235-1523-1-PB (2) (1)

119Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 10, n. 14, p. 119-142, jul./dez. 2013Disponível em: <http://seer2.fapa.com.br/index.php/arquivo>

Redes horizontais associativase consórcios: um estudo comparativona Associação Brasileira de Empresasde Componentes para Couro, Calçadose Artefatos (Assintecal)

Raquel Engelman1

Thais Nagel2

Douglas Wegner3

ResumoEste trabalho tem como objetivo compreender as redes de cooperação no âmbito da Associa-ção Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal), como base nos seguintes objetivos específi cos: a) identifi car os modelos de redes de coope-ração; b) comparar as características, benefícios proporcionados aos participantes e difi culda-des de funcionamento das redes de cooperação. Para alcançar tais objetivos, foi realizado um estudo de caso com abordagem qualitativa em três redes de cooperação criadas no âmbi-to da Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal), situada no Rio Grande do Sul. Foram selecionadas as redes que, de acordo com os gestores, funcionam mais efetivamente. A partir da análise da cooperação na Assintecal foi possível identifi car dois tipos de redes: a Central de Compras, que pode ser considerada rede associativa e as redes Compex e Original by Brasil, consideradas consórcios. O estudo demonstrou similaridades e diferenças em relação aos benefícios para os dois tipos de redes. Pode-se afi rmar que, em ambos os tipos, os respondentes consideram ter ganhos competitivos e redução de custos. Na rede associativa, os maiores benefícios são ganhos de escala e redução de custos, já nos consórcios todos os ganhos competitivos são observados, mostrando o caráter mais estratégico desta modalidade de rede. Esta distinção deve-se principalmente aos objeti-vos das redes, à gestão das redes e ao tipo de rede, já que na Central de Compras há maior concorrência e menor compartilhamento, e nos consórcios a cooperação é maior, não sendo necessário tanto protecionismo por parte das empresas.Palavras-chave: Cooperação. Rede Associativa. Consórcio.

Associative networks and consortia: a comparative study in the Brazilian Association of Companies of Components for Leather, Footwear and Artifacts (Assintecal)

1 Doutoranda e Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS. Professora da Universidade Feevale e Coordenadora do MBA em Gestão Empresarial da mesma Universidade. E-mail: [email protected].

2 Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Feevale. 3 Doutor em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS. Profes-

sor adjunto da Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC.

Raquel Engelman, Thais Nagel e Douglas Wegner

Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 10, n. 14, p. 119-142, jul./dez. 2013Disponível em: <http://seer2.fapa.com.br/index.php/arquivo>

120

AbstractThis work aims to understand the networks of cooperation within the Brazilian Association of Companies of Components for Leather, Footwear and Artifacts (Assintecal) based on the following objectives: a) identify the models of cooperation networks; b) compare the features, benefi ts provided to participants and operating diffi culties of cooperation networks. In seeking to broaden the understanding of the relationships of cooperation between companies, this study aimed to compare the features, benefi ts and diffi culties of various associations and consortia, from the perception of network managers and managers of the companies in the study. To accomplish this, a study was conducted in three collaborative networks created under the Brazilian Association of Companies of Components for Leather, Footwear and Artifacts (Assintecal), located in Rio Grande do Sul, The networks chosen were the ones which worked more effectively, according to managers. From the analysis of cooperation in Assintecal it was possible to identify two types of networks: the Central Purchasing, which can be considered an associative network and the networks Compex and Original by Brazil, which are considered a consortium. The study showed similarities and differences regarding the benefi ts for both types of networks. It can be argued that, in both types, respondents consider having competitive gains and cost reductions. In associative networks, the benefi ts are scale gains and cost reduction. However, in the consortia, all competitive gains are observed, showing the more strategic character of this kind of network. This distinction is due mainly to the goals of networks, network management and network type, since in the Central Purchasing there is more competition and less sharing and in the consortia there is more cooperation, not requiring much protectionism on the part of companies.Keywords: Cooperation. Associative network. Consortium.

Introdução

Uma das características da nova economia global é a busca das em-presas pela diferenciação e o estabelecimento de estratégias colaborati-vas. Cada vez mais, empresas e organizações tendem a buscar parcerias para atingir seus objetivos e desenvolver vantagens competitivas que não poderiam alcançar atuando de forma isolada. A adoção do modelo de organização em rede deve-se também ao fato de que as empresas estão descobrindo que já não podem mais executar todo o conjunto de suas ope-rações de forma efi caz, reconhecendo a necessidade de concentrar esforços nas funções em que possuem vantagem competitiva. Assim, estabelecer relações interorganizacionais de cooperação tem sido uma importante es-tratégia para empresas de todos os tamanhos e segmentos de atividade.

Vários estudos apontam que as empresas obtêm benefícios com a par-ticipação em uma rede (PACAGNAN, 2006, TURETA; PAÇO-CUNHA, 2008, OLIVEIRA; CÂNDIDO, 2009). Entretanto, como os aspectos espe-cífi cos da organização das redes estão relacionados com o desempenho das empresas, ainda é um tema pouco explorado mesmo que relevante

Redes horizontais associativas e consórcios: um estudo comparativo...


121

(WEGNER, 2011). Em geral se aceita o argumento de que as ações da rede e as estratégias coletivas são responsáveis pelo melhor desempenho das empresas associadas, mas não se verifi ca mais detalhadamente como isto ocorre. Além disso, são poucos os estudos que comparam os diferen-tes tipos de redes, buscando compreender suas semelhanças e diferenças.

No Brasil, as empresas de pequeno porte estabelecem parcerias e redes de cooperação para obter ganhos de escala, desenvolver ações mer-cadológicas coletivas, buscar maior qualifi cação e trocar conhecimentos que podem torná-las mais competitivas. Segundo Amato Neto (2000), a formação de redes de pequenas empresas visando tornar os empreendi-mentos participantes mais competitivos ainda está relativamente restrita a alguns setores e regiões. Entre estes setores, o autor cita a constituição de redes em polos calçadistas, têxteis e de cerâmica no Estado de São Paulo, considerados segmentos industriais que apresentam boas oportu-nidades de cooperação empresarial, muitos deles já se confi gurando co-mo clusters.

O setor de componentes para couro calçados e artefatos é extrema-mente diversifi cado e reúne mais de 2.300 indústrias, das quais mais de 80% são de micro e pequeno porte. Um dos principais polos nacionais do setor localiza-se na região conhecida como Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul, onde se concentram mais de 750 empresas calçadistas, cuja maioria é caracterizada como sendo de micro e pequeno porte (ABDI, 2011). Embora a concentração geográfi ca seja um importante fator para a competitividade de uma região, é fundamental que haja ações de coope-ração entre as empresas, gerando troca de conhecimento, ganhos de escala, inovações e ampliação da competitividade. A cooperação e integração da indústria brasileira de fornecedores da cadeia coureiro-calçadista são esti-muladas pela Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos, com o objetivo ampliar a competitividade do segmento, garantindo ações que benefi ciam o setor. A Associação atua hoje em todo o país, com fi liais nos principais polos calçadistas e conta com trezentos e trinta empresas associadas a redes com diferentes objetivos. A entidade existe há 27 anos e conta com cerca de cinquenta funcionários, além da diretoria, formada por dez empresários do setor que trabalham de forma não remunerada (ASSINTECAL, 2011a).

