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Pensamento Estratgico Organizacional Origens, Evoluo e Principais Influncias.

Autoria: Luis Carlos Schneider Resumo

O presente trabalho descreve a estratgia sob a perspectiva histrica e aplicada nas organizaes empresariais, partindo das origens do termo e apresentando a evoluo do seu uso no meio acadmico e empresarial ao longo das ltimas dcadas. O tema estratgia tem sido alvo de polmicas no meio acadmico, principalmente nas pesquisas no campo da administrao. A administrao estratgica uma rea cada vez mais pesquisada e estudada. Para apresentar as origens e a evoluo do pensamento estratgico no campo da administrao, descreve-se um histrico a partir de uma pesquisa bibliogrfica nas publicaes da rea da administrao. Conclui-se que, alm da importncia do tema estratgia para as organizaes, no h uma nica definio que melhor apresente esse tema, e que os conceitos que explicam a estratgia organizacional esto em constante evoluo e adaptao, acompanhando as mudanas organizacionais e do ambiente externo ao longo do tempo.

Palavras-Chave: Administrao, Estratgia, Organizaes.

1 Introduo

O presente trabalho descreve a estratgia sob a perspectiva histrica e aplicada nas organizaes empresariais, partindo das origens do termo e apresentando a evoluo do seu uso no meio acadmico e empresarial ao longo das ltimas dcadas do sculo XX e na primeira dcada do sculo XXI. O tema estratgia tem sido alvo de polmicas no meio acadmico, principalmente nas pesquisas no campo da administrao, onde diversos autores apresentaram suas contribuies para a definio e aplicao de modelos. A administrao estratgica uma rea que vem sendo estudada e cada vez mais pesquisada pela importncia acadmica e empresarial, onde as publicaes mais importantes e influentes tm incio na dcada de 1960, com as transformaes ocorridas na economia e nas organizaes empresariais. A questo de pesquisa do artigo : Como a estratgia desenvolveu-se no campo de estudos da administrao?

A escolha do tema estratgia justifica-se pelo fato de que o desempenho das organizaes normalmente est associado capacidade de seus gestores de definirem e implantarem estratgias que as levem a apresentar um desempenho superior diante de seus concorrentes nos mercados em que atuam. O objetivo desse artigo apresentar as origens e a evoluo do pensamento estratgico no campo de estudos da administrao nas ltimas dcadas do sculo XX e na primeira dcada do sculo XXI a partir de seus principais autores.

Esse artigo est baseado no trabalho de Balestrin (2004), intitulado A evoluo histrica do pensamento estratgico e seus principais debates, e pretende complementar as abordagens apresentadas naquele trabalho, atualizando o estudo com a apresentao de novos modelos e paradigmas em discusso. A metodologia usada no desenvolvimento desse artigo foi a pesquisa bibliogrfica, que abrangeu a leitura e anlise de livros e artigos cientficos publicados em peridicos da rea de administrao at o ano de 2012. O artigo est dividido em 9 sees, e a partir da introduo e da seo 2, aborda o tema estratgia no campo organizacional dividindo-o historicamente em dcadas, dos anos de 1960 at a primeira dcada do ano 2000.

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2 Antecedentes histricos sobre estratgia

Os primeiros registros sobre estratgia so encontrados nas organizaes militares, onde a palavra strategos, derivada do grego, significa a arte do general. Os registros escritos de SunTzu, sobre a Arte da Guerra, foram publicados em torno de 400 a. C., e atualmente vm sendo resgatados pelos executivos em novas publicaes. Trata-se de um conjunto de princpios prticos, elementares, que consideram o contexto, a geografia e as caractersticas do exrcito inimigo a ser combatido. Um importante tratado sobre estratgia militar, publicado no sculo XIX, intitulado Da Guerra, foi escrito pelo general prussiano Carl Von Clausewitz, que considerado um dos grandes mestres na arte da guerra, e para quem a estratgia militar o emprego de batalhas para obter o fim da guerra. Em seu tratado, Von Clausewitz faz clara distino entre o nvel estratgico e o nvel ttico, no qual o nvel estratgico amplo e abrange o nvel ttico, sendo a ttica uma etapa para a concretizao da vitria total.

