLOBAL

Exercícios/Ferramentas: 1. DESENVOLVENDO SUA VISÃO PESSOAL 2. QUAL MEU TIPO PSICOLÓGICO? 3. ANALISE SUA CAPACIDADE DE OUVIR 4. CONTRIBUINDO PARA UM FEEDBACK EFICAZ 5. INVENTÁRIO MOTIVACIONAL 6. CONSIGO DELEGAR? 7. NOSSA EQUIPE 8. QUANDO AS EQUIPES NÂO FUNCIONAM 9. CONFIGURAÇÃO DO TRABALHO COOPERATIVO

10. ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (ECO) Trabalho Final (artigo para resumo, a ser feito individualmente ou em grupo de até 5 integrantes):

TROPA DE ELITE - COMO FORMAR E TER UM VERDADEIRO TIME QUE AJUDE O CEO?

Por último, estão anexados os slides que poderão ser utilizados durante as exposições.

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Texto para Discussão 1: O FOGO SOB AS CINZAS1

No grupo Kanzler sempre surgem problemas nas reuniões, em particular quando há sessões regionais. Os causadores dessa situação são três colaboradores. Aparentemente as razões se devem às péssimas relações que existem entre os personagens. A esse respeito analisemos seus perfis:

1. Sr. Rey (34 anos), visitante de clínicas. Durante seus “bons tempos” cursou

Odontologia. Não terminou os estudos e começou a trabalhar no setor de produtos farmacêuticos, onde está há dez anos com excelentes resultados.

O Sr. Rey tem duas características especiais: é muito inteligente e possui um afã de cultura inesgotável. Não há médico que possa vencê-lo em uma discussão, porque é tão hábil em suas discussões que os médicos não se dão conta de sua inferioridade. Contudo, Rey faz valer essa “superioridade” diante dos colegas, perante os quais mantém comportamento arrogante. O Sr. Rey sempre foi um offsider (individualista) no grupo, piorando essa situação com seus trajes extravagantes. Por isso todos o chamam de “dandy”.

2. O Sr. Seco (26 anos) fez curso de Técnico em Farmácia e trabalha na Pharma S. A. há

cinco anos. Somente visita médicos de consulta particular e consegue excelentes resultados, comprovados por suas vendas crescentes. O ponto forte de Seco é sua compreensão das pessoas e sua conseqüente capacidade de comunicação. Os médicos têm a impressão, quando falam com ele, de que é um interlocutor que compreende efetivamente seus problemas. Seco usa trajes simples e decentes, o que acentua eficazmente seu aspecto modesto. Seu único handicap (desvantagem) é um complexo de inferioridade porque “só tem os estudos básicos”. Por isso, usa a maior parte de seu

tempo livre para se aperfeiçoar de acordo com os objetivos determinados. 3. O Sr. Vivas (38 anos) é um visitante-médico “indolente” e rotineiro que exerce essa

função há doze anos. Pertence ao grupo Kanzler há quatro anos. É o “líder informal” do grupo, devido sobretudo a seu permanente bom humor. Quando Vivas entra em uma sala e sorri, todos têm a impressão de que o sol nasceu. Infelizmente, Vivas, que não está entre os primeiros colocados com relação às vendas, tem um aspecto negativo: a vontade de dominar. Contudo, ele a oculta com muito cuidado. Seu lema é dividen et imperam (divide e reinarás); isto é, mediante indiscrições peculiares, incita os membros do grupo a se atacarem uns aos outros e se comporta aparentemente como quem ajuda a fazer as pazes.

O Sr. Kanzler, que não é muito bom líder e que gosta de deixar as rédeas soltas, acostumou-

se a esses conflitos e tenta solucionar as tensões do seu grupo da melhor forma possível. Porém, tendo em vista que a direção comercial tomou uma nova decisão, a situação de conflito ameaça chegar a um ponto em que Kanzler terá de intervir. A empresa decidiu realizar sessões de aperfeiçoamento médico, durante as quais se projetarão, por intermédio de vídeo, filmes que mostrem os últimos resultados da pesquisa, acompanhados de informações terapêuticas sobre a aplicação dos produtos da empresa: o responsável pela organização será o chefe regional correspondente. Os médicos serão convidados pessoalmente, tanto os das clínicas como os de consulta particular.

1 SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2002, p. 114-116.

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Rey e Seco terão de realizar essas sessões em conjunto em sua região, sendo Seco o principal responsável pela técnica de vídeo, enquanto Rey ficará na entrada da sala, recebendo os médicos e atuando na seqüência como moderador. O grupo, enquanto isso, informou a Kanzler que Vivas abalou Rey dizendo-lhe que poderia humilhar Seco diante dos médicos tratando-o

como um “simples técnico”. Kanzler recebeu essa informação de uma funcionária que é muito sensível e que sofre por causa dessas disputas permanentes. Sua simpatia é pelo Sr. Seco; diz que o grupo também está ao lado de Seco. Ninguém podia suportar o “dandy” arrogante e inclusive seu sorriso havia perdido o seu efeito nos últimos tempos. Contudo, ninguém se atrevia a se opor

frontalmente a Rey. Kanzler está confuso com o aumento dessas tensões. Por outro lado, Seco, ao receber as instruções relacionadas ao funcionamento dos aparelhos de vídeo, manifestou extrema boa vontade, e Rey está predestinado como ninguém a se responsabilizar pela moderação, porque domina inclusive as discussões mais difíceis. Desse ponto de vista, ambos constituiriam a dupla ideal. Questão:

1. O que Kanzler deve fazer? Deverá manter um diálogo de esclarecimento com os implicados (incluindo Vivas) para melhorar o ambiente? Permitir que se realize a

primeira sessão, e esperar para ver se acontece alguma coisa? Alguma outra proposta? Considere o texto “Inteligência emocional: um bom começo”, apresentado a seguir.

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Leitura complementar ao Texto para Estudo 1: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: UM BOM COMEÇO2

A Inteligência Emocional (IE) representa de 85 a 90% das diferenças entre os líderes de destaque e os demais. A Inteligência Emocional compreende quatro domínios: autoconsciência, autogestão, consciência social e administração de relacionamentos. Os dois primeiros domínios determinam o quão bem entendemos e administramos a nós próprios e nossas emoções; os dois últimos ditam quão bem reconhecemos e administramos a emoção dos outros,

construímos relacionamentos e trabalhamos em sistemas sociais complexos. Como demonstrado na Tabela a seguir, esses quatro “quadrantes” compreendem 18 competências de liderança, cada uma delas dando suporte ao desenvolvimento da ressonância. O fato de a IE ser um fator determinante na liderança excelente não significa que o intelecto não seja importante. É evidente que precisamos ser hábeis em lidar com as complexidades e os desafios que as organizações enfrentam. Precisamos entender a estratégia, os mercados, as finanças, a tecnologia, e, acima de tudo, ser capazes de utilizar o que sabemos rápida e eficazmente, transmitindo nosso conhecimento aos demais. Na realidade, duas competências cognitivas, pensamento sistêmico e reconhecimento de padrões, demonstram forte relação com a eficácia das lideranças.

2 BOYATZIS, Richard e MCKEE, Annie. O poder da liderança emocional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p. 27-28.

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OS DOMÍNIOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E SUAS RESPECTIVAS COMPETÊNCIAS

Competência pessoal: capacidades que determinam como lidar consigo mesmo Autoconsciência . autocontrole emocional: identificar as próprias emoções e reconhecer seu impacto; utilizar-se da “intuição” para guiar as decisões.

. Auto-avaliação precisa: conhecer os pontos fortes e os limites.

. Autoconfiança: possuir um sólido senso de valor próprio e capacidade. Autogestão . Autocontrole emocional: manter as emoções destrutivas e os impulsos sob controle. . Transparência: demonstrar honestidade, integridade e ser digno de confiança. . Adaptabilidade: apresentar flexibilidade em se adaptar a situações voláteis ou em superar obstáculos. . Superação: possuir o ímpeto para aprimorar o desempenho fim de satisfazer a padrões interiores de excelência. . Iniciativa: estar preparado para agir e aproveitar as oportunidades. . Otimismo: enxergar o “lado bom” dos acontecimentos. Competência social: capacidades que determinam como administramos os relacionamentos Consciência social

. Empatia: perceber as emoções das pessoas, compreender suas perspectivas e interessar-se ativamente por suas preocupações. . Consciência organizacional: identificar as tendências, as redes de decisões e a política no nível organizacional. . Serviço: reconhecer e atender às necessidades dos subordinados, clientes e compradores.

Administração de relacionamentos . Liderança inspiradora: orientar e motivar utilizando-se de uma visão convincente. . Influência: utilizar-se de uma variedade de táticas para a persuasão. . Desenvolver os demais: cultivar as capacidades das outras pessoas utilizando-se de feedback e orientação. . Catalisação de mudanças: iniciar, administrar e liderar em uma nova direção.

. Gerenciamento de conflitos: solucionar desavenças.

. Trabalho em equipe e colaboração: incentivar a cooperação e a criação em equipe.

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Texto para Discussão 2: REPÓRTERES DO CARREFOUR MELHORAM A COMUNICAÇÃO3 Imagine o trabalho necessário para garantir que todos os funcionários de um supermercado comuniquem-se de maneira eficiente, dando opiniões e expressando suas ideias. Pense agora em uma grande organização com 170 lojas espalhadas por 14 estados do Brasil e composta de 62 mil funcionários. Deve ser um desafio “um pouquinho” maior, certo? Muitos, inclusive, podem pensar que essa é

uma tarefa impossível. Esse, porém, não foi o pensamento dos gestores de comunicação interna e recursos humanos da rede varejista Carrefour que aprimoraram consideravelmente a troca de informações e a disseminação de ideias entre os funcionários da empresa. Para melhorar a eficiência do processo de comunicação, o Carrefour lançou o projeto “A comunicação em pessoa – rede de repórteres locais”. Esse programa tinha por objetivo disseminar informações sobre as operações das lojas do grupo, a estratégia da empresa e os

resultados alcançados, além de proporcionar um espaço para os funcionários exporem opiniões e trocarem idéias sobre as tarefas realizadas. Para torná-lo possível, gestores dos dois departamentos reuniram-se e avaliaram a melhor maneira para realizá-lo. Diversos fatores precisavam ser considerados, desde a melhoria do processo de comunicação e os custos envolvidos (não era viável contratar estrelas e equipes de televisão), até a satisfação dos trabalhadores com o programa.

Diante disso, a equipe do projeto teve uma ideia considerada excelente pelo pessoal das lojas e executivos do grupo: se o programa visa à melhoria da comunicação na empresa, então por que não ser realizado pelos próprios funcionários? Com base nisso, foram divulgadas oportunidades para que estoquistas, caixas, atendentes e outros trabalhadores atuassem como “repórteres Carrefour”. O trabalho seria voluntário e os selecionados passariam por um treinamento antes de começar a produzir as matérias. Após o recrutamento, o diretor de cada loja selecionou as pessoas que considerou mais aptas a dinamizarem a comunicação dentro das unidades do Carrefour e entre elas. O trabalho consistiria na produção de matérias dentro da loja onde os repórteres trabalhavam e no envio do material para outras unidades. Além disso, eles seriam responsáveis por difundir as notícias, realizando a divulgação dos diversos meios de comunicação existentes na empresa, como a revista, o mural e a intranet. Outro canal muito importante para aprimorar a comunicação entre os funcionários foi a TV Carrefour. Criada em 2004, a cada 45 dias ela mostrava um programa de 16 minutos produzido pelos próprios trabalhadores, exibido um pouco antes da abertura das lojas. Segundo Antonio Marques Uchoa, diretor do Instituto Carrefour, que engloba a área de comunicação interna da empresa, os repórteres das lojas “são nossos olhos e nossos braços

nas unidades para tornar a comunicação mais eficiente e deixá-la mais disponível para todos os colaboradores”. Graças ao projeto, a troca de informações entre os funcionários melhorou consideravelmente, com a redução de ruídos e a maior participação dos trabalhadores. A Rede de Repórteres Locais tornou-se uma ferramenta para que os trabalhadores expressassem suas opiniões e fossem ouvidos por executivos do Carrefour. Nas palavras do

diretor, o projeto “também serviu para que pudéssemos ouvir os colaboradores de todas as unidades”.

3 ROBBINS, Stephen P, JUDGE, Timothy A. e SOBRAL Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no

contexto brasileiro. 14ª edição. São Paulo: Pearson, 2010, p. 324-325 (com adaptações).

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Questões:

1) Como você avalia essa iniciativa do Carrefour? Que aspectos da empresa podem ser

difundidos ou reforçados através da Rede de Repórteres?

2) Se o Carrefour lhe solicitasse alguma outra sugestão de melhoria no projeto, que recomendações poderiam ser oferecidas.

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Texto para Discussão 3: O CASO DOS FAXINEIROS4

O caso ora relatado ilustra o que pode acontecer num trabalho que, embora digno, é por natureza mais servil, pouco qualificado e pouco remunerado – o de limpeza e manutenção. A idéia é que, se podemos ter uma pessoa integral num cargo completo que consiste em esvaziar latas de lixo, varrer e encerar pisos, lavar paredes e instalações sanitárias, é possível tê-la em qualquer cargo.

Um instrutor de desenvolvimento gerencial estava falando para um grupo de supervisores de alto nível sobre como enriquecer um cargo, de modo a oferecer motivação intrínseca aos empregados. Um dos supervisores encarregados dos faxineiros resistia muito a aceitar a teoria. Achava-a demasiado idealista e desconectada da maior parte do trabalho feito por um faxineiro – pelo menos daqueles que ele supervisionava. Todos os supervisores que participavam do treinamento consideravam que os faxineiros eram pessoas pouco instruídas, que só estavam de passagem e que só trabalhavam nisso porque não conseguiam um emprego melhor. Seu único desejo era bater o cartão de ponto. Alguns chegavam a ser alcoólatras. Como o instrutor sabia que o supervisor de manutenção era sincero em sua convicção, de que motivar e fortalecer não tinham utilidade para quem trabalhava com faxineiros, ele abandonou

o material que tinha preparado e passou a tratar diretamente desse problema. Escreveu, então, no quadro três palavras: Planejar, Fazer, Avaliar – três dos elementos principais do enriquecimento de cargos. Então, pediu a todos os supervisores que listassem os deveres do faxineiro e as atividades associadas a essas três palavras. Dentre os aspectos do “planejamento”, foram citados: estabelecer a escala de limpeza, selecionar e comprar o material de limpeza e distribuir às áreas que caberiam a cada um dos

faxineiros. Durante a discussão, o supervisor mencionou que estava tratando de adquirir várias novas máquinas para raspar e encerar pisos. Todas essas atividades de planejamento eram levadas a cabo pelo supervisor de manutenção. A listagem das atividades ligadas ao “fazer” compreendia as tarefas normais dos faxineiros – varrer, esfregar, encerar, e remover o lixo e os resíduos. Quanto a “avaliar”, a listagem incluía a verificação diária da limpeza das instalações pelo supervisor, avaliação da eficácia dos vários sabões, pastas e ceras, identificação de formas de aprimorar o trabalho e assegurar que as escalas de limpeza fossem respeitadas. Além disso, o supervisor também contatava fornecedores para determinar que novas máquinas poderiam ser adquiridas.

Depois de listar várias atividades, o instrutor perguntou: “Quais destas atividades poderiam ser executadas pelos faxineiros? Por exemplo, por que o senhor escolhe os sabões que serão comprados? Por que não deixar que os faxineiros decidam? Por que não chamar os vendedores para que eles façam uma demonstração do funcionamento das máquinas e deixar que os faxineiros resolvam qual é a melhor? Por que não lhes pedir que escolham as tarefas que preferem fazer?” (quando isso ocorreu, o linguajar não foi tão direto, e todos os supervisores se envolveram na discussão para examinar que outras áreas do planejamento e da execução poderiam ser deixadas nas mãos dos faxineiros). Nos cinco meses seguintes, o caso dos faxineiros foi trazido novamente à baila, pelo menos brevemente, em cada sessão com o instrutor. E os supervisores de manutenção procuravam

4 COVEY, Stephen R. O 8º hábito: da eficácia à grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier, São Paulo: Frankley Covey, 2005,

p. 259-260.

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envolver cada vez mais os corações e mentes dos faxineiros, dando-lhes mais responsabilidades de planejamento, execução e avaliação de seu trabalho. Eles testaram novas máquinas e fizeram as sugestões finais para a compra. Experimentaram diversas ceras para verificar qual delas resistia mais ao uso normal. Passaram a examinar a escala de

limpeza para determinar quanta atenção deveria ser dada a cada área. Por exemplo, uma área que era lavada diariamente passou a sê-lo apenas quando uma inspeção visual mostrasse necessidade disso. Os faxineiros formularam seus próprios critérios para determinar a limpeza das instalações e começaram a pressionar os colegas que não se enquadravam nas normas. Pouco a pouco, esses faxineiros foram assumindo as três tarefas, aproveitando da melhor

forma suas idéias. O resultado, para surpresa da maioria, foi um aumento de qualidade do serviço, redução da rotatividade de empregados e dos problemas disciplinares, desenvolvimento de normas sociais em torno de iniciativa, cooperação, diligência e qualidade, e um aumento significativo da satisfação no trabalho. Em resumo, agora havia um grupo de faxineiros empolgados – tudo porque seus supervisores propiciaram ou fortaleceram a pessoa integral no trabalho completo. Tinham autonomia dirigida. Os faxineiros não precisavam mais de supervisão ou gerenciamento direto, porque supervisionavam e gerenciavam a eles mesmos, de acordo com critérios que tinham ajudado a formular. Talvez o mais importante é que outros chefes começaram a pensar como poderiam aplicar os mesmos princípios a suas áreas, porque puderam ver os resultados do trabalho dos supervisores com os faxineiros.

Questões:

1. O que se pode extrair da mudança realizada, sob o ponto de vista das teorias motivacionais?

2. Que outras reflexões são propiciadas pelo relato como um todo?

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Texto para Discussão 4: SEM AVISO PRÉVIO5

Histórico A empresa Princesas Calçados Ltda6 fica situada em uma pequena cidade do interior do estado do Rio Grande do Sul e iniciou suas atividades em 1970. Uma das maiores preocupações da Princesas é possuir sempre tecnologia de última geração para dar suporte à administração e fábrica. Nestes 40 anos, a Princesas adequou suas

instalações físicas e buscou matéria-prima para produzir novos e melhores calçados. Também solidificou um Departamento de Tecnologia da Informação para atender as suas demandas internas e externas. Sendo assim, foi necessário contratar profissionais especializados nesse assunto. Atualmente, o Departamento de TI conta com 40 funcionários que estão divididos em células para atender a todas as áreas de negócio da empresa. Em torno de 60% das demandas de

criação de sistemas são totalmente atendidas dentro do Departamento de TI. Para os 40% restantes, é solicitado auxílio de profissionais terceirizados (ver anexo 1). A empresa não possui um Departamento de RH muito desenvolvido. Ele presta essencialmente atividades burocráticas de admissão, demissão, folhas de pagamento, entre outras atividades rotineiras. Recentemente, a empresa vem desenvolvendo um trabalho de mapeamento das

oportunidades dentro de cada departamento. Contudo, ainda não há práticas e políticas definidas no que se refere ao relacionamento com os recursos humanos da empresa. O contexto Janeiro de 2010, 7h30 da manhã. Mais uma sexta-feira ensolarada e, ao que tudo indicava, o final de semana seria igual. Os funcionários do Departamento de Informática da empresa Princesas Calçados Ltda, empresa que fabrica calçados e fica situada no interior do estado do Rio Grande do Sul, chegavam ao trabalho. Em clima de encerramento das atividades semanais e início de final de semana, todos estavam sorridentes. Ricardo da Silva Borges tem 42 anos e trabalha na Princesas há 12 anos. Antes de chegar à Princesas Calçados, ele trabalhou para um fornecedor da empresa fazendo implantação de ERPs (Enterprise Resource Planning) em vários clientes, até o momento em que foi convidado pela Princesas Calçados Ltda para tornar-se seu funcionário. Ricardo iniciou suas atividades como analista de negócios, assim estava constantemente junto aos usuários da empresa fazendo levantamentos e especificações de novas funcionalidades a serem alteradas ou incluídas no ERP da empresa. Contudo, no mesmo ano de sua admissão (1998), recebeu um

novo convite na Princesas, mas agora para assumir o cargo de supervisor da Célula de Distribuição e Finanças. Em sua nova função, Ricardo planejava, acompanhava e monitorava as atividades e resultados de sua equipe, formada por cinco funcionários. Ricardo sempre gostou muito de trabalhar na Princesas porque os colegas eram parceiros para todas as horas. Ricardo é natural de uma grande capital e aprendeu a gostar da cidade pequena porque todos são conhecidos ou amigos.

Antes de trabalhar na Princesas, Gustavo Saldanha, que tem 44 anos, trabalhava como office boy para um escritório de contabilidade da cidade. Ele começou a trabalhar na Princesas Calçados Ltda em 1987, como digitador, após foi promovido a operador de sistemas e, em

5 CRESPI, K., LUCHESI, J., ROESCH, S., OLEA, P.. Sem aviso prévio. Revista Brasileira de Casos de Ensino em

Administração, América do Norte, 1, dez. 2011. Disponível em:

http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/3512/2312. Acesso em: 07 Fev. 2012. 6 Os nomes da empresa, dos personagens e da cidade são fictícios para preservar as fontes do caso real.

http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvcasos/article/view/3512/2312

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1993, tornou-se analista de negócios. Já no ano de 2002, ele recebeu a esperada oportunidade de trabalhar em um cargo de gerência. Gustavo assumiu o cargo de coordenador de sistemas, no qual tinha as responsabilidades de gerenciar sua equipe, que contava com 20 funcionários, assegurar as diretrizes para a equipe de sistemas e gerenciar a execução e implementação dos

projetos realizados pela TI. Para assumir esse novo cargo, Gustavo recebeu poucos e curtos treinamentos sobre liderança, que foram ministrados por funcionários do Departamento de RH da empresa. Durante quatro anos (entre 1998 e 2002), Ricardo foi o supervisor de Gustavo, mas, ainda em 2002, Gustavo assumiu o cargo de coordenador de sistemas e tornou-se coordenador das

atividades de Ricardo. Aparentemente, para os demais colegas do Departamento de TI, sempre houve um bom relacionamento entre Ricardo e Gustavo. Ricardo era um homem que gostava de mudanças e Gustavo, por sua vez, tinha preferência por zelar pela estabilidade. Suas experiências pessoais e profissionais eram bem diferentes, o que resultava em freqüentes conflitos interpessoais, em que cada um defendia seu ponto de vista e dificilmente entravam em consenso. O inesperado O dia no Departamento de TI transcorreu normalmente. As metas da semana foram atingidas

e novas atividades para a próxima semana foram agendadas. O sinal de final de expediente soou e os funcionários saíram. Contudo, Gustavo aproximou-se de Ricardo e pediu a ele que comparecesse em sua sala. A conversa começou com um tom de voz diferente. Gustavo inicia a conversa: – Vamos direto ao assunto. Agradecemos seus serviços prestados à Princesas, mas a partir de hoje não precisamos mais deles. – Você está querendo dizer que estou demitido? Posso saber o motivo da minha demissão?

– Isso mesmo. A justificativa para sua demissão é falta de humildade. – Por que você nunca me chamou para me dar um feedback? – Porque... [pausa] não era necessário. A empresa não tem essa política de dar feedbacks. Após o aviso ser feito, Gustavo acompanhou Ricardo enquanto ele pegava seus pertences pessoais e ia embora. Ricardo sentiu uma mistura de sentimentos. Sentia raiva por não compreender exatamente o que havia acontecido, desespero por não saber como falar isso para sua família e preocupação por estar ciente de que já tinha 42 anos e, para uma área técnica, isso pode ser o fim da carreira. Segunda-feira, 7h35 da manhã. Os funcionários retornaram à Princesas e, ao checar seus

emails, não entendiam o que havia acontecido. Havia apenas um sucinto e-mail comunicando que o colega Ricardo da Silva Borges não fazia mais parte do quadro de funcionários e que qualquer assunto tratado por ele anteriormente devia ser repassado ao seu superior imediato. No Departamento de TI, instalou-se um clima de tristeza e, durante essa semana, notou-se que as metas das equipes não foram atingidas. Alguns funcionários agiam como se nada houvesse acontecido e outros comentavam pelos corredores seus sentimentos de frustração e injustiça. Quando ocorre uma demissão no Departamento de TI, nenhum funcionário tem coragem de perguntar a Gustavo ou a qualquer outro superior, mais detalhes referentes ao ocorrido. Sendo assim, instala-se a “rádio peão” e várias dúvidas e boatos se alastram pelo departamento. Na sala do cafezinho, em torno das 10h00 da manhã da segunda-feira, Margarida Inês Suzin, que trabalha na Princesas há 27 anos e sempre trabalhou no atendimento aos usuários (Help Desk), comentou com um colega:

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“Aqui não recebemos nenhum retorno de nossos superiores. Nunca sabemos o que está bom ou ruim nas atividades que a gente realiza. Acho que eles têm medo de que a gente tenha o direito de avaliá-los [chefes] também. Fico chateada com a frieza com que ocorrem as

demissões. Cada um de nós é apenas mais um. Não deu mais, então fora...”. Eduardo Mendes, que tem 55 anos de idade e há 15 anos presta serviços na Princesas, concordou com Margarida e completou seu comentário: “Aqui não importa se você está preparado para cumprir uma tarefa. Cumpra-a de qualquer

maneira. Eles simplesmente não compreendem os benefícios de se comunicar claramente e de incentivar o trabalho em equipe. Também notei, Margarida, que depois de 2008 [entrada da empresa na bolsa de valores] o comprometimento com os recursos humanos da empresa piorou”. Assim, entre comentários e boatos, as semanas transcorrem, mas ficam no ar algumas perguntas, e os funcionários do Departamento de TI sentem-se cada vez mais inseguros. Quem será o próximo a ser demitido? Quando será a próxima demissão? Qual será a justificativa da demissão? Enquanto isso, Gustavo encontra-se na sala do Gerente de TI, Evandro Albertoni, que administra o departamento há 29 anos. Evandro, quando adolescente, trabalhou em uma empresa que era prestadora de serviços para a Princesas Calçados Ltda. Ele destacou-se nessa

empresa por ser uma pessoa autodidata e logo foi convidado pela Princesas a fazer parte do seu quadro de funcionários. Gustavo e Evandro discutem sobre o perfil do novo supervisor que substituirá o colega Ricardo, ou seja, o assunto demissão já era passado e não seria mais referido. Gustavo então falou: “Sou da opinião de que o novo supervisor deve ver conflitos de maneira

positiva, porque eles nos fazem sair da zona de conforto. Nesse caso, ele deve ter conhecimento e habilidade para utilizar as ferramentas de gestão apropriadas para cada situação. O supervisor deve ser uma pessoa que se adapte facilmente às situações e consiga trabalhar com pessoas, integrando objetivos pessoais aos organizacionais na busca de melhores resultados”. Albertoni discute com Gustavo todos os requisitos necessários para a nova vaga e solicita que a descrição da vaga seja encaminhada para o Departamento de Recrutamento e Seleção para que iniciem a seleção. Questões:

1. Com base nos estilos de liderança estudados, trace um paralelo com os personagens

identificados no Texto.