Com base no exposto e visando ampliar a compreensão sobre os rela-cionamentos de cooperação que ocorrem no setor calçadista, suscita-se a seguinte questão: quais são as características das redes de cooperação inseridas no âmbito da Associação Brasileira de Empresas de Compo-



122

nentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal)? Nesse sentido, este trabalho tem como objetivo geral compreender as redes de cooperação no âmbito da Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal). Para tanto, foram traçados os seguintes objetivos específi cos:a) identifi car os modelos de redes de cooperação da Assintecal;b) comparar as características, benefícios proporcionados aos partici-

pantes e difi culdades de funcionamento das redes de cooperação da Assintecal.O estudo está estruturado em cinco seções incluindo esta introdução.

A segunda seção trata das diferentes confi gurações de redes, enquanto a terceira apresenta os principais benefícios das redes de cooperação. Na seção quatro é apresentado o método do estudo. Em seguida, na quinta se-ção, são apresentados os resultados e as discussões referentes ao estudo. Por fi m, a seção seis apresenta as conclusões.

1 Configuração das redes de cooperação

O termo cooperação interorganizacional diz respeito a todos os tipos de relações de caráter cooperativo entre duas ou mais empresas, podendo resultar em uma série de arranjos cujo objetivo é tornar os participantes mais aptos a competir no mercado (WEGNER, 2011). Um arranjo inte-rorganizacional é aquele em que organizações como empresas, agências governamentais, organizações não-governamentais, colaboram para al-cançar objetivos coletivos e individuais, enquanto permanecem indepen-dentes e autônomas (HIBBERT; HUXHAM; SMITH-RING, 2008). No caso específi co das pequenas empresas, a formação de redes é um mode-lo de arranjo organizacional extremamente efi caz para a sua sobrevivên-cia e desenvolvimento, evitando que sejam eliminadas do mercado ou que se tornem completamente dependentes de grandes empresas.

A ampla utilização do conceito de rede nas ciências sociais tem cha-mado a atenção nos últimos tempos. Autores têm se valido da metáfora da rede para descrever uma nova realidade, em que emergem novos mo-delos de organização social e de relacionamento entre indivíduos e empre-sas e, em muitos casos, o termo tem servido para explicar um contexto em que o individualismo e a competição isolada são substituídos pelas ligações de grupos e organizações (CASTELLS, 1998).



123

A amplitude da adoção das redes de cooperação no campo empre-sarial faz com que elas possam assumir diversas confi gurações, conforme os objetivos de seus membros e suas dimensões estruturais e relações de poder. Uma classifi cação frequentemente utilizada caracteriza a coopera-ção interorganizacional pelas relações horizontais ou verticais entre os atores e pelo grau de formalização do arranjo. As redes verticais são nor-malmente encontradas nos casos em que as relações de cooperação ocor-rem entre uma empresa e os componentes dos diferentes elos ao longo de uma cadeia produtiva (CASAROTTO; PIRES, 1999). Já as redes horizon-tais de cooperação, são aquelas nas quais as relações de cooperação se dão entre empresas que produzem e oferecem produtos similares, perten-centes a um mesmo setor ou ramo de atuação, isto é, entre uma empresa e seus próprios concorrentes (PANZANO, 2011). Por ser formado por pos-síveis concorrentes, este modelo de cooperação merece cuidado especial, pois dá margem a um maior número de confl itos (MARCON; MOINET 2000, BALESTRIN; VARGAS, 2004).

Balestrin e Verschoore (2008) também observam que as relações ain-da podem ser em forma de consórcios ou redes associativas, conforme o Quadro 1.

Quadro 1 – Características das duas confi gurações de redes

Confi guração Características Benefícios Desafi os a superar

Consórcios

União de empresas visando

a obtenção de ganhos de

escala. Manutenção da

individualidade

e da autonomia decisória

da própria empresa.

Formalizados por contrato

especifi co. Utilizados

com fi m predeterminado.

Tempo de duração a se vincular

à realização do objetivo

defi nido em contrato.

Interesses comuns direcionados

a superar obstáculos

ou oportunizar novos negócios

aos membros. Coordenação

democrática, na qual o quadro

diretivo deve ser eleito

em assembleia. Existência

de normas e procedimentos

que garantem os sistemas

de controle e o monitoramento

da performance. Formação

de equipes, com a divisão

de trabalhos entre

as empresas envolvidas.

Evitar a formalização excessiva

das estratégias colaborativas

por meio do contrato. Promover

a divisão equânime

das riquezas produzidas

pelas empresas participantes.

Enfatizar estratégias também

no consórcio como um todo,

não somente nas empresas

participantes.



124

Redes

associativas

Surgem com o aumento das

difi culdades estruturais das

empresas. Partem

do pressuposto

de que as difi culdades

e oportunidades comuns

podem ser superadas com a

realização

de ações colaborativas.

Constituem uma entidade

formalizada. Gestão

democrática,

com a participação

dos envolvidos nas decisões

e ações da rede. Normas

especifi cadas em estatuto

e regimento, que representam

contratos estáveis e fl exíveis.

Os ganhos gerados

em conjunto são distribuídos

o mais equilibradamente

possível.

Promover um caráter

estratégico, e não apenas

se apresentar como tábua

de salvação das empresas

associadas. A motivação

deve ser equilibrada entre

as necessidades individuais

e da rede associativa. Valorizar

mais a integração fl exível

e a orientação estratégica.

Fonte: Balestrin e Vargas (2008).

O consórcio é o grupo constituído para assumir um empreendi-mento acima dos recursos de qualquer um de seus membros. Existem diversos tipos de consórcios, pois sua formação depende do objetivo que as empresas associadas pretendem alcançar. Além dos objetivos comuns da coordenação democrática, os consórcios apresentam outros atributos determinantes para o êxito de uma rede de cooperação, como a presença de equipes que, mediante a divisão interna dos trabalhos, facilitam o controle e o monitoramento do desempenho, fortalecendo os laços de relacionamento social (CASAROTTO; PIRES, 1999; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).

