22ª Aula Negociação comercial - DISCIPLINA VOLTADA A ... · “EXECUÇÃO EM VENDAS VENDAS” DISCIPLINA VOLTADA A ... Parece que é mais valorizada a atividade ... •A falta

Profª Marco Aurélio Botelho

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Tecnólogo em Gestão Comercial – Negociação Comercial

Negociação Comercial

Aula 22 - 05/05/09

02/05/20091




Negociação Comercial

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“EXECUÇÃO EM VENDAS VENDAS”

DISCIPLINA VOLTADA A RESULTADOS.




Se dermos uma boa olhada na frente “intelectual” da gestão, composta por professores e gurus que se dedicam a pensar sobre as principais questões do management mundial, poderemos encontrar um sem-números de especialistas orientados a análises sobre estratégia e suas múltiplas facetas. Já em relação a “execução”, acharemos na intelligentzia apenas um grande especialista, o Prof. Ram Charan, que, juntamente com Larry Bossidy, ex-executivo da General Eletric, escreveu uma obra que se transformou em referência no assunto: Execução:. É muito pouco para um tema tão relevante. A disciplina para atingir resultados.Da mesma forma, se analisarmos o contexto organizacional, concluiremos que as empresas e seus gestores não dão tanta importância à execução. Ou pelo menos, não a consideram prioritária em suas análises. Parece que é mais valorizada a atividade intelectual de formulação de diretrizes estratégicas da organização do que o dia-a-dia dos negócios, inevitável sinônimo de “mão na massa”, de atividades operacionais. É evidente que não se trata da parte mais charmosa do processo, porém relegá-la a uma posição inferior é o mesmo que aumentar o risco de fracasso, cada vez mais presente no ambiente de negócios.

EXECUÇÃO EM VENDASINTRODUÇÃO




• O Prof. Roberto Kaplan, que juntamente com David P. Norton, criou o “Balanced Scorecard”, que foi adotado por diversas organizações do mundo como suporte à implementação de suas estratégias corporativas, cita em seu livro “Organização orientada para a estratégia” um estudo realizado nos Estados Unidos com o objetivo de avaliar o resultado da implementação de estratégias em negócios diversos. A conclusão é que 70% dos casos que fracassaram, o verdadeiro problema não foi a “má” estratégia, e sim a “má” execução. E, de acordo com Kaplan e Norton, não há dúvidas de que o insucesso da maioria das empresas ocorre na execução de suas estratégias.

• Um dos motivos desse quadro resulta da relativa desatenção das organizações ao tema.





• Em pesquisa realizada no mercado americano, revelou que a maioria das empresas são melhores em gerar boas idéias, do que em definir o que fazer com elas, ou seja, em sua execução. O estudo conclui que essas organizações focam seus esforços muito mais na geração das idéias do que em sua transformação em resultados práticos.

• A estratégia sem execução é sinônimo de fracasso na certa. A competência de formular estratégias únicas é indissociável da competência de implementá-las.

• O fato é que as pessoas tendem a considerar a execução do lado tático do negócio, uma visão equivocada e perigosa. Executar não é simplesmente uma tática, trata-se de uma disciplina e de um sistema.

• A regra de ouro é, portanto, que a execução deve estar embutida na estratégia da empresa, em seus objetivos e em sua cultura. Essa é a essência da visão do modelo de vendas 3.0.





• Podemos enxergar melhor os efeitos da integração de estratégia e execução num mesmo sistema ao nos debruçarmos sobre um fenômeno bastante comum nas organizações, a falta de envolvimento da maioria dos gestores no processo de formulação estratégica. O que acontece é previsível, esses gestores ficam sem saber por que devem realizar uma atividade de determinada maneira e, conseqüentemente, realizam-na de outro jeito. O que é claro, põe em grande risco o processo de implementação organizacional, que requer sistematização do process.

• Já as pessoas envolvidas na formulação estratégica, portanto, cientes das razões daquele projeto estão prontas para um rápido processo de execução do modelo desenvolvido, além de contribuírem no processo de revisão analítica e periódica. Isso por que execução e estratégia são duas faces da mesma moeda. A Execução é a tradução para a prática da estratégia. Ela instrumentaliza a estratégia em termos tangíveis e práticos. Essa é a organização dos dois elementos no modelo de Vendas 3.0.