Para Quinn apud Mintzberg (2000) a utilizao da experincia militar nos negcios indica que as estratgias eficazes desenvolvem-se em torno de alguns poucos conceitos e golpes-chave, os quais lhe do coeso, equilbrio e foco, e tambm um senso de posicionamento contra um oponente inteligente. Estratgias empresariais como sondar o concorrente para identificar as suas foras e fraquezas e, a seguir, concentrar todos os recursos no ataque de uma posio claramente exposta, indica o uso das boas estratgias militares.

Como lembra Balestrin (2004), o mundo dos negcios , muitas vezes, mais complexo do que os campos de batalha, e que as mximas militares tornam-se inadequadas e devem ser vistas com cuidado. O autor comenta tambm que, gastar muita energia e tempo na preocupao em encontrar estratgias e truques para iludir o concorrente, pode desviar o foco de uma organizao empresarial, que atender melhor as necessidades de seus clientes.

No campo da administrao, o tema estratgia est ligado competio entre as organizaes empresariais. Para Rumelt, Schendel e Teece (1994), a concepo da estratgia considerada tema de maior preocupao dos altos executivos ou daqueles que procuram razes para o sucesso ou fracasso das organizaes.

3 - A introduo do conceito de estratgia no campo organizacional

A utilizao da palavra estratgia no mundo empresarial, antes de meados do sculo XX era rara, estando presente, normalmente, em situaes de confronto e competio, fazendo analogia ao contexto militar e poltico.

Para Vizeu e Gonalves (2010), a incorporao da palavra estratgia ao universo da gesto empresarial ocorreu como fora de metfora, compreendendo-se a prtica gerencial como algo similar prtica militar. Alm disso, o contexto econmico norte-americano, do final do sc. XIX, caracterizado pela expanso acelerada das grandes empresas ferrovirias e empresas de manufatura, foi o cenrio que fez surgir a necessidade do pensamento estratgico de forma explcita e articulada pelos gerentes de alto nvel dessas organizaes empresariais. Um exemplo clssico, segundo Balestrin (2004), relacionado introduo da viso estratgica no cenrio mundial o do executivo da General Motors (GM), Alfred Sloan Jr., que, entre 1923 e 1946, desenvolveu uma estratgia baseada em foras e fraquezas de sua maior rival, a Ford. Pode-se dizer que a partir da anlise e deciso estratgica de Sloan Jr, a GM criou dois conceitos inovadores, o de carro do ano e o de portflio de marcas.

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No campo acadmico os economistas neoclssicos foram os responsveis em produzir os primeiros ensaios tericos sobre estratgia. Ainda na dcada de 1930, Ronald Coase publicou The Nature of the Firm, um artigo clssico, de 1937, questionando por que as empresas existem, e que teve influncia no pensamento econmico e administrativo. Avanando sobre as ideias da microeconomia neoclssica, Joseph A. Schumpeter apresentou, em seu livro de 1942, uma discusso que defendia a ideia de que a estratgia de negcios abrangia muito mais do que a fixao de preos.

Na dcada de 1950, no contexto norte-americano do ps-guerra, de uma economia em alto crescimento, Kenneth Andrews e outros professores de Harvard, passaram a usar a tcnica de estudos de casos para analisarem as empresas e as estratgias adotadas pelos executivos, adequando suas empresas ao ambiente externo. Essa anlise de cases tornou-se por muitos anos uma das tcnicas favoritas para estudar e entender a temtica de estratgia no campo da administrao. Andrews (1971) define a estratgia corporativa como o modelo de deciso da empresa em que so definidos os objetivos, metas, normas e planos, e que delimita as fronteiras do negcio e da atuao da organizao.

No final dessa mesma dcada, em 1959, Edith Penrose, uma importante autora na rea da economia lana seu livro, A Teoria do Crescimento da Firma. Essa obra considerada seminal e influenciou vrios autores da administrao no pensamento sobre a firma e seu papel na economia. A autora descreve, entre outras afirmaes, que a firma no uma caixa-preta, e que pode ser considerada como um feixe de recursos, onde so tomadas decises que influenciam o ambiente externo.