Embora frequentemente adotado para viabilizar o agrupamento de empresas em projetos colaborativos, segundo Balestrin e Verschoore (2008), os consórcios possuem alguns pontos críticos que devem ser obser-vados a fi m de intensifi car a cooperação entre as empresas envolvidas, a saber: adotar um processo de tomada de decisão mais participativo e menos assimétrico, facilitando o relacionamento entre as partes; preco-nizar uma divisão mais equilibrada da propriedade e da riqueza gerada, fortalecendo os relacionamentos de longo prazo; evitar desequilíbrio na distribuição dos ganhos em favor dos proprietários de maiores quotas, pois se isso ocorrer, os proprietários com quotas menores poderão fi car desmotivados na busca dos ganhos coletivos.

Já uma rede associativa se concentra em uma estrutura única e é um mecanismo necessário ao desenvolvimento das relações entre seus agentes. À associação é delegada a tarefa de gerir atividades interdepen-dentes e promover a integração de seus membros e destes com o ambien-



125

te. Os associados, por sua vez, esperam que a estrutura criada reduza as difi culdades decorrentes da baixa capacidade competitiva de suas empresas (BALESTRIN; VERSCHOORE,).

Segundo Balestrin e Verschoore (2008), um dos principais desafi os que as redes associativas deverão superar para obter seus ganhos de for-ma efetiva ao longo do tempo é deixar de simplesmente reagir às contin-gências ambientais, mas desenvolver uma clara orientação estratégica. Na maioria dos casos, a associação tende a atuar muito mais como moti-vadora e orientadora do processo de cooperação entre as empresas, além de mediadora entre as empresas e seu ambiente.

Cabe ressaltar a presença de uma propriedade comum aos consór-cios e redes associativas: todas as empresas participantes buscam atingir objetivos que isoladamente teriam poucas condições de obter. Uma das principais difi culdades enfrentadas por arranjos cooperativos é que, em muitos casos, falta aos participantes a compreensão de que eles precisam ser administrados como uma nova empresa, exigindo investimentos e tem-po dos gestores. A gestão de redes consiste em práticas de planejamento, comunicação, seleção de participantes, estímulo à inovação e aprendizagem, avaliação, liderança e oferta de serviços aos participantes. Quando essas práticas são adotadas e executadas pelos gestores da rede, as ações coletivas têm maiores possibilidades de sucesso, pode-se obter maior alinhamento dos interesses individuais e coletivos e impactar positivamente no de-sempenho empresarial (WEGNER, 2011).

Apesar de distinções conceituais entre os modelos de cooperação anteriormente descritos, Wegner (2005) afi rma que é possível deduzir al-gumas características comuns em todas as ideias relativas a redes de em-presas:a) existência de mais de duas empresas que, mesmo colaborando en-

tre si, permanecem independentes;b) utilizam-se da efi ciência coletiva para obter vantagens competitivas

e superar defi ciências e limitações individuais;c) estabelecem relacionamentos de longo prazo e sem prazo de encer-

ramento determinado;d) encontram-se abertas à entrada de novos participantes que venham

a contribuir com os objetivos do grupo. Esses traços fundamentais das redes de cooperação reiteram a importância de entendê-las co-mo uma nova organização que, como qualquer outra, necessita de instrumentos de administração e de profi ssionais habilitados para sua gestão.



126

2 Benefícios da cooperação

Conforme Neto (2000), a cooperação interempresarial pode viabili-zar o atendimento de uma série de necessidades das empresas, neces-sidades essas que seriam de difícil satisfação nos casos em que as em-presas atuam isoladamente. Verschoore e Balestrin (2008) resumiram os benefícios das redes em dimensões:a) Maior escala e poder de mercado: Participar de uma rede pode pro-

porcionar às organizações signifi cativas economias de escala, pois elas passam a ter, entre outras vantagens, um maior poder de nego-ciação com seus fornecedores e parceiros (CAMPBELL; GOOLD, 1999; VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008). A rede confere maior legitimidade às empresas participantes e melhora as relações com os fornecedores, que se preocupam mais com a fi delização de cada empresa atender a rede inteira. O poder de barganha da rede torna--se mais alto e facilita a atração de novas parcerias e realização de novos negócios (WAARDEN, 1992).

b) Geração de soluções coletivas: por meio da cooperação as empre-sas podem adquirir máquinas coletivamente, aprimorar os proces-sos de produção e elaborar planos de investimento. Podem, além disso, suprir as necessidades de capacitação dos seus associados oferecendo-lhes treinamento e consultoria, pois estão mais bem pre-paradas para identifi car fragilidades comuns e encontrar profi ssio-nais mais qualifi cados (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008). O compartilhamento da experiência técnica dos parceiros sobre o pro-cesso de produção ou de venda, por exemplo, pode elevar a produ-tividade de ambos. O acesso a novas tecnologias e sistemas de in-formação também podem ser observados. As redes de cooperação podem desenvolver sistemas de informação para a disseminação eletrônica de soluções entre seus associados (BEST, 1990).

c) Redução de custos e riscos: as redes de cooperação podem fazer com que sejam rateados ou permitem dividir e eliminar custos em atividades que são comuns às empresas associadas. Estas vanta-gens são vistas como algumas das mais atrativas em redes, já que os custos e riscos são grandes difi culdades das pequenas e micro empresas, mais sensíveis a sofrer com essas ameaças (EBERS; GRANORI, 1997).



127

d) Aprendizagem coletiva: trata-se de uma grande oportunidade para pequenas empresas que não possuem experiência ou têm acesso restrito a informações de mercado (POWELL, 1998). A rede pode promover troca de conhecimentos sobre o mercado, fornecedores e produtos, em um espaço de interação privilegiado para as empresas participantes. A dinâmica de comunicação encontrada nas redes constitui uma verdadeira comunidade estratégica de conhecimento, um espaço onde não só o conhecimento, mas as práticas, os valores, os processos, a cultura e as diferenças individuais são compartilha-das coletivamente. Essas dimensões garantiriam maiores benefícios às empresas participantes das redes e, assim, maior competitivida-de frente à concorrência.

3 Método

Este trabalho consiste em um estudo de caso com abordagem quali-tativa, que tem como objetivo estudar de forma minuciosa e profunda um objeto, neste caso a cooperação na Assintecal, na percepção da as-sociação e das empresas associadas. Conforme Yin (2001, p. 20), “o es-tudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e signifi cativas dos acontecimentos da vida real”. A seleção da unidade de análise do estudo foi feita devido ao potencial deste caso em contribuir com informações importantes para o assunto, visto que a Assintecal é uma associação reconhecida nacionalmente no setor coureiro-calçadista e compreende várias redes. Dentre elas foram selecionadas as redes que funcionam mais efetivamente dentro da associação, de acordo com informações dos seus gestores: Central de Compras; Compex e Ori-ginal by Brasil.