2. Analise o caso sob a ótica do uso do poder.

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Anexo: Organograma da empresa

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Texto para Discussão 5: AS MOTOS DA HARLEY CAVALGAM NOVAMENTE7

Os empregados da HARLEY-DAVISON MOTOCYCLE COMPANY, com sede em Milwaukee, já viram de tudo. Durante a década de 1960, a Harley era dona de 100% do mercado de motocicletas. As motos retumbavam nas ruas e se transformaram em um símbolo de bandos de rua e operários, mas os clientes se queixavam de que as juntas vazavam, as motos eram instáveis e os motores vibravam. A metade das motos que saía da linha de montagem tinha de ser novamente trabalhada.

Os distribuidores queixavam-se de que era impossível conseguir peças e a fabricação das motos era ruim. As relações trabalhistas eram péssimas e os índices de absenteísmo e conflitos no trabalho, elevados. Em meados da década de 70, os japoneses introduziram a sua versão de motocicleta. Em seus anúncios mudaram a imagem de “bando” das motocicletas, com lemas como: “Conhecerás as melhores pessoas em uma Honda”. Lançaram-se sobre o mercado de motos compactas e se apoderaram de grande parte dele com motocicletas de baixo custo e alta qualidade. A Honda e outras companhias japonesas, fabricantes de motocicletas, relacionavam-se bem com os distribuidores, de modo que suas relações com eles eram excelentes; em 1980, a participação no mercado da Harley era de somente 23%, e a organização estava fechando suas portas.

Ao tomar posse de seu cargo como diretor-geral da companhia em 1980, Vaughn Beals e sua equipe de executivos visitaram a unidade da Honda no Japão. Comprovaram que os japoneses eram mais eficientes e que seus empregados estavam altamente motivados. Com a assessoria da Arthur Andersen Consulting, a direção da Harley-Davison transformou quase da noite para o dia a maneira de trabalhar da organização.

Beals implantou uma política de portas abertas, que deu aos empregados a oportunidade de expor suas queixas e fornecer-lhe a retro-alimentação sobre uma grande variedade de problemas, que nunca antes haviam chegado aos ouvidos da alta direção. Para conseguir uma força de trabalho mais motivada, sua meta foi desenvolver uma relação mais participativa e mais amistosa com o sindicato. Como resultado o símbolo do sindicato incorporou-se às motocicletas, enquanto a direção concordou voluntariamente em compartilhar informações financeiras com a direção do sindicato. Ocorreram mais sessões de consolidação de equipes para ensinar aos administradores de primeira linha a tratar os empregados de forma mais humana. Os empregados acataram um sistema de avaliação entre colegas para não depender exclusivamente das avaliações dos superiores. Para criar uma cultura vigorosa de equipe foram eliminados níveis de organograma, o que supôs a cessão de autoridade aos empregados

para a tomada de decisão, antes reservada à direção. Empregados de cada área de trabalho determinaram a melhor maneira de organizar suas tarefas, o conteúdo das descrições de função e os índices ótimos da linha de montagem, para conseguir a mais alta qualidade; esse método estendeu-se ao pessoal de vendas e outros empregados administrativos. Implantaram-se círculos de controle de qualidade, que se converteram em fonte de idéias da base para o topo, para a elevação da qualidade, assim como em um veículo para e destruição de barreiras de comunicação e prestígio entre administradores e trabalhadores. Para atacar os problemas de qualidade, administradores e empregados desenharam um sistema de inventário, em tempo real (just-in-time) e técnicas de controle estatístico de processos. Mediante o sistema de inventários JIT as matérias-primas foram programadas para

7 SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2002, p. 292.

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que chegassem conforme a necessidade, o que produziu grandes economias de estoque. A Harley gradualmente investiu dinheiro em uma nova tecnologia como robôs e técnicas de manufatura assistida por computadores, para ajudar os empregados a melhorar a qualidade.

Os controles estatísticos de processos permitiram aos empregados monitorar a qualidade e fazer correções imediatas, em lugar de esperar que o problema surgisse na sala de exposição do distribuidor. A satisfação dos distribuidores aumentou consideravelmente, já que as queixas de qualidade dos clientes

diminuíram. Os distribuidores armazenavam poucas peças de reposição, graças à maior qualidade, e quando precisavam de uma, a Harley a enviava imediatamente. Essas melhoras permitiram à Harley reduzir enormemente o custo das motos e ao mesmo tempo elevar consideravelmente sua qualidade. Em 1993 alcançou pela primeira vez o nível Seis Sigma (isto é, índice de erros expressos por milhão de partes) em qualidade. Para enfrentar a invasão japonesa Beals procurou e recebeu ajuda do governo americano. O governo de Ronald Reagan descobriu que os japoneses faziam dumping (venda abaixo do custo) com suas motos excedentes no mercado dos Estados Unidos e respondeu com um imposto de cinco anos sobre as motos pesadas. Essa ação concedeu à Harley tempo adicional para realizar as mudanças de que precisava. Beals remediou também as relações deterioradas com os clientes, apresentando-se com sua

própria Harley em corridas de motocicletas. O fato é que fizera ato de presença nesses eventos, metido em um jeans e jaqueta de couro preto, favoreceu as relações com os clientes. Em 1992, percorreu a Alemanha, a França e a Inglaterra em motocicleta. Inteirou-se de que os alemães costumavam conduzir as suas motos a mais de 160 km/hora. Isso levou a Harley a procurar formas de induzir a uma condução mais moderada e promover a venda de opções que oferecessem maior proteção ao motociclista.

Os gerentes de vendas decidiram exibir motos novas em corridas e permitir a possíveis clientes que as dirigissem. Além disso, a companhia formou o Harley Owners Group (HOG), que conta, atualmente, com 185.000 membros, e patrocinou passeios e atividades dirigidas aos clientes. Isso se transformou em um estrondoso sucesso de comercialização e sua fama não se limita aos Estados Unidos; em 1992 a Harley organizou a sua primeira corrida no sudeste da França onde as pessoas estão acostumadas a passar muito tempo em eventos desse tipo. Foram oferecidos cerveja e rock and roll até meia-noite, quando se apagaram as luzes. Os motociclistas chamaram o escritório central da companhia e conseguiram que a banda seguisse tocando e o bar permanecesse aberto até às quatro da manhã. Após a aposentadoria de Beals, Richard Teerlink o substituiu e manteve as suas práticas e valores, isto é: 1) dizer a verdade; 2) cumprir suas promessas; 3) ser justo; 4) respeitar os indivíduos e 5) estimular a curiosidade intelectual. Teerlink acredita que os empregados

dotados de autoridade tomam as melhores decisões. Quando se lhes cede autoridade e recursos para tomar decisões, aprendem que seu trabalho pode ser muito importante. Agora as equipes respondem pela fabricação de produtos e propuseram novos motores, transmissões e quadros. Em 1992, pela primeira vez em 90 anos de existência da companhia, o pessoal da área comercial da Harley do mundo todo reuniu-se em Milwaukee para compartilhar idéias e informações. Com base nessas conversações, a companhia decidiu eliminar os cargos de vice-presidente executivo da área comercial e de operações porque não agregavam valor aos seus produtos. Hoje, a Harley possui 85% de participação no mercado de grandes motocicletas e se considera orientada para o cliente. Uma de suas motocicletas de maior venda não se originou na companhia; foi desenhada por um cliente.

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A Harley trata agora cada cliente como se fosse da família. Mesmo que a demanda de motos Harley exceda a oferta, a Harley se propôs a não abusar de seus clientes, elevando os preços ou reduzindo a qualidade para acelerar a produção.

Questões:

1. A Harley-Davidson foi pressionada a mudar. Assim sendo, que fatos você poderia destacar do texto, que apontem para a necessidade, e para a realização da mudança?

2. Podemos afirmar que a Harley-Davidson possui uma cultura pró-equipe? Por quê?

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Texto para Discussão 6: O RESPEITO ÀS GERAÇÕES – VETERANOS, BABY BOOMERS, X

e Y8

INTRODUÇÃO Sua empresa depara-se com um novo desafio. Ele não é resultado de “enxugamento”, de colocar a empresa no tamanho certo de suas necessidades e de seu modelo de negócio, de mudanças, de nova tecnologia ou de concorrência. É um choque de valores, ambições, opiniões, mentalidades e perfis demográficos das gerações.

O local de trabalho está repleto de vozes, visões e estilos de aprendizado conflitantes, das forças de trabalho mais variadas que o mundo industrializado já conheceu. Olhe ao redor. Seus clientes e colegas são um grupo de uma faixa etária muito mais variada do que nunca – e mais integrados à organização. Muitos funcionários veteranos têm mais idade hoje do que os funcionários veteranos de outrora, e esses funcionários mais velhos estão preenchendo vagas que antes eram ocupadas por profissionais mais jovens – e vice-versa. Funcionários mais jovens, com conhecimento e habilidades essenciais para o desempenho, estão cada vez mais passando a se ocupar de tarefas de gestão e liderança, que teriam sido consideradas excessivas para sua idade há apenas alguns anos. O novo local de trabalho mais horizontal, menos segregado por funções, transformou as gerações em uma composição de proporções muito mais ricas e diferentes do que em qualquer época do passado.

De acordo com Walker Smith e Ann Clurman: “As novas diferenças de geração estão causando reviravoltas nas empresas, introduzindo novas categorias e formas (de trabalho) com grande rapidez, e fazendo com que as antigas encolham ou desapareçam.” O estilo antigo – hierarquia rígida, caminho lento de promoções e expectativa de vida curta – que costumava unir e manter isolado dos outros um grupo da mesma geração, não existe mais, ou existe de uma forma muito menos rígida e mais permeável. Conhecimento, habilidades e mérito superaram rapidamente o tempo como o fator de poder no local de trabalho da atualidade.

Hoje não é incomum encontrar quatro gerações distintas trabalhando juntas no mesmo projeto. Essas quatro gerações – conhecidas como veteranos (nascidos entre 1922-1943), boomers (nascidos entre 1943-1960), X (nascidos entre 1960-1980), e Y (nascidos após 1980) – diferenciam-se não apenas pelas datas de nascimento e idade cronológica, mas pelos fatos e experiências que, desde muito cedo, determinaram seus valores e concepções de vida. Nas palavras do demógrafo canadense, David Foote: “Nós nos parecemos mais com a nossa época e nossos colegas, do que com nossos pais e seus pontos de vista.” Os 80 anos que essas quatro gerações abrangem cobrem uma parte espantosamente rica e diversificada da história e mudança social. Cada geração tem uma perspectiva única, principalmente sobre trabalho. Cada uma tem sua própria visão sobre o que torna o ambiente de trabalho atraente de que espécie de equipe vale

a pena participar. Talvez seja muito desconcertante para um gerente, mas cada geração tem preferências únicas para adquirir, processar, organizar e sintetizar informações e habilidades; cada uma defende idéias firmes sobre a forma de desenvolver uma carreira. Entender essas diferenças entre as gerações é fundamental para líderes que gostariam de contar com a participação de todos os funcionários trabalhando em prol da organização e não contra ela. Essas diferenças também são importantes para os gerentes que precisam combinar esses pontos de vista diferentes com os valores, filosofia e know-how, sobre os quais se baseia o funcionamento harmonioso de qualquer empresa moderna. Obviamente, vale a pena destacar que essas classificações são generalizações, mas elas são surpreendentemente precisas e válidas. Também são percebidas como precisas e afetam as atitudes e o comportamento no local de trabalho.

8 BARTLETT, Christopher et al. Modernas práticas na gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 51-55

(parcial e com adaptações).

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OS VETERANOS (NASCIDOS ENTRE 1922-1943) Os veteranos nasceram, e alguns deles atingiram a maioridade, antes e durante a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial. Eles são os clássicos guardiões do Graal. Formam um

repositório insubstituível de tradições e sabedoria, sagacidade e muitos contatos importantes extra-organizacionais. Preferem o estilo formal. Desde o processo de contratação às revisões de desempenho, eles gostam que as coisas sejam feitas de acordo com as regras. Não estão interessados em se opor à autoridade, mas, quando perguntados, dirão onde estão os pontos fracos de um plano. Apesar de já haverem ultrapassado ou estarem em idade de aposentadoria ou próximos dela, eles têm muito interesse em continuar a trabalhar em

projetos, em regime de meio expediente ou como mentores de funcionários mais jovens. OS BABY BOOMERS (NASCIDOS ENTRE 1943-1960) Baby boomers foram os bebês nascidos no pós-guerra. Eles já estão ficando grisalhos e preferem não ser considerados um problema no local de trabalho – embora frequentemente o sejam. Eles inventaram o “Graças a Deus é Segunda-Feira!” (workaholics que não gostam de ficar longe do trabalho) e a semana de trabalho de 60 horas. Os boomers preocupam-se intensamente com participação e determinação no local de trabalho, em levar sentimento e humanidade ao escritório, e em criar oportunidades justas e iguais para todos. E eles fazem muitas reuniões para o gosto da geração X, que geralmente diz que os boomers são muito ligados a cerimônias e rituais, e muito controladores. Os boomers estão interessados em criar um legado pessoal ou completar aquele último projeto antes de voltarem a atenção para a

aposentadoria. A GERAÇÃO X (NASCIDOS ENTRE 1960-1980) Os integrantes da Geração X nasceram na época do Watergate, dos latchey kids (crianças que ficavam fechadas em casa enquanto não estavam na escola e enquanto os pais trabalhavam fora) e da crise do petróleo. Sua necessidade de informações e flexibilidade, aliada à aversão

que sentem por supervisão rigorosa, é apenas um dos difíceis problemas que representam para os empregadores. Ao mesmo tempo, são conhecedores de caráter e ficam à vontade com mudanças – afinal, eles mudaram de cidade, de casa e de país a vida toda. Eles são, de fato, os novos mestres de mudança. E são muito mais propensos a não confiar nos outros do que seus predecessores, os boomers. Os integrantes dessa geração são muito claros sobre o que significa o equilíbrio em suas vidas. Trabalho é trabalho. E eles trabalham para viver, eles não vivem para trabalhar. “É só um emprego” é um mantra que dizem com freqüência. Sua lealdade gira em torno deles mesmos, dos amigos e da família, não de seus empregos, nem da empresa. O maior problema com os integrantes da geração X é a retenção. O mercado os quer, quase luta por eles, e eles têm um desejo natural de viajar, estimulados pela oportunidade e pela necessidade de agregar experiência e competência a seus portfólios pessoais. Um estudo recente descobriu que 77%

dos Xs gostariam de encontrar uma empresa onde pudessem trabalhar por bastante tempo, embora 42% tenham descrito lealdade a um empregador como algo insensato ou mesmo temerário. A GERAÇÃO Y (NASCIDOS APÓS 1980) Eles talvez sejam as pessoas mais talentosas, mais brilhantes e mais procuradas da face da terra. Constituem um grupo otimista, que duvida da sensatez da categorização em fast-food, cinema, corte de grama, babysitting, construção de páginas da internet – parecem destinados a se tornar o que Neil Howe e Bill Strauss chamam de “bons escoteiros.” Eles serão uma ajuda muito bem-vinda para empresas que estão lutando com os conflitos entre boomers e Xs. Mas saiba que eles têm os próprios objetivos. Os membros da turma de 2001 consideram-se claramente empreendedores em treinamento. Eles esperam treinamento, orientação profissional e planejamento de carreira, fantásticos, como parte do emprego.

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Os integrantes da geração Y vivem uma vida muito organizada, com aulas e atividades cuidadosamente planejadas pelo pai, pela mãe ou pela escola. Eles esperam o mesmo no trabalho. São trabalhadores entusiásticos, mas não do tipo auto-suficiente como os Xs. Sentem-se bem com o trabalho colaborativo e ficam insatisfeitos em uma atmosfera

competitiva. Não vêem razão para que todos não se beneficiem. O DESAFIO Essas quatro gerações – veteranos, boomers, X e Y – têm ética de trabalho singular, perspectivas diferentes sobre o trabalho, maneiras distintas e preferidas de administrar e ser

administrados, e estilos exclusivos. Eles também têm maneiras próprias de ver o trabalho – problemas mundiais como qualidade, serviço e, bem, aparecer para trabalhar. Administrar essa mescla de valores é cada vez mais difícil. Em primeiro lugar, poucos de nós somos capazes de entender nossa própria geração no seu contexto. É difícil examinar nossa própria vida como parte de um segmento, ou tendência, ou época – ou geração. Cada um de nós sente-se único e individual. . de acordo com Howe e Strauss: “Pessoas de todas as idades sentem-se desligadas da história. Muitas têm dificuldade em posicionar seu próprio pensamento e ações, até sua vida, em qualquer história maior.” Isso é gestão da diversidade em sua forma mais desafiadora. Entretanto, é essa diversidade e caráter que dão forma ao local de trabalho moderno e, quando bem administrados, podem ser usados para enriquecer a eficácia organizacional.

Questões: Observando as características das quatro gerações – veteranos, baby boomers, X e Y, como fazê-los trabalhar juntos? Quais os principais desafios aos líderes para transformar em equipes, grupos de trabalho compostos pelas “quatro gerações”? Considere o cenário de grande diversidade, e também adversidades, do mundo moderno.

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Texto para Leitura 1: O EXEMPLO DA BOMBA ATÔMICA9

O grande especialista em liderança Warren Bennis diz, em entrevista exclusiva, que o Projeto Manhatattan,

de desenvolvimento da bomba, talvez seja o modelo mais completo de equipe que gera resultados sob pressão.

Em seu livro Os Gênios da organização, Warren Bennis relata que, em pesquisas sobre o comportamento dos líderes bem-sucedidos, descobriu que não era apropriado considerar separadamente o trabalho em equipe e quem o conduz. Motivo? As melhores equipes, as que geram as mudanças mais significativas, nascem da união respeitosa entre um líder capaz e indivíduos brilhantes. Mais do que dirigir, a função do líder consiste em organizar o talento, ou o “gênio”. O renomado professor da University of Southern California deixa claro que não acredita no líder heróico e solitário que, contra o vento e as marés, supera os obstáculos. E mais: a obsessão generalizada por líderes extraordinários, segundo Bennis, pode ter como contrapartida a desvalorização do trabalho em equipe. Como enfatiza o autor nesta entrevista, a cooperação é cada vez mais importante. Se, no imaginário coletivo, o capitão solitário vence o vento e as marés, a realidade demonstra que ele costuma estar acompanhado de um grupo de marinheiros excepcionais.

Em seu livro Os Gênios da organização e em outros artigos seus sobre liderança, o senhor se refere ao Projeto Manhattan, o que é inusitado. Por quê? O Projeto Manhattan é o exemplo de liderança e trabalho em equipe mais importante do século 20. Sob a direção de Robert Oppenheimer, um grupo de cientistas talentosos,nenhum com mais de 32 anos, foi reunido em lugar “secreto”, Los Alamos, para criar uma arma que

mudaria o curso da história. Seus primeiros encontros foram realizados em janeiro de 1943 e, em pouco mais de dois anos, haviam produzido a bomba atômica. E por que o senhor o considera um caso emblemático?

Por vários motivos. Oppenheimer foi capaz de motivar seu pessoal e conduzi-lo para além do imaginável, arriscando-se a experimentar algo cujos resultados eram incertos. Teve a credibilidade e a capacidade necessárias para impulsionar o grupo a lançar-se rumo ao desconhecido. Era a primeira vez que esses cientistas e engenheiros trabalhavam juntos e,diferentemente do que acontecia na maioria dos projetos, muitos nem sequer sabiam porque estavam ali.

Um bom líder é o que ajuda os demais a encontrar uma definição de sucesso que seja comum a todos. Oppenheimer demonstrou isso quando o grande físico Richard Feynman, que na época tinha uns 23 anos, reclamou e lhe pediu que lhes revelasse o que estava acontecendo. Eles passavam horas fazendo cálculos sem saber para que os usariam, estavam submetidos a uma censura rígida e eram seguidos por agentes do FBI cada vez que saíam de Los Alamos. Feynman insistiu que era preciso confiar no pessoal, dar um sentido ao que faziam e lembrar-

lhes o que era importante. Oppenheimer cedeu a sua reivindicação e explicou aos cientistas qual era a meta: criar uma arma que deixaria o chamado “mundo livre” em condições de ganhar a Segunda Guerra Mundial. Ao transmitir essa informação confidencial, deu um sentido ao trabalho deles.

9 O universo paralelo da gestão – Dossiê: Gestão paralela. Revista HSM Management, maio-junho 2005.

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Apesar das características tão particulares do Projeto Manhattan, o senhor sugere em seus trabalhos que é possível extrair dele inúmeras lições para o mundo empresarial. Quais são?

Robert Oppenheimer não era o cientista mais brilhante do grupo de engenheiros, físicos e químicos –alguns obtiveram, anos depois, o Prêmio Nobel. No entanto, ele foi capaz de deixar de lado seu ego e incentivar o talento dos demais, uma qualidade fundamental nos líderes empresariais. Nenhum presidente de uma companhia de atuação mundial e complexa consegue saber tudo.

Oppenheimer se pautava por dois princípios. O primeiro: “Nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós”. O segundo: “Somos capazes de explicar ao resto de nós o que é que não sabemos”. Assim, conseguiu integrar em uma mesma equipe cientistas de disciplinas distintas, que tinham antecedentes díspares, e obter o melhor de cada um deles. Essa é a essência da liderança. Oppenheimer já tinha dado alguma vez sinais de sua capacidade de liderar?

Ele não tinha experiência, e isso é o interessante. Não havia cursado escolas de administração nem havia se capacitado na condução de equipes. Mas, mesmo assim, ele conseguiu que os cientistas lhe respondessem, porque era um deles e conhecia a maneira de pensar daquelas pessoas.

Como foram escolhidos os cientistas? Oppenheimer desempenhava duas funções docentes: no Califórnia Institute of Technology (CalTech), um dos centros de pesquisa mais importantes dos EUA, e na University of California, em Berkeley, outra instituição de primeiro nível em física nuclear. Além disso, Oppenheimer possuía contatos nas principais universidades do Reino Unido, Itália, Alemanha e outros países, pois conhecia os cientistas que realizavam pesquisas em física nuclear. Ele os escolheu a partir de sua experiência pessoal. Que obstáculos ele teve de enfrentar? Por um lado, os relacionados à dificuldade própria da tarefa e ao fato de convocar pessoas provenientes de diferentes campos do conhecimento, não habituadas a trabalhar em equipe. O

desafio era conseguir que esses “completos estranhos” colaborassem e perseguissem um objetivo comum. A segunda dificuldade era externa, relacionada à segurança. O chefe de Oppenheimer era o general Leslie Groves, que desconfiava dele, porque a esposa do cientista, e um de seus melhores amigos, tinham simpatias comunistas. No entanto, Oppenheimer convenceu Groves e conseguiu que este jogasse a seu lado e o apoiasse. Sob a asa do general, ficou protegido dos que poderiam acabar com o projeto. Separar o grupo de fontes de distração, como em Los Alamos, contribui para sua coesão? Não é necessário isolar um grupo, mas é importante protegê-lo e fazer com que seus membros estejam fisicamente próximos. Atualmente se incentivam as equipes virtuais, mas não há nada

como o trabalho cara a cara. O fato de os integrantes da equipe serem tão jovens desempenhou papel importante? Os engenheiros e cientistas dedicavam muitas horas por dia ao trabalho e avançavam a um ritmo difícil de manter. Também não tinham vida privada, porque suas famílias não viviam na base militar. Claro que eram tempos de guerra.