Na dcada de 1960, as discusses nas escolas de administrao, principalmente no grupo de professores de Poltica de Negcios de Harvard, apontavam para a ideia de que a competncia distintiva de empresas em um cenrio competitivo era produzida pelo ajuste entre fatores internos e externos, e davam-se em torno do modelo iniciado, primeiramente, por Sloan, na GM, e resgatado por Kenneth Andrews, que focalizava um modelo de formulao de estratgia que buscava atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Esse modelo de anlise conhecido pelo acrnimo de SWOT: a avaliao dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos fracos da organizao (Weaknesses), luz das oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu ambiente. A estratgia econmica passou a ser vista como a melhor adequao da empresa em funo de seu ambiente.

Tambm na dcada de 1960 surgiu uma grande empresa de consultoria empresarial, a Boston Consulting Group (BCG), fundada em 1963 por Bruce D. Henderson. Essa dcada foi marcada pelas contribuies de duas grandes empresas de consultoria empresarial, a Boston Consulting Group e a McKinsey & Company na concepo e desenvolvimento da estratgia empresarial. Apesar das contribuies para o tema no mbito empresarial, os modelos de anlise e prescrio de estratgias desenvolvidos por essas empresas sofreram vrias crticas por serem extremamente deterministas.

4 A ascenso dos consultores empresariais na dcada de 1960

Os anos de 1960 e incio dos anos de 1970 foram marcados pelo auge das empresas de consultoria no campo da estratgia. Um campo frtil para a ascenso dessas empresas foi a falta de padres para o pensamento estratgico nas organizaes e a diversificao das grandes corporaes em negcios e produtos. Duas dessas empresas de consultoria, a Boston Consulting Group (BCG) e a McKinsey & Company deram importante contribuio na concepo de diversos modelos de anlise estratgica. A Boston Consulting Group ficou mais

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conhecida em funo de dois modelos amplamente difundidos: a matriz de crescimento e participao e a curva de experincia.A matriz de crescimento e participao, popularmente conhecida com a Matriz BCG, era utilizada pela consultoria para analisar o portflio de produtos das empresas, e decidir sobre a aplicao de recursos e nos produtos que apresentassem alta taxa de crescimento ou fossem promessas de retornos em mercados que permitissem boa participao para a empresa e retornos sobre os investimentos.

Balestrin (2004) relata que, segundo a BCG, para uma empresa ter sucesso ela precisaria ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes de mercado, ou seja, um conjunto equilibrado entre os produtos e o fluxo de caixa da empresa. Ao analisar uma empresa, a aplicao dessa matriz determinava uma classificao dos produtos que podiam ser considerados estrelas, com alta participao de mercado e alto potencial de crescimento, garantindo assim o futuro da empresa mediante investimentos; outros poderiam ser considerados geradores de caixa, ou seja, produtos, cujo ciclo de vida j esteja no estgio de maturao, devendo proporcionar uma alta sobra de caixa, garantindo assim, fundos para o crescimento futuro. Alm dessas duas posies, havia outras duas que classificavam os produtos que apresentavam possibilidade de sucesso e necessidade de alto investimento, como dvidas, para tornarem-se estrelas e os produtos considerados abacaxis, que deveriam ser abandonados por terem baixa participao de mercado em mercados com baixo potencial de crescimento.

O modelo conceitual da curva de experincia, tambm utilizada pela Boston Consulting Group, procurava demonstrar o efeito da experincia em nvel de custo dos produtos da empresa. A promessa da curva de experincia era a de que quando aumentava a produo de um bem qualquer, seu custo caia em uma percentagem constante, apresentando ganhos pela experincia de produo da empresa em determinado bem. Esse modelo tinha como premissa que se tudo o mais permanecesse igual, a empresa diminuiria seus custos constantemente. Conforme comenta Balestrin (2004), em consequncia da popularidade dessa tcnica, a obsesso da maioria das empresas norte-americanas nessa dcada, era tornar-se grande e lucrar com os efeitos da experincia na produo de bens.