A caracterização da Assintecal e de suas redes de cooperação foi feita a partir de dados coletados no website da associação, em documen-tos como planejamento estratégico dos consórcios e material de treina-mento do setor de vendas. A coleta dos dados sobre a percepção quanto ao funcionamento das redes foi realizada a partir de entrevistas com os dois funcionários responsáveis pela organização das redes na Assintecal e com os gestores de duas empresas de cada rede, escolhidos pela expe-riência e atuação nas redes, somando seis gestores entrevistados.



128

Os principais elementos identifi cados na revisão da literatura foram agrupados em categorias e utilizados posteriormente para desenvolver os instrumentos e análise dos dados. As categorias identifi cadas são:a) maior escala e poder de mercado;b) soluções coletivas;c) redução de custos e riscos;d) aprendizagem coletiva. Também foram investigados os principais

benefícios e difi culdades de cada tipo de rede. A análise dos dados foi realizada com base nas respostas fornecidas pelos entrevistados, através de análise de conteúdo.

4 Discussão dos resultados

O setor de componentes para couro, calçados e artefatos é extrema-mente diversifi cado e reúne mais de 2.300 indústrias, das quais mais de 80% são de micro e pequeno porte, fabricando produtos químicos, aces-sórios metálicos, cabedais, embalagens, matrizes, formas, insumos, palmi-lhas, saltos e solados, sintéticos e têxteis. O Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul, abriga o maior número de empresas de componentes. Um levan-tamento feito pela Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial em 2010 aponta mais de 750 indústrias na região. Também se destacam os polos produtores no Estado de São Paulo, onde a Capital, Franca, Jaú e Birigui apresentam signifi cativa concentração de empresas. Grande parte das empresas do setor é de micro (51%) e pequeno porte (32%) (ABDI, 2011).

Como referido anteriormente, a Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos, situada no polo de Novo Hamburgo/RS é uma entidade sem fi ns lucrativos, que tem como objetivo ampliar a competitividade da cadeia coureiro-calçadista, garan-tindo ações que benefi ciam o setor. A associação atua hoje em todo o país, com fi liais nos principais polos calçadistas e conta com trezentos e trinta associados.

A entidade existe há 27 anos e conta com cerca de cinquenta fun-cionários além da diretoria, formada por dez empresários do setor que trabalham de forma não remunerada. Os setores que formam o organo-grama da entidade são: mercado interno; mercado internacional; design; sistema de informações; relacionamento; fi nanceiro; marketing. Esses se-tores buscam promover o aperfeiçoamento da gestão empresarial, o melhor



129

desempenho das empresas no mercado internacional, a valorização de micro e pequenas empresas e o incremento de inovações tecnológicas. Para isso, a Assintecal conta com o apoio das seguintes agências: Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX Brasil), Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e SEBRAE Nacional. Os projetos visam o desenvolvimento das empresas de com-ponentes no mercado nacional e internacional (ASSINTECAL, 2011a).

4.1 Redes de cooperação na Assintecal

Três redes de cooperação formadas no âmbito interno da Assintecal foram analisadas neste estudo: Central de Compras, Compex e Original by Brasil. A Central de Compras, onde são feitas compras em conjunto, tem como fi nalidade reduzir custo e aumentar o poder de barganha com os fornecedores. É uma modalidade de negociação coletiva envolvendo empresas do mesmo segmento ou não, para realizar compras em conjun-to aproveitando o volume gerado pelo grupo para obter, através da nego-ciação, redução de custo na aquisição de produtos e serviços. De acordo com a entidade, atualmente noventa e cinco empresas participam da Central de Compras da Assintecal. O perfi l destas empresas é dos mais diversos, desde grandes até micro e pequenas empresas, de diversos seg-mentos do setor coureiro-calçadista, concorrentes e não concorrentes (ASSINTECAL, 2011c).

O Compex é formado por sete empresas não concorrentes que bus-cam a promoção comercial no mercado internacional e busca por inova-ção e tecnologia. A prioridade estratégica da promoção comercial do gru-po é conhecer e prospectar oportunidades no mercado internacional e nacional, com foco principalmente na América Latina, onde já foram observadas grandes oportunidades de negócios. Outros interesses do grupo são compartilhar conhecimentos e oportunidades de negócios, simplifi car e qualifi car a cadeia logística para a exportação e promover a imagem de “empresas inovadoras”. Já na busca de inovação e tecnologia, o grupo tem como planejamento estar atualizado em relação a novas tecno-logias disponíveis globalmente que despertem interesse no grupo e efetuar aproximação com Universidades e Centros de Pesquisas para o desenvolvi-mento de novas tecnologias de produtos e processos (ASSINTECAL, 2011b).



130

O Original by Brasil tem como objetivo promover a imagem e in-crementar o volume de negócios das empresas do consórcio, no mercado interno e externo, a partir de pesquisas e desenvolvimentos de produtos criativos e inovadores de alto valor agregado para a indústria coureiro--calçadista. O grupo conta com seis micro e pequenas empresas com foco maior em design e inovação (ASSINTECAL, 2011b).

4.2 Percepção sobre as redes de cooperação

Segundo a Assintecal, através da Central de Compras as empresas conseguem unir volume de compra e negociar produtos com preços e condições de pagamento muito melhores, tendo em vista o poder de bar-ganha que passam a ter. Com isso reduzem custos, proporcionando lucros mais expressivos para a empresa e conseguem também trocar experiên-cias e informações que consideram válidas. Essa modalidade permite às empresas maior poder de negociação e respeito perante fornecedores e parceiros, pois mesmo empresas pequenas, dentro do grupo estão nego-ciando um grande volume. A associação destaca que a Central de Com-pras está sempre aberta a novos fornecedores e novos negócios. Diversos fornecedores procuram a rede, e estas oportunidades são sempre informa-das para as empresas, buscando identifi car qual é o seu interesse. De acor-do com a coordenadora do setor responsável: “os fornecedores acabam tendo maior interesse na Central de Compras, pois ao invés de ter que conquistar vários clientes diferentes, conquistando a Central de Compras, ganham tempo e dinheiro”.

Sobre a redução de custos e riscos proporcionados às empresas parti-cipantes, os funcionários afi rmam que pode ser claramente mensurada com os baixos preços que se consegue negociar com os fornecedores. Segundo um funcionário: “os fornecedores também garantem os preços negociados por um período mínimo de trinta dias, o que reduz o risco dos preços aumentarem e as empresas terem prejuízo”.

Em relação à imagem que os participantes adquirem perante seus clientes, um dos entrevistados destaca que a empresa participante passa a ter uma boa imagem, pois a Assintecal é uma associação respeitada no setor de componentes para calçados e no setor calçadista. Os funcioná-rios afi rmam que os participantes estão sempre trocando informações e experiências que acham válidas sobre mercado, fornecedores, produtos e outros assuntos. Além desta troca de informações, para a Central ter su-



131

cesso é necessário que exista um senso de coleguismo e cooperativismo, e as empresas têm que deixar de se ver como concorrentes.