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Houve outros custos para eles? Houve um mais sutil, relacionado a fabricar uma arma de destruição maciça que matou

milhares de pessoas no Japão. Foi preciso enfrentar uma questão ética, e muitos passaram o resto da vida perseguidos pelo fantasma de terem sido a causa de semelhante destruição. O que normalmente acontece quando um grupo brilhante alcança sua meta? Ele se dissolve ou embarca em um novo projeto?

Em geral, os membros de uma equipe “quente” como a do Projeto Manhattan sentem alívio uma vez cumprida sua missão. Descansam e recuperam energias, mas poucas vezes voltam a encontrar um grupo tão significativo. Que outras experiências de trabalho em equipe, comparáveis à de Los Alamos, o senhor poderia mencionar?

O Skunk Works, grupo de elite de engenheiros aeronáuticos e sub-contratados da Lockheed que projetou aviões radicalmente diferentes. O Palo Alto Research Center (PARC), laboratório da Xerox no qual surgiram muitas das invenções que tornaram possível o computador pessoal. E a campanha Clinton-Gore de 1992, que levou à presidência dos Estados Unidos o primeiro democrata depois de Jimmy Carter.

Nos três casos, houve um líder que deixou de lado seu ego, apoiou-se na capacitação de toda a equipe e ajudou a criar uma definição de sucesso comum a todos. Diante da complexidade do mundo atual, é fundamental coordenar equipes para responder a desafios como o desastre do tsunami asiático. Ninguém pode fazer tudo sozinho. No futuro, haverá necessidade de muitos projetos Manhattan para alcançar sucesso, principalmente no mundo corporativo.

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Texto para Leitura 2: AS CONQUISTAS DO EVEREST E DA ANTÁRTIDA10

Michael Useem, professor da Wharton Scholl,

conta como experiências radicais podem ensinar alguns princípios de liderança.

Especialista em liderança, Michael Useem é professor de administração e diretor do Center for Leadership and Change da Wharton School, a célebre escola de administração da University of Pennsylvania, sediada na Filadélfia, Pensilvânia, EUA. Useem já havia trabalhado o tema

abordado neste artigo no livro Upward Bound: Nine Original Accounts of How Leaders Reached their Summits (ed. Random House), co-editado com Paul Asel e Jerry Useem. Alguns amigos meus, que, no inverno passado, se preparavam para ir a Acapulco ou Aspen, ficaram surpresos ao saber que eu me aprontava para viajar para a Antártida. Na opinião da maioria deles, o inverno é a época ideal para fugir em busca do calor das praias ou dos resorts

para esquiar –mas, para mim e meus alunos, era o momento de fazer algumas experiências em um dos lugares mais inóspitos do planeta: o pólo sul. Escolhemos a Antártida para funcionar como uma espécie de “sala de aula a céu aberto”, na qual testaríamos na prática as lições ensinadas entre quatro paredes. Depois de freqüentar um curso sobre liderança na Wharton School, 18 alunos teriam de aplicar tudo que haviam

estudado nas aulas em uma viagem de sobrevivência e exploração na Antártida, com uma semana de duração. Muitos perguntam por que uma escola de administração, famosa pelos cursos de finanças, começou a oferecer aos estudantes esse tipo de experiência –de trekkings no Himalaia e escaladas nos Andes a treinamentos promovidos pelos marines, os fuzileiros navais dos Estados Unidos. Há uma década, apenas algumas empresas ou universidades mais importantes do mundo organizavam programas de liderança. Hoje, a maioria delas os oferece, um fenômeno decorrente do aumento das incertezas e da concorrência enfrentado por todos. De acordo com algumas pesquisas, a liderança de fato exerce grande impacto sobre o desempenho financeiro da empresa quando é preciso sobreviver em ambientes desafiadores ou imprevisíveis. Como

grande parte das organizações atua em mercados bastante turbulentos, conseqüência das mudanças tecnológicas e da competição internacional, elas optam por enviar seus executivos de volta para os bancos escolares para se aprofundar no assunto. No entanto, mesmo os currículos mais elaborados baseados em teoria não conseguem obter o resultado que deveriam quando se trata de aprimorar as principais habilidades dos líderes: eles estão limitados por sua realidade, na qual os conceitos são prontamente aceitos e aplicados sem grandes esforços. Por isso, a escola de administração onde leciono decidiu não se ater às salas de aula e criar algumas experiências reais nas quais os alunos e executivos pudessem aprender pela própria experiência, testando conceitos de liderança em ambientes desafiadores. O aprendizado na Antártida: liderança capaz de mudar de rumo

Sem um objetivo bem formulado e um método articulado para chegar a seu destino, é improvável que uma empresa atinja a meta proposta. E, sem uma liderança consistente, os departamentos se ressentirão da falta de unidade na busca dos objetivos e da ausência de direção para mudar de estratégia caso ocorram imprevistos. Os estudantes que participaram

10 10 O universo paralelo da gestão – Dossiê: Gestão paralela. Revista HSM Management, maio-junho 2005.

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de nossa viagem passaram por um intenso teste sobre esses princípios de liderança assim que chegaram à ilha King George, na Antártida, em janeiro de 2004. Após um vôo de aproximadamente quatro horas, que partiu do sul do Chile e percorreu a

passagem Drake, cercada de icebergs, nossa aeronave pousou em uma pista controlada pela força aérea chilena. Assim que descemos na ilha King George, a gélida realidade de sobreviver uma semana em um ambiente rigoroso e imprevisível se tornou evidente, ao mesmo tempo que tomamos consciência de que as comodidades da civilização ficariam para trás a partir dali. Vestimos as grossas jaquetas, pegamos as volumosas bagagens e nos arrastamos rumo ao primeiro acampamento, ao qual chegamos no meio da tarde. Como os fortes ventos que

sopram na Antártida destroem as barracas, nossa primeira tarefa foi erguer uma parede de neve para proteger os abrigos. Resultado: só bem depois da meia-noite conseguimos acomodar-nos nos sacos de dormir, após várias e várias horas de trabalho. Nos dias seguintes, os 18 estudantes do curso de MBA (divididos em três equipes de seis integrantes cada uma) assumiram diversas responsabilidades pela empreitada, como o preparo das refeições, o deslocamento, o fornecimento de apoio e a liderança cotidiana. No

terceiro dia, os grupos desfizeram o acampamento e organizaram as bagagens, preparando-se para partir rumo a uma imensa cúpula de gelo, local do segundo acampamento. Levando um aparelho GPS com as coordenadas do lugar escolhido, cada um deles tinha de encontrar o próprio caminho até o destino. No momento em que as três equipes partiram, em intervalos de dez minutos entre uma e outra, poucos integrantes perceberam as nuvens escuras que se formavam atrás deles.

Menos de uma hora após o início da subida, todos os marcos identificáveis haviam desaparecido. A velocidade do vento ultrapassava 56 quilômetros por hora, e as chances de chegar ao próximo local de acampamento se reduziam conforme a temperatura despencava e a neve caía. No entanto, todos os grupos permaneceram unidos e ilesos, uma resposta aos exercícios de formação de times realizados nos primeiros dois dias. O fato curioso era que as três equipes começaram a seguir caminhos diferentes, o que aparentemente se devia a conclusões distintas sobre as indicações do GPS. Uma fotografia reveladora mostra os três grupos deslocando-se como centopéias até o alto, em meio a um cenário de neve. Os alunos de cada equipe caminhavam em fila, seguindo o navegador encarregado do GPS. No entanto, um grupo rumava para o leste, outro para o norte e o terceiro para o sul.

Até esse momento, as três equipes haviam agido como unidades bem organizadas, com boa liderança interna e um plano de viagem objetivo – mas independentes. Subestimava-se o fato de que os grupos faziam parte de uma única empresa (a expedição) e que todos deveriam chegar ao próximo local de acampamento juntos. Na falta de uma coordenação unificada, cada um seguia a própria direção. A tempestade, imprevista e cada vez mais ameaçadora, também dificultava a proposta de atingir o destino – uma tarefa difícil, ainda que as equipes conseguissem entrar em um acordo. Apesar das divergências nos caminhos e das incertezas que os cercavam, os três grupos finalmente se reuniram. As discussões se acirraram por causa das condições impróprias e da falta de uma liderança coletiva, mas todos concordaram que o melhor a fazer era voltar e passar a noite no acampamento anterior. O momento da decisão pela retirada coletiva lançou por terra qualquer teoria sobre liderança.

As três equipes não haviam conseguido criar uma liderança centralizadora capaz de promover a conciliação entre as diversas propostas de rota e de reavaliar os objetivos quando as condições climáticas inviabilizaram a meta original. Em uma avaliação retrospectiva, nota-se que se tratava de uma deficiência óbvia, mas que não parecera problemática no início. Ao discutirmos mais tarde a experiência daquele dia, ficou mais claro o fato de que qualquer empreendimento (seja uma empresa ou uma expedição) tem de contar com uma liderança centralizadora afim de decidir qual a nova direção quando imprevistos inviabilizam os planos iniciais.

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O aprendizado no Himalaia: ir além dos interesses pessoais Conseguir superar as demandas pessoais na hora de tomar decisões constitui o terceiro

princípio da liderança. A função do líder é unificar e motivar uma empresa em torno de um objetivo comum. Caso ele permita que as necessidades pessoais predominem, comprometerá a principal meta da liderança organizacional. Minha percepção desse princípio estudado em sala de aula foi confirmada em uma expedição ao monte Everest. Estávamos no Himalaia para aprender sobre liderança a céu aberto, em

uma das paisagens mais belas e exigentes do planeta. Durante 11 dias, o grupo de 20 pessoas (que incluía alunos de MBA e executivos em meio de carreira) percorreu cerca de 128 quilômetros em terreno acidentado com o objetivo de atingir um ponto situado a mais de 5,4 mil metros de altitude. Em uma noite no primeiro acampamento, após o jantar, discutimos a importância de não permitir que os interesses dos líderes afetem seu julgamento na hora de tomar decisões com conseqüências para todos.

Dias depois, no final da tarde, um alpinista norte-americano que havíamos encontrado no caminho chegou a nosso acampamento. Tínhamos acabado de montar nossas barracas acima da área na qual havia vegetação, a uma altitude de 4,2 mil metros –o acampamento mais elevado de nossa viagem. O inesperado visitante informou que seu irmão apresentava os sintomas típicos da exposição a grandes altitudes: enjôo, tontura e dificuldades para se locomover. Se não for contido, esse quadro pode levar à morte, e o único tratamento seguro

consiste em levar o doente para altitudes mais baixas –o que não parecia boa idéia, uma vez que a noite começava a cair e a descida exigiria várias horas. Cansado pelas tarefas daquele dia, a última coisa que eu desejava era encarar uma longa descida noturna. Meu instinto físico dizia para deixar o problema a cargo de outra pessoa, pois eu precisava de uma noite de descanso e recuperação para enfrentar a extensa caminhada em altas altitudes do dia seguinte que nos levaria a nosso objetivo. No entanto, lembrei-me do caso que havíamos discutido sobre um banqueiro que tinha encontrado um debilitado religioso hindu nas alturas do Himalaia. Preocupado apenas com o próprio projeto, o banqueiro ofereceu a ajuda mais imediata e seguiu seu caminho, sem saber, depois, se o abatido homem conseguiu sobreviver a suas dificuldades. Então, ficou claro para mim que, se a saúde do alpinista piorasse nas próximas horas, eu teria

de fazer a difícil descida para levá-lo a altitudes mais baixas, não importando qual fosse meu cansaço físico. Felizmente, a médica de nossa equipe, especialista em emergências, contava com um generoso estoque de medicamentos. Ela cuidou do rapaz e acompanhou seu estado para verificar se os sintomas regrediam. O explorador melhorou durante a noite e no dia seguinte já tinha condições de descer para altitudes mais seguras. Apesar do desfecho feliz, o episódio fortaleceu minha determinação em não deixar que os interesses pessoais se sobreponham ao que é melhor para o grupo. Os alunos que participaram da expedição ao Everest se revezavam na posição de líder, cada um deles ocupando-a por um dia, oportunidade que lhes permitia constatar a dificuldade de colocar as necessidades do grupo em primeiro lugar. Como todos os demais, os líderes de cada dia voltavam para o acampamento tarde, cansados, famintos e algumas vezes com distúrbios provocados pela altitude. Entretanto, a responsabilidade da liderança os obrigava a se certificar de que todos haviam chegado bem e se recuperavam adequadamente – antes de

pensar na satisfação das próprias necessidades. Os líderes aprendiam a levantar-se antes dos outros e a ser os últimos a ir dormir, e o abstrato conceito de liderança se transformou em uma experiência concreta e vivida na carne. O aprendizado com os marines: ter viés para a ação Após anos de experiência em cargos de liderança, os executivos muitas vezes dizem que saber agir decisivamente sob pressão constitui uma das habilidades mais valiosas na gestão de

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empresas. Uma decisão prematura pode ser imprecisa, mas se for tardia demais pode significar a perda de uma oportunidade promissora. A arte da liderança está em reconhecer o momento certo para tomar decisões corretas e propícias.

Outro grupo de estudantes teve a oportunidade de testar esse princípio da liderança na academia do corpo de fuzileiros navais norte-americanos, situada 56 quilômetros ao sul de Washington. Nas primeiras horas, os instrutores lhes impuseram seu famoso regime de caserna, esparramando ordens e exigindo disciplina – em uma radical analogia com a rigidez que muitos alunos do curso de MBA enfrentarão mais tarde nos campos de batalha do mundo dos negócios.

Os comandantes dos marines passam dez semanas nesse ambiente de treinamento, do qual saem com mais preparo para tomar decisões durante os combates. Mesmo em uma situação bem mais branda, os alunos do MBA conseguiram identificar a necessidade de disciplina em casos de adversidade, atributo que lhes será exigido mais tarde na hora de tomar decisões corretas e propícias sob a incansável pressão que eles provavelmente encontrarão na carreira executiva.

A fim de testar ainda mais a capacidade de decisão, o corpo de fuzileiros navais dividiu os alunos em “times de fogo” de cinco integrantes para enfrentar uma série de dificuldades em um programa chamado “Curso de Reação à Liderança”, denominação dos próprios marines. No treinamento, um instrutor informa aos integrantes que eles dispõem de 15 minutos para avaliar uma situação e solucioná-la, que pode ser uma tarefa como mover um tambor de aço

de cerca de 20 quilos sobre uma barreira elevada sem contar com recursos óbvios para isso. No primeiro desafio, uma das equipes dedicou mais da metade do tempo disponível para avaliar o problema e não conseguiu solucioná-lo. Por isso, seus integrantes receberam elogios do instrutor pelo estudo analítico da questão, mas sérias críticas por reservar tão pouco tempo para testar as soluções possíveis. O instrutor ressaltou que o grupo só conseguiria compreender totalmente o problema a ser solucionado colocando as mãos na massa e encontrando por tentativa e erro as alternativas que realmente funcionavam. Os participantes do programa não demoraram a perceber que, para atuar em mercados em transformação constante, é preciso tomar decisões com rapidez. Eles também tiveram uma experiência que jamais poderia ser reproduzida na sala de aula. Quando aquela equipe chegou à segunda etapa do programa, conseguiu entrar em ação mais rapidamente e obteve mais

sucesso na solução dos problemas. Na universidade, abordamos o processo de tomada de decisões em situações de pressão, mas também orientamos nossos alunos a adotar uma postura analítica, uma vez que o ambiente acadêmico propicia mais essa última abordagem. O resultado é a possível criação de um viés que favorece a análise em detrimento da ação. A experiência com os fuzileiros norte-americanos, porém, revelou que em algumas circunstâncias o viés para a ação é igualmente essencial, sobretudo quando se trata do ambiente complexo e ambíguo no qual apenas testes práticos podem revelar a falha nas percepções de um plano de ação aparentemente viável. Depois de aprender essa lição na teoria por meio de discussões em sala de aula e na prática mediante a experiência vivencial com os marines, nossos alunos provavelmente hesitarão menos ou não errarão tanto nas situações em que precisarem tomar decisões corretas e no tempo exato mesmo enfrentando prazos exíguos.

Um novo método de aprendizado O sistema de aprendizado que serviu de base a nossas expedições sobre liderança é simples e pode ser adotado por qualquer empresa: os intensos programas de liderança incluem tanto aprendizado teórico como experiência “para valer”. A construção da liderança tende a ser mais duradoura se contar com a experiência individual.

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Quando questionados sobre a fórmula usada no desenvolvimento de suas habilidades de liderança, executivos bem-sucedidos muitas vezes revelam que o processo combinou um dedicado estudo do assunto com a experiência cotidiana. Assim, as organizações fariam muito bem se oferecessem um pouco de cada ingrediente a seus membros.

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Texto para Leitura 3: AS LIÇÕES APRENDIDAS NO GOLFE11

O especialista inglês Tony Cockerill aponta

as seis qualidades que levaram a equipe européia a vencer os norte-americanos na Ryder Cup,

mesmo com estes jogando em casa e tendo o grande campeão Tiger Woods.

Tony Cockerill é um dos fundadores do Centre for High Performance Development de Londres,

Reino Unido, instituto especializado em desenvolvimento de liderança e de equipes. No esporte, como em outras esferas de atividade, as equipes bem sucedidas são capazes de desenvolver seis virtudes que permitem alcançar um nível de excelência superior e derrotar a concorrência. Um bom exemplo disso vem da equipe de golfe européia que venceu a norte-americana por 18,5 a 9,5 na mais recente edição da Ryder Cup. Cada dois anos esses times se

enfrentam, no território de um e de outro alternadamente; em 2004 o encontro se deu em Oakland Hills, Califórnia, Estados Unidos. Virtude nº 1: Criar condições para o sucesso Os exércitos vencedores são muito cuidadosos na hora de escolher o campo de batalha:

procuram um lugar que aumente suas chances de vitória e ao mesmo tempo coloque o adversário na condição mais desfavorável possível. A equipe européia da Ryder Cup de 2004, sobretudo seu capitão, Bernhard Langer, seguiu essa lição à risca, como mostram dois exemplos. O primeiro deles envolve a disputa pelo apoio da torcida. Atento à tendência dos norte-americanos de se exceder no comportamento patriótico, Langer orientou seus jogadores a agir com o máximo de simpatia. Desde os treinos, todos já conversavam com os torcedores, além de distribuir bolas, luvas e bonés. A equipe dos Estados Unidos, por outro lado, optou por manter distância. Resultado: a platéia devolveu ao time da casa apenas um apoio mudo e ofereceu um estímulo inesperado à equipe dos visitantes. Graças a seus esforços, o time europeu revelou-se um sucesso de relações

públicas, enquanto a equipe norte-americana perdeu a batalha pelo apoio da torcida. Em vez de enfrentar a imensa pressão psicológica que caracteriza uma competição em território inimigo, com uma platéia torcendo pelo adversário, os europeus conquistaram espaço psicológico e garantiram a estabilidade emocional. Além disso, os norte-americanos não aproveitaram a vantagem de poder determinar o local do jogo. O campo escolhido para a Ryder Cup de 2004, Oakland Hills, fez parte do calendário do US Open pela última vez em 1996 e, portanto, não era muito conhecido pelos jogadores. O processo de seleção da equipe constitui o segundo exemplo da primeira virtude. Os melhores líderes de equipe não poupam esforços para reunir os jogadores mais habilidosos que conseguirem.

Na edição anterior do torneio, em 2002, as diferenças entre os times norte-americano e europeu eram imensas. Depois disso, a Europa promoveu mudanças significativas em seu processo de seleção da equipe e, graças a elas, os dez jogadores automaticamente qualificados passaram a sair de um conjunto bem mais amplo do que antes. O novo processo também garantia a escolha de jogadores em melhor forma física.


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Como os norte-americanos não alteraram o processo de seleção do time, reuniram jogadores de golfe que tinham apresentado bom desempenho em 2003, mas que já estavam longe do apogeu em 2004. Ao modificar um processo que em geral permanece inalterado, os europeus aumentaram substancialmente suas probabilidades de sucesso.

Como todo grande líder, Langer foi muito hábil para selecionar a equipe e definir os dois jogadores que cabia a ele indicar: Luke Donald e Colin Montgomerie. Donald, jovem e em plena forma, jogava a maioria de suas partidas nos Estados Unidos. Portanto, conhecia as condições dos norte-americanos e se sentia confortável com elas. Montgomerie, por sua vez, costuma exceder os próprios limites na Ryder Cup e apresenta um dos melhores recordes da

história. Durante anos, destacou-se como astro da equipe européia. Enquanto as escolhas do capitão Langer não levantaram polêmica alguma, seu correspondente norte-americano, Hal Sutton, não teve a mesma sorte: logo após o anúncio de suas escolhas, começaram as cobranças por não ter convocado John Daly, jogador apreciado pela torcida, em boa forma e duas vezes vencedor do principal campeonato dos Estados Unidos, ou mesmo Todd Hamilton, campeão do British Open de 2004.

A eficiência das decisões dos dois capitães seria julgada pelos resultados: as escolhas de Langer garantiram 5,5 pontos para a Europa, e as de Sutton, apenas 3 para os Estados Unidos. Virtude nº 2: Abraçar o lema “Um por todos e todos por um”

As equipes bem-sucedidas pensam e se comportam como uma unidade, mesmo sabendo que cada integrante é único, com características e necessidades próprias. Na realidade, quanto maior a diversidade entre os integrantes, maior o potencial para que o conjunto apresente desempenho excepcional. As equipes de maior êxito se aglutinam em torno de um objetivo comum poderoso e abrangente, a ponto de se transformar em uma unidade indissolúvel. Essa condição leva os integrantes a deixar de lado os interesses pessoais e a se dedicar totalmente ao objetivo do grupo – que, se atingido, supera todos os benefícios que poderiam ser conquistados individualmente. Movidos pelo desejo comum de alcançar o objetivo da equipe e conquistar o “prêmio” maior

trazido pelo êxito, cada integrante faz o melhor de si, dentro das fronteiras da ética, para apoiar ou ajudar os colegas – o “um por todos”. Do mesmo modo, cada integrante conta com o total apoio e colaboração dos companheiros – o “todos por um”. A Ryder Cup de 2004 revelou profundas diferenças entre os dois lados no que diz respeito a essa segunda virtude. Quanto ao objetivo comum, vencer o campeonato tinha bem mais importância para os europeus do que para os norte-americanos. Para os primeiros, o que estava em jogo era a oportunidade de ganhar o maior prêmio do golfe, um evento superior a todos os campeonatos e definido por Montgomerie como “nossos Jogos Olímpicos”. Já para os norte-americanos era bem diferente: o jogador mais importante e mais influente da equipe, Tiger Woods, estava mais preocupado com as competições individuais que vinha disputando.

Não é de surpreender, portanto, que o comprometimento dos norte-americanos com o espírito “Um por todos e todos por um” fosse no mínimo irregular, enquanto para os jogadores europeus era algo incontestável. Quem ilustrou muito bem esse espírito foi Colin Montgomerie, que declarou diversas vezes que vencer a Ryder Cup tinha mais valor do que eventuais vitórias individuais. Exausto no final do primeiro dia de competição e depois de perder uma partida na manhã do segundo dia, pediu ao capitão que o liberasse dos jogos da tarde, para não prejudicar o grupo. Ao tomar essa

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decisão, Montgomerie interrompeu seu recorde de participações sucessivas em jogos da Ryder Cup –ou seja, sacrificou-se para favorecer sua equipe. Uma postura bem diferente teve o jogador norte-americano Chris Riley. À primeira vista, parecia que Sutton havia identificado no atleta um bom parceiro para Tiger Woods: os dois haviam freqüentado a mesma escola,

tinham bom relacionamento, jogavam bem e se divertiam juntos. Após a vitória da dupla na manhã do segundo dia, Sutton pediu a Riley que jogasse ao lado de Woods também à tarde, mas, como a derrota parecia algo possível, o jogador se recusou. Argumentou que estava cansado, que não lhe agradava a modalidade que seria jogada e que gostaria de passar algum tempo com a família. O parceiro de Tiger Woods foi Davis Love III e

a dupla foi derrotada. Virtude nº 3: Conquistar superioridade tática e estratégica Uma vez definido o objetivo, as equipes vencedoras identificam e avaliam as principais opções estratégicas possíveis, ou seja, as melhores vias para o sucesso. Decidem qual o caminho a ser seguido e se apegam a ele com determinação férrea. Outro recurso é criar planos

alternativos para lidar com fatos inesperados ou para mudar de direção rapidamente caso a “rota principal” não surta os efeitos desejados. Na hora de definir a estratégia, os detalhes são fundamentais. Planejamento tático e execução racional, detalhada e metódica aumentam as probabilidades de êxito. Por outro lado, a falta de cuidado no planejamento e na execução condena ao fracasso qualquer estratégia, por mais

brilhante que seja. Não há dúvidas de que na Ryder Cup de 2004 o time europeu tinha superioridade estratégica e tática em relação ao norte-americano. Vejamos primeiro a questão da superioridade estratégica. Langer é um estrategista bastante talentoso, o que já estava claro nos dias de treino que antecederam o início da competição. Langer fez com que os jogadores testassem diversas combinações de parcerias, modalidades e posicionamentos. Sutton, por sua vez, cometeu alguns erros graves, como não treinar as modalidades em dupla e, mais do que isso, permitir que o astro Phil Mickelson treinasse sozinho, quando metade dos pontos válidos para a vitória na Ryder Cup resulta de disputas de modalidades em que os jogadores atuam em dupla.