• A falta de uma visão estruturada a respeito dos padrões de execução da estratégia para a equipe comercial seguir em sua rotina de vendas pode resultar em dispersão de esforços. E conseqüentemente, em que da de produtividade, uma vez que não existe um conhecimentos compartilhado no time sobre a melhor forma de executar a estratégia comercial predefinida. Neste caso a tendência, é que cada componente do time adote a prática que julgar mais conveniente, em detrimento da mais adequada.

• Nessa circunstância, o processo de diagnóstico a respeito da adequação da estratégia selecionada fica totalmente comprometido, já que não existe uma visão estruturada comum a todos sobre o sistema comercial.

• Sem padrão estabelecido, sem processos claros e definidos, não é possível avaliar se o caminho adotado é o mais adequado. Essa situação remete a um fenômeno bem mais corriqueiro do que o desejável: a dificuldade da organização em identificar os motivos do êxito ou do fracasso de sua ação comercial.

A EXCUÇÃO DA ESTRATÉGIA COMERCIAL




• E podem acreditar, pior do que não saber por que as ações não estão dando certo, é não conseguir entender o porque de darem certo.

• Basta ocorrer alguma mudança no ambiente que faça com que as vendas declinem para a dificuldade com o processo ficar latente. Quando isso acontece, evidencia-se um poder de reação totalmente comprometido da organização, à mercê do ambiente externo do ambiente externo.

• As organização se acostumam a fazer as ações de vendas sempre da mesma forma e ser bem sucedidas, não conseguem se desprender da realidade anterior. Seguramente o cenário é sinônimo de mau negócio e sua possibilidade por si só já justifica a priorização por uma empresa de sistematização da execução do processo de vendas.





• Outro ponto importante , é também monitorar e verificar se a estratégia adotada é mesmo a mais adequada ao ambiente. Isso somente é viável quando existe um processo estruturado, onde as atividades permitem que a organização catalise as informações no campo que validarão, ou não, a estratégia definida. É um modelo lógico e formal. A partir de sua aplicação, no entanto, esse modelo se torna dinâmica, já que a execução deve retroalimentar as reflexões estratégicas da organização e de sua área comercial com seus feedbacks provenientes da atuação prática.

• Atualmente a execução é tão evidente que, segundo um bom número de autores de gestão, a diferença entre uma empresa e sua concorrente se resume cada vez mais na capacidade de executar a estratégia comercial com mais efetividade do que os concorrentes. Isto pode representar uma importante vantagem competitiva para o negócio e resultar em mais vendas.





• A execução constitui um sistema interconectado de processos, mas o principal desafio para as organizações é a geração de uma cultura de execução de vendas. Essa cultura considera a gestão de três elementos. (Processos, Pessoas e Recursos)

A EXCUÇÃO DA ESTRATÉGIA COMERCIALC

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PESSOASPROCESSOSRECURSOS




• Assim, a primeira regra a ser observada se refere ao envolvimento da alta gestão em todo o processo, mesmo em se tratando especificamente da cultura de execução em vendas. Ela requer o comprometimento total da alta organização. Nesse caso, existem duas dimensões que devem ser consideradas:

• Alta gestão deve comunicar a todos os envolvidos que, de fato, ela quer implementar a estratégia (veja que o tema “comunicação” novamente ganha relevância).• A alta gestão deve fazer tudo que for necessário nesse sentido.

• No ambiente de vendas, temos muitas vezes certa vulnerabilidade relativa à gestão da força de vendas. Como se trata de uma atividade flexível, existe a crença de que cada vendedor tem seu modo particular de atuação.

• O profissional de vendas geralmente é pouco ligado a controles e atividades burocráticas. Por isso, uma gestão adequada do processo comercial requer controles e acompanhamento.

A CULTURA DA EXECUÇÃO EM VENDAS




• Por isso, é comum encontrarmos um vendedor que apresenta um desempenho acima da média, mas não tem comprometimento algum com o modelo definido pela organização, desenvolvendo um atuação paralela com seus próprios controles e plano de ação.

• Sendo assim, a alta administração, os líderes da área comercial devem partir para uma ação clara a fim de enquadrar esse profissional no modelo definido, pois se isso não ocorrer, toda a equipe fica comprometida, para uma equipe comercial o resultado é mortal.