Os mesmos funcionários também relatam que a principal difi culdade encontrada na Central de Compras é a questão cultural, tendo em vista que algumas empresas ainda consideram “estranha” essa relação de par-ceria com empresas que são suas concorrentes. Há grandes difi culdades em mudar essa cultura de concorrência, principalmente no setor calça-dista, que tem um histórico extremamente difícil e uma guerra constante em busca da sobrevivência. A associação, porém, tenta fazer com que as empresas entendam que na compra nenhuma empresa é concorrente, e que esta união só traz benefícios para elas.

Através das entrevistas realizadas com os empresários participantes da Central de Compras, verifi cou-se que eles caracterizam essa forma de cooperação principalmente como uma forma de redução de custos dos pro-dutos comprados. Nenhum dos entrevistados sabia informar quantas em-presas faziam parte da rede, o perfi l das empresas ou como é gerenciada.

Referente ao funcionamento, um dos empresários afi rma que o fun-cionário da Assintecal responsável pela Central de Compras entra em contato com a empresa perguntando qual a quantidade de material que eles desejam comprar no mês. A partir disto, a associação negocia com o fornecedor e depois repassa às empresas a cotação por e-mail. De acor-do com o entrevistado “se estiver com preço menor que do mercado, o que geralmente acontece, a empresa compra o material pela central de compras [...] o fornecedor entra em contato com a empresa para verifi car a forma de pagamento e a data de entrega desejada”.

Os representantes das empresas afi rmam que não existe nenhum ti-po de ganho referente à imagem da empresa participante, pois as informa-ções não podem ser divulgadas aos seus clientes. Ao serem questionados sobre o motivo, os entrevistados afi rmaram que caso essa informação fosse divulgada aos seus clientes, os mesmos iriam exigir maiores des-contos e preços mais baixos.

Referente ao senso de cooperativismo e a aprendizagem coletiva, os empresários garantem que não existe troca de informações entre as empresas participantes, pois não se encontram. Para eles, isso se deve à concorrência existente entre as empresas participantes. De acordo com um dos empresários: “quanto menos informações a empresa divulgar aos outros participantes, mais segura ela se sente para continuar no grupo. Muitas empresas solicitam sigilo quanto à quantidade de material a ser comprado por mês e forma de pagamento”.



132

O Quadro 2 resume as percepções da Assintecal e das empresas à respeito da Central de Compras:

Quadro 2 – Comparativo das percepções da Assintecal e das empresas quanto à Central de Compras

Categorias Assintecal Empresas

Escala e poder

de mercado

Maior poder de negociação; credibilidade;

troca de informações entre participantes.

Menores preços de matéria-prima,

gerando menores preços que o mercado,

ou gerando mais lucro a empresa,

com isso possibilitando novos investimentos.

Soluções

coletivas

Soluções coletivas através

da compra em conjunto, troca de informações

sobre fornecedores e produtos

e maior poder de barganha.

Não é observado o compartilhamento

de experiências entre os participantes;

solução coletiva apenas no quesito

interesse de compra.

Aprendizagem

coletiva

Troca de informações e experiências

sobre mercado, fornecedores,

produtos e outros assuntos.

Não é observada a aprendizagem coletiva

na central de compras, pois os integrantes

não têm contatos periódicos e nem mesmo

sabem da participação das outras empresas;

contato extremamente impessoal,

através de e-mail ou telefone.

Redução

de custos

e riscos

Redução de custos através

da compra em conjunto, aumentando

o poder de barganha com fornecedores;

os riscos são amenizados através

do conhecimento técnico dos integrantes,

que testam os produtos antes de comprar.

Redução de custos através

da compra em conjunto; redução dos riscos

através da compra que passa pela comissão

da central de compras que avalia o produto

e o fornecedor, garantindo produto de qualidade

e boas parcerias.

Principais

benefícios

Preços e condições de pagamento

muito melhores; maior lucro para a empresa;

Troca de informações e experiências.

Redução de custos na matéria-prima.

Principais

difi culdades

Questão cultural das empresas; concorrência. Falta de acesso aos fornecedores, fazendo

com que a empresa perca a noção de mercado.

Fonte: Dados da pesquisa.

Os empresários afi rmam que o maior benefício proporcionado pela Central de Compras é a redução de custos de matéria-prima e facilidade na negociação. Também colocam que há redução de riscos, principal-mente de comprar material de baixa qualidade, pois é feita uma avalia-ção prévia pela comissão de compras, um grupo de empresas que avalia o produto de um novo fornecedor antes de fazer a compra e garante aos outros a qualidade do mesmo. Um dos empresários argumenta que “atra-



133

vés da Central de Compras, não é necessário ter um setor de compras na empresa, tudo que preciso comprar, é solicitado à central”. Entretanto, como principal difi culdade, apontaram a perda da noção de mercado, ou seja, acabam não tendo mais contato com fornecedores, sabendo de no-vos produtos e tecnologias etc.

Em relação ao Compex e Original by Brasil, foi destacado pelos organizadores na Assintecal que as empresas realizam diversas ações, missões, projetos em conjunto, muitas vezes com apoio de entidades co-mo APEX e SEBRAE. Este apoio é geralmente fi nanceiro, ou seja, através da rede a empresa consegue redução de custo através do apoio e redução de riscos, já que os projetos a serem desenvolvidos são escolhidos por todos os participantes, que em conjunto partilham suas experiências parti-culares e informações que sempre são pertinentes para elaboração de um projeto.

A organização relata que os estas redes são formadas por empresas não concorrentes, que se complementam. Ou seja, um grupo é formado por empresas que fabricam diversos tipos de materiais que compõem um calçado. Isso facilita a cooperação e a promoção comercial do grupo. As decisões são tomadas pelo grupo, porém gerenciadas e executadas pela Assintecal.

Além da redução de custo e riscos, um dos funcionários destaca que, através dessas redes as empresas partilham muitas informações e experiências, somando muito conhecimento aos participantes. O maior foco é a aprendizagem coletiva, e conforme salienta a coordenadora do setor na Assintecal, “já que nestes grupos não é permitida a entrada de empresas concorrentes, elas se sentem mais à vontade para partilhar in-formações de mercado, clientes, fornecedores etc”.

Os funcionários responsáveis pela organização do Compex e Origi-nal by Brasil foram questionados quanto à imagem que as empresas par-ticipantes passam aos fornecedores, colaboradores e clientes e relataram que a união de empresas, tanto de grande porte, como de pequeno porte traz credibilidade para todo o grupo, tanto no mercado interno como no mercado externo. Segundo eles, a difi culdade da organização é encontrar empresas que possuam este espírito de cooperação e que estejam abertas a partilhar suas informações com o restante do grupo, já que, como observado anteriormente, o setor calçadista se caracteriza pela forte con-corrência.