Uma decisão estratégica crucial para o capitão da casa é a ordem de jogada das modalidades foursomes (os jogadores da dupla efetuam tacadas alternadamente) e four-balls (os jogadores jogam normalmente e é contado apenas o melhor resultado da dupla) nos primeiros dois dias. Tradicionalmente, os norte-americanos se saem melhor que os europeus em foursomes, mas Sutton decidiu começar com a modalidade four-balls nos dois dias. A opção se revelou um erro, uma vez que eliminou uma potencial fonte de vantagem competitiva para os norte-americanos e deixou mais fácil o caminho para que os europeus saíssem na frente. Resultado: foi criado um momentum inicial positivo para a equipe européia, que começou com uma vantagem de 3 a 1 na primeira manhã de disputa. Esse momentum favorável também decorreu da estratégia adotada por Langer para colocar os jogadores em campo. No primeiro dia, por exemplo, na partida da manhã, cada equipe apresenta oito jogadores, que jogam em quatro duplas. À tarde, ocorre o mesmo. Cabe ao

capitão escolher os jogadores que entrarão em campo em cada período. No primeiro dia, Langer convocou apenas os nove melhores jogadores e deixou os três restantes fora de atividade, pois acreditava que uma estratégia que concentrasse as melhores forças disponíveis resultaria em vantagem inicial. Sutton não tinha estratégia alguma e se limitou a seguir a tradição norte-americana de colocar os 12 jogadores em campo no primeiro dia.

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A decisão estratégica de Langer resultou no placar de 6,5 pontos para os europeus no final do primeiro dia, enquanto a pontuação da equipe de Sutton não passou de 1,5. Estava consolidada a vantagem inicial para o time europeu.

Na esfera da superioridade tática, Langer se revelou um mestre. Fazendo jus à imagem que se tem dos alemães, o capitão da equipe européia planejou tudo de modo sistemático, com o máximo de detalhes, e deixou muito pouco ao sabor do acaso. Quando a equipe entrou em campo, o rigor tático de Langer ficou claríssimo, sobretudo para seus jogadores. Depois de conquistar o apoio da equipe para sua forma de conduzir as coisas,

Langer entrava em campo regularmente para dar aos jogadores orientações precisas sobre como executar tacadas difíceis. Isso foi essencial, levando em conta a conhecida dificuldade dos gramados de Oakland Hills. O capitão da equipe norte-americana adotou uma abordagem bem distinta: decidiu abandonar seu carrinho de golfe e caminhar ao lado dos jogadores, o que o impedia de oferecer o mesmo nível de orientação sistemática e tática de Langer – mesmo quando seus jogadores esperavam

por isso. Virtude nº 4: Desenvolver e entrosar as pessoas A vida é bem mais fácil para quem trabalha ao lado das pessoas que aprecia, respeita e com as quais tem bom relacionamento. Do mesmo modo, é mais fácil ser bem-sucedido quando os

colegas contam com habilidades complementares, e, assim, as limitações de uns são compensadas pelos talentos de outros. Em outras palavras, quanto maior a complementaridade entre os integrantes de uma equipe, maiores as possibilidades de êxito. A perpetuação de um time que apresenta bom desempenho requer uma dose de “sangue novo”, e por isso a seleção e o desenvolvimento de novos talentos é essencial para o sucesso no longo prazo. Todos podem aprender e se desenvolver com os demais, independentemente da experiência que possuem, e os mais velhos sempre ganham na convivência com os mais jovens. Uma análise atenta da Ryder Cup de 2004 mostra que os jogadores europeus também apresentavam a quarta virtude que as equipes devem ter.

Todas as duplas de jogadores europeus demonstravam claramente o apreço mútuo e a intenção de fazer o que fosse necessário para ajudar o outro. Em muitos casos, os jogadores contavam com laços mais profundos, decorrentes de “batalhas” anteriores. A conduta de Sutton foi bem diferente da de Langer na hora da escolha da dupla mais importante: na manhã do primeiro dia do campeonato, o capitão colocou em campo seus dois jogadores mais destacados, Tiger Woods e Phil Mickelson. Acreditando que a “dupla dos sonhos” revelaria uma força inesperada, subestimou a frieza e a rivalidade que caracterizam a relação dos dois astros. Os norte-americanos foram derrotados por Padraig Harrington e Colin Montgomerie. O mesmo aconteceu no período da tarde, e logo uma dupla de jogadores europeus bem entrosados havia imposto uma desmoralizante derrota aos maiores astros de golfe dos Estados Unidos –dois atletas excepcionais quando atuavam sozinhos, mas com sérias dificuldades para

o trabalho em equipe. Virtude nº 5: Inspirar em busca do desempenho excepcional Os líderes mais brilhantes inspiram os integrantes de sua equipe a apresentar um desempenho muito além das experiências e expectativas individuais. E, quando se alcança esse patamar, muda para sempre a auto-imagem de todos. Isso é possível graças ao esforço de concentração e canalização da energia emocional de cada um.

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Os líderes devem catalisar o respeito dos integrantes da equipe, tomar e justificar decisões difíceis e, em todos os momentos, transmitir tanto total tranqüilidade como plena confiança no futuro, a fim de promover um ambiente de estabilidade, certeza e otimismo. Desse modo,

cada pessoa pode estabilizar sua energia emocional em vez de gastá-la em meio a incertezas, dúvidas e preocupações –ou, o que é pior ainda, desperdiçá-la com emoções como medo e pânico. Líderes inspiradores concentram sua equipe na tarefa imediata e no objetivo específico que a equipe, cada integrante ou as duplas precisam alcançar. O objetivo comum é dividido em

etapas realistas. Cada passo coloca o grupo mais próximo da conquista da meta estabelecida. Os líderes notáveis constroem a energia emocional de sua equipe. Eles fazem isso de modos variados, tanto com a equipe como um todo quanto com cada indivíduo. Como regra, o líder transfere a autoconfiança para as pessoas, convencendo-as de que podem e vão ser bem-sucedidas. Finalmente, o líder as coloca em ação para descobrir como podem canalizar esse poder a fim de ganhar vantagens psicológicas sobre o adversário.

Na Ryder Cup, os europeus sem dúvida estavam estimulados a apresentar desempenho superior às próprias expectativas. Antes da competição, a maioria dos comentaristas acreditava que os dois lados se equivaliam, mas que a equipe norte-americana contava com uma pequena vantagem somente pelo fato de ser a dona da casa. O resultado final, de 18,5 a 9,5, foi a maior margem já alcançada pelos europeus e equipara-se à maior vitória em

disputas entre os dois lados desde o triunfo norte-americano de 1984, na Ryder Cup de Walton Heath. Um claro sinal de inspiração e força emocional foi a capacidade de virar o jogo ou empatar. Os europeus conseguiram essa façanha oito vezes durante o torneio, em comparação a apenas três viradas norte-americanas. Além disso, em qualquer grande evento esportivo, ocorrem turning points (pontos de virada) que se revelam decisivos para o resultado geral, porque estimulam a confiança de um lado e “esmagam” emocionalmente o outro. Esses acontecimentos são sinais de inspiração e força emocional. Na Ryder Cup de 2004, o turning point mais importante ocorreu nos jogos four-balls na manhã

do segundo dia de competição, quando a dupla européia virou o placar. Após o primeiro dia, a Europa liderava por cinco pontos e precisava marcar apenas mais oito para vencer a competição. Para os norte-americanos, era crucial apresentar bom desempenho na manhã seguinte – e foi exatamente isso que eles fizeram. Por um longo período da manhã daquele sábado, parecia que a equipe dos Estados Unidos venceria os quatro jogos. Eles se mantiveram na frente na segunda e na quarta partidas, mas na terceira a vitória foi tirada de suas mãos na última hora, confirmando a vantagem européia no placar geral. Embora tivessem ganho mais pontos do que os europeus no sábado de manhã, os norte- americanos se sentiam derrotados por conta da virada dos europeus. A equipe de Langer rapidamente firmou uma vantagem no sábado à tarde e venceu três das quatro partidas realizadas. Resultado: o placar geral após dois dias era de 12,5 para os europeus e 5 para os

norte-americanos. Ninguém sabe o que teria acontecido se naquela terceira partida da manhã os Estados Unidos tivessem vencido, mas é quase certo que a diferença no placar final teria sido menor. Muitos cometem o erro de acreditar que apenas pessoas extrovertidas são bons líderes. Bernhard Langer mostrou como tímidos de talento, seguindo um comportamento correto, conseguem inspirar as equipes a obter um desempenho acima das expectativas. Como ressalta

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Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer (editora Campus), uma ebulição rasa não consegue competir com profundidades calmas no que se refere a resultados. Virtude nº 6: Construir uma cultura de sucesso

As equipes mais valiosas podem perpetuar o sucesso no longo prazo. Elas vão além de uma única vitória e empenham-se em colecionar uma brilhante sucessão de êxitos consistentes, uma reputação capaz de intimidar o adversário desde o início. A perpetuação do sucesso não acontece por acaso, mas sim porque todos os associados à

equipe, tanto no passado como no presente, descobrem as virtudes do grupo, aprendem como aplicá-las e certificam-se de que esse conhecimento será passado adiante. Os novos integrantes são introduzidos nas virtudes da equipe e estimulados a se tornar mestres nelas, além de transmiti-las às futuras gerações. É claro que o capitão de qualquer time desempenha papel essencial nessa atividade. Ele (ou ela) precisa extrair o melhor do passado, estimular e comandar o novo aprendizado e garantir

a transferência para os times do futuro – em especial seus capitães. Até meados dos anos 80, os Estados Unidos dominaram a Ryder Cup: venceram 27 vezes, empataram uma e perderam apenas três. No entanto, nos dez eventos mais recentes, a situação mudou. A Europa venceu seis vezes, empatou uma e perdeu três. Mais recentemente, os europeus ganharam quatro de cinco competições. Nas últimas duas décadas, parece que eles têm-se dado melhor ao construir uma cultura de sucesso.

Ao observar a equipe européia, fica claro que os jogadores, os capitães, os capitães adjuntos e a equipe de apoio atuaram nesses 20 anos de modo a aprender, incorporar e perpetuar as virtudes da equipe que sustentam o sucesso. A grande importância atribuída à Ryder Cup por todos esses indivíduos muito bem-sucedidos e a satisfação sentida por eles com a própria competição estimularam o envolvimento e a devoção ao time no longo prazo. Vale notar que, assim, a equipe européia não é formada apenas pelos participantes do evento de 2004; trata-se de uma rede ampliada de jogadores, capitães, equipe técnica e torcedores. A quantidade de europeus experientes que manifestam interesse genuíno em capitanear as próximas edições da Ryder Cup comprova isso.

Uma sétima virtude – a liderança Existe ainda um elemento a ser levado em conta em tudo isso: a liderança do time. Langer e seus antecessores no cargo de capitão desempenharam papel essencial no aprendizado, na aplicação e na manutenção das virtudes da equipe e, por isso mesmo, deram contribuição muito significativa para a virada européia ocorrida nos últimos 20 anos. A Ryder Cup de 2004 comprova uma pesquisa feita pela Harvard University, que revelou que os líderes de ambientes competitivos e dinâmicos conseguem estimular o desempenho da equipe em até 40%. Pode-se sugerir que a liderança de Langer valeu ao time europeu 7,5 pontos (40% dos 18,5 pontos do placar final). Langer contribuiu muito para o melhor desempenho de seus jogadores, tanto no plano

individual como no coletivo, algo que todos reconheceram publicamente. Ele valorizava tanto a liderança que indicou com muito cuidado os três capitães adjuntos. Enquanto isso, Hal Sutton demonstrou pequena compreensão ou baixa aplicação das virtudes de uma equipe. Na comparação com o papel de Langer, sua liderança chega às raias da insignificância. E depois...

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O que acontecerá na próxima Ryder Cup? Pela primeira vez, os europeus vão começar a disputa como favoritos e, por isso, terão de mostrar que conseguem atuar tão bem nessa condição como na época em que eram azarões. Mais importante de tudo, eles precisarão evitar entrar de “salto alto”.

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Texto para leitura 4: A RECEITA DOS CHEFS12

Reportagem da Business Strategy Review apresenta

um lugar em que a precisão operacional tem de estar aliada ao deleite do cliente

e onde a pressão é imensa. Esse local é a cozinha de um restaurante

e seu chef tem lições para ensinar aos executivos.

O nome de Anthony Redendo parece feito para brilhar em néon, em destaque na entrada do restaurante. E assim tem sido nos últimos dois anos: a Redendo’s Pizzeria and Pasta brilha na cidade de Fountain Hills, no Arizona, Estados Unidos, com Redendo como seu chefe de cozinha e sócio.

Toda noite o restaurante recebe entre 80 e 100 pessoas, e, às sextas-feiras, a procura é ainda maior, quando a equipe de Redendo, formada por cinco profissionais, prepara pratos mais diferenciados, que vão do “Memphis Belle” (uma pizza de frango com molho barbecue) ao “Lights out in London” (uma pizza mais leve, de brócolis). O restaurante de Redendo é um entre centenas de milhares que existem nos Estados Unidos.

Não está lá para reinventar a gastronomia. Mas passe uma noite na cozinha comandada por ele e perceberá que prazos apertados, pressão incessante, clientes cada dia mais exigentes e problemas com matéria-prima não são monopólio do universo empresarial. “Os grandes chefs lideram seus times rumo à vitória, que é passar o dia com casa cheia e sem cometer erros”, analisa Redendo, que também é professor de culinária. Para isso, a administração do tempo e a organização são fundamentais. Contratar uma ótima equipe também é importante, com pessoas rápidas, imperativas, com atenção aos detalhes, que não podem “enlouquecer mesmo sentindo-se encarceradas”, como explica Redendo. O fato é que, no mundo inteiro, os executivos têm se mostrado cada vez mais imaginativos na busca por inspiração. Eles procuram aprender com grande diversidade de fontes: a experiência militar, as aventuras, os esportes e outras. Agora, eles devem incluir entre suas fontes os

chefes de cozinha, que constituem uma inspiração nova e de fácil compreensão. Conversamos sobre isso com Prue Leith, especialista em culinária e fundadora do Leith’s, escola de culinária e restaurante de Londres, Inglaterra – que ela vendeu em 1993 e 1995, respectivamente. Perguntamos a ela o que os executivos podem aprender com a maneira como os chefs administram sua cozinha. “Quase tudo o que eles precisam saber sobre negócios”, Leith respondeu. “Em um restaurante, cada dia é como um jogo de futebol, com a diferença de que tudo é coreografado como em um balé, com todos trabalhando juntos em perfeita sincronia. Os grandes chefs são compradores e operadores just-in-time excepcionais: eles compram os melhores ingredientes aos melhores preços, e tudo tem de acabar no prato do freguês exatamente ao mesmo tempo”, explica Prue. Além disso, eles devem ser capazes de vender produtos de qualidade a um preço predeterminado e, ao mesmo tempo, lidar com variações

diárias nos preços dos insumos, sujeitos a influências tão incontroláveis como o clima. Em outras palavras, bons chefes de cozinha são bons administradores. Eles têm de administrar e motivar seu pessoal sob enorme pressão de tempo. Também precisam ser hábeis em selecionar funcionários que possam trabalhar dentro de um esquema rígido que, ao mesmo tempo, preserve sua individualidade, da qual o futuro do restaurante dependerá. E ainda


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devem poder gerenciar uma equipe muitas vezes multicultural, com alta rotatividade e que, por isso mesmo, requer treinamento constante. Seus desafios são ou não são suficientemente difíceis?

INGREDIENTES BÁSICOS: PESSOAS, PROCESSOS E PROPÓSITOS Sumantra Ghoshal, que foi professor da London Business School, identificou uma grande mudança no pensamento de management. Ele argumentou que estamos nos movendo para além da estratégia, rumo aos propósitos; além das estruturas, rumo aos processos; e além dos sistemas, rumo às pessoas. Se for para reduzir o “molho” do chef a sua essência gerencial,

então pessoas, processos e propósitos são os ingredientes básicos. Pessoas O fator humano fica evidente assim que se abrem as portas da cozinha de um restaurante. Os chefs nasceram líderes. Eles têm de ser assim. Mas a gestão de recursos humanos praticada por grande parte deles é de um tipo rude, física e mentalmente. “Os chefs são sempre politicamente incorretos”, admite o cozinheiro de um restaurante. Eles atormentam as

pessoas, gritam, xingam e às vezes até ameaçam. Sua abordagem tradicional se baseia no modelo militar. “Ainda vale o ditado: ‘Se você não agüenta o calor, saia da cozinha’”, confirma Prue Leith. Mas a especialista faz uma ressalva: “Nas melhores cozinhas já se percebem sinais de mudança. Quando as coisas vão bem, tudo é silencioso. Os únicos ruídos que se ouvem nesses lugares

são o dos pedidos e o das travessas”. O proprietário da pizzaria do Arizona se sente parte dessa nova geração mais politicamente correta: “Eu procuro incluir meu pessoal no processo de tomada de decisões, promovendo o trabalho em equipe. Gosto de ter uma cozinha feliz que seja também um bom ambiente para o aprendizado”. Porém ele mesmo relativiza isso: “Eu sei que, em algumas situações, é necessário gritar para que as coisas saiam direito. Costumo contratar um assistente que faça esse papel por mim”. Do ponto de vista prático, o estilo de gestão de pessoas dos chefes de cozinha oferece algumas dicas úteis para os negócios. Apesar do muito que se fala sobre democracia organizacional, no final das contas os líderes são ditadores –“do bem”, ou nem tanto.

Em algum momento, alguém tem de “colocar ordem na casa”; alguém tem de estar no comando e dizer ao restante das pessoas o que fazer. A história recente do management demonstra claramente que a liderança não é nada sem que assuma a responsabilidade pelos atos e pelas decisões. E esse grau de responsabilidade implica colocar em jogo a própria reputação – cada dia e sempre. Em uma cozinha de restaurante fica imediatamente óbvio quem manda – e se não estiver claro, então há um problema. “Tem de ser uma ditadura”, afirma Prue Leith. “Prevalece sempre o estilo de culinária de alguém – em geral, o estilo do chef. É por isso que os clientes procuram o restaurante e portanto você não pode encorajar demais a inovação. Pratos exclusivos têm de ser servidos sempre de forma absolutamente igual”, explica. Outro especialista argumenta que simplesmente não há tempo para tentar novos caminhos. Passa tão rapidamente a oportunidade de servir um bom produto, com mão-de-obra barata

trabalhando longas horas em condições ruins, que uma gestão forte, ditatorial pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso, entre clientes felizes e clientes decepcionados. Outro aspecto relacionado à gestão de pessoas é o fato de a equipe necessitar de clareza. Em cozinhas de restaurantes de sucesso existe uma clareza absoluta sobre quem faz o quê e quando. Não se espera, por exemplo, que o confeiteiro pique cenouras ou prepare o molho especial do chef. A hierarquia está viva, firme e é necessária para que as coisas saiam direito.

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Também são elementos importantes nas cozinhas dos restaurantes o conhecimento e o aprendizado. Os grandes chefs podem até se sair com tiradas chulas, porque as pessoas querem trabalhar com eles para aprender. Na cozinha, o conhecimento é passado adiante. Todos os grandes chefs passaram algum tempo aprendendo na cozinha de seus predecessores.

Ensinar, treinar e acompanhar o desenvolvimento dos aprendizes é tradicionalmente parte do trabalho na cozinha dos restaurantes. “Os chefs são ótimos professores”, afirma Marylou Kandur, diretora de educação continuada no Culinary Institute of America, o equivalente na culinária à Harvard University. Habituados a estar com a mão na massa, os chefs aprendem, fazem e ensinam mostrando aos

outros como fazer. Quem não presta atenção tem pouca possibilidade de se recuperar. Na verdade, esse é um setor com alto índice de rotatividade da mão-de-obra: 63% dos aprendizes deixam o trabalho nos três primeiros meses, calcula Prue Leith. Assim, os chefs estão sempre em busca de novos talentos, e os melhores os ajudam a avaliar os progressos dos mais jovens. Esse processo educacional requer alto grau de abertura. Em geral os chefs lidam com seus funcionários de forma direta, franca e exigente. Metas ambiciosas são estabelecidas em cada turno. A politicagem não é aceitável nesse ambiente – Maquiavel, por

exemplo, não poderia trabalhar em uma cozinha de restaurante. Relacionada a esse aspecto do trabalho nesse setor de atividade está a disposição para aceitar críticas. Em um ambiente voltado para os resultados de curto prazo, as pessoas tendem a tomar a crítica ou como merecida ou como construtiva ou ainda como algo sem sentido, resultado da pressão. “Você tem de lidar com as crises assim que elas surgem. Gritar o que for

preciso e depois esquecer o assunto e tocar o trabalho em frente”, explica um chefe de cozinha. Isso significa que o conhecimento pode passar rapidamente do chef para os aprendizes e que apenas aqueles de “casca grossa” sobrevivem. Paradoxalmente, aqueles que mais sofrem com o jeito desbocado dos chefs são os que se tornam mais leais e ganham brilho próprio. O chef escocês Gordon Ramsay, por exemplo, é um homem de pouquíssimas palavras, que mal se comunica com seus funcionários; ainda assim, as pessoas que trabalham para ele são muito leais e várias delas já foram trabalhar por conta própria, chegando a ser sócias de restaurantes. Processos A segunda fonte de possíveis lições para o mundo dos negócios é o processo que está por trás da comida que chega à mesa dos clientes. Michael Dell construiu um negócio baseado na

superioridade logística. Todo o movimento da reengenharia na década de 1990 teve como ponto central a melhoria dos processos a fim de torná-los mais eficientes. Mas, quando se trata de processos que tiram o máximo de cada minuto e de cada movimento, sem comprometer a qualidade do produto, os chefes de cozinha estão há muitos anos na vanguarda. Esses profissionais personificam o TQM (sigla em inglês de gestão da qualidade total), embora a maioria nunca tenha aberto um livro de management. A inspiração deles vem mais da escritora do século 19 Isabella Beeton do que do pioneiro da qualidade Edwards Deming. “Deve-se tomar todo o cuidado para que produtos que poderiam ter bom aproveitamento, se bem manuseados, não sejam jogados fora e fiquem em tal estado que tenham de ser desperdiçados”, já aconselhava Isabella Beeton. Mais de um século depois o management japonês lidou com o mesmo problema, o desperdício.

Jane Cooke comanda um negócio de catering em Tóquio, Japão, atendendo principalmente empresas ocidentais e embaixadas estrangeiras que funcionam naquele país, assim como o Fuji Rock Festival. Antes, ela esteve, por 12 anos, à frente do único restaurante inglês de Tóquio. A gastronomia japonesa é bem diferente da praticada no Ocidente. “O sistema japonês sufoca a criatividade. Não há incentivo para criar porque o processo é considerado estabelecido, cristalizado no tempo”, explica ela.

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Ainda assim, seja no Japão seja no Arizona, a capacidade de lidar com processos complexos está no centro do trabalho de um chefe de cozinha. “Seguir um processo rígido afim de obter o resultado esperado é a essência do trabalho”, afirma Jane Cooke. “É preciso fazer uma boa administração do tempo porque há necessidade constante de cumprir prazos.

Deve haver nítida demarcação de tarefas e, ao mesmo tempo, flexibilidade. O trabalho em equipe é fundamental, uma vez que é preciso lidar com as crises assim que elas aparecem. E o chef deve ser capaz de tomar decisões num estalar de dedos.” Com tudo isso, um chef precisa ter sempre bem claro o conceito de produto final. A clareza

dos processos torna mais fácil enfrentar a complexidade. A cadeia de fornecimento nunca foi tão meticulosamente clean como é num restaurante. Propósitos O ingrediente final das lições aprendidas com os chefes de cozinha é um claro sentimento de propósito. Para esses profissionais, preparar comida é bem mais do que apenas um emprego – é uma vocação.

Isso fica evidente quando se observam a energia e o entusiasmo que eles geram. Grandes chefs inspiram as pessoas, que, por sua vez, querem ser como eles. Estão sempre prontos a arregaçar as mangas. Mesmo que sejam donos de restaurante aclamado pela crítica, acordam cedo para pesquisar os melhores ingredientes no mercado local. A vocação faz com que os chefs possuam uma obsessão pelo produto difícil de disfarçar. “Sua característica número um é

a paixão”, diz Prue Leith. De certa forma, o ambiente da cozinha de um restaurante se assemelha ao de uma start-up, ou empresa iniciante. Uma cozinha bem gerenciada possui toda aquela animação de uma start-up. Sua cultura se baseia no objetivo de “sobreviver até amanhã”, de “viver no limite”. O trabalho burocrático ali é mínimo: um pedido do cliente é suficiente para colocar tudo para funcionar em ritmo frenético, apaixonado. Os chefes de cozinha adoram demonstrar perfeição. “Os chefs de sucesso entendem as necessidades específicas de seus clientes-alvo e atendem a essas necessidades melhor do que a concorrência”, afirma o consultor Peter Cohan, que trabalha com uma cadeia de restaurantes de Massachusetts com o objetivo de aumentar a lucratividade e expandir as operações.