Nessa mesma dcada a McKinsey & Company desenvolveu tambm um conceito bastante conhecido no ambiente acadmico e empresarial, que a Matriz Multifatorial. Em 1968, a General Electric solicitou um estudo para analisar sua estrutura corporativa. Aps a anlise, a McKinsey sugeriu que a General Electric deveria adotar o planejamento estratgico e dividir a corporao em unidades de negcios, um formato diferente do que se apresentava at ento. A partir desse estudo, o modelo de Unidades Estratgicas de Negcio passou a ser adotado em diversas companhias em todo o mundo. Alm disso, a Matriz de Anlise Multifatorial, que a McKinsey concebeu e utilizou para analisar as unidades de negcio da General Electric, tambm foi amplamente divulgada e utilizada posteriormente no mundo empresarial e acadmico.

O uso do planejamento de portflio foi muito difundido entre as grandes companhias e atingiu as mentes de muitos executivos. Essa uma das crticas de Haspeslag (1982), que observou que o planejamento de portflio afetou profundamente a forma como os executivos pensavam sobre a gesto de suas empresas. Posteriormente, em 1979, esse autor realizou uma pesquisa com empresas da Fortune 1000 para investigar o impacto do planejamento de portflio e suas implicaes na administrao das corporaes, e a partir do qual confirmou que o modelo de anlise de portflio bastante comum entre as grandes empresas industriais.

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Apesar das grandes contribuies para o pensamento estratgico, as empresas de consultoria sofreram fortes crticas de um dos mais importantes autores no campo da administrao, Mintzberg, que as denominou butiques de estratgias. Para esse autor, as empresas de consultoria simplificaram demasiadamente o pensamento estratgico, resumindo a realidade de uma organizao em uma matriz de dupla entrada, buscando assim as melhores decises estratgicas a partir de uma definio, um melhor caminho. De forma irnica, a crtica dos autores sobre o que eles denominam como escola do posicionamento, que ela foi feita para os consultores, e que ... eles podem chegar frios, sem nenhum conhecimento em particular de um negcio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratgias genricas (os blocos bsicos) sobre um mapa, redigir um relatrio, enviar uma fatura e sair. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Na dcada de 1960 as grandes corporaes passaram a realizar o planejamento estratgico de maneira formal, quando, influenciadas pelas mudanas externas, incorporaram sua gesto essa funo administrativa.

5 O auge do Planejamento Estratgico na dcada de 1970

No incio da dcada de 1970, o foco dos principais modelos de anlise da estratgia organizacional era nos custos, e havia muito que mudar nessa rea. Com o sucesso das consultorias e a aplicao das matrizes no diagnstico organizacional criou-se uma forma de pensar estrategicamente nas organizaes empresariais, que de algum modo foi til para a evoluo dessa forma de pensar nas organizaes, principalmente as empresas.

Com a ascenso das consultorias empresariais e das grandes empresas com estruturas verticalizadas e multidivisionais, as M-forms, a aplicao do modelo da curva de custos e experincia fazia muito sentido. Um dos mais importantes autores a descrever as caractersticas e a influncia das grandes corporaes, de estrutura verticalizada foi Alfred Chandler, com a publicao de seu livro Strategy and Structure, em 1976. Chandler continua sendo citado atualmente nos debates sobre estratgia, principalmente pela importncia de seus estudos, em que evidencia que, na maioria dos casos, a estrutura de uma organizao se adapta ou segue a estratgia por ela definida.

De acordo com Balestrin (2004), a dcada de 1970 foi representada pelo pice do planejamento estratgico empresarial. Uma das principais obras que influenciou as organizaes empresariais foi o livro Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff, publicado em 1965. Para esse autor, a estratgia seria resultado de um processo racional e analtico, formal e consciente de planejamento desenvolvido na empresa, onde usando-se uma srie de tcnicas analticas, primeiramente deveriam ser fixadas as metas e desenvolvidas as alternativas. Aps o uso de tcnicas analticas deveria ser feita uma escolha entre as alternativas. Dois conceitos importantes, usados por Ansoff (1965) podem ser destacados: a anlise da disparidade, que segue as tcnicas analticas de elementos internos e externos organizao, e o conceito de sinergia, que deve ocorrer quando a empresa busca uma postura de produto-mercado com um desempenho combinado que seja maior que a soma de suas partes (MINTZBERG, 2007). Esse conceito de sinergia posteriormente tornou-se amplamente difundido em administrao. Nas escolas da estratgia, descritas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), essa obra poderia ser classificada dentro da escola do planejamento, como um modelo prescritivo.