134

Para os representantes das empresas participantes no Compex e Original by Brasil, as redes servem como facilitadoras, pois juntas pros-pectam alvos em comum, sejam eles comerciais, tecnológicos, entre ou-tros. Os custos de prospecção e entrada são rateados entre as empresas parceiras dos projetos, reduzindo o valor individual a ser pago. Ao mesmo tempo criando, através da união dessas organizações, unidade e força para atingir o objetivo proposto.

Para os empresários, o Compex mostra-se uma rede com objetivos defi nidos, onde as empresas têm um vasto conhecimento de mercado. Com o apoio da Assintecal o grupo consegue arriscar mais, descobrindo novos mercados, o que de maneira individual poderia representar um investimento alto, já que não tem retorno garantido. Conforme relata um dos entrevistados do grupo, “os benefícios do Compex são o comparti-lhamento dos custos de entrada em outros países, a possibilidade de acesso a novos mercados e a prospecção e análise de mercados através da associação”.

Nas entrevistas realizadas com os participantes do Compex, o que mais se destaca como benefício são as trocas de informação e a aprendi-zagem coletiva, ou seja, compartilhamento de algum tipo de experiência técnica, infraestrutura, ações conjuntas como treinamentos e consulto-rias para as empresas da rede, acesso a tecnologias que se obtém através das reuniões periódicas. Como se pode observar nos relatos de um dos empresários: “praticamente o que mais se compartilha são informações e experiências, pois são poucos projetos realizados ao longo do ano e, em todas as reuniões realizadas, as empresas trocam informações sobre o que está acontecendo no mercado e na sua própria empresa”.

Para os empresários das pequenas empresas, realidade do Original by Brasil, é de extrema importância fazer parte de um grupo, tanto para unir forças, como para ter uma representatividade maior perante o setor. É o que destaca um dos empresários: “através de um grupo de empresas, os clientes acabam tendo mais confi ança, principalmente quando uma em-presa do grupo fornece para tal cliente, ele acaba conhecendo as outras empresas, pois sempre divulgamos a rede e todas as empresas.” Essa união representa maior confi abilidade dos clientes nas micro e pequenas empresas participantes.

O Quadro 3 resume as percepções da Assintecal e das empresas à respeito dos Consórcios:



135

Quadro 3 – Comparativo das percepções da Assintecal e das empresas quanto aos Consórcios

Categorias Assintecal Empresas

Escala e poder

de mercado

Maior representatividade;

imagem mais robusta das empresas e do grupo;

melhor imagem frente aos clientes.

Menor custo em projetos; fazer parte

de um grupo; maior possibilidade de sucesso

nos projetos desenvolvidos.

Soluções

coletivas

Através da troca de informações,

as empresas garantem soluções coletivas

às difi culdades encontradas tanto no dia a dia

da empresa, como nas projeções longo prazo.

Maior poder de barganha; elaboração

de projetos em conjunto; troca de informações

e experiências técnicas sobre infraestrutura,

acesso a novas tecnologias.

Aprendizagem

coletiva

A aprendizagem coletiva é o maior foco dos

consórcios, pois todos os projetos

são desenvolvidos para todo o grupo;

o fato do grupo ser formado por empresas não

concorrentes, facilita a troca de informações

entre os participantes, fortalecendo o

coleguismo e cooperativismo entre as empresas.

Aprendizagem coletiva

se dá através da troca de informações

e da participação em grupo

em projetos elaborados de acordo

com a necessidade do grupo.

Redução

de custos

e riscos

É observada nos consórcios a redução de custos

e riscos através da participação coletiva

e rateio dos custos dos projetos, assim como

redução de riscos através do conhecimento

e experiências individuais das empresas

que são partilhadas nos grupos.

Redução de custo observada

pela compra em conjunto.

Principais

benefícios

Ações em conjunto; apoio de entidades

de classe; troca de informações e experiências.

Troca de informações; fazer parte de um grupo;

menor custo em projetos.

Principais

difi culdades

Encontrar empresas com espírito de cooperação. Opiniões diversas e difi culdade

de se entrar em acordo.

Fonte: Dados da pesquisa.

Os empresários do Compex e Orignal by Brasil afi rmam que é essencial o coleguismo e cooperativismo, pois este é o principal foco do grupo, gerar soluções coletivas e troca de informações pertinentes ao dia a dia da empresa. De acordo com o relato de um participante, “entre as redes mais antigas, existe sim senso de coleguismo, as empresas já se conhecem e com isso se sentem mais à vontade de compartilhar suas informações pessoais. Já nas redes mais novas, as empresas que não se conhecem acabam fi cando desconfi adas e não tendo tanta liberdade para compartilhar as informações”, o que demonstra que a confi ança é adquirida ao longo do tempo de participação e conhecimento dos par-ceiros.



136

Como difi culdade, os empresários do Compex e Original by Brasil destacam que, pelo fato de serem um grupo de empresas, muitas vezes têm diferentes ideias e objetivos sobre os negócios propostos. Por isso devem estar bem claros pra os empresários os objetivos e estratégias das redes. Através da entrevista, um empresário descreveu essa difi culdade e como ela foi solucionada:

A organização da entidade é exemplar, o problema são as divergências das empresas, os objetivos, isso acaba misturando interesses e não vai pra frente, até por isso separamos uma rede e fi zemos três bem segmen-tadas. A partir disso, deu certo, porque antes a minha empresa queria fazer ações e os demais não queriam, então o que era pra ter força co-mo grupo acabava se tornando um empecilho.

Referente à tomada de decisão e gerenciamento, os empresários de ambas as redes relataram que é realizada pelo grupo de empresas. A Assintecal gerencia a questão operacional e desenvolve e analisa junto com o grupo o planejamento estratégico de cada rede.

4.3 Análise dos resultados

A partir da análise da cooperação na Assintecal, é possível identifi -car dois tipos de redes. A Central de Compras pode ser considerada rede associativa horizontal, pois apresenta uma estrutura única para desen-volvimento das relações entre seus agentes, gerindo as atividades inter-dependentes e promovendo a integração de seus membros e destes com o ambiente, em busca da competitividade e redução dos riscos ambientais. Esta rede apresenta ganhos gerados em conjunto e distribuídos igual-mente, assim como participação optativa dos membros nas decisões ge-rais do grupo. Contudo, apesar da rede ter uma equipe diretiva, formada por representantes dos próprios associados, com o papel de assumir de-cisões operacionais, controlando e monitorando as atividades dos mem-bros, o que se percebe é que ela é coordenada pela associação, que atua como motivadora e orientadora no processo de cooperação entre as em-presas, além de mediadora entre as empresas e seu ambiente. Apesar da administração da Assintecal ter organização democrática, abrindo espa-ço para a participação dos membros nas decisões gerais, estes não são muito atuantes e envolvidos nas decisões coletivas.