Essa perfeição, por sua vez, requer obsessão. Thomas Keller, chefe de cozinha e proprietário do French Laundry, em Yountville, Califórnia, criou um dos melhores restaurantes do mundo. De acordo com Michael Ruhlman, co-autor, com Keller, do livro The French Laundry Cookbook, o negócio de Keller se baseia no desejo de perfeição. “Um grande chef sabe que seu mundo não é feito de pratos famosos e celebridades, mas de um milhão de detalhes –nenhum deles mais importante do que os demais. O mesmo vale para seu pessoal”, afirma Ruhlman. “Certa vez ele apontou para seu funcionário encarregado de lavar os pratos e disse: ‘Veja aquele sujeito; ele é a pessoa mais importante aqui’. Isso se soma ao fato de que os valores pessoais e as ações de um líder se espalham por toda a operação. Você é capaz de perceber isso nos garçons, nos cozinheiros, no pessoal da limpeza e até mesmo nos fornecedores –eles também procuram adotar os padrões de Keller”, conta. O aspecto empreendedor do trabalho do chefe de cozinha explica por que tantos chefs são

tentados a abrir seu próprio restaurante e, depois, sua cadeia de restaurantes. Eles são impulsionados a sempre buscar a perfeição. É claro que, como em todas as iniciativas empreendedoras, algumas funcionam e outras ficam pelo caminho. LIÇÕES VALIOSAS Mesmo assim, ainda que não haja receita pronta para o sucesso no mundo dos negócios, existem lições valiosas que podem ser tiradas do modo como os chefes de cozinha comandam

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seus restaurantes. Empresas e cozinhas de restaurantes que são bem-sucedidas na gestão de pessoas, de processos e de propósitos maximizam suas possibilidades de sucesso. Em uma época em que alguns executivos têm sido envolvidos em escândalos de vários tipos,

os chefes de cozinha lembram no momento certo que o management é acima de tudo uma forma de garantir que as coisas saiam direito – não uma maneira de aumentar os próprio rendimentos. O management verdadeiro é uma mistura sutil de ingredientes e sabores.

A BIBLIA DA COZINHA

A primeira fonte de inspiração para o mundo dos negócios vinda da cozinha é o livro Book of Household Management, de Isabella Beeton, publicado em 1861. Isabella Beeton foi para a gestão na cozinha o que Peter Drucker foi para a gestão das organizações de negócios. O livro de Beeton vendeu 60 mil exemplares no primeiro ano e suas lições de administração permanecem vivas até hoje.

“Seus comentários sobre a natureza da boa gestão, particularmente sobre a natureza da gestão de pessoas, sobrevivem à prova do tempo”, afirma o professor Robin Wensley, da Warwick Business School, do Reino Unido, estudioso da obra de Beeton.

“A abordagem de Isabella Beeton pode ser resumida em três princípios, que apareceram mais tarde na maioria dos textos de management: dar exemplo e oferecer orientação clara aos funcionários; manter as finanças sob controle; e utilizar os princípios de ordem e método em todas as atividades administrativas”, explica o professor.

A lição mais importante deixada por Beeton é a de que qualquer cozinha necessita de liderança. “A cozinheira e aqueles que trabalham para ela estão tão intimamente ligados que as tarefas dessas duas partes não podem ser tratadas em separado. A cozinheira, no entanto, é a rainha da cozinha; se ela é limpa, organizada e rápida, seus subordinados valorizarão essas qualidades. Sobre ela está toda a responsabilidade da cozinha; o dever dos demais é dedicar a ela pronta assistência”, escreve a autora.

“Seja o local grande ou pequeno, as funções da dona de casa se assemelham a de um general do exército ou do administrador de um grande negócio. Cabe a ela inspirar um

sentimento de conforto e felicidade no lar e assegurar que tudo transcorra de forma tranqüila”, acrescenta Beeton.

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Texto para Leitura 5: EQUIPES VIRTUAIS? NÃO, REAIS E EFICAZES13

Pesquisa com 80 equipes de desenvolvimento de software espalhadas geograficamente, no Brasil inclusive, mostra

que elas podem ter melhor desempenho que grupos reunidos sob um mesmo teto, desde que gerenciadas

adequadamente. Os especialistas alemães Frank Siebdrat, Martin Hoegl e Holger Ernst mostram como.

Equipes de trabalho são os blocos de construção típicos de uma organização. São elas que proporcionam o meio de combinar as várias qualificações, talentos e perspectivas de um grupo de indivíduos para atingir metas corporativas. No passado, os gestores costumavam agrupar os membros das equipes por causa dos altos níveis de interdependência inerente ao trabalho em grupo. Recentemente, porém, respondem ao fato de as empresas organizarem cada vez

mais projetos a distância. Nos últimos dez anos, vários estudos analisaram as diferenças de desempenho de equipes agrupadas e dispersas, supondo tacitamente que os membros destas nunca se encontram pessoalmente e que os membros daquelas trabalham juntos no mesmo escritório durante todo um projeto. Contudo, a dispersão não é só uma questão de grau; é também uma questão de

tipo. A maioria das equipes tem algum nível de dispersão. Elas podem estar espacialmente separadas (do outro lado do corredor ou espalhadas pelo mundo), temporariamente separadas (por fusos horários diferentes), ser de configuração irregular (por exemplo, cinco membros em um local e dois em outro) e diversas culturalmente. E, como pesquisas anteriores têm mostrado repetidas vezes, mesmo os menores graus de dispersão, como trabalhar em andares diferentes do mesmo prédio, podem afetar enormemente a qualidade da colaboração. Em nosso estudo, pesquisamos o desempenho de 80 equipes de desenvolvimento de software com variados graus de dispersão, inclusive aquelas com membros em diferentes cidades, países ou continentes. Equipes assim geograficamente distribuídas têm sido denominadas equipes virtuais, mas o rótulo é errôneo, porque esses grupos são muito reais em relação ao trabalho que podem realizar. Constatamos que as equipes virtuais oferecem imensas oportunidades a despeito de seus maiores desafios gerenciais. Na verdade, uma vez implantados os processos apropriados, as equipes dispersas podem ter desempenho significativamente melhor que o das equipes agrupadas. LADO BRILHANTE X LADO OBSCURO O grau de dispersão de uma equipe é um parâmetro de design organizacional que as empresas

podem estabelecer e ajustar. Ao tomarem tais decisões, os gestores deveriam levar em conta os vários benefícios e inconvenientes de separar as pessoas. Veja na figura 1 a seguir:

13 SIEBDRAT, Frank e HOEGER, Ernst. Frank Siebdrat é consultor do Boston Consulting Group em Munique,

Alemanha. Martin Hoegl é professor titular de liderança e gestão de recursos humanos da WHU-Otto Beisheim School of Management, situada em Vallendar, Alemanha. Holger Ernst é professor titular de gestão de tecnologia e inovação

da WHU-Otto Beisheim School of Management.

Revista HSM Management, janeiro-fevereiro 2010, p. 122-128 (com adaptações).

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Figura 1: As duas faces da dispersão

AS DUAS FACES DA DISPERSÃO As equipes virtuais prometem benefícios importantes, mas geram alguns custos também. As empresas devem saber gerenciá-las para aproveitar as oportunidades que oferecem e minimizar as desvantagens.

. Recursos de conhecimento heterogêneos

. Utilização das vantagens de custos

. Acesso a habilidades e experiências diversas

. Conhecimento sobre mercados diversos

. Trabalhar “segundo o sol”

. Diferenças idiomáticas

. Incompatibilidades culturais

. Dificuldades para criar um “terreno comum”

. Menos interações sincrônicas cara a cara

. Dificuldade para realizar um bom trabalho em equipe

Vários estudos já constataram que a colaboração a distância é mais difícil do que a agrupada em um ambiente, o que não surpreende. As questões potenciais incluem dificuldades de comunicação e coordenação, menor confiança e maior incapacidade de estabelecer uma base comum. Inversamente, a proximidade tende a promover comunicação mais frequente e o desenvolvimento de relacionamentos interpessoais mais estreitos e mais positivos. De fato, a presença física regular de colegas de trabalho melhora as sensações de familiaridade e amizade das pessoas, e as interações informais frequentes servem para reforçar os laços sociais. A distância física, ao diminuir a intimidade e a afinidade, gera maior potencial de conflito. Também acarreta outras questões, como os membros da equipe terem de lidar com diferentes fusos horários, forçando-os a reorganizar seus dias de trabalho para acomodar outros horários, o que pode produzir frustração e confusão. Por outro lado, contudo, a dispersão potencialmente traz vantagens substanciais: 1. Para realizar atividades cada vez mais complexas como pesquisa e desenvolvimento (P&D),

as empresas (em especial as maiores, como IBM, General Electric ou SAP) tendem a agrupar suas competências em diferentes centros de excelência, que com frequência estão espalhados geograficamente, embora fazendo parte de uma rede corporativa internacional de operações. A SAP Aktiengesellschaft, por exemplo, possui sua sede global em Walldorf, Alemanha, mas construiu grandes centros de P&D na Índia, China, Israel e Estados Unidos para reduzir custos e alavancar seu know-how global de engenharia de software. Dentro de cada um desses

centros de competência, a profundidade de experiência tende a ser muito forte, enquanto a diversidade de bagagens funcionais é relativamente fraca devido à especialização. Os gestores podem aproveitar essa estrutura organizacional ao reunir funcionários de diferentes locais nessas redes para criar uma equipe que possa integrar de forma otimizada os diferentes agrupamentos de experiência para executarem determinada tarefa. 2. As empresas podem aproveitar a maior heterogeneidade inerente à natureza das equipes

dispersas. As equipes virtuais tendem a incorporar níveis mais altos de diversidade estrutural e demográfica do que as equipes agrupadas, e ambos os tipos de diversidade podem ser

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altamente benéficos. A diversidade estrutural é conseqüência direta de se ter membros de equipe de múltiplos locais associados a diferentes unidades de negócios e reportando-se a diferentes gestores. Essa diversidade pode ser altamente valiosa para as equipes, porque expõe os membros a fontes heterogêneas de experiência de trabalho, feedback e

oportunidades de networking. Além disso, os membros de equipes virtuais frequentemente têm nacionalidades diversas. Embora possa complicar a dinâmica da equipe, tal diversidade também pode aprimorar a capacidade geral de resolução de problemas do grupo ao trazer mais pontos vantajosos que influenciarão determinado projeto. Figura 2: O que todo gestor precisa saber

O QUE TODO GESTOR PRECISA SABER

• O efeito geral da dispersão (pessoas que trabalham em locais diferentes) não é necessariamente prejudicial, mas depende, sim, dos processos de uma equipe relativos à tarefa, incluindo os que ajudam a coordenar o trabalho e asseguram que cada membro está contribuindo plenamente.

• Mesmo pequenos níveis de dispersão podem afetar substancialmente o desempenho da equipe. • Ao montar uma equipe virtual, os gestores deveriam considerar cuidadosamente as capacitações sociais e auto-suficiência dos potenciais membros.

DESEMPENHO COMPARADO A maioria dos estudos anteriores constatou que a dispersão afeta negativamente o desempenho. Nossa pesquisa analisou duas questões fundamentais: • Quando as equipes virtuais têm melhor desempenho que as agrupadas, se é que isso ocorre?

• Como as empresas devem gerenciar as equipes dispersas? Para responder a isso, estudamos equipes de desenvolvimento de software de 28 laboratórios diferentes em países como Brasil, China, Dinamarca, França, Alemanha, Índia e Estados Unidos. Constatamos que os principais vetores de desempenho são certos processos de equipe cruciais que, por exemplo, ajudam a coordenar o trabalho e facilitam a comunicação entre os

membros. Na verdade, verificamos que as equipes virtuais com esses processos podem ter desempenho superior ao das equipes agrupadas, e isso se aplicou mesmo a equipes agrupadas com os mesmos altos níveis desses processos. Em geral, os processos de equipe podem ser classificados em duas categorias: • Relativos à tarefa, incluindo os que ajudam a assegurar que cada membro contribua plenamente. • Socioemocionais, incluindo os que aumentam a coesão do grupo.

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Figura 3: Pequenas distâncias também contam

PEQUENAS DISTÂNCIAS TAMBEM CONTAM O desempenho de uma equipe tende a cair quando aumenta o grau de dispersão. Mas, às vezes, um grau de dispersão baixo (pessoas que trabalham em diferentes andares de um mesmo edifício, por exemplo) pode ter impacto maior que um grau elevado (pessoas operando em países diferentes). Isso se verifica tanto em eficácia (qualidade do produto gerado, confiabilidade, utilidade, satisfação do cliente) como em eficiência (cumprimento de prazos e forma, cumprimento dentro do orçamento estabelecido).

Nosso estudo constatou que os processos diretamente relativos à tarefa são os mais cruciais para o desempenho de equipes dispersas. Especificamente, as equipes virtuais que tinham processos que aumentavam os níveis de apoio mútuo, esforço dos membros, coordenação do

trabalho, equilíbrio das contribuições dos membros e comunicações relativas à tarefa tinham, de maneira uniforme, melhor desempenho do que outras equipes com níveis mais baixos. Além disso, as equipes dispersas que tinham altos níveis de processos relativos à tarefa conseguiam nitidamente melhor desempenho que as equipes agrupadas com níveis semelhantes desses mesmos processos, apesar da separação física de seus membros. O efeito geral da dispersão não é necessariamente prejudicial; isso depende da qualidade dos processos de uma equipe relativos à tarefa. As equipes com processos relativos à tarefa fracos sofreram fortemente com o aumento da dispersão. E os processos socioemocionais também são importantes: as organizações devem se certificar de que os membros da equipe se comprometam com as metas gerais do grupo, identifiquem-se com a equipe e dêem suporte ativo ao espírito de equipe – as diferenças interpessoais são uma ameaça maior à estabilidade social das equipes por causa da maior dificuldade em resolver conflitos através de fronteiras geográficas, o que tende a desmotivar os membros a contribuir plenamente. Em nosso estudo, constatamos que os processos sociais conseguiam impulsionar o desempenho das equipes tanto virtuais como agrupadas, mas não tivemos indicação de que as equipes virtuais com processos socioemocionais favoráveis tivessem melhor desempenho que as equipes agrupadas com níveis semelhantes dos mesmos processos. Nossa convicção é que, embora os processos sócioemocionais não sejam fator diferenciador, provavelmente facilitam

processos mais relativos à tarefa (e, assim, indiretamente aprimoram o desempenho das

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equipes virtuais) por meio, por exemplo, de maior transferência de conhecimento e melhor resolução dos conflitos da equipe.

COMO GERENCIAR A DISPERSÃO Para impulsionar o desempenho de suas equipes, uma empresa precisa implementar os mecanismos apropriados para melhorar tanto os processos socioemocionais como os relativos à tarefa. Especialmente para as equipes virtuais, os gestores precisam prestar mais atenção nos processos relativos à tarefa que aproveitarão o conhecimento especializado e experiência

desses grupos. As seguintes lições importantes podem ajudar as empresas a maximizar o desempenho de suas equipes virtuais: • Não subestime o significado das pequenas distâncias. Nossa pesquisa mostra que o desempenho é notadamente inferior para as equipes com pessoas localizadas no mesmo prédio, mas em andares diferentes, em comparação com equipes onde todos os membros estão no mesmo andar (veja Figura 3). Isso valeu em relação tanto à eficácia (ou seja, a qualidade da produção da equipe) como à eficiência (em termos de tempo e custo). O interessante é que as equipes com membros no mesmo prédio, mas em andares diferentes, também tiveram desempenho pior que o das equipes com maior grau de dispersão, inclusive as que tinham membros espalhados por uma cidade, país ou até continente.

Efetivamente, as únicas equipes que se saíram pior foram as intercontinentais, com nível significativamente mais alto de diversidade intercultural e dispersão temporal (com muitos fusos horários). À primeira vista, esses resultados podem parecer estranhos, mas vamos pensar. As equipes com membros no mesmo prédio, embora em andares diferentes, geralmente não se consideram dispersas e, daí, podem facilmente subestimar as barreiras à colaboração

resultantes de, por exemplo, ter de subir um lance de escada para falar pessoalmente com um colega de equipe. Como contraste, os grupos que estão dispersos por um país ou continente estão mais cientes de sua situação e podem fazer um esforço extra para melhorar processos vitais como comunicação e coordenação relativas à tarefa. Um gestor de uma importante empresa mundial de software em nosso estudo declarou que os líderes de equipe normalmente subestimam o significado das pequenas distâncias. Eles tendem a tratar os membros da equipe localizados em andares diferentes ou num prédio adjacente como diretamente próximos, deixando de reconhecer os efeitos negativos mesmo dessas distâncias comparativamente pequenas. • Enfatize as capacitações de trabalho em equipe. De forma clara, uma das principais razões para organizar uma equipe dispersa é aproveitar o conhecimento superior que existe em locais remotos. Porém muitas empresas cometem o erro

de colocar nessas equipes basicamente (se não exclusivamente) pessoas com base em sua experiência e disponibilidade. Em vez disso, os gestores devem também considerar as qualificações sociais um pré-requisito importante para um bom trabalho em equipe. Não é realista juntar indivíduos de diferentes locais com a expectativa de que eles saberão automaticamente como colaborar em um ambiente virtual. Os grupos com níveis cada vez maiores de dispersão são também progressivamente mais dependentes de seu grau de trabalho em equipe ou, mais especificamente, de sua capacidade de desempenhar processos-chave como apoio mútuo, comunicação e coordenação. Para que as equipes virtuais atinjam seu potencial maior, os membros devem poder estabelecer uma base para o intercâmbio eficaz de suas variadas capacitações. Assim, os gestores precisam considerar as capacitações de trabalho em equipe, atributo necessário ao selecionar os membros. • Promova a autoliderança por toda a equipe.

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Além das capacitações sociais, os gestores precisam se certificar de que as equipes dispersas possuam qualificações de liderança mais amplas. Quando uma equipe está agrupada, um líder individual pode com maior facilidade detectar deficiências no trabalho e abordá-las com um estilo gerencial mais prático. Essa abordagem inexiste em equipes virtuais. Para uma equipe

virtual ser bem-sucedida, os membros precisam estar cientes das dificuldades da colaboração dispersa e encontrar modos eficazes de superar esses obstáculos sozinhos. As empresas que encaram seriamente a colaboração virtual devem concentrar seus esforços de RH em todos – nos líderes de equipe designados, e em quaisquer indivíduos que mostrem potencial para trabalhar num ambiente virtual.

• Providencie reuniões cara a cara. Reuniões ao vivo periódicas de membros de equipes dispersas podem ser especialmente eficazes para iniciar e manter processos sociais-chave que encorajarão a comunicação informal, identificação e coesão da equipe. O tempo e os gastos necessários para providenciar tais oportunidades de interação ao vivo são um investimento que pode levar a grandes retornos. As empresas devem também lembrar que as interações informais podem ser tão importantes quanto as formais, ou mais ainda. • Fomente uma cultura global. Nossa pesquisa sugere que uma postura mental global, na qual as pessoas se vejam como parte de uma rede internacional, ajuda a criar um ambiente que seja propício para as equipes dispersas.

OPORTUNIDADE EM VEZ DE OBSTÁCULO Os gestores normalmente encaram a dispersão como obstáculo em vez de oportunidade. Mas nossa pesquisa mostra que equipes virtuais podem ter desempenho melhor que o das agrupadas quando gerenciadas da maneira correta.

SAIBA MAIS SOBRE A PESQUISA Os autores deste artigo estudaram 80 equipes de desenvolvimento de software de 28 laboratórios do mundo inteiro (inclusive laboratórios no Brasil, China, Dinamarca, França, Alemanha, Índia e Estados Unidos). Os laboratórios variaram em tamanho (empregando de 20 a 5,5 mil desenvolvedores), e cada equipe continha até nove membros. Nossa pesquisa incluiu os projetos de desenvolvimento de software que foram concluídos dentro de 12 meses antes

da coleta dos dados. Um total de 392 gestores, líderes de equipe e membros de equipe participou do estudo, tendo sido usados dados de múltiplos pesquisados para assegurar a validade dos resultados e para superar o viés do método comum. Para medir a distribuição geográfica, utilizamos as descrições fornecidas pelos líderes de equipe para identificar o local do escritório de cada membro. Então calculamos o índice de dispersão levando em conta os seguintes fatores: (1) quilômetros entre os membros da equipe, (2) diferença de fusos horários, (3) número de locais por equipe, (4) porcentagem de membros isolados da equipe, e

(5) irregularidade de inscrição entre os sites. Para avaliar o desempenho da equipe, pediu-se aos gestores que avaliassem as equipes com relação à eficácia (em termos de qualidade do produto, confiabilidade, usabilidade, satisfação do cliente e assim por diante) e à eficiência (em termos de adesão ao orçamento pré-ajustado e restrições de segurança).

© MIT Sloan Management Review

© 2009, Massachusetts Institute of Technology.

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Texto para Leitura 6: AS FRASES ERRÔNEAS TANTAS VEZES REPETIDAS QUE A GENTE

JÁ SE ACOSTUMOU

Prof. Pasquale Cipro Neto

Planos ou projetos para o futuro

Criar novos empregos

Habitat natural

Prefeitura Municipal

Conviver junto

Sua autobiografia

Sorriso nos lábios

Goteira no teto

General do Exército

Brigadeiro da Aeronáutica

Almirante da Marinha

Manter o mesmo nome

Labaredas de fogo

Pequenos detalhes

Erário público

Encarar de frente

Monopólio exclusivo

Ganhar inteiramente grátis

Países do mundo

Exultar de alegria

Viúva do falecido fulano de tal

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Texto para Leitura 7: SITUAÇÃO EM QUE O FORMATO DA MENSAGEM DITA AS

REGRAS

Um homem rico estava muito doente. Pediu papel e caneta, e assim escreveu: “Deixo meus bens à minha irmã não a meu sobrinho jamais será paga a conta do alfaiate nada

aos pobres” Morreu antes de fazer a pontuação! Para quem ele deixava a fortuna? Eram quatro concorrentes. Cada um tratou de dar a sua interpretação e, é claro, a pontuação! O sobrinho fez a seguinte pontuação:

“Deixo meus bens à minha irmã? Não, ao meu SOBRINHO. Jamais será paga a conta do alfaiate. Nada aos pobres.” A irmã chegou em seguida e pontuou assim:

“Deixo meus bens à minha IRMÃ, não ao meu sobrinho. Jamais será paga a conta do alfaiate. Nada aos pobres.” O alfaiate pediu cópia do original, e propôs o seguinte: “Deixo meus bens à minha irmã? Não! Ao meu sobrinho? Jamais! Será paga a conta do ALFAIATE. Nada aos pobres.” Confusas, as três pessoas decidiram dividir o problema com o povo da cidade, para que eles fizessem a escolha do herdeiro. Um deles, esperto e porta voz do grupo, fez

esta interpretação: “Deixo meus bens à minha irmã? Não! Ao meu sobrinho? Jamais! Será paga a conta do alfaiate? Nada! Aos POBRES !!!”

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Texto para Leitura 8: FUNDAMENTOS DA EQUIPE VIRTUAL GLOBAL

Este Relatório resume as conclusões de Brake14 para essa nova área de trabalho. Seção 1: A NOVA ÁREA DE TRABALHO Duas características-chave da nova área de trabalho são: Virtual: As pessoas trabalham juntas, por meio de tecnologia, em espaços virtuais, e não

pessoalmente, face a face. Global: Parceiros e colegas muitas vezes trabalham de várias partes diferentes do mundo. Por que essa nova área se desenvolve tanto hoje? Fatores-chave:

Globalização, que reduz a influencia das fronteiras de trabalho e comerciais.

Novas comunicações e tecnologias da computação, que possibilitam um ambiente de trabalho global.

Resultado:

Maiores níveis de complexidade, incerteza, ambiguidade e contradição.

Isso só pode ser trabalhado com:

Colaboração intensiva e extensiva através das fronteiras internas e externas. O que significa dizer que:

A vantagem competitiva está aumentando, aliada à vantagem colaborativa desenvolvida no ambiente virtual.

SEÇÃO 2: DESAFIOS, CONTRARRECURSOS E ZONAS DE PERFORMANCE DA EQUIPE Três grandes desafios que a colaboração virtual deve superar são: Isolamento: Resultado da diminuição do contato, da restrição das pistas sociais, da dificuldade de construir confiança, do reduzido senso de identidade da equipe e da síndrome “longe dos olhos, longe do coração”. Fragmentação: Resultado de propósitos não claros, regras e responsabilidades confusas, pressões e prioridades locais, incertezas em relação à tomada de decisão, desprezo ao comum acordo.

Confusão: Resultado de comunicação demais ou da falta de comunicação, da comunicação imprecisa, da falta de compreensão compartilhada do contexto, de suposições conflituosas, de atividades escondidas das pessoas devido à distância.

Esses desafios podem ter impacto também nas equipes presenciais mas a distância e o contato reduzido tendem a aumentá-los. Para neutralizar esses desafios, a equipe virtual precisa gerar altos níveis de: Compromisso:

14 BRAKE, Terence. Onde está minha equipe? Estratégias e táticas para maximizar a performance de equipes globais.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2009, p. 173-198 (adaptação parcial)

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Envolvimento emocional e empenho com o trabalho em equipe. Tem por objetivo neutralizar o isolamento. Coesão:

Trabalho conjunto, de forma unificada e coordenada. Tem por objetivo neutralizar a fragmentação. Clareza: Interpretação compartilhada pela equipe. Tem por objetivo neutralizar a confusão.

Como a equipe consegue altos níveis nessas três áreas? Ela precisa concentrar a atenção nas seis zonas de performance da equipe, a seguir apresentadas: Cooperação: Habilidade de desenvolver e manter relacionamentos confiáveis através de geografias, fusos horários e culturas. Convergência: Habilidade de manter propósito claro, direção e conjunto de prioridades compartilhados.