Para criticar a forma como o planejamento estratgico estava sendo usado pelas empresas, Mintzberg, em seu artigo The Fall and Rise of Strategic Planning, publicado em 1994 na

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Harvard Business Review, apontou as falcias do planejamento estratgico e alguns problemas que vinham acontecendo, como: a alta sofisticao do planejamento estratgico, o excesso de formalizao, a esttica, o confronto entre a direo das empresas e os planejadores, e a falta de ligao entre planejamento e execuo, pensamento e ao, planejadores e executores. importante destacar que essa crtica de Mintzberg no era contra o planejamento estratgico em si, como um processo de administrao, mas como esse processo estava sendo conduzido nas organizaes, afastando-se do seu verdadeiro propsito.

O planejamento uma funo administrativa, e o planejamento estratgico tem seu valor reconhecido pelo meio acadmico e pelas organizaes, de todos os tipos e estruturas. As condies que podem tornar o processo de planejamento estratgico importante para a organizao que o realiza a participao de todos, a flexibilidade durante o processo, a reflexo e o aprendizado pela organizao e por todos que participam desse processo.

6 Dcada de 1980: Porter est no centro do debate

A dcada de 1980 foi marcada pela hipercompetio nos Estados Unidos, e os modelos de deciso sobre estratgia organizacional pareciam estar ultrapassados, se comparados com as mudanas que ocorreram nas duas dcadas anteriores. A partir de seus estudos em economia na dcada de 1970, Michael Porter lana, em 1980, o livro Competitive Strategy, que passou a ser utilizado em larga escala nas universidades de negcios e pelas grandes corporaes, tornando-se o centro dos debates sobre estratgia empresarial. A proposta de Porter nesse livro deque, a partir de uma anlise sistemtica em uma indstria, expresso do ingls industry para setor econmico, uma organizao poderia escolher uma estratgia para ser seguida. Diante desse raciocnio, Porter sugere que, para que uma empresa alcance uma rentabilidade superior e sustentvel ao longo do tempo, dever escolher uma posio em sua indstria, defendendo-se das foras que diminuem a capacidade competitiva da empresa e consequentemente, sua rentabilidade. Para analisar a atratividade da indstria o autor concebeu o modelo de anlise de indstria baseados em cinco foras competitivas. Esse modelo busca diagnosticar as ameaas e oportunidades de uma indstria, em termos de lucratividade, a partir da anlise dos seguintes fatores:

- Ameaa de Novos Entrantes a ameaa representada pela facilidade de novos concorrentes entrarem em uma determinada indstria;

- Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes representado pelo grau de competio entre as empresas existentes, que conforme o tipo de indstria, essa competio poder ser uma guerra aberta ou uma diplomacia pacfica.

- Poder de Barganha dos Fornecedores representado pela capacidade de barganha de um fornecedor em relao empresa. Isso poder deixar a empresa em desvantagem nos processos de negociao com tal fornecedor;

- Poder de Barganha dos Clientes da Empresa representado pela capacidade dos clientes imporem suas prprias condies num processo de compra;

- Ameaa de Produtos Substitutos a facilidade de substituio dos produtos de determinada indstria por outros similares no mercado;

Para o autor essas cinco foras determinam a rivalidade e competitividade de uma indstria, pelo fato de influenciarem os preos, os custos e os investimentos necessrios das empresas. Deve-se lembrar que, para Porter, a competitividade em uma indstria uma questo central

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para a escolha estratgica, pois quanto maior for a rivalidade, menor ser a lucratividade das empresas que dela fizerem parte.