Através das entrevistas realizadas com os funcionários da Assintecal e dos empresários participantes da Central de Compras foi possível veri-



137

fi car que as percepções algumas vezes são convergentes e em outros momentos são distintas. As percepções convergentes são observadas nos principais benefícios da Central de Compras, já que de forma pratica-mente unânime foram mencionados os fatores “escala e poder de mercado” e “redução de custos e riscos”, possibilitando maior poder de negociação com fornecedores e menores custos e maiores prazos de pagamentos.

É possível observar também que não são passadas informações sobre as empresas da rede aos envolvidos, como número de participan-tes, porte das empresas etc. Pode-se perceber também que não é feita divulgação das empresas da Central de Compras, tanto para os fornece-dores, como para os clientes. De certa forma, os empresários se sentem mais protegidos com esse sigilo.

Em relação às difi culdades encontradas na Central de Compras, a associação relata que a cultura organizacional de cooperação é o maior problema enfrentado pelo grupo, e isto realmente fi ca claro ao entre-vistar os empresários. Os representantes das empresas também salientam que a falta de contato com os fornecedores acaba sendo um problema, pois com isso perdem conhecimento de mercado. Os resultados encon-trados sobre a Central de Compras estão de acordo com Balestrin e Verschoore (2008) em relação aos principais desafi os que as redes as-sociativas deverão superar para obter seus ganhos de forma efetiva ao longo do tempo. É necessária maior orientação estratégica e reforço das relações entre os empresários a fi m de obter maior competitividade, pois a concorrência entre as empresas pode impedir que benefícios como o poder de mercado, a inovação e o desenvolvimento tecnológico sejam alcançados por meio da rede.

Já as redes Compex e Original by Brasil podem ser consideradas consórcios com forma de cooperação vertical, onde as relações de coo-peração ocorrem entre empresas não concorrentes de diferentes elos ao longo da cadeia produtiva de componentes coureiro-calçadistas. Em re-lação aos Consórcios, pode-se observar que as respostas da Assintecal e empresários são convergentes em todas as categorias de análise. Quanto aos benefícios dos consórcios, todos os ganhos competitivos são obser-vados, mas destacam-se a troca de informações, a redução de custos e o fazer parte de um grupo de empresas com objetivos comuns. Os pontos críticos apontados por Balestrin e Verschoore (2008) são gerenciados nestas redes, intensifi cando a cooperação.

Através da entrevista feita com os funcionários do setor respon-sável pelos consórcios e com os gestores das empresas participantes,



138

pode-se perceber que o cooperativismo, a aprendizagem e a geração de soluções coletivas são os grandes diferenciais, o que demonstra o caráter estratégico destas redes. A importância desse benefício é condizente com afi rmação de Balestrin e Verschoore (2008), de que o verdadeiro dife-rencial estratégico da organização está muito mais em seu potencial de criar novos conhecimentos que na tentativa de gerenciá-los. Wegner (2011), em estudo com redes horizontais do varejo, também identifi cou maior desempenho de empresas que têm maior envolvimento com seus parceiros e desenvolvem sua rede de relacionamentos apontando a parti-cipação efetiva nas atividades da rede como um fator extremamente importante para o sucesso dos envolvidos.

Os resultados da pesquisa também estão de acordo com o argu-mento de Casarotto e Pires (1999) de que a modalidade de consórcios tem sido utilizada com grande efi cácia na promoção de capacitação e no suporte às empresas nas mais diversas variáveis estratégicas e gerenciais para a conquista de vantagens competitivas duradouras, tais como: ino-vação tecnológica, modernização gerencial e internacionalização etc.

Por fi m, o estudo de Verschoore e Balestrin (2008) sobre os benefícios das redes do setor industrial apresentou o fator redução de custos como o menos importante, enquanto soluções e aprendizagem como o mais im-portantes dos benefícios. O estudo sobre a cooperação na Assintecal de-monstrou diferença em relação aos benefícios para os diferentes tipos de redes. Pode-se afi rmar que em ambas as redes as empresas podem gerar ganhos competitivos e que a redução de custos foi apontada como im-portante por ambas as redes. No entanto, na rede associativa os maiores benefícios são ganhos de escala e redução de custos, e os principais de-safi os são a falta de cooperação e geração de conhecimento. Já nos con-sórcios, todos os ganhos competitivos são observados, mostrando o ca-ráter mais estratégico desta modalidade de rede.

Considerações finais

Na busca de ampliar a compreensão sobre os relacionamentos de cooperação que ocorrem no setor calçadista, o objetivo geral deste traba-lho é compreender as redes de cooperação no âmbito da Associação Brasi-leira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal). Para tanto, foram traçados os seguintes objetivos específi cos:a) identifi car os modelos de redes de cooperação da Assintecal;



139

b) comparar as características, benefícios proporcionados aos partici-pantes e difi culdades de funcionamento das redes de cooperação da Assintecal.Para alcançar este objetivo, foi realizado um estudo de caso com

abordagem qualitativa em três redes de cooperação criadas no âmbito da Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calçados e Artefatos (Assintecal), situada no Rio Grande do Sul. Foram selecionadas as redes que, de acordo com os gestores, funcionam mais efetivamente: Central de Compras, Compex e Original by Brasil. A ca-racterização da Assintecal e de suas redes de cooperação foi feita a par-tir de dados coletados no website da associação, em documentos como planejamento estratégico dos consórcios e material de treinamento do setor de vendas. A coleta dos dados sobre a percepção quanto ao funcio-namento das redes foi realizada a partir de entrevistas com os dois fun-cionários responsáveis pela organização das redes na Assintecal e com os gestores de duas empresas de cada rede, escolhidos pela experiência e atuação nas redes, somando seis gestores entrevistados.

A partir da análise da cooperação na Assintecal, foi possível iden-tifi car dois tipos de redes. A Central de Compras pode ser considerada rede associativa, pois apresenta uma estrutura única para desenvolvi-mento das relações entre os associados, gerindo as atividades interde-pendentes e promovendo a integração de seus membros e destes com o ambiente, em busca da competitividade e redução dos riscos ambientais. Já as redes Compex e Original by Brasil podem ser consideradas con-sórcios, onde as relações de cooperação ocorrem entre empresas não concorrentes de diferentes elos ao longo da cadeia produtiva de compo-nentes coureiro-calçadistas.

