23| Junho | 2014

Gestão HospitalarDesafios, mudanças e inovações

Manuel Roque

CIRCUITO ECONÓMICO DA SAÚDE - CASO PORTUGUÊS

OUTROS ESQUEMASDE

SEGURO-DOENÇA ESTADO

FAMÍLIASEMPRESAS

LABORATÓRIOS

P. PRIVADOS

FARMÁCIAS

SECTOR PÚBLICO

C. SAÚDE

HOSPITAIS

SECTOR PRIVADO (EMPRESAS)

Quotizações

Pagamento de bens e serviços - 2.º ou 3.º pagador

Gastos em bens e serviços

Consumo Médico

Rendimentos pagos pelas empresas

Impostos

Pagamento de serviços como 3.º pagador

Quotizações

Vencimentos

consumo

Pagamento de serviços como 3.º pagador

Consumo Médico

Impostos

SEGURADORAS

OS MELHORES E OS PIORES SISTEMAS DE SAÚDE OS MELHORES E OS PIORES SISTEMAS DE SAÚDE ( Selecção de Países )( Selecção de Países )

PaísesPaíses PosiçãoPosição PaísesPaíses PosiçãoPosição

FrançaFrançaItáliaItáliaSão MarinoSão MarinoAndorraAndorraMaltaMaltaSingapuraSingapuraEspanhaEspanhaOmã Omã ÁustriaÁustriaJapãoJapãoNoruegaNoruegaPortugalPortugalGrã-BretanhaGrã-BretanhaColômbiaColômbiaAlemanhaAlemanhaArábia SauditaArábia SauditaEmiratos Árabes UnidosEmiratos Árabes Unidos

11223344556677889910101111121218182222252526262727

MarrocosMarrocosCanadáCanadáAustráliaAustráliaCosta RicaCosta RicaEstados UnidosEstados UnidosNova ZelândiaNova ZelândiaMéxicoMéxicoIndiaIndiaRússiaRússiaChinaChinaAfeganistãoAfeganistãoAngolaAngolaNigériaNigériaRepublica D. CongoRepublica D. CongoRepublica Centro AfricanaRepublica Centro AfricanaMyanmar (Birmânia)Myanmar (Birmânia)Serra Leoa (último)Serra Leoa (último)

2929303032323636373741416161

112112130130144144173173181181187187188188189189190190191191

Fonte: World Health Report 2000. Health Systems: Improving PerformanceFonte: World Health Report 2000. Health Systems: Improving Performance

Serviço de Planeamento e Controlo de Gestão

Proveitos

Serviço de Planeamento e Controlo de Gestão

Situação Financeira

Serviço de Planeamento e Controlo de Gestão

Custos

8 Linhas de Actuação para o CHLN

E . Internacionalizar o processo de prestação numa lógica de turismo de saúde e de partilha de saberes.

A . Redefinir a missão, clarificar a sua actividade e definir as áreas de excelência.

B . Modernizar e aperfeiçoar o modelo organizacional e informatizar a área clínica.

C . Assegurar a participação e envolvimento dos profissionais.

D . Promover a qualidade.

E . Reforçar a articulação com as instituições de ensino e investigação

Clarificar o modelo de negócio, reforçar a

qualidade e dinamizar o ensino e a investigação

G. Explorar sinergias do centro hospitalar centralizando funções e responsabilidades.

E . Internacionalizar o processo de prestação numa lógica de turismo de saúde e de partilha de saberes.

F. Adaptar modelo operacional de centros de custo deficitários procurando maior eficiência.

Adequar custos e modelos

operacionais ao nível de actividade

Atingir o break even

operacional e sustentar o futuro do

CHLN

Linha de Orientação Estratégica / Linha de Actuação Interna Responsável

…… …….

Caracterização da Iniciativa Descrição da Iniciativa Equipa

…… …..

Resultados pretendidos (descrição) Resultados Métrica

Resultados Pretendidos e

Quantificação

Actividade Responsável Ponto de

situação

Principais actividades / acções

da Iniciativa

Constrangimentos / Requisitos à Implementação Importância (1 a 3 max.) Urgência (1 a 3 máx.)