Coordenação: Habilidade de alinhar o trabalho, por meio de regras e responsabilidades definidas, ferramentas compartilhadas, processos e métodos. Capacidade: Habilidade de nivelar o conhecimento, os dons e as experiências de todos os membros e de aumentar as capacidades da equipe como um todo.

Comunicação: Habilidade de gerar acordos verbais e escritos compartilhados por distâncias, pela tecnologia. Cultura (Inteligência Cultural): Habilidade de desenvolver e manter uma área de trabalho virtual global que inclua valor e estilos distintos. SEÇÃO 3: COOPERAÇÃO Confiança Virtual Desenvolver a certeza de que as equipes que trabalham com você via tecnologia podem ser

confiáveis e confiantes (apesar de desafios como distância, diferentes fusos horários e culturas), a fim de alcançar ou exceder as expectativas no trabalho, visando ao compartilhamento dos objetivos. A confiança virtual é importante porque os líderes das equipes virtuais não podem esperar ser eficazes por meio do comando ou de mecanismos de controle. Eles podem criar uma direção estratégica e negociar diretrizes e expectativas, mas a eficácia do desempenho se baseia, em sua maioria, na confiança e no diálogo. Trilhas para a Confiança Virtual Vários fatores contribuem para o desenvolvimento da confiança na equipe: ter a mentalidade orreta, entender o contexto, dar atenção aos comportamentos e prestar atenção no processos. Vejamos cada uma delas:

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Ter a mentalidade correta

Respeito – tratar as peessoas com consideração e apreço. Franqueza – estar aberto a todas as ideias.

Transparência – ser claro; não ter um plano de ação secreto. Integridade – demonstrar honestidade, lealdade; ser isento. Empatia – compreender os outros e suas circunstâncias, buscar afinidade. Gentileza – demonstrar consideração pelo bem-estar das pessoas. Segurança – ser autoconfiante. Generosidade – ser sociável, amigável e agradável para trabalhar.

Reciprocidade – ter o desejo de compartilhar; dar e receber. Entender o contexto (a situação, os players e os desafios) A situação:

Nivel de complexidade – entender as dificuldades inerentes à tarefa. Nivel de risco – compreender as consequências caso a equipe falhe.

Se a complexidade da tarefa e o nível de risco é alto, a equipe nao estará propensa a construir a confiança até que a capacidade e a segurança dos membros da equipe sejam demonstradas. Os players:

Autoconsciência – consciência das próprias tendências ao tomar uma decisão confiável. Consciência dos outros – consciência de como os outros percebem a lealdade.

Os desafios:

Ambientais – entender as potenciais barreiras fora da organização e como estas podem causar impacto no trabalho da equipe e nos relacionamentos.

Organizacionais – entender as potenciais barreiras internas da organização e como estas podem afetar a equipe.

Tecnológicos – compreender como o uso de diferentes tecnologias ajuda ou impede o

desenvolvimento de relacionamentos confiáveis. Operacionais – entender como diferentes percepções de metas, papéis e processos

podem impactar os relacionamentos. Geográficos – compreender como a distância pode contribuir para o isolamento, a

fragmentação e a confusão e, consequentemente, para o aumento da desconfiança. Culturais – entender como as diferenças em valores, crenças e comportamentos podem

afetar o desenvolvimento de relacionamentos de confiança. Dar atenção aos comportamentos (oferecer confiança, obter confiança e prestar atenção na construção da equipe) Oferecer confiança

Suspenda a dúvida sobre confiança; confie mas certifique-se. Compartilhe o conhecimento e a expertise, demonstrando boa-fé e boa vontade. Delegue, demonstrando confiança nas pessoas.

Obter confiança

Esteja presente e acessível a todos, a fim de demonstrar participação e comprometimento.

Responda rapidamente e por inteiro, a fim de demonstrar empenho. Cumpra promessas para demonstrar confiabilidade. Seja previsível, para demonstrar consistência. Seja flexível, a fim de demonstrar adaptação às mudanças. Mantenha-se empolgado e otimista, demonstrando, assim, compromisso. Ouça e preste atenção, a fim de transmitir respeito e franqueza. Demonstre competência, a fim de passar asgurança. Apoie no intuito de demonstrar dedicação e empatia.

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Lide de maneira construtiva com o conflito, a fim de transmitir calma. Comunique-se até quando nao precisar fazê-lo, para demonstrar sociabilidade. Mantenha o sigilo, demonstrando, assim, integridade. Seja inclusivo, a fim de mostrar imparcialidade.

Recuse-se a falar por trás, demonstrando justeza. Resolva problemas, não determine culpados, a fim de demonstrar praticalidade. Fixe expectativas realistas, demonstrando bom-senso. Tome a iniciativa, a fim de passar segurança.

Prestar atenção na construção da equipe

Formação – fase em que se trabalham o estabelecimento das relações, as tarefas preliminares e a análise operacional.

Transição – fase de testar uns aos outros e de negociação através das diferenças de percepções, estilos e métodos, para se chegar a entendimentos e expectativas em comum.

Desenvolvimento – fase de promoção da confiança, a fim de que essa cresça e se fortaleça, por meio da comunicação contínua, interação da equipe e conhecimento profundo sobre os atributos e as habilidades de cada um.

Pontos gerais para a construção da cooperação

Encontrem-se pessoalmente na fase de construção da equipe (se isso for possível), a fim de construir relacionamentos, compartilhar propriedade e compromisso pessoal;

encontrem-se pessoalmente em intervalor regulares, se possível. No início do projeto, concentre-se no estabelecimento das relações, e nao só em

designar tarefas; promova um senso compartilhado de identidade e pertencimento. Estabeleça um clima de comunicação com entusiasmo, abertura, honestidade e

respeito, no qual todas as ideias sejam valorizadas, ouvidas e exploradas. Demonstre prontamente sua capacidade, integridade e dedicação às pessoas. Mantenha um senso de presença por meio de diálogos frequentes e ponderados e

respostas rápidas. Resolva problemas em vez de buscar culpados; lide com os problemas com calma, de

maneira confiante. Crie transparência, cumpra promessas, mantenha o sigilo e a responsabilidade mútua

como princípios operacionais chave. Desenvolva a compreensão compartilhada dos diferentes contextos nos quais os

membros da equipe estão trabalhando: as restrições locais. Mantenha todo o projeto visível aos membros da equipe, nao só partes do projeto. Trabalhe em conjunto para determinar a melhor forma de lidar com os conflitos na

equipe. Reconheça e comemore as realizações da equipe.

SEÇÃO 4: CONVERGÊNCIA

Qual é a necessidade? Fornecer orientadores no espaço virtual que ofereçam à equipe um senso comum de onde está, aonde está indo e como chegará lá. Embora possa haver muitas perspectivas e estilos nas equipes virtuais globais, seus membros precisam de um propósito, uma razão para existirem. Por que é importante? Devido à distância e à “pressão local”, as equipes virtuais globais se deparam cada vez mais com os riscos de fragmentação, sub-otimização e perda do foco da equipe. Equipes com foco acentuado em seus propósitos muitas vezes ultrapassam as equipes com mais expertise, habilidades e recursos. O que as equipes virtuais globais precisam fazer?

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Elas precisam desenvolver e manter sinalizadores claros para navegação no espaço virtual, como: Propósito: compreensão mútua da razão de ser da equipe. Princípios: negociar como os membros da equipe se comportarão um com o outro, a fim de

alcançar seus propósitos. É necessário, por exemplo: respeito, lealdade, cumprir promessas, lidar com o conflito de maneira construtiva, e responsabilidade. Prioridades: visão mútua das coisas que são importantes, levando em conta os contextos global e local. Planejamento: um curso de ação determinado em conjunto, com metas/objetivos claros, intervalos de tempo e responsabilidades.

Indicadores de performance: medidas acordadas para monitorar o progresso da equipe, por exemplo: níveis de Compromisso, Coesão e Clareza. A equipe também deve ter indicadores de performance relacionados à tarefa. Pontos gerais para o desenvolvimento da convergência

Trabalhe em conjunto – de preferência face a face – a fim de criar uma declaração única de propósito da equipe, os princípios da equipe, o planejamento estratégico, os altos níveis de prioridade e os indicadores que tornem a equipe explícita e tangível. A participação presencial da equipe ajudará a construir o sentimento de posse e o compromisso pessoal.

Certifique-se de que todos os membros compartilham o mesmo entendimento acerca do propósito da equipe.

Elimine as atividades que não estejam alinhadas com o propósito. Esteja sempre atento à cooperação na superfície, que muitas vezes esconde membros

da equipe em diferentes trilhas. Descubra e gerencie as demandas locais que poderiam conduzir os membros da equipe

a propósitos indesejados. Revisite o propósito da equipe, o plenajemento estratégico, as prioridades etc,

regularmente, a fim de garantir sua compreensão e validação.

SEÇÃO 5: COORDENAÇÃO Qual é a necessidade? Criar uma área de trabalho virtual compartilhada que permita que os usuários obtenham o melhor possível dos seguintes benefícios: Previsíveis: as atividades que demandam aplicação consistente de modelos, ferramentas, processos, sistemas e regras comuns, por exemplo: planejamento, finanças e controle de qualidade. Não previsíveis: as atividades que demandam certo grau de criatividade, espontaneidade e sorte, por exemplo: pesquisa e desenvolvimento, design e marketing.

Por que é importante? Um tipo de coordenação espacial não funciona para todas as equipes o tempo todo. As equipes precisam, continuamente, “calibrar” suas atividades de coordenação para os objetivos que estão tentando alcançar em diferentes pontos no tempo, por exemplo: elas precisam de ajuste contínuo para que encontrem seu sweet spot de coordenação. Atividades da equipe e espaços de coordenação virtual Inovação Abertura

Brainstorming Pesquisa Jogo com as ideias Comunicação através da organização e de outras fronteiras

Planejamento Definição

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Análise e consolidação Definição de objetivos e metas Análise de tarefas, processos e etapas Caminho crítico e mapeamento da estratégia

Clareza do papel e das responsabilidades Execução Sincronização

Colaboração – sincrônica e assíncrona Comunicação formal e regular Comunicação espontânea

Informação e anotação Monitoramento da performance e feedback Acesso à memória da equipe

Opções de coordenação De cima para baixo (top down) – controle hierárquico descendente de como a coordenação será feita. De baixo para cima (bottom up) – aplicação de regras de comportamento mútuo desenvolvidas/elaboradas pelos membros da equipe para otimizar seus esforços coordenados. As equipes globais geralmente têm uma mistura das duas abordagens de coordenação, embora maior ênfase seja dada à coordenação de baixo para cima – às regras co-criadas.

[...] SEÇÃO 6: CAPACIDADE Qual é a necessidade? Desenvolver e fazer melhor uso dos diversos conhecimentos, habilidades e experiências dos

membros das equipes distribuídas, a fim de produzir grandes resultados. Por que é importante? Cada vez mais, para ser competitivo globalmente são necessários geração, compartilhamento e aplicação do conhecimento através das fronteiras. [...] O papel do líder ao desenvolver as capacidades da equipe Estimule – minimize o potencial impacto desmotivacional da distância: É uma presença estável sem microgerenciamento; mantém interações virtuais frequentes com a equipe; mantém todos informados; ajuda a equipe a ver o quadro maior; atualiza a equipe

no desempenho em relação às metas; envolve a equipe em discussões-chave sobre estratégia e outras questões; permite que a equipe conheça os desenvolvimentos externos relevantes; comemora o sucesso; fala com os indivíduos e não só com a equipe como um todo. Capacite – crie as condições pelas quais os membros da equipe possam funcionar de maneira autônoma e interdependente: Garante clareza em torno de metas, papéis, padrões, processos, etc; ajuda a minimizar barreiras organizacionais, como limites funcioais; ajuda a estabelecer normas de equipe e práticas de trabalho mútuas. Delegue – facilite o trabalho da equipe em vez de controlá-lo: Identifica forças dos membros da equipe e áreas do desenvolvimento; encoraja os membros da equipe a assumirem responsabilidades de liderança: reduz o medo de tomar iniciativa; orienta em vez de instruir.

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Perguntas úteis para o líder otimizar a expertise no trabalho Quem, se é que há alguém, na equipe, a apresenta? Quem pode obtê-la?

Quem pode criá-la? Quem quer aprendê-la? Quem necessita dela? Quem está indicado a compartilhá-la e mantê-la atualizada? Quem pode ampliá-la? Quem pode tornaá-la utilizável?

Quem pode aplicá-la da melhor maneira? [...] SEÇÃO 7: COMUNICAÇÃO É necessário buscar o melhor uso das novas tecnologias, a fim de criar compreensão verbal, escrita e visual mútua. As distancias geográficas e culturais amplificam as chances de mal-entendidos. Desafios da comunicação virtual e fontes de solução

A maioria dos desafios relativos à comunicação virtual podem ser traçados como “demasiados” (por exemplo: muita informação vinda de muitas fontes, demandando muita atenção) ou “insuficientes” (por exemplo: comunicação rara, levando os membros à desconexão). Ao buscar soluções, as equipes precisam perguntar:

Como podemos usar as tecnologias para resolver os problemas criados pela

comunicação virtual, por exemplo: através de julgamento, análise, filtragem e priorização?

Quais mudanças nos comportamentos ajudarão a eliminar ou minimizar os desafios, por

exemplo: rotinas, protocolos e disciplinas novas? Pontos gerais que possibilitam a comunicação da equipe global

Crie um plano de comunicação formal. Incentive a espontaneidade e a integração. Comunique-se com os indivíduos, e não só com a equipe como um todo. Seja flexível, mas deixe claras suas preferencias na comunicação. Identifique suas formas de contato principais.

Acrescente personalidade, entusiasmo e gentileza. Varie o uso das tecnologias colaborativas.

Algumas diretrizes para comunicações verbais

Diminua o ritmo. Dê tempo para que as pessoas falem. Dê tempo para que as pessoas conversem com outras. Mantenha a linguagem simples. Economize tempo e sua sanidade ao duplicar o empenho na comunicação. Seja honesto. Preste bastante atenção ao que é dito e ao que não é dito. Verifique se todos entenderam. Consolide o entendimento. Faça as perguntas diretamente.

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Acrescente personalidade, entusiasmo e gentileza.

Algumas diretrizes para comunicações escritas

Explique os antecedentes e o contexto. Seja exato. Seja conciso. Escreva com cuidado. Seja comedido. Utilize ancoras visuais e numéricas.

Perceba a mensagem por trás das palavras, o que está subentendido. Trate as mensagens escritas como eternas.

Comportamentos na comunicação que estimulam o compromisso

Para grandes equipes crie subequipes. Desenvolva um ritmo de comunicação ao mesmo tempo em que também é espontâneo. Comece com comunicações sociais e, então, trabalhe em direção à tarefa. Incentive a integração social. Promova o senso da propriedade e responsabilidade mútua. Acrescente personalidade à sua comunicação. Utilize linguagem inclusiva ao invés de exclusiva – “nós” em vez de “eu”. Como exemplo seja apoiador e comprometido.

Desenvolva regras de retomada, para que todas as ideias sejam ouvidas. Proporcione diferentes métodos de contribuição: verbal, escrito e anônimo. Lide com os conflitos de maneira construtiva: resolva os problemas. Divirta-se ao se comunicar com as pessoas.

Comportamentos na comunicação que estimulam a coesão

Reforce os propósitos, as metas e os objetivos. Trabalhe os valores em conjunto, para que guiem as interações da equipe. Crie um conjunto de regras de comunicação. Proporcione feedback regular. Documente importantes aspectos da equipe, por exemplo: papéis e responsabilidades,

fluxo de trabalho. Crie um planejamento mútuo de trabalho autônomo e interdependente. Descubra e lide com as diferenças em tecnologia/plataformas de software. Proporcione oportunidades de se compartilhar as melhores práticas e o conhecimento. Desafie qualquer indício da síndrome NIH (Not invented Here – algumas pessoas se

sentem impedidas de expressar a criatividade ao utilizar algo desenvolvido por outras pessoas. Há uma negação à ideia ou produto porque este se origina de outra cultura. Esse tipo de atitude é chamado de síndrome do “não inventado aqui”).

Desafie a formação de panelinhas que poderiam preparar armadilhas de informação e recursos.

Comportamentos na comunicação que estimulam a clareza

Certifique-se de que as expectativas são claras. Registre e prontamente distribua os principais resultados das reuniões. Crie um banco de memória da equipe. Crie um glossário de termos-chave para uso pela equipe. Certifique-se de que a informação compartilhada está atualizada. Ouça, esteja disponível. Faça perguntas, interprete e resuma – diversas vezes. Mantenha os processos de tomada de decisão e os resultados visiveis para todos. Ajude os membros da equipe a entenderem o “quadro geral”. Incentive o diálogo aberto, no qual são valorizados o entendimento mútuo e o

aprendizado.

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Torne as diferenças culturais visíveis, para que seja possível gerenciá-las de maneira eficaz.

Combine a tecnologia certa com o trabalho certo

Quadrante 1: Colaboração simples – interação em tempo real

É boa para ajudar a resolver problemas simples entre números pequenos de pessoas ou para obter uma resposta rápida. E util também para iniciar e manter relacionamentos, para oferecer feedback pessoal e para lidar com o pequeno grau de conflito, especialmente se uma webcam for utilizada. Apoiadora do Compromisso. Quadrante 2: Colaboração simples – interação com retardo de tempo É boa para trocas de informações específicas e precisas. Se a informação é ambígua ou um entendimento profundo e compartilhado precisa ser desenvolvido, complemente-a com as tecnologias do Quadrante 4. Apoiadora da Coesão e da Clareza. Quadrante 3: Colaboração complexa – interação com retardo tempo É boa para a obtenção das múltiplas perspectivas obtidas ao longo do tempo; permite a reflexão e a convergência do pensamento, sem o excessivo vaivém dos múltiplos e-mails e sem consumo de tempo. Apoiadora do Compromisso, da Coesão e da Clareza. Quadrante 4: Colaboração Complexa – interação em tempo real

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É boa para abrir o diálogo quando as questões sao complexas, ambíguas e desestruturadas ou quando a equipe precisa consolidar, concordar com algo ou introduzir novos membros. Apoiadora do Compromisso, da Coesão e da Clareza.

SEÇÃO 8: CULTURA (INTELIGENCIA CULTURAL) Qual é a necessidade? Criar um ambiente virtual que seja aberto a trabalhos e estilos de comunicação distintos na equipe global.

Por que é importante? Uma equipe global é o lugar onde diferentes culturas, estilos e políticas se cruzam; é nesses cruzamentos que a criatividade e novos valores podem ser descobertos. A estrutura RISKTM da Inteligência Cultural R = Reconhecer: diferenças culturais influenciam a interação na equipe. I = Impacto: entender o impacto dessas diferenças no trabalho em conjunto. S = eStratégia: selecionar uma maneira apropriada de administrar as diferenças para se chegar aos melhores resultados. K = Know-how: aplicar a experiencia de autogerenciamento para apoiar a colaboração através das fronteiras.

Reconhecendo as diferenças Utilizar o modelo WordprismTM das diferenças culturais é uma forma de identificar as variadas orientações culturais na equipe.

O modelo WordprismTM

Área cultural Orientações culturais

RELAÇÃO Como interagimos uns com os outros

Tarefa Impessoal. Foco nos negócios. Regras vêm antes dos relacionamentos.

Relacionamento Pessoal. Posso acreditar em você? Você é leal? Relacionamentos vêm antes das regras.

Explícita O significado é direto. Diz o que tem em mente e tem em mente o que diz.

Implícita O significado muitas vezes precisa ser deduzido do que é dito, do que nao é dito, bem como por meio da linguagem corporal.

Individual O “eu” antes do “nós”.

Grupal O “nós” antes do “eu”.

REGULAÇÃO Como gerenciamos o mundo ao nosso redor

Assume risco Faz a mudança acontecer, age de maneira decisiva. O novo é bom.

Evita risco Evita a mudança. Cuidadoso. Continuidade do estresse.

Apertada É pontual, controla o tempo. Tempo é dinheiro.

Folgada É flexível, vai com o fluxo. As coisas acontecem no seu próprio tempo.

Compartilhada Distribui o poder e a autoridade dentro do grupo.

Concentrada Concentra o poder e a autoridade em pessoas específicas do grupo.

CONSIDERAÇÃO Como pensamos e

Linear Processo analítico, passo a

Circular Foco na integração e na

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explicamos as coisas passo em direção à solução. exploração de perspectivas de forma relativamente não estruturada.

Fatos Ênfase em dados e experiências concretas.

Pensamento Ênfase no pensamento, em conceitos e lógica.

Simples Foco no essencial, com pouca contextualização.

Complexas Foco no desenvolvimento de uma interpretação contextualizada, detalhada.

Opções estratégicas para trabalhar com diferenças culturais

Adaptação: Ajustamos nossos comportamentos para nos adaptarmos uns aos outros. Mistura: A melhor conduta é uma mistura do seu modo de ser com o meu modo.

Cocriação: Juntos, desenvolveremos uma nova maneira, que funcionará para todos nós. Divisão: Voce faz isso do seu jeito e eu faço do meu. As diferenças nao têm impacto negativo. Imposição: Temos que fazer as coisas desse jeito. Nao temos escolha. Autogerenciamento: Erros comuns ao trabalhar através das culturas Falta de controle sobre potenciais danos aos sentimentos, pensamentos e comportamentos:

Sentimentos

Pensamentos

Comportamentos

Raiva Preconceito Agressão Aversão Etnocentrismo Arrogância Ansiedade Negação Dominação

Cinismo Crítica Inflexibilidade Frustração Depreciação Insensibilidade Impaciência Projeção Falibilidade Desconfiança Estereotipagem Desinteresse

Processo de autogerenciamento: Preparar – Agir – Checar – Aplicar Preparar: Pesquise as prováveis diferenças que encontrar. Ao evitar suspresas, você pode se ajustar mais facilmente. A preparação ajuda a fixar expectativas realistas. Agir: Aja com seu conhecimento e entendimento atuais sobre as diferenças esperadas enquanto as ouve e as observa em tempo real.

Checar: Cheque suas reações, assim como as das outras pessoas – em tempo real. Aplicar: Aplique o que tem aprendido em tempo real. Continue checando suas reações e as dos outros e faça ajustes à medida que precisar. Pontos gerais para aplicar a inteligência cultural

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Fixe expectativas realistas. Trabalhar através de culturas muitas vezes significa que as pessoas terão que sair de sua zona de conforto.

Seja cuidadoso ao negar ou minimizar as diferenças. Respeite as diferenças ao reconhecê-las.

Trabalhe no desenvolvimento da autopercepção cultural. Há dois lados da adaptação: adaptar algo ou alguém e adaptar-se. Prestamos mais atenção ao que estamos adaptando, esquecendo-nos de que para isso precisamos conhecer nosso próprio ponto de partida.

Prepare-se, mas mantenha-se aberto. Saiba o que esperar ao trabalhar com pessoas de outras culturas, mas concentre-se em conhecer os indivíduos com os quais está

trabalhando, e não só a cultura em si. Tente não criar resistência ao agir contra valores e crenças fundamentais de outra

cultura. Seja criativo, encontrando maneiras de trabalhar com eles. Invista nas diferenças, criando valor, em vez de tentar evitar erros ao trabalhar com

culturas. Continue aprendendo sobre as pessoas. Desenvolver a inteligência cultural é um desafio

contínuo e recompensador.

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Exercício/Ferramenta 1: DESENVOLVENDO SUA VISÃO PESSOAL15

O líder precisa possuir sonhos e aspirações, estar próximo das pessoas a seu redor, formar uma imagem desejada e otimista do futuro. Uma visão pessoal é a expressão mais profunda do que queremos na vida. É uma descrição do nosso “futuro preferido”, não uma previsão do que será. Nesse sentido, sua visão pessoal deve descrever o que você quer da vida e do trabalho, e que tipo de pessoa você quer ser. Sua

“visão pessoal” é uma descrição do futuro com o qual você sonha. Escolha um ano no futuro. No mínimo cinco anos, e no máximo quinze. Se possível, que possua um significado simbólico para você. Imagine-se nesse ano. Faça uma descrição otimista de todos os aspectos de sua vida atual, e insira seus sonhos.

Nome: EU Ano:

15 BOYATZIS, R. e MCKEE, A.. O poder da liderança emocional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.101. (c/adaptações)

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Exercício/Ferramenta 2: QUAL MEU TIPO PSICOLÓGICO16

A seguir voce encontrará um teste com 18 questões designadas pelas letras A até S. Cada questao apresenta quatro alternativas (I, II, III, IV). Atribua os pontos 1, 2, 3 ou 4 a cada alternativa, de modo que 4 pontos sejam atribuídos à alternativa que tem mais a ver com você e vá decrescendo de modo a atribuir 1 ponto àquela que menos tem relação com você.

As alternativas de cada questão não deverão ter pontos repetidos. Mesmo que duas alternativas pareçam significar o mesmo para você, ainda assim atribua pontos diferentes. Não há respostas certas ou erradas. Observe na folha de respostas que vem depois do teste que as letras correspondentes às questões podem não aparecer na ordem alfabética. Igualmente, os algarismos correspondentes às alternativas podem não aparecer na ordem numérica. Veja a seguir um exemplo:

Questão T – Quando tenho que viajar: Alternativas: T.I se o percurso é relativamente curto, prefiro ir de automóvel. T.II mesmo que o percurso seja muito grande, viajo de ônibus. T.III penso logo em avião. T.IV não tenho preferência pelo meio de transporte.