Através das entrevistas realizadas com os funcionários da Assintecal e dos empresários participantes das redes de cooperação foi possível verifi car que as percepções algumas vezes são convergentes e em outros momentos são distintas. Percepções convergentes foram observadas nos principais benefícios da Central de Compras, já que de forma pratica-mente unânime foram mencionados os fatores “escala e poder de merca-do” e “redução de custos e riscos”. Já algumas categorias de análise apresentam distinção nas percepções, como no caso do senso de coope-ração e coleguismo, aprendizagem e soluções coletivas, que são benefí-cios manifestados pela associação, mas que na percepção dos empresá-rios não ocorrem. Os indícios apontam que o principal motivo seja resultado da forte concorrência entre os envolvidos, já que muitos pro-



140

duzem os mesmos componentes para calçados. Para obter maiores ga-nhos competitivos, é importante maior orientação estratégica e reforço das relações entre os empresários a fi m de obter maior competitividade, pois a concorrência entre as empresas pode impedir outros benefícios.

Em relação aos Consórcios, pode-se observar que as respostas da Assintecal e dos empresários são convergentes em todas as categorias de análise. Quanto aos benefícios dos consórcios, todos os ganhos competi-tivos são observados, mas se destacam a troca de informações, a redução de custos e o fazer parte de um grupo de empresas com objetivos co-muns. Os pontos críticos são gerenciados nestas redes, intensifi cando a cooperação e os ganhos advindos dela.

O estudo sobre a cooperação na Assintecal demonstrou diferença em relação aos benefícios para os diferentes tipos de redes. Pode-se afi r-mar que em ambas as redes as empresas podem gerar ganhos competiti-vos e que a redução de custos foi apontada como importante por ambas as redes. Nas redes associativas os maiores benefícios são ganhos de escala e redução de custos, e os principais desafi os são a falta de cooperação e geração de conhecimento. Já nos consórcios, todos os ganhos competiti-vos são observados, mostrando o caráter mais estratégico desta modali-dade de rede. Esta distinção deve-se principalmente aos objetivos das redes, à gestão das redes e ao tipo de rede, já que na Central de Compras há maior concorrência e menor compartilhamento, e nos consórcios a cooperação é maior, não sendo necessário tanto protecionismo por parte das empresas.

Com base nessas considerações, o presente estudo contribui para uma melhor compreensão sobre as redes de cooperação, suas diferenças, seus benefícios e difi culdades, tanto do ponto de vista acadêmico, como para a gestão das redes. A partir dos resultados desta pesquisa, empre-sários e gestores de redes podem gerenciar melhor estes elementos e realizar mudanças na organização das redes.

As limitações encontradas se referem a não permitir generaliza-ções, por se tratar de um estudo com somente três redes em uma as-sociação. Assim, como sugestão, novas pesquisas comparativas devem ser realizadas, visando aprofundar os conhecimentos sobre as diferenças entre as redes de cooperação.

Recebido em junho de 2012.Aprovado em outubro de 2013.



141

Referências

ABDI. Projeto apoio à inserção internacional das PME’s Brasileiras. Porto Alegre, 2010.ASSINTECAL. Associação de Empresas de Componentes para Calçados. Disponível em: <http://ww3.assintecal.org.br/a_assintecal/a_assintecal/quem_somos> acesso em: 24 de set. 2011a.ASSINTECAL. Material de vendas e associações. Novo Hamburgo, RS, 2011b.ASSINTECAL. Material de apresentação da Central de Compras. Novo Hamburgo, RS, 2011c.BALESTRIN, A.; VERSCHOORE, J. Redes de Cooperação Empresarial: estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre, RS: Bookman, 2008a.BALESTRIN, A.; VARGAS, L. A dimensão estratégica das redes horizontais de PMEs: teori-zações e evidências. RAC – Revista de Administração Contemporânea. Rio de Janeiro: ANPAD, v.8, ed. Especial, 2004.BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. The right game: use game theory to shape strategy. Harvard Business Review. July/Aug., 1995.BEST, M. H. The new competition. Institutions of industrial restructuring. Cambridge: Polity Press, 1990.CAMPBELL, A.; GOOLD, M. The collaborative enterprise: why links across the corporation often fail and how to make them work. Reading: Perseus Books, 1999.CASAROTTO-FILHO, N.; PIRES, L. H. Redes de pequenas e médias empresas e desen-volvimento local: Estratégias para a conquista da competitividade global com base na experiência italiana. São Paulo: Atlas, 1999.CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.EBERS, M. Explaning inter-organizational network formation. In M. Ebers (Orgs.). The formation of interorganizational networks. Oxford: Oxford University Press, 1997.HIBBERT, P.; HUXHAM, C.; SMITH RING, P. Managing collaborative interorganizational relations. In: CROPPER, S. et al.The Oxford Handbook of Inter-organizational relations. Oxford: Oxford University Press, 2008.MARCON, M.; MOINET, N. La stratégie-réseu. Éditions Zéro Heure, Paris, 2000.NAHAPIET, J.; GHOSHAL, S. Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, v. 23, n. 2, 1998.NETO, J. A. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas, 2000.NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.OLIVEIRA, V.M.; CÂNDIDO, G.A. As contribuições dos conceitos e modelos de redes organizacionais no setor varejista: Um estudo exploratório em pequenos supermercados no Estado da Paraíba. Revista Eletrônica de Administração, v. 15, n. 3, p. 2-27, 2009.PACAGNAN, M.N. Alianças estratégicas e redes colaborativas como alternativa. Revista de Gestão USP, v. 13, n. especial, p. 19-30, 2006.PANZANO, J. Gestion Horizontal. Madrid: Netbiblio, 2011.



142

POWELL, W. W. Learning from Collaboration: Knowledge and networks in the biotechnology and pharmaceutical industries. California Management Review, v. 40, n. 3, 1998.TURETA, C.; PAÇO-CUNHA, E. Emergência e constituição de redes interorganizacionais de pequenas e médias empresas: Um estudo de caso no contexto brasileiro. Revista Eletrô-nica de Gestão Organizacional, v.6, n.1, p. 1-24, 2008.VERSCHOORE, J. R. S. (Org.). Redes de cooperação: uma nova organização de pequenas e médias empresas no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: FEE, 2004.VERSCHOORE, J.R.; BALESTRIN, A. Fatores relevantes para o estabelecimento de redes de cooperação entre empresas do Rio Grande do Sul. RAC. Revista de Administração Contemporânea, v. 12, p. 1043-1069, 2008.WAARDEN, F. V. Emergence and development of business interest associations: an example from the Netherlands. Organization Studies, v. 13, n. 4, 1992.WEGNER, D. Redes Horizontais de empresas no Rio Grande do Sul: Um estudo dos fatores infl uentes na formação e desenvolvimento. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, 2005.WEGNER, D. Governança, Gestão e Capital Social em redes horizontais de empresas: uma analise de suas relações com o desempenho das empresas participantes. Tese (Doutora-do). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2011.YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Documents

235-1523-1-PB (2) (1)