Como citado anteriormente, o modelo de anlise de indstria e da concorrncia, sugerido por Porter (1986), a base para a escolha de uma estratgia competitiva, que para o autor a escolha de uma posio dentro da indstria em que a empresa compete ou ir competir. O modelo das estratgicas genricas de Porter oferece trs estratgias genricas para alcanar um desempenho acima da mdia numa indstria:

- Liderana em custos essa estratgia realizada a partir do ganho de experincia, do investimento em instalaes para produo em grande escala e da monitorao cuidadosa dos custos organizacionais.

- Diferenciao desenvolvimento de produtos ou servios nicos. Para Porter (1986) a diferenciao poder ser alcanada de duas formas: tornar-se singular num produto ou atividade; ou na reconfigurao de sua cadeia de valores. O autor tambm argumenta que somente existir vantagem competitiva em diferenciao se essa for permanentemente percebida pelo cliente e que o concorrente no possa imit-la.

- Foco essa estratgia procura atender segmentos de mercados especficos. O foco poder ser na diferenciao ou na liderana em custo.

Para Porter, a empresa necessitar fazer uma nica opo dentre essas trs estratgias genricas. A falta de escolha, ou a tentativa de ser tudo para todos uma receita para a mediocridade estratgica e desempenho abaixo da mdia do setor, de acordo com o autor.

Em meados de 1980, Michael Porter lana outra obra importante e de grande influncia, Competitive Advantage, ou Vantagem Competitiva, em 1985. Nessa obra, Porter avana sobre a ideia de criao de valor na busca de vantagem competitiva pelas empresas, e descreve o uso de uma ferramenta de anlise do sistema de atividades de uma organizao, para identificar as fontes de vantagem competitiva e permitir organizao escolher uma posio em sua indstria e alcanar a vantagem competitiva. Com a introduo da Cadeia de Valor, foi possvel decompor em atividades o que uma empresa realizava, da compra de matria-prima at a entrega do produto final e dos servios prestados pela empresa, cada qual com sua contribuio para a criao de valor e margem, tendo como objetivo o alcance da vantagem competitiva.

O modelo da nova organizao industrial (new industrial organization) um dos modelos conceituais mais difundidos para a anlise da vantagem competitiva. Os pioneiros da anlise SCP (Structure-Conduct-Performance), ou Estrutura-Conduta-Desempenho, baseada na estrutura da indstria foram Edward Mason e Joe Bain. Nessa forma de anlise, o desempenho das firmas em uma indstria depende do comportamento dos compradores e vendedores no que se refere a fixao de preos, nveis de cooperao tcita e competio, polticas de pesquisa e desenvolvimento, investimentos, etc. (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Assim, no modelo SCP, o comportamento das firmas definido pela estrutura da indstria, e o desempenho econmico dessas firmas resultado direto de seu comportamento concorrencial em termos de fixao de preos e custos. importante destacar que os trabalhos de Mason e Bain visavam explicar e analisar a lucratividades dos oligoplios com o objetivo de implantar polticas de promoo da concorrncia (anti-trust).

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Considerando o papel determinante da estrutura industrial para essa corrente terica, os pesquisadores da economia industrial, como Porter, tendem a ignorar os aspectos organizacionais da estratgia empresarial (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

A partir de uma corrente terica oposta SCP e os pesquisadores da economia industrial, em 1984 foi publicado o artigo de Birger Wernerfelt, The Resource-Based View of the Firm, A Viso Baseada nos Recursos da Firma, e que teve uma segunda edio dez anos depois (em 1995). Trata-se de um artigo seminal, premiado na academia e que teve sua importncia reconhecida posteriormente, quando Hamel e Prahalad publicaram seus artigos sobre capacidades dinmicas, a partir de 1990.

Conforme j citado, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratgia como posio uma das formas de se definir estratgia nas organizaes e a escola do posicionamento, assim definida por esses autores, abriu grandes caminhos para a pesquisa e forneceu um poderoso conjunto de conceitos prtica.