Folha de respostas:

T.II

1

T.III

4

T.I

3

T.IV

2

Caso não tenha dúvida, inicie o teste pela questão A até S. não deixe nenhuma questão em branco. Faça seguidamente, sem pular nenhuma questão. Não retroceda. Vamos lá? A. Eu, provavelmente, devo impressionar os outros, como: A.I ( ) prático e decidido. A.II ( ) emotivo e um tanto estimulador.

A.III ( ) astuto e lógico. A.IV ( ) intelectualmente orientado e um tanto complexo.

16 VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 8ª edição, São Paulo: Atlas, 2009, p. 56-61.

Nota da autora: Este teste é baseado na teoria de Jung, e foi inspirado em teste produzido por Katherine Cook Briggs e

Isabel Briggs Myeres, denominado Myers-Briggs Type Indicator – MBTI.

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B. Quando realizo um trabalho posso: B.I ( ) querer que ele seja estimulante e desencadeie intensa interação e cooperação de outros.

B.II ( ) concentrar-me para assegurar que o trabalho seja desenvolvido de forma sistemática e lógica. B.III ( ) querer assegurar que o trabalho tenha um retorno que justifique o meu gasto de tempo e energia. B.IV ( ) estar mais preocupado em identificar se o trabalho aumenta meu reconhecimento ou o impede.

C. Ao me comunicar com os outros, posso: C.I ( ) sem querer, expressar aborrecimento com conversa que seja detalhada demais. C.II ( ) mostrar impaciência com aqueles que expressam idéias que não são claramente bem pensadas. C.III ( ) mostrar pouco interesse em pensamentos e idéias que mostram pouca ou nenhuma originalidade. C.IV ( ) tender a ignorar aqueles que falam sobre “implicações a longo prazo” e dirigir minha atenção ao que precisa ser feito imediatamente. D. Quando circunstancias me impedem de fazer o que quero, acho mais útil: D.I ( ) rever as deficiências ou pontos fracos de meus argumentos e, em conseqüência, modificá-los.

D.II ( ) repensar tudo o que aconteceu e desenvolver um novo modelo de ação. D.III ( ) ter em mente o essencial, identificar o obstáculo ou obstáculos-chave, e modificar meu planejamento, considerando tudo isso. D.IV ( ) analisar as motivações dos outros e desenvolver um novo sentimento em relação à situação. E. Às vezes, acho que posso parecer aos outros como sendo:

E.I ( ) emotivo demais ou sentimental demais. E.II ( ) controlado quase demais ou talvez lógico demais. E.III ( ) preocupado demais com detalhes, especificidades e assuntos relacionados ao “como fazer”. E.IV ( ) demasiadamente concentrado em idéias e uma pessoa um tanto difícil de entender. F. Quando escrevo correspondência comercial para uma pessoa que não conheço, normalmente eu tento: F.I ( ) esclarecer as razões fundamentais para o contato e relacionar isto a meu objetivo em escrever. F.II ( ) pôr em relevo, em linguagem clara, o que quero, preciso ou espero da outra pessoa. F.III ( ) mostrar como os meus pontos principais se encaixam numa perspectiva mais

ampla. F.IV ( ) transmitir, pelo menos, alguma qualidade minha e meu estilo. G. Quando confrontado por outros com pontos de vista diferentes, normalmente posso fazer avanços: G.I ( ) conseguindo, pelo menos, uma ou duas idéias sobre as quais possamos discutir mais tarde. G.II ( ) tentando colocar-me no lugar dos outros. G.III ( ) mantendo minha calma e ajudando a ver as coisas de modo simples e lógico. G.IV ( ) confiando em minha capacidade de trabalhar com conceitos e de reunir idéias. H. Em termos de dimensão de tempo, provavelmente, concentro-me mais em: H.I ( ) verificar se o que estou fazendo ou planejando fazer vai machucar ou perturbar os outros.

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H.II ( ) assegurar que qualquer coisa que eu faça seja congruente e me conduza ao objetivo que pretendo alcançar. H.III ( ) minhas ações e envolvimentos imediatos e se eles fazem sentido hoje. H.IV ( ) ações significativas a longo prazo que planejo executar, e como elas se relacionam

com o rumo de minha vida. I. Ao pensar em pessoas que conheci socialmente, provavelmente devo considerar se elas: I.I ( ) podem colaborar com idéias e desafios.

I.II ( ) parecem ponderadas e reflexivas. I.III ( ) são interessantes e divertidas. I.IV ( ) sabem o que estão fazendo e podem conseguir que as coisas sejam feitas. J. Ao falar para grupos com os quais tenho pouco contato regular, gostaria de deixar a impressão de ser: J.I ( ) um pensador que pode analisar o tipo de problema com o qual o grupo está preocupado. J.II ( ) um pensador de amplas dimensões capaz de trazer alguma contribuição inovadora. J.III ( ) uma pessoa pragmática e engenhosa que poderia ajudar o grupo a solucionar seus problemas. J.IV ( ) uma pessoa ativa e realista que claramente está em contato com as necessidades e estado de espírito do grupo.

L. Em encontros tensos com os outros, ocasionalmente posso: L.I ( ) perder a calma gratuitamente, expressando sentimentos, quando melhor teria sido não expressá-los. L.II ( ) ser demasiadamente cauteloso e evitar contatos que poderiam ter-se revelado compensadores. L.III ( ) ficar tão preocupado com uma dada característica de uma pessoa, que deixo de ver

outras menos evidentes, porém importantes. L.IV ( ) ser dominado por outros que são talentosos e perder minha direção. M. Se eu não for cuidadoso, os outros podem, às vezes, achar que sou: M.I ( ) altamente frio e inclinado a ser impessoal ou desinteressado. M.II ( ) perseverante, apressado ou egoísta. M.III ( ) um tanto esnobe, intelectualmente superior ou condescendente. M.IV ( ) mal-humorado, excitável ou imprevisível. N. Sinto-me satisfeito comigo mesmo quando eu: N.I ( ) consigo realizar mais coisas do que planejei. N.II ( ) compreendo os sentimentos ocultos dos outros e reajo de modo conveniente. N.III ( ) resolvo um problema, usando um método lógico ou sistemático.

N.IV ( ) desenvolvo novos pensamentos ou idéias que podem ser relacionados. O. Acho fácil ser convincente quando: O.I ( ) estou em contato com meus próprios sentimentos e os dos outros. O.II ( ) sou lógico, paciente e indulgente. O.III ( ) vou até o ponto da questão. O.IV ( ) estou intelectualmente além das coisas e levo em conta todos os fatores relevantes. P. Gosto quando os outros me vêem como: P.I ( ) intelectualmente dotado e com visão. P.II ( ) uma pessoa que sabe aonde vai e tem competência para chegar lá. P.III ( ) criativo e estimulador. P.IV ( ) uma pessoa que faz as coisas e é bem-sucedido.

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Q. Quando um ponto importante é alcançado, sinto que é preferível: Q.I ( ) fixar-me naquilo que foi considerado eficaz antes; embora correndo mais riscos, eu poderia conseguir mais algumas vitórias. Q.II ( ) ser respeitado como original, mesmo se me custar algo a curto prazo.

Q.III ( ) concentrar-me em conseguir o que quero realizar imediatamente, mesmo que isso não seja de grande impacto. Q.IV ( ) ser espontâneo e dizer o que realmente penso. R. Quando outros me pressionam, fico: R.I ( ) demasiado emotivo, impulsivo ou capaz de ser levado por meus sentimentos.

R.II ( ) muito inclinado a ser analítico e crítico deles. R.III ( ) preocupado demais em demonstrar ação imediata. R.IV ( ) inclinado a recuar para meu próprio mundo de pensamento. S. Em situações difíceis, é possível que eu fique demasiadamente envolvido: S.I ( ) em demonstrar inteligência na solução de problemas, ainda que os problemas sejam de outros. S.II ( ) no imediato aqui e agora, conseguindo e fazendo o que eu desejo. S.III ( ) no mundo dos conceitos, idéias e valores. S.IV ( ) com os sentimentos dos outros.

Teste – folha de respostas

A.I A.II A.III A.IV

B.III B.I B.II B.IV

C.IV C.III C.II C.I

G.I G.II G.III G.IV

H.III H.I H.II H.IV

I.IV I.III I.II I.I

N.I N.II N.III N.IV

O.III O.I O.II O.IV

P.IV P.III P.II P.I

S = F = R = I = = 90

D.III D.IV D.I D.II

E.III E.I E.II E.IV

F.II F.IV F.I F.III

J.III J.IV J.I J.II

L.III L.I L.II L.IV

M.II M.IV M.I M.III

Q.III Q.IV Q.I Q.II

R.III R.I R.II R.IV

S.II S.IV S.I S.III

S = F = R = I = = 90

Some (verticalmente) os pontos de cada coluna, na parte de cima. Depois, some

(horizontalmente) os totais das quatro colunas. A soma desses totais tem de ser 90. Se não der 90, é porque ou você errou nas contas ou porque repetiu pontos nas alternativas do teste. Se você se lembra, a cada alternativa, você tem de atribuir 4, 3, 2 ou 1, não podendo repetir pontos. Faça o mesmo, com as colunas da parte de baixo.

Agora passe uma linha em volta do maior total de cima e também do de baixo. Passou?

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Bem, a parte de cima representa o funcionamento de nossa psique em momentos de tranqüilidade, de normalidade, de paz. A de baixo, em momentos de estresse, de pressão, de guerra. A parte de cima e a de baixo representam as pontas de um continuum.

Se você atribuiu o maior número de pontos às colunas de letra S, predomina em você a sensação. Se atribuiu à letra F, predomina o sentimento. Se atribuiu à letra R, predomina a razão. Se atribuiu à letra I, prevalece a intuição. Como vê, é uma questão de predomínio, porque você tem todas as funções psíquicas apontadas. Agora veja suas características, conforme sua função psicológica predominante em tempos de

paz e em tempos de guerra.

Teste – as características de meu tipo psicológico

Meu tipo psicológico

SITUAÇÃO DE PAZ

SITUAÇÃO DE GUERRA

INTUITIVO (I)

. original . irrealista

. imaginativo . distante

. criativo . visionário

. rápido ao pensar . disperso

. carismático . complicado

. idealista . difícil de entender

. intelectualmente tenaz . dogmático

. ideológico . não prático

RACIONAL (R)

. comunicador . prolixo

. decisivo . indeciso

. prudente . super cauteloso

. lógico . super analítico

. equilibrado . distante, impessoal

. objetivo . não dinâmico

. controlado e controlador

. rígido

SENSÍVEL

(F)

. espontâneo . impulsivo

. persuasivo . manipulativo

. empático . personalista demais

. conservador . sentimental

. introspectivo . fica adiando

. extrai sentimentos dos outros

. procura culpados

. leal . provoca conflitos

. subjetivo demais

SENSITIVO (S)

. pragmático . visão curta

. diretivo . procura status

. orientado para resultados . age primeiro, depois pensa

. tecnicamente habilidoso . não confia nos outros

. objetivo, baseia-se no que vê

. impõe suas vontades

. procura perfeição

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Exercício/Ferramenta 3: ANALISE SUA CAPACIDADE DE OUVIR17

Marque com sinceridade apenas uma das respostas para cada questão e confira o resultado no

final.

1. Quando “escuto” uma pessoa falando, preciso redobrar meus esforços. Sinto mais

prazer quando falo.

( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas ( ) c. errado

2. Esforço-me para demonstrar que estou acompanhando o raciocínio da pessoa que fala, mas na verdade posso estar desligado da conversa.

( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado 3. Já me ocorreu de fazer uma observação diante de um grupo e depois descobrir que o

fato já tinha sido comentado na mesma reunião por outra pessoa. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado 4. Ao conversar com alguém, muitas vezes não consigo reter os tópicos essenciais das

suas ideias. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado 5. Tenho dificuldade para lembrar o nome de uma pessoa que acabei de conhecer, mesmo

alguns minutos depois. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado 6. Não consigo me concentrar o tempo todo numa conversa, por mais interessante que

seja. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado 7. Se a pessoa que fala se parece com alguém de quem eu não gosto, fico resistente à sua

exposição. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado

17 POLITO, Reinaldo. Um jeito bom de falar bem: como vencer na comunicação. 8ª edição, São Paulo: Saraiva, 2001,

p.191.

70


8. Às vezes começo a conversar com uma pessoa enquanto outra do mesmo grupo ainda

está falando. ( ) a. correto

( ) b. tenho dúvidas ( ) c. errado 9. Ao receber informações numa reunião ou sala de treinamento, se me fazem perguntas,

preciso pedir que repitam ou alego que não entendi bem a questão. ( ) a. correto

( ) b. tenho dúvidas ( ) c. errado 10. Se sou submetido a provas de avaliação sobre matérias que foram ministradas apenas

oralmente, o resultado não passa de razoável. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado 11. Já deixei de realizar trabalhos de maneira eficiente porque, ao ouvir as instruções

verbais, tive dificuldade em reter as informações. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado 12. Se vários grupos estão reunidos em local próximo, fico tentado a ouvir o que as

pessoas de outro grupo estão dizendo e me desligo da conversa dos meus companheiros.


( ) c. errado 13. Como não consigo prestar atenção o tempo todo quando alguém fala, faço perguntas

para esclarecer os tópicos que perdi. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado 14. Se um expositor cita informações de outras pessoas, dificilmente faço avaliações sobre

a autoridade ou a credibilidade de quem foi citado. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado

15. É comum eu me distrair do conteúdo da mensagem, por causa da forma de falar ou de

se vestir do expositor. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado

71


16. Quando ouço uma linha de argumentação formada por dados estatísticos, exemplos,

comparações ou pesquisas, não avalio a idoneidade da fonte ou a pertinência do argumento.


( ) c. errado 17. Mesmo descansado, sinto-me sonolento se precisar ouvir prolongadamente uma

pessoa.


( ) c. errado 18. Eu me desligo do conteúdo mesmo em situações de entretenimento, como em peças de

teatro ou assistindo a filmes. ( ) a. correto ( ) b. tenho dúvidas

( ) c. errado 19. Se tenho alguma preocupação com problemas familiares, financeiros ou projetos

pessoais, geralmente me distraio e penso nesses assuntos quando estou ouvindo alguém.


( ) c. errado 20. Se um orador faz qualquer observação que contrarie meus princípios, começo

mentalmente a procurar argumentos para derrotar sua tese. ( ) a. correto

( ) b. tenho dúvidas ( ) c. errado

72


RESULTADO Dê 1 ponto para cada resposta “a“, 2 para cada resposta “b”, e 3 para cada resposta

“c”. Trata-se apenas de uma oportunidade para fazer você refletir sobre sua capacidade de ouvir. Portanto, encare o resultado dentro de uma ordem de grandeza e com margens de flexibilidade. Assim, considere:

De 51 a 60 pontos Excelente! Parabéns! Você é excelente ouvinte: todos gostam de falar com você. Saber escutar é uma qualidade excepcional. Com essa pontuação você demonstra ser uma pessoa comunicativa e que tem muita facilidade para se relacionar. Aproveite essa sua característica em todas as suas atividades e esse comportamento será sempre um aliado na conquista das vitórias e do sucesso. De 41 a 50 pontos Bom. Você é um bom ouvinte. Esta qualidade é um atributo importante, mas é possível melhorar ainda mais. Todas as oportunidades de relacionamento são importantes, por isso dedique-se para ser um ouvinte ainda melhor. Essa pontuação é boa e demonstra que falta muito pouco para que você se transforme num ouvinte excelente e aproveite ainda mais essa sua qualidade especial, faça uma revisão nas questões do teste, verifique os pontos que

poderiam ser aperfeiçoados e dedique-se ao seu aprimoramento. De 31 a 40 pontos Razoável. Você anda desatento e pode perder boas oportunidades. As chances de conquistas, de vitórias e de sucesso estão a nossa volta o tempo todo, por isso não podemos negligenciar no relacionamento com as pessoas. Aprimore sua habilidade de escutar e tenha certeza de que colherá excelentes frutos dessa sua dedicação. Sua pontuação demonstra que você precisa

melhorar muito, portanto comece já. Mãos à obra. De 0 a 30 pontos Sofrível. Você está ouvindo muito mal. Cuidado! Esta atitude pode prejudicá-lo. Quando não desenvolvemos a habilidade de ouvir, nós nos fechamos no nosso mundo e ficamos isolados. Esse comportamento nos afasta do convívio social e de muitas oportunidades que poderiam nos levar a grandes conquistas e ao sucesso. A situação é grave, mas sempre há solução. Tudo dependerá do seu esforço, da sua dedicação e principalmente das suas iniciativas. Não perca tempo. Comece a mudar agora mesmo.

73


Exercício/Ferramenta 4: CONTRIBUINDO PARA UM FEEDBACK EFICAZ

Caracteristica

Comunicação imprópria

Comunicação adequada

Deve ser APLICÁVEL Dirige-se àquele comportamento que pode

ser modificado, acompanhado de esforço para corrigir o “desvio”.

“Eu não gosto do seu modo de falar”

Deve ser NEUTRO Deve ser evitado o uso de linguagem avaliativa.

Ao invés de registrar o evento, o comunicador se concentra em antecipar-se a possíveis causas de um problema.

“Você chegou depois da hora, certamente porque...“

Deve ser OPORTUNO Buscar o melhor momento, quando será mais oportuno, e se deve ser oferecido isoladamente ou em grupo.

“Fazem 10 dias que observo um certo clima pesado na equipe”

Deve ser DIRETO Deve ser oferecido pessoal e diretamente, principalmente quando a natureza dos comentários

for negativa – de reprovação ou descontentamento.

“Procure o fulano de tal e pergunte sobre a minha conversa a seu respeito”

Deve ser ESPECÍFICO Este critério se opõe à noção do feedback generalizado, no qual o conteúdo da mensagem é vago e perde sua força e significado.

“Você é meio acomodado durante as nossas reuniões”

Deve ser COMPROVADO

Isso assegura uma boa comunicação. Uma forma de fazer isto é solicitar à pessoa que recebe as nossas reações, que repita com suas próprias palavras aquilo que lhe comunicamos, comprovando, assim, a mensagem recebida.

74


Exercício/Ferramenta 5: INVENTÁRIO MOTIVACIONAL

Fatores que MOTIVAM

Fatores que DESMOTIVAM

01

01

02

02

03

03

04

04

05

05

06

06

07

07

08

08

09

09

10

10

75


Exercício/Ferramenta 6: CONSIGO DELEGAR?18

Instruções: Responda SIM ou NÃO a cada uma das questões, marcando um “X” nas colunas das respostas. Não pense muito sobre as questões. Responda rápido. É sua primeira impressão.

Questões sim Não

01 Gasta mais tempo do que deveria fazendo trabalhos que os subordinados poderiam fazer?

02 Freqüentemente é flagrado trabalhando, enquanto os subordinados estão ociosos?

03 Sente-se apto a responder pessoalmente a qualquer questão sobre qualquer projeto de sua área?

04 Sua mesa está sempre cheia de papéis e documentos a serem analisados?

05 Seus subordinados tomam a iniciativa de resolver problemas sem esperar por suas ordens?

06 Seu setor funciona normalmente quando está ausente?

07 Gasta mais tempo trabalhando em detalhes do que planejando e supervisionando?

08 Seus subordinados sentem que têm autoridade suficiente sobre pessoal, finanças e outros recursos pelos quais são responsáveis?

09 Passa por cima de seus subordinados, tomando decisões que fazem parte dos trabalhos deles?

10 Se ficar ausente por um longo período de tempo, há alguém treinado?

11 Normalmente tem uma quantidade enorme de trabalho para fazer depois de uma ausência?

12 Delega a subordinados trabalhos desagradáveis que são de sua alçada?

13 Conhece os interesses e objetivos de cada um dos seus subordinados?

14 Tem como hábito acompanhar trabalhos que delega aos subordinados?

15 Quando possível, delega projetos completos ao invés de tarefas individuais?

16 Seus subordinados são bem treinados e em seu potencial máximo?

17 Encontra dificuldades em pedir ou mandar outros realizar tarefas?

18 Seus subordinados trabalham tão bem na sua ausência quanto na sua presença?

19 O desempenho de seus subordinados está abaixo de suas potencialidades?

20 Freqüentemente dá crédito merecido para um trabalho bem realizado?

21 Seus subordinados fazem mais do que você espera deles?

22 Apóia seus subordinados quando a autoridade deles é questionada por outros?

23 Pessoalmente executa somente aquelas tarefas que pode ou deve fazer?

24 O volume de trabalho vem crescendo exageradamente na sua função?

25 Todos os subordinados sabem o que se espera deles, em ordem de prioridade?

18 MOTA, Edmarson B. Ferramenta de pesquisa usada (e cedida) pelo autor, 2009.

76


Gabarito: Questionário sobre DELEGAÇÃO

Questões Respostas

SIM NÃO

01 X

02 X

03 X

04 X

05 X

06 X

07 X

08 X

09 X

10 X

11 X

12 X

13 X

14 X

15 X

16 X

17 X

18 X

19 X

20 X

21 X

22 X

23 X

24 X

25 X

RESULTADO:

De 0 a 7 respostas certas: você é sério candidato à estafa! Confie e utilize mais a sua equipe. Treine os subordinados para que tenham o desempenho que você espera. De 7 a 19 respostas certas: você conseguiu progressos na arte de delegar. Seus

subordinados já se sentem participantes de uma equipe. Treine-os e prepare-os para assumir uma parcela maior de responsabilidade. Afinal, você não é de ferro! De 19 a 25 respostas certas: você é um líder! Sua equipe sente-se gratificada de trabalhar com você.

77


Exercício/Ferramenta 7: NOSSA EQUIPE19

Algumas características desejáveis para uma equipe eficaz estão listadas abaixo. Utilizando a escala, indique o grau em que essas características são encontradas na sua equipe:

0 1 2 3 4 5 6 7

1. o grupo sabe claramente os objetivos

2. as decisões são compartilhadas

3. há empenho em cumprir as decisões

4. o grupo contribui e coopera

5. soluções de problemas são oferecidas

6. o grupo se avalia permanentemente

7. os conflitos são bem administrados

8. sentimentos e interesses são manifestados

9. há espírito de equipe

10. os talentos são utilizados

Abaixo estão listadas algumas condições que geram vários tipos de conflitos em equipes. Examine a lista e indique o grau de ocorrência (importância) dessas condições, usando uma escala de 1 a 7, onde 7, indica o nível máximo de ocorrência e o 1, o nível mínimo.

0 1 2 3 4 5 6 7

1. direcionamento imperfeito (filosofia, política, diretrizes, objetivos)

2. processos administrativos inadequados (planejamento, organização, controle)

3. participação deficiente (tomada de decisão, relacionamento funcional)

4. comunicação ruim (acesso, precisão, credibilidade)

5. escassez de recursos (falta, distribuição, especificações)

6. indefinições funcionais

(atribuições, autoridade, responsabilidade)

7. má disciplina pessoal e/ou funcional (conduta, fidelidade, obediência)

8. insatisfação / desmotivação (sistema de recompensas, igualdade/desigualdades)

9. dificuldades com fatores de ordem pessoal

(personalidades, relacionamento)

10. pendências (conflitos não-resolvidos, privilégios, precedentes)

19

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo – a multiplicação do talento humano. 9ª edição, Rio de Janeiro: José Olympio,

2007, p. 195-196 (c/adaptações).

78


Exercício/Ferramenta 8: QUANDO AS EQUIPES NÂO FUNCIONAM20

Problema

Sintoma

Solução

NECESSIDADES MAL COMBINADAS

Pessoas trabalhando com propósitos contraditórios

METAS CONFUSAS, OBJETIVOS EMBOLADOS

As pessoas não sabem o que se espera que façam, ou as metas não fazem sentido

PAPÉIS NÃO-RESOLVIDOS

Os integrantes da equipe não sabem ao certo qual é o seu trabalho

TOMADA DE DECISÕES RUIM

A equipe pode estar tomando decisões certas, mas de forma errada

POLÍTICAS RUINS, PROCEDIMENTOS CONFUSOS

A equipe está à mercê de um infernal “manual do funcionário”

CONFLITOS DE PERSONALIDADES

Os integrantes da equipe não se entendem

LIDERANÇA RUIM A liderança é tímida, incoerente

VISÃO EMBAÇADA O líder impingiu uma lista pronta de tarefas à equipe

20 ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as equipes não funcionam: o que não deu certo e como torná-las

criativas e eficientes. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 11-12.