• É muito difícil implementar um modelo estratégico de vendas com uma percepção dessa natureza da área comercial. Se não for possível enquadrar o executivo segundo essa visão minha sugestão é considerar com seriedade seu desligamento.

• É extremamente frágil depender de um ou dois profissionais que têm em suas mãos mais poder que a própria organização, apenas por poderem “levar” os clientes para onde desejarem, é a maior prova de uma gestão comercial inadequada.





• Por último, é importantíssimo analisar se o sistema de execução em vendas está adequado.

• Identificar o porquê um determinado vendedor tem uma performance melhor que a de outros, é uma questão a ser discutida em detalhes.

• Se for constatado que o vendedor adota outra estratégia de execução mais efetiva, com processos distintos, está claro que deve haver uma revisão geral da estratégia de vendas, buscando adotar o modelo mais eficiente possível, porém deve haver consenso de que o modelo estratégico adotado é o mais adequado.

• é importante agir de acordo com que foi combinado, daí a importância estratégica de afastar quem não cumpre essa diretriz.

• Assim, o primeiro passo na construção de uma cultura de execução em vendas consiste em certificar-se de que o modelo estratégico escolhido par a área é consensual entre os gestores seniores da organização e que todos realizarão o máximo esforço para usa implementação e manutenção.





• O plano de ações comercial é composto por diversas ações. Cada ação comercial é composta por diversos processos.

• A primeira ação a executar em um plano comercial consiste em mapear todos os processos existentes para termos uma visão do todo.

• essa leitura deve se iniciar pela visão de toda a estrutura comercial, descendo até o nível do vendedor, no qual serão mapeadas as atividades principais.•O objetivo é conhecer todos os detalhes de todo o sistema de vendas projetado.

• Um processo é composto de uma série de subprocessos que estão interligados. O bom funcionamento depende da integração entre seus processos e de sua eficiência.

• Não se pode correr riscos em centrar esforços em apenas uma faceta dos sistema, por que isso pode culminar num modelo ineficiente. Deve-se mapear o sistema inteiro, assim se garantira o registro de todos processos e cobertura de todas as situações.

PROCESSOS, PESSOAS E RECURSOS




• Para se identificar os processo mais poderosos de cada ação comercial, devemos seguir dois parâmetros: “o alinhamento do processo com a estratégia comercial selecionada e o impacto de cada processo no resultado geral da ação comercial”.

• De acordo com a estrutura comercial, o nível de complexidade desse mapeamento pode variar, mas sempre deve haver o compromisso em diminuir a subjetividade dessa análise. Ainda que seja intrínseco a ela algum nível de subjetividade, não se pode correr risco de cair em interpretações individuais que não apresentam algum tipo de respaldo técnico. A assertividade do perfil correto é fundamental para o sucesso.

• A partir de montada a equipe com o perfil adequado, o próximo passo, é dedicar-se a gestão. Após finalizada a equipe e adequação da gestão, deve-se desligar aqueles que não se encaixaram no modelo.

• O próximo passo é avaliar se os recursos e o modelo de gestão são suficientes para que o sistema funcione corretamente.





• Sempre há necessidade de investimentos em capacitação e treinamento dos vendedores. Isso deve ser especialmente bem planejado.

• Assim, elencamos três elementos indispensáveis para a implantação de um cultura orientada a execução: Processos, pessoas e Recursos.

• Esses elementos atuam de forma sinérgica e integrada, porém se submetem a um sistema maior, corporativo, que é a “cultura da organização”.

• O sucesso do modelo está totalmente relacionado à sua integração com essa visão corporativa. Não observar esse ensinamento significa fracasso na certa.





• Para se definir tais conceitos, que são invisíveis e passíveis de identificação apenas após minuciosa e rigorosa análise, vale a pena recorrer a um dos principais pensadores sobre o tema no mundo, Edgar Schein.

• Valores são os princípios sociais do grupo, a base para o julgamento do que é certo ou errado na empresa.• Crenças representam aquilo que os membros da organização reconhecem como real, com forte influência na percepção de todos. Em geral, o que é aceito como crença não está aberto a discussão.

• A cultura da empresa é basicamente construída pelo próprios profissionais em seu dia-a-dia.

• Então, não é recomendável que o modelo a adotar entre em confronto com algum dos valores importantes para a organização, que também são importantes para os vendedores do seu time, porque o risco envolvido nisso é grande.