7 A dcada de 1990: o debate ampliado

No incio da dcada de 1990, vrias publicaes ampliaram o debate no campo da estratgia organizacional. No final da dcada de 1980, Dierickx e Cool (1989) trazem de volta o tema recursos, em seu artigo de 1989. Os autores afirmam que um conjunto de recursos devem ser desenvolvidos pelas empresas para alcanar e sustentar uma posio competitiva favorvel no mercado. A estratgia organizacional baseada nos recursos distintivos tem como principais autores, alm de Wernerfelt, Hamel e Prahalad (1994) com o artigo Competing for the Future e Barney (1991) com um dos seus mais importantes artigos, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, publicado no Journal of Management. A discusso tambm se dava em torno da criao de vantagem competitiva atravs da criao e explorao de recursos e capacitaes dinmicas em ambientes de alta mudana tecnolgica (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

Conforme j citado anteriormente, em 1998, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel publicam a obra Safri de Estratgia e trazem uma importante apreciao crtica das principais publicaes no campo de estudos em estratgia no sculo XX. Trata-se de uma ampla reviso da literatura sobre administrao estratgica e proposio de agrupamento de autores, correntes tericas e modelos de estratgias organizacionais em 10 escolas, que so dez pontos de vista distintos e que tem ligao direta com a prtica gerencial.

Mintzberg (1987, 2000) e Mintzberg et al (2006) definem grupos distintos de formao de estratgias nas organizaes, que so as estratgias deliberadas e as estratgias emergentes. Essa definio deve partir, segundo os autores, de uma inteno estratgica, que faz parte de um processo. Essa inteno pode produzir definies a priori sobre os rumos das organizaes, ligadas a um processo formal, prescritivo e controlado para que se alcance aquilo que foi definido. A maior parte dos estudos acadmicos sobre estratgia organizacional esto dentro desse paradigma, podendo-se citar autores como Ansoff e Porter, e as empresas de consultoria, Boston Consulting Group e McKinsey.

O outro grupo a que se refere Mintzberg, quando trata do processo de formao de estratgias organizacionais, entende a inteno estratgica como um processo emergente, considerando que a maioria das organizaes formam suas estratgias ao longo do tempo, e que o que a maioria das organizaes realizam no exatamente aquilo que elas pretendiam antecipadamente. Dentro desse paradigma encontram-se autores como o prprio Mintzberg, Quinn e Hamel e Prahalad.

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Para Mintzberg (1994), pertinente afirmar que nenhuma estratgia pode ser totalmente deliberada ou totalmente emergente: a primeira, por no sugerir o aprendizado na organizao; e a segunda, por no sugerir o controle. Todas as estratgias necessitam seguir um mesmo caminho, atentando para o controle sem bloquear o processo de aprendizado. Nesse entendimento, estratgia pode ser considerada como o resultado do comportamento da organizao, atravs de suas aes ao longo do tempo.

De maneira geral, a dcada de 1990 caracterizou-se pela ampliao dos debates em torno do tema estratgia, com um maior espao para perspectivas bem menos racionais e prescritivas de como as estratgias devem ser concebidas, as quais sinalizam outras formas de olhar para a administrao estratgica.

8 Anos 2000 e a emergncia de novas formas organizacionais

A dcada de 1990 caracterizou-se pela ampliao dos debates em torno do tema estratgia no campo da administrao, devido, principalmente s mudanas socioeconmicas, causadas pela expanso de mercados com a abertura de fronteiras comerciais entre pases, mudanas tecnolgicas e o aumento das trocas de informaes. A competio entre empresas, no modo tradicional passou a modificar-se, e permanece em transformao.

Essa transformao est fazendo emergir novas formas organizacionais, em que as relaes entre organizaes, como um campo a ser desenvolvido na administrao, fez reaparecer temas como as redes de cooperao, que h dcadas j eram exploradas por empresas italianas, e a cooperao entre organizaes, principalmente entre fornecedores e compradores, como resposta necessria aos desafios impostos pela tecnologia alm da inovao, que j faz parte das funes organizacionais h algumas dcadas e atualmente amplamente discutida no meio acadmico e empresarial, face busca de novas alternativas.