79


CULTURA ANTI-EQUIPE A organização não está comprometida com o ideal de equipes

FEEDBACK E INFORMAÇÕES INSUFICIENTES

O desempenho não está sendo medido; os integrantes da equipe estão tateando no escuro

SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS MAL CONCEBIDOS

As pessoas estão sendo reconhecidas pelas coisas erradas

FALTA DE CONFIANÇA DE EQUIPE

A equipe não é uma equipe porque os integrantes não se comprometem com ela

FALTA DE VONTADE DE MUDAR

A equipe sabe o que fazer mas não faz

FERRAMENTAS ERRADAS A equipe foi enviada para a “frente de batalha” com uma “atiradeira”

80


Exercício/Ferramenta 9: CONFIGURAÇÃO DO TRABALHO COOPERATIVO21

Nos itens a seguir, estão retratadas as várias características que envolvem e direcionam a

ambiência e o comportamento desta empresa (ou área de trabalho). Pontue esses itens, usando a escala de 0 a 10. Aqueles que, segundo sua percepção, representam melhor a realidade existente no dia a dia, receberão pontuação maior e aqueles que não traduzem adequadamente essa realidade, receberão pontuação menor. Em cada um dos dez tópicos, os pontos que você atribuir às quatro alternativas devem,

necessariamente, somar 10 pontos. Procure avaliar a ambiência e o comportamento predominantes e não situações isoladas ou excepcionais. 1 A missão e os objetivos básicos da empresa, constituem:

A. Algo que é atingido com competência e determinação em cada área funcional

isoladamente, sem muita preocupação com as interfaces existentes.

B. Algo relativamente indefinido que é traduzido e perseguido com envolvimento e

coesão, segundo os interesses dos membros.

C. Algo bem definido e claro, buscado de modo globalizado e integrado, com

determinação e envolvimento em todos os níveis.

D. Algo inexistente, sem qualquer importância ou prioridade, com cada membro

atuando de modo isolado, na esfera de suas atribuições e competências. _______ 10

2 O planejamento e o processo decisório ocorrem:

A. Por influência de grupos corporativos, empenhados em conseguir resultados que vão

ao encontro de suas aspirações e necessidades específicas.

B. Em sintonia com a missão e os objetivos maiores da empresa, de modo consensual e

negociado, junto às áreas ou membros envolvidos.

C. De modo aleatório, sem ligação com programas ou projetos previamente

estruturados, visando resolver questões do momento, geralmente emergenciais.

D. Por direcionamento dos gerentes e áreas funcionais que apresentam melhores

resultados ou que detêm maior poder, muitas vezes sem o devido ajustamento aos interesses globais da empresa.

_______

10 3 O controle e o acompanhamento são feitos:

A. Procurando-se aferir o desempenho de áreas ou pessoas, em relação aos programas

e metas negociados previamente e à contribuição desse trabalho para a missão da empresa.

B. Por obrigação, quando exigidos, como algo rotineiro e muito pessoal, sem ligação

com resultados para a empresa ou com projetos de desenvolvimento para os membros.

21 BATITUCCI, Márcio D, Equipes 100%: o novo modelo do trabalho cooperativo do 3º milênio. Prêmio ABRH-MG

2001. São Paulo: Pearson, 2002, p. 147-153.

81


C. Por critérios corporativos de cargos, posições ou relacionamentos, deixando de lado

eventual contribuição dessas áreas ou pessoas, para o resultado final.

D. Para aferir o desempenho e a excelência de áreas funcionais ou membros, sem uma

avaliação mais profunda sobre a agregação de valor desse trabalho, para os resultados globais da empresa.

_______ 10 4 A comunicação entre áreas e membros ocorre de modo:

A. Reticente e desligado, à medida que são solicitadas, sem compromisso com a

adequação ou precisão do que é informado.

B. Formal e cauteloso, apenas com o fornecimento das informações imprescindíveis ao

trabalho das demais áreas, guardando-se sempre algo que poderá ser usado em momento oportuno, para aumento de sua competência e poder.

C. Aberto, interdependente e transparente, com as informações relativas ao trabalho

estando disponíveis para todos, sem ninguém ficar “escondendo o jogo” ou tomando precauções contra o outro.

D. Calculado e interessado, escolhendo-se as informações certas para os interlocutores

certos, que poderão futuramente estar ao lado de seus interesses, e omitindo-se as demais.

_______ 10 5 A ambiência de trabalho é de:

A. Envolvimento e coesão entre os membros que têm afinidades e buscam interesses

comuns, com pouco empenho na construção de um objetivo funcional ou empresarial.

B. Dedicação aos objetivos funcionais e de relações positivas entre os membros de uma

mesma área.

C. Desintegração, com interesses múltiplos e conflitantes dominando as ações.

D. Envolvimento de todos com o negócio da empresa e confiança mútua entre

lideranças, equipes e membros.

_______ 10 6 Em relação aos processos de mudanças, membros e áreas se comportam com:

A. Relativa abertura, acolhendo ideias e sugestões que tragam competência e

excelência para sua respectiva área funcional.

B. Abertura, aceitando ideias e sugestões que são canalizadas para a obtenção de

melhores resultados globais e de crescimento dos membros.

C. Calculismo, aceitando apenas as ideias e sugestões que vão facilitar o atingimento de

seus objetivos especiais.

D. Resistência, não se envolvendo com movimentos que possam alterar ou ameaçar

sua condição atual. _______ 10

82


7 A competição e os conflitos geralmente são usados para:

A. Afastar aqueles que não fazem parte de seu grupo específico ou que não colaboram

com seus objetivos.

B. Enfraquecer outros membros e áreas visando o fortalecimento de seus poderes ou de

sua atual condição.

C. Aumentar a competência, os resultados e o poder das áreas de trabalho,

isoladamente.

D. Aumentar a competência e os resultados globais da empresa.

_______ 10 8 Quando acontecem falhas ou insucessos, eles são usados para:

A. Redirecionar objetivos e replanejar eventuais processos de capacitação e

envolvimento dos membros.

B. Replanejar processos de trabalho que tornem a área funcional mais competente.

C. Aumentar a coesão e a ligação entre membros de determinados grupos, através de

proteção mútua, desvitalização das falhas ou descoberta de outros culpados.

D. Incriminar membros ou áreas, reduzindo seu poder ou influência, para benefício

próprio. _______ 10 9 Quando ocorrem observações ou feedback s em relação a áreas de trabalho ou membros, geralmente eles são feitos:

A. Junto às gerências dos envolvidos, visando incompatibilizá-los com as mesmas e

aumentar a influência e o poder de quem levantou os assuntos.

B. Junto a terceiros, visando desestabilizar os membros que não fazem parte do grupo

corporativo.

C. Diretamente com os envolvidos, visando corrigir disfunções e aumentar os

resultados da área funcional focalizada.

D. Diretamente com os envolvidos, visando fornecer dados para o replanejamento do

processo laborativo e a melhor capacitação dos membros, inclusive para outras áreas. _______ 10 10 Em relação ao processo de capacitação das áreas de trabalho e membros, observa-se:

A. Esforço de cada área para desenvolver sua capacitação, visando conseguir resultados

maiores que as demais.

B. Interesse de todos em se ajudarem mutuamente, na certeza de que empresa e

membros ganharão globalmente com isso.

C. Esforço individualizado e isolado de capacitação, visando maior poder e prestígio na

organização.

D. Atenção em desenvolver os membros de seu grupo específico, aumentando a coesão

e a proteção mútuas. _______ 10

83


Passe os pontos que atribuiu a cada um dos itens anteriores para a Tabela adiante, observando a correta localização das letras/alternativas de cada questão. Em seguida, some o total de pontos em cada uma das quatro colunas:

Itens

BANDO

CORPORAÇÃO

GRUPO

EQUIPE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

D _____

C _____

B _____

A _____

C _____

D _____

B _____

D _____

A _____

C _____

B _____

A _____

C _____

D _____

A _____

C _____

A _____

C _____

B _____

D _____

A _____

D _____

D _____

B _____

B _____

A _____

C _____

B _____

C _____

A _____

C _____

B _____

A _____

C _____

D _____

B _____

D _____

A _____

D _____

B _____

Totais _____ % _____ % _____ % _____ %

Esse instrumento vivencial deve ser aplicado de modo coletivo, em pequenos grupos, envolvendo todos os integrantes da área de trabalho enfocada.

As configurações de trabalho que apresentam perfis percentuais mais altos indicam que, provavelmente, são essas as que estão sendo mais praticadas na empresa ou área de trabalho. Perfis indicando configurações de equipe ou de grupo mais baixas, estão sinalizando que a empresa ou área de trabalho, provavelmente, terá mais dificuldades para atingir seus

objetivos maiores.

Perfil mais alto na configuração EQUIPE indica alto envolvimento com a missão e os objetivos globais da empresa e alta interdependência entre membros e áreas de trabalho.

Perfil mais alto na configuração GRUPO indica alto envolvimento com os objetivos funcionais da área e baixa interdependência com as demais áreas de trabalho.

Perfil mais alto na configuração CORPORAÇÃO indica baixo envolvimento com a

missão e os objetivos globais da empresa, baixa interdependência com outras áreas de trabalho e alta coesão entre os membros que fazem parte do núcleo escolhido.

Perfil mais alto na configuração BANDO indica baixo envolvimento com a missão e os

objetivos globais da empresa e baixa interdependência entre membros e áreas de trabalho.

84


Exercício/Ferramenta 10: ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (ECO)22

Caro colaborador:

Neste questionário você vai encontrar uma série de frases que descrevem características das empresas e que foram levantadas em diferentes organizações de trabalho. Por favor, avalie o quanto estas características descrevem a empresa onde você trabalha. O importante é que você dê sua opinião sobre as características da sua empresa COMO UM TODO.

Para responder, leia as características descritas nas frases a seguir e anote junto a cada frase o número que melhor representa sua opinião, de acordo com a seguinte escala:

1 Discordo

totalmente

2 Discordo

3 Nem concordo nem discordo

4 Concordo

5 Concordo

totalmente

01. Meu setor é informado das decisões que o envolvem.

02. Os conflitos que acontecem no meu trabalho são resolvidos pelo próprio grupo.

03. O funcionário recebe orientação do supervisor (ou chefe) para executar suas tarefas.

04. As tarefas que demoram mais para serem realizadas são orientadas até o fim pelo chefe.

05. Aqui, o chefe ajuda os funcionários com problemas.

06. O chefe elogia quando o funcionário faz um bom trabalho.

07. As mudanças são acompanhadas pelos supervisores (ou chefes).

08. As mudanças nesta empresa são informadas aos funcionários.

09. Nesta empresa, as dúvidas são esclarecidas.

10. Aqui, existe planejamento das tarefas.

11. O funcionário pode contar com o apoio do chefe.

12. As mudanças nesta empresa são planejadas.

13. As inovações feitas pelo funcionário no seu trabalho são aceitas pela empresa.

14. Aqui, novas ideias melhoram o desempenho dos funcionários.

15. O chefe valoriza a opinião dos funcionários.

16. Nesta empresa, os funcionários têm participação nas mudanças.

17. O chefe tem respeito pelo funcionário.

18. O chefe colabora com a produtividade dos funcionários.

22 SIQUEIRA, Mirlene Maria M. (org.) et al. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e

de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008, p. 33-38

85


19. Nesta empresa, o chefe ajuda o funcionário quando ele precisa.

20. A empresa aceita novas formas de o funcionário realizar suas tarefas.

21. O diálogo é utilizado para resolver os problemas da empresa.

22. Os funcionários realizam suas tarefas com satisfação.

23. Aqui, o chefe valoriza seus funcionários.

24. Quando os funcionários conseguem desempenhar bem o seu trabalho, eles são recompensados.

25. O que os funcionários ganham depende das tarefas que eles fazem.

26. Nesta empresa, o funcionário sabe porque está sendo recompensado.

27. Esta empresa se preocupa com a saúde de seus funcionários.

28. Esta empresa valoriza o esforço dos funcionários.

29. As recompensas que o funcionário recebe estão dentro das suas expectativas.

30. O trabalho bem feito é recompensado.

31. O salário dos funcionários depende da qualidade de suas tarefas.

32. A produtividade do empregado tem influência no seu salário.

33. A qualidade do trabalho tem influência no salário do empregado.

34. Para premiar o funcionário, esta empresa considera a qualidade do que ele produz.

35. Os funcionários desta empresa têm equipamentos necessários para realizar suas tarefas.

36. O ambiente de trabalho atende às necessidades físicas do trabalhador.

37. Nesta empresa, o deficiente físico pode se movimentar com facilidade.

38. O espaço físico no setor de trabalho é suficiente.

39. O ambiente físico de trabalho é agradável.

40. Nesta empresa, o local de trabalho é arejado.

41. Nesta empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho.

42. Existe iluminação adequada no ambiente de trabalho.

43. Esta empresa demonstra preocupação com a segurança no trabalho.

44. O setor de trabalho é limpo.

45. Os equipamentos de trabalho são adequados para garantir a saúde do empregado no trabalho.

46. Nesta empresa, a postura física dos empregados é adequada para evitar danos à saúde.

86


47. O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas.

48. Aqui, existe controle exagerado sobre os funcionários.

49. Nesta empresa, tudo é controlado.

50. Esta empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo previsto.

51. A freqüência dos empregados é controlada com rigor por esta empresa.

52. Aqui, o chefe usa as regras da empresa para punir os funcionários.

53. Os horários dos funcionários são cobrados com rigor.

54. Aqui, o chefe pressiona o tempo todo.

55. Nesta empresa, nada é feito sem a autorização do chefe.

56. Nesta empresa existe uma fiscalização permanente do chefe.

57. As relações entre as pessoas deste setor são de amizade.

58. O funcionário que comete um erro é ajudado pelos colegas.

59. Aqui, os colegas auxiliam um novo funcionário em suas dificuldades.

60. Aqui nesta empresa, existe cooperação entre os colegas.

61. Nesta empresa, os funcionários recebem bem um novo colega.

62. Existe integração entre colegas e funcionários nesta empresa.

63. Os funcionários se sentem à vontade para contar seus problemas pessoais para alguns colegas.

87


Aplicação, apuração dos resultados e interpretação da ECO

Denominações, definições, itens integrantes e índices de precisão dos fatores da ECO:

Denominações Definições Itens Índices de precisão

Apoio da chefia

e da organização

Suporte afetivo, estrutural e operacional da chefia e

da organização fornecido aos empregados no desempenho diário de suas atividades no trabalho.

1 ao 21 0,92

Recompensa Diversas formas de recompensa usadas pela empresa para premiar a qualidade, a produtividade, o esforço e o desempenho do trabalhador.

22 ao 34 0,88

Conforto físico Ambiente físico, segurança e conforto proporcionados pela empresa aos empregados.

35 ao 47 0,86

Controle/pressão

Controle e pressão exercidos pela empresa e pelos supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados.

48 ao 56 0,78

Coesão entre colegas

União, vínculos e colaboração entre colegas de trabalho.

57 ao 63 0,78

A aplicação da Escala de Clima Organizacional (ECO) poderá ser feita de forma individual ou coletiva. Deve-se cuidar para que os respondentes tenham entendido as instruções e o modo de assinalar suas respostas. É necessário assegurar também que o ambiente de aplicação seja tranqüilo e confortável, lembrando que o tempo de aplicação da ECO é livre. Como a ECO é composta por 5 fatores (multifatorial), seus resultados devem ser apurados por fator. Assim se terá um resultado (ou média fatorial) para cada um dos fatores, ou seja, o diagnóstico do clima organizacional será feito baseando-se em 5 aspectos (os fatores da ECO). Isso é feito somando-se os valores marcados pelos respondentes em cada item de cada fator e dividindo-se o total pelo número de itens. Desse modo, por exemplo, para o Fator 1, apoio da chefia e da organização, somam-se os valores das respostas aos itens 1 até 21 e divide-

se o resultado por 21. Depois, somam-se as médias de cada respondente em cada fator e divide-se pelo número de respondentes e assim sucessivamente. Os resultados das médias fatoriais deverão ser sempre um número entre 1 e 5 que é a amplitude da escala de respostas. Para interpretá-los, deve-se considerar que quanto maior for o valor da média fatorial, melhor é o clima organizacional. Além disso, valores maiores que 4 tendem a indicar bom clima e menores que 2,9 a apontar clima ruim. Porém, isso é inverso no caso do Fator 4, controle/pressão. Neste caso, quanto maior o resultado, pior será o clima porque maior será o controle e a pressão exercidos sobre os empregados. Para o Fator 4, os valores maiores que 4 apontam clima ruim (porque existe muita pressão e controle excessivo) e os menores que 2,9 bom clima (existe pouca pressão e baixo controle). Isto deve ser considerado sempre no contexto de cada fator. A ECO é resultado de um longo estudo empírico que demonstrou sua validade (qualidade psicométrica que verifica se a escala realmente mede o que se propõe a medir) e sua

fidedignidade (cálculos do α de Cronbach para verificação da confiabilidade, outra qualidade

psicométrica que avalia se a escala mede com precisão).

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TRABALHO FINAL (artigo para resumo)

TROPA DE ELITE: como formar e ter um verdadeiro time que ajude o CEO?23

Mitos sobre a formação de um Top Team

. Acreditar que uma equipe como essa só pode ser formada pelos reportes de um CEO. . Acreditar que um CEO só pode ter um Top Team . Acreditar que é perda de tempo ter uma equipe como essa porque sozinho se consegue realizar as atividades mais rapidamente

Uma das preocupações de qualquer CEO é tomar as decisões acertadas e alcançar os melhores resultados de negócios. Ele procura cercar-se de pessoas competentes, juntando os mais capacitados em suas áreas de expertise. Todos esses principais lideres empresariais contam, hoje, com um comitê executivo que o apoia na gestão e na definição do destino da organização. Esse grupo pode desempenhar seu trabalho brilhantemente, mas isso não

garante que esteja entregando o melhor resultado, em conjunto. Para ter certeza de estar alcançando a máxima performance, o CEO precisa fazer uma avaliação muito sincera: tenho um time mobilizado em prol de um objetivo comum ou um grupo de profissionais muito competentes e dedicados trabalhando para somar resultados? O Hay Group e a Universidade Harvard realizaram um estudo analisando por nove anos os resultados e as formas de operar de mais de 120 grupos de liderança em 11 países. Os resultados foram contundentes. Só se alcançarão os melhores e mais sustentáveis resultados ao ter um verdadeiro time de liderança no topo da organização, o que chamamos de Top Team. Mas valem algumas reflexões: 1. QUANDO É PRECISO TER UM TIME COMO ESSE?

Organizações estáveis, com domínio do seu mercado e sem grandes objetivos estratégicos ou de transformação, precisam de um sólido grupo de gestão que ajude o CEO a opinar e podem se dar ao luxo de prescindir de um verdadeiro Top Team. Às demais empresas em adaptação ou transformação profunda, a formação de um excelente time dessa natureza torna-se mais significativa para atingir seu objetivo estratégico.

2. QUAL É O PROPÓSITO DESSA EQUIPE?

Os Top Teams mais efetivos dedicam enorme atenção para definir o seu próprio propósito. Ele não pode simplesmente alcançar o resultado estabelecido no planejamento da companhia ou cuidar das metas individuais de cada um. Trata-se de definir claramente o papel único que o time deve desempenhar para liderar a organização. O compromisso com esse propósito significativo, comum a todos os integrantes da equipe, é fundamental para que cada um possa fazer em cada momento os trade-offs adequados entre as prioridades do time e as suas responsabilidades individuais.

23 Texto adaptado de: Fátima Marques e Jean-Marc Laouchez, do Hay-Group. In: Revista Melhor-gestão de pessoas,

ABRH-nacional, maio 2012, p. 24-26.

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3. O QUE OS DIFERENCIA DAS DEMAIS EQUIPES?

A efetividade e o sucesso de um Top Team dependem de quanto sólido ele é, em linha

com seu propósito: membros adequados; normas e valores claros e aplicados na pratica; estruturas e processos formais e informais do time que facilitam a tomada de decisão e a resolução de problemas; time operando como time fora da sala de reunião; hábitos de diálogo, feedback e reflexão do time. Composição do time:

Ao compor o time, o CEO não deve se guiar pela hierarquia ou pelo organograma. Esse grupo precisa ser pensado, considerando pessoas que realmente têm potencial para agregar valor. O CEO ainda deve tirar do time os colaboradores que estão desalinhados com o propósito da equipe. Normas e valores: Muitos times de liderança definem regras de jogo ou de convivência para melhorar a sua efetividade e consolidar a confiança entre os membros da equipe. Os times mais fortes são os que realmente aplicam essas normas, em particular para superar momentos de dificuldade externa ou dentro do grupo. Os CEOs que são exemplos dos valores definidos pela equipe têm mais facilidade para mobilizar o time e a organização inteira.

Processos e estruturas: Os Top Teams sabem usar e transcender a disciplina dos processos para aprender, aprofundar e potencializar a sua liderança criativa e realmente alavancar o talento de cada um além do foco na gestão operacional.

Desenvolvimento contínuo: CEOs e equipes de liderança realizam, periodicamente, uma reunião de dois ou três dias fora do ambiente de trabalho. É um momento importante de reflexão e de construção de proximidade e de confiança, em particular quando o time é novo.

4. COMO DESENVOLVER UM TOP TEAM?

Se chegar à conclusão de que ainda não tem um verdadeiro time dessa natureza e quiser desenvolver um, o CEO precisa traçar um caminho de evolução. Vale um exemplo da pesquisa: uma empresa líder no setor de bens de consumo passava pelo momento de troca do CEO. O profissional que deixava a companhia tinha um perfil forte e bastante

controlador. A companhia tinha entrado num ciclo de perda de participação de mercado, provocando mais cobrança do líder. Depois de um período, o novo CEO resolveu receber um feedback formal e estruturado do seu time sobre a sua liderança e o impacto que estava causando em sua equipe. Ao iniciar essa conversa, ele abriu novas perspectivas de atuação e desempenho para ele e mesmo para o time inteiro. O CEO mudou alguns membros do grupo. Com o novo time, revisitaram a aspiração da empresa, redefiniram o seu propósito como equipe e estabeleceram novas normas e praticas de funcionamento. Mas, mais importante, decidiram mudar radicalmente os seus estilos de liderança para erradicar a cultura de medo e incentivar, com sucesso, cada pessoa na organização a reconquistar a liderança de mercado. A chave nesse caso foi a atitude do novo CEO de querer evoluir junto com o seu time. Ele pediu feedback e demonstrou a vontade e a capacidade de se transformar para ser um “líder de lideres” mais efetivo. Os membros do time aceitaram o desafio e entraram num processo similar de dialogo entre eles e de recontratação com as suas próprias equipes, o

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que mobilizou a organização como um todo. Os Top Teams passam, tipicamente, por três etapas no seu processo de desenvolvimento: o choque de realidade, a conscientização, e a mudança efetiva.

O choque de realidade: Eles não se conformam com indícios e levantam sistematicamente todas as dimensões de efetividade da equipe. A conversa honesta do time sobre o seu próprio desempenho e o seu impacto sobre a organização é geralmente difícil. Ver a realidade e reconhecer que “precisamos melhorar” é sempre um choque. Mas é necessário, para levar o time e a

organização para patamares mais altos de resultado. A conscientização: A segunda fase envolve passar do entendimento dos gaps e oportunidades do time para a consciência profunda e vontade de todos em melhorar. Os times de liderança mais sólidos conseguem identificar, falar e enfrentar periodicamente esses trade-offs. O processo de resolução conjunta desses dilemas cria as condições para novos níveis de compromissos e de confiança entre os seus integrantes , que sustentam a sua transformação e melhoria de desempenho. A mudança efetiva:

Precisar, entender e se comprometer a ser um Top Team, são condições necessárias. Mas a consolidação efetiva do time acontece no dia a dia, nas ações e decisões de cada um. Os membros mais efetivos realmente cobram uns dos outros a execução dos acordos e compromissos, e se ajudam se for necessário. Com o caminhar e a prática, as novas atitudes necessárias para melhorar o desempenho se tornam naturais e espontâneas.

5. COMO ESSE TIME IMPACTA PESSOAS, ORGANIZAÇÃO E SOCIEDADE?

A equipe de liderança de uma organização orienta a atuação dos funcionários e de todos os públicos ligados a ela: clientes, fornecedores, parceiros. Por operar em um nível profundo de consciência e significado, um verdadeiro Top Team funciona como o centro de um ecossistema que influencia dentro e fora da organização. Em resumo, o CEO não é um super-herói, mas está nas mãos dele a decisão de construir um Top Team verdadeiro, isto é, com capacidade de autoconhecimento e de entender a sua real contribuição e impacto para as pessoas, a organização e a própria sociedade.

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O Trabalho Final deverá se orientar pelo modelo a seguir denominado “Resumo de Artigo”. Poderá ser feito individualmente ou em grupos de até 5 integrantes. O prazo de entrega é de 15 dias a contar do encerramento do módulo.

RESUMO DE ARTIGO

MBA em Data/entrega

Módulo:

Local:

Aluno (s):

Turma:

TÍTULO DO DOCUMENTO:

NOME DOS AUTORES:

PERIÓDICO:

NO./ANO:

1. QUAL É O OBJETIVO DO ARTIGO/ESTUDO?

2. QUAIS SÃO OS “ACHADOS” OU OS RESULTADOS DESCOBERTOS NO ESTUDO?

3. QUE DESCOBERTA DO ESTUDO VOCÊ DESTACA COMO MAIS IMPORTANTE? QUAL A RAZÃO DA SUA ESCOLHA? QUAIS SÃO OS POSSÍVEIS BENEFÍCIOS?

4. QUE RELAÇÕES OU VINCULAÇÕES VOCÊ FARIA ENTRE O ARTIGO E OS CONCEITOS ESTUDADOS?

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Referências bibliográficas BARTLETT, Christopher et al. Modernas práticas na gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. BATITUCCI, Márcio D, Equipes 100%: o novo modelo do trabalho cooperativo do 3º milênio. Prêmio ABRH-MG 2001. São Paulo: Pearson, 2002.

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CÓPIA DOS SLIDES

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