Potenciais Constrangimentos/Re-

quisitos

Direcções do Hospital

Relaccionadas

A1

Os prestadores de saúde são cada vez mais desafiados por pressões externas

Clientes

•Aumento da percepção dos níveis qualidade e de serviço

•Emergência de comportamentos “consumeristas” (maior envolvimento do cliente nas decisões)

• Procura crescente

Corpo clínico

•Decréscimo da oferta de profissionais de saúde, nomeadamente médicos

•Poder negocial elevado dos profissionais de saúde

Pagadores / Regulação

• Aumento da pressão para reduzir custos e melhorar qualidade

• Consolidação na indústria • Maior utilização de mecanismos

de mercado

Tecnologia

• Aumento da complexidade tecnológica dos tratamentos

• Aumento de qualidade com custos crescentes

Prestadores

Hoje

•Instituições que fornecem serviços médicos de acordo com a lei aplicável

•Foco centrado na disponibilização de cuidados

•Cobertura alargada da totalidade das especialidades médicas

•Incentivos limitados à gestão óptima do negócio

Tendo em conta estas pressões, os hospitais terão de evoluir de forma significativa…

•Prestadores de saúde funcionam em mercado, com concorrência crescente

•Necessidade de optimização da gestão e dos processos

•Foco na qualidade de prestação e de nível de serviço como factor diferenciador

•Cooperação próxima com médicos

e seguradoras

•Importância crescente de competências de marketing

Amanhã

… actuando sobre 5 prioridades chave

Melhoria contínua da eficiência

Gestão rigorosa da performance

Foco na qualidade clínica e no nível de serviço

Gestão integrada/cooperação com intervenientes chave do sistema

Gestão contínua da mudança

Source:análises McKinsey

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Agenda Tendências na Saúde e implicações para a gestão hospitalar

Cinco prioridades chave para os prestadores de serviços de Saúde

1. Melhoria contínua da eficiência

2. Gestão rigorosa da performance

3. Enfoque na qualidade clínica e no nível de serviço

4. Gestão integrada/cooperação com intervenientes chave do sistema

5. Gestão contínua da mudança

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Tipicamente, a performance hospitalar pode ser optimizada através do lançamento de quatro conjuntos de iniciativas ILUSTRATIVO

Iniciativas de melhoria a nível do hospital

Iniciativas de facilitação a nível do hospital

• Optimização dos resultados dos tratamentos de saúde e dos níveis de serviço

• Optimização da produtividade• Racionalização de custos, contribuindo para o

equilíbrio financeiro

+

++

Iniciativas de transformação dos serviços

Urgências Medicina geral Cardíologia

Aprovisionamento

Clínico (médico e de enfermagem)

Serviços auxiliares

Gestão da performance (indicadores de qualidade e de eficiência)

Desenvolvimento de capacidades (CRIs)

…

1

Alavancas críticas

Aumentar receitas

Optimizar processos operacionais (p.ex., percursos clínicos)

Optimizar políticas de staffing

Optimizar processo de compras

2

3

4

Fonte: McKinsey Research

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Agenda Tendências na Saúde e implicações para a gestão hospitalar

Cinco prioridades chave para os prestadores de serviços de Saúde

1. Melhoria contínua da eficiência

2. Gestão rigorosa da performance

3. Enfoque na qualidade clínica e no nível de serviço

4. Gestão integrada/cooperação com intervenientes chave do sistema

5. Gestão contínua da mudança

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DimensõesImplicações para o hospital Implicações para a

liderançaPerspectiva do cliente

Perspectiva interna do negócio

Perspectiva da aprendizagem e do crescimento

Perspectiva financeira

Satisfação dos pacientes

Utilização eficiente da capacidade do hospital

Formação e desenvolvimento do staff

Rentabilidade do hospital

De que forma deverão os processos ser redesenhados para reduzir os tempos de espera e aumentar o “conforto” dos pacientes no hospital?

De que forma deverão os processos ser redesenhados para reduzir o ‘desperdício’ (variabilidade e redundância) no sistema?

Como melhorar os níveis de satisfação e aprendizagem do staff através do redesenho de actividades e responsabilidades?

Como minimizar os custos com pessoal e os custos não com pessoal, garantindo a qualidade dos serviços prestados?Fonte: “The Balanced Scorecard”, Kaplan & Norton (1992), Harvard Business Review

Dada a pluralidade de dimensões associadas à missão de um hospital é necessário avaliar a performance em vários ângulos

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Em resumo…

•Conjugação da gestão empresarial com prestação de cuidados de saúde de excelência

•Qualidade como vantagem competitiva

•Optimização contínua da eficiência e dos processos

•Risco partilhado entre pagadores, prestadores e utentes

• Incentivos dos médicos alinhados com objectivos do hospital

•Vagas contínuas de mudança

Hospital do futuro

•Foco exclusivo na prestação de um serviço

•Qualidade como centro de custo

•Risco principalmente do lado dos pagadores

•Ausência de incentivos/incentivos pouco alinhados comos objectivos da organização

•Mudanças pontuais

Hospital do passado