A emergncia desses novos desafios e formatos de relao externa das organizaes rompeu definitivamente com o velho modelo de negcios, da empresa verticalizada, da nfase nos custos e alta escala como fonte de ganhos, trazendo tambm a necessidade de um pensar estratgico amplo, com o olhar para fora da organizao. As firmas esto diminuindo suas fronteiras e participando de formas de colaborao que no lembram as subcontrataes, nem a forma integrada verticalmente (POWELL, 1990).

No campo da administrao, a estratgia passa a ser analisada no somente no mbito interno da organizao, mas nas relaes interorganizacionais. Alguns autores, que j haviam feito suas contribuies nas dcadas anteriores, passaram a ser considerados novamente para os estudos e anlises das estratgias organizacionais frente aos desafios do sculo XXI.

Temas como coopetio, apresentado por Nalebuff e Brandenburger (1997), que nas organizaes coloca-se como o desafio de desenvolver estratgias competitivas e cooperativas simultaneamente, e co-criao e colaborao citados por McAfee (2006) e Prahalad e Ramaswamy (2004), so as novas formas de criao de valor, e que exigem tambm das organizaes novas formas de pensar suas estratgias.

Voltando aos desafios enfrentados pelos gestores das organizaes, atualmente, pode-se entender que h uma constante adaptao do foco estratgico por meio das relaes e parcerias interorganizacionais e da forma com que essas relaes so construdas econmica e socialmente (BULGACOV; BULGACOV, 2009).

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Na busca de melhores resultados e na incerteza das mudanas no ambiente externo organizao, com a complexidade e as mudanas constantes, poucas organizaes conseguem manter-se competitivas sem desenvolver inter-relaes com outras organizaes, assim, as organizaes no devem ser vistas de forma isolada, mas dependentes de relaes interorganizacionais.

9 Consideraes finais

Aps analisar a evoluo dos estudos e publicaes sobre estratgia organizacional nas ltimas dcadas do sculo XX e na primeira dcada do sculo XXI, identificou-se que esse tema amplo, est em constante evoluo e tem gerado controvrsias entre autores, pois no h uma definio para o tema e os mltiplos olhares e debates tm contribudo para enriquecer os estudos nessa rea.

Inicialmente, o processo de criao de estratgias organizacionais foi levado a uma formalizao que o transformou em prescritivo, e, a partir disso, novos paradigmas emergiram, como o paradigma funcionalista, que domina at hoje a forma como a estratgia organizacional concebida.

A formao das estratgias organizacionais, vista como um processo formal e prescritivo, em que seguir uma frmula, passo-a-passo, deveria levar a organizao e seus gestores a fabricar uma estratgia, est muito presente nas organizaes. Esse processo de fabricao de estratgia ocorre de forma sistemtica: o primeiro passo a anlise dos ambientes, identificando a influncia das variveis que compem esses ambientes, interno e externo(s) e as oportunidades estratgicas. A partir dessa anlise so feitas as escolhas das estratgias que mais se adaptam a empresa e so definidos os controles que devero garantir que a(s) estratgia(s) escolhida(s) pela empresa sejam perseguidas e alcanadas.

Na opinio de Balestrin (2004), essa viso sobre o processo de estratgia esqueceu por um longo perodo, que, tanto o ambiente externo, quanto prpria organizao caracterizam-se pela complexidade, pela incerteza e que as informaes que os executivos dispem so muito mais ambguas e limitadas do que precisas.

No h consenso na literatura sobre qual a essncia da estratgia empresarial, mas sim, vrias definies ambguas e tentativas de explicar estruturas organizacionais e formas de pensar a administrao. O termo estratgia, como campo de estudos, amplo e o contexto organizacional contemporneo apresenta-se cada vez mais complexo, seguindo em constante transformao, e apresentando, para quem dele participa como organizao empresarial ou como pesquisador, infinitas possibilidades de pesquisa.

Vizeu e Gonalves (2010) entendem que uma das maiores contribuies que a rea de estratgia empresarial pode oferecer para a formao do gestor seja a de prover-lhe uma nova forma de enxergar o mundo dos negcios, bem como a maneira como ele lida com as diferentes prticas de gesto em diferentes contextos.

Referncias

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ANSOFF, H. Igor. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.

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