A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO E O SISTEMA DE EXECUÇÃO




• A chave é identificar o que é valor, o que é crença, o que é norma.

• Os líderes comerciais não podem “gabinetizar-se”. Não precisam ficar 24 horas por dia em campo, mas as tarefas internas não devem ocupar a maior parte de seu tempo disponível no trabalho.

• Várias métricas podem ser utilizadas, além do atingimento de metas de vendas, para avaliar a estratégia de execução, entre eles:

• Incremento de novos clientes em determinado período de tempo.• Recuperação de clientes antigos.• Volume de projetos comercializados com características mais customizadas.

A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO E O SISTEMA DE EXECUÇÃO




• As características do sistema de execução vão variar de acordo com os ambientes de vendas e seus modelos, como ocorreu com a estratégia.

• Como os modelos de vendas ampliadas e integradas têm características muito similares no que se refere a seus sistema de execução, sua análise será realizada de forma conjunta.

• Isso não significa que não existem mudanças significativas nos dois modelos; apenas o desenho dos sistemas é similar.

• As mudanças ocorrerão de acordo com a ação prática.

A RELAÇÃO DO SISTEMA DE EXECUÇÃO COM OS MODELOS DE VENDAS




• A principal regra aqui é facilitar ao máximo o processo de aquisição do bem pelo cliente, aliado à busca incansável da diminuição dos custos gerais do produto ou serviço.

• Neste contexto, a tecnologia encontra um terreno fértil, principalmente nos projetos de automatização de vendas e, eventualmente até, substituição de mão-de-obra.

• O objetivo de facilitar o acesso do cliente à oferta diminuindo seu custo geral pode ser obtido por meio da adoção tecnológica sem que isso signifique irremediavelmente a automatização de todos os processos.

O SISTEMA DE EXECUÇÃO NO MODELO DE VENDAS SIMPLES




• Esses dois ambientes de vendas são particularmente sensíveis aos sistema de execução da estratégia.

• Excetuando-se atividades com perfil muito técnico, que demandem um especialista em sua implementação, todas as outras devem pertencer ao universo da área comercial e do vendedor.

• A implementação do que foi vendido é um fator crítico de sucesso nos ambientes de vendas ampliadas e integradas. Na verdade é pressuposto básico não para o sucesso, mas para a sobrevivência da empresa.

• Além do investimento requerido, é desafiador encontrar programas de treinamento que se enquadrem bem a esses contextos de vendas. Como o ambiente de vendas teve seu foco tradicional baseado ns preceitos do modelo de vendas simples, a maioria dos programas das instituições acadêmicas acompanha esse padrão.

O SISTEMA DE EXECUÇÃO NO MODELO DE VENDAS AMPLIADAS E INTEGRADAS




• Isso significa que boa parte dos programas disponíveis ou trata de princípios fundamentais da atividade (cobertura geográfica de vendas, distribuição de metas, segmentação de território, et.) ou de habilidades clássicas da função (técnicas de abordagem, negociação, fechamento de pedidos, etc.)

• A saída para as empresas que atuam em ambientes de vendas ampliadas e integradas envolve a busca de programas customizados que poderão ser ministrados tantos por instituições acadêmicas como por empresas de consultoria especializadas.

• Diferentemente do que ocorrer num treinamento clássico, os gestores comerciais da organização terão de colocar muita mais a “mão na massa”, para que o projeto esteja efetivamente adequado às suas necessidades.





• Além desse olhar para os recursos internos, é imperativo analisarmos o impacto dessa ação junto aos clientes. A atividade comercial nesses modelos de vendas é fortemente dirigida pelas pessoas, seus vendedores e toda a equipe comercial.

• Acompanhar todo o projeto, pressupõe uma ação consistente dos líderes comerciais, além da utilização de sistemas informatizados que organizarão os principais indicadores de desempenho, definidos de acordo com o porte da empresa.

• O êxito dos sistema de execução está baseado, principalmente, em um projeto de capacitação adequado ao ambiente de vendas e em um modelo efetivo de acompanhamento da estratégia formulada.





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REFERÊNCIAS

• VENDAS 3.0 UMA NOVA VISÃO PARA CRESCER NA ERA DAS IDÉIAS –SANDRO MAGALDI - EDITORA CAMPUS - CAPÍTULO 4.

“EXECUÇÃO EM VENDAS”

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