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FLÁVIA MARGONARI ATTIE
Orientador: Ph.D.Valter Moreno Jr.
Rio de Janeiro, Dezembro de 2005
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETOS DE CRM: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA TÊXTIL
Flávia Margonari Attie
Dissertação submetida à Banca de Avaliação, composta por membros do corpo docente do
IBMEC e um membro externo, do IAG-PUC/Rio, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do grau de Mestre em Administração (M. Sc.), com concentração em Marketing.
Aprovada em 06/12/ 2005, por:
Prof. Ph.D. Valter de Assis Moreno Júnior– IBMEC/RJ - Orientador
Prof. Dr.Luiz Alberto Nascimento Campos Filho – IBMEC/RJ
Prof. Dra. Marie Agnes Chauvel – IAG-PUC/RJ
Rio de Janeiro, Dezembro de 2005
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Ficha Catalográfica
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A meus pais, pelo apoio e patrocínio de meus estudos.
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AGRADECIMENTOS
A meu orientador Professor Ph.D.Valter Moreno Jr., pela dedicação, compreensão e pelas
contribuições ao trabalho.
A todos da Alpha Indústria Têxtil e da Vtex CRM, por terem participado e colaborado
sobremaneira com esta pesquisa.
Aos membros da banca, Dr. Luiz Alberto Nascimento Campos Filho e Dra. Marie Agnes
Chauvel, pelas críticas e sugestões ao estudo.
A toda minha família, amigos e a meu marido, pelos incentivos e paciência.
Ao amigo e colega de Mestrado João Paulo Mallet, por ter compartilhado dos longos
momentos de tensão e dificuldades no decorrer do curso, sendo sempre animador e às
amigas Camila Augusta de Mello Pinto e Daniela Naves, pela amizade e colaboração.
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RESUMO DA DISSERTAÇÃO APRESENTADA AO IBMEC COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM
ADMINISTRAÇÃO (M. Sc.).
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETOS DE CRM: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA TÊXTIL
Flávia Margonari Attie
Dezembro de 2005
Orientador: Prof. Ph.D. Valter de Assis Moreno Júnior
A implementação de estratégias de CRM (Customer Relationship Management) tem
sido considerada por diversos autores e empresas como um fiasco. O número de fracassos
destas inicativas é bastante superior ao casos de sucesso, algumas pesquisas apontam para
70% de casos de fracassos em relação à 30% de casos bem sucedidos. Sendo assim, este
estudo procura responder à seguinte questão: Quais são os Fatores Críticos de Sucesso de
um projeto de CRM? Buscando contribuir para elucidar o que poderia ser feito para
aumentar as chances de uma iniciativa dar certo, através da comparação entre os Fatores
Críticos de Sucesso descritos na literatura ao contexto de uma indústria têxtil cujo projeto
de CRM foi bem sucedido.
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ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO IBMEC AS PARTIAL REQUIREMENT
FOR THE DEGREE OF MASTER IN ADMINISTRATION (M.Sc.).
CRITICAL SUCCESS FACTORS ON CRM PROJECTS: A CASE STUDY OF A
TEXTILE INDUSTRY
Flávia Margonari Attie
December/2005
Supervisor: Prof. Ph.D. Valter de Assis Moreno Júnior
The implementation of CRM (Customer Relationship Management) strategies has
been considered a truly fiasco by many authors and companies. The number of failure in
this type of initiative is usually bigger when compared with cases of success – some
researches show a relation of 70% of failure opposed to 30% of cases that have been
successful. This being the situation found, this study is an attempt to answer the following
question - “What are the critical success factors on a CRM project?” – in order to elucidate
what can be done to enhance the chances of success for such initiative by comparing the
Critical Success Factors described in the appropriated literature with the context of a textile
company that had a successful CRM project implemented.
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SUMÁRIO
1. Introdução ..................................................................................................................... 11
1.1. Contextualização do Problema ............................................................................. 11
1.2. Objetivos ............................................................................................................... 15
1.2.1. Objetivo Principal ......................................................................................... 15
1.2.2. Objetivos Secundários .................................................................................. 15
1.3. Relevância do Estudo ........................................................................................... 16
1.4. Delimitação do Estudo ......................................................................................... 17
1.5. Organização da Dissertação.................................................................................. 18
2. Revisão da Literatura .................................................................................................... 20
2.1. Definições de CRM .............................................................................................. 20
2.2. Tipos de CRM ...................................................................................................... 24
2.3. Etapas para a Implementação do CRM ................................................................ 26
2.3.1. Definição da Estratégia de Relacionamento ................................................. 27
2.3.2. Redesenho dos Processos de Relacionamento com o cliente ....................... 29
2.3.3. Escolha da Solução de CRM ........................................................................ 30
2.3.4. Implementação do CRM ............................................................................... 30
2.3.5. Avaliação dos resultados obtidos com o projeto de CRM............................ 32
2.4. Objetivos do CRM ................................................................................................ 33
2.5. Fatores Críticos de Sucesso em CRM .................................................................. 34
2.5.1. Alinhamento Organizacional ....................................................................... 36
2.5.1.1. Mudança Cultural ................................................................................. 36
2.5.1.2. Planejamento da Estratégia de Relacionamento ................................... 36
2.5.1.3. Apoio da Alta Administração ............................................................... 37
2.5.1.4. Integração entre as áreas da organização .............................................. 38
2.5.2. Processos ...................................................................................................... 39
2.5.3. Pessoas .......................................................................................................... 41
2.5.4. Tecnologia .................................................................................................... 43
3. Metodologia de Pesquisa .............................................................................................. 47
3.1. Tipo de Pesquisa ................................................................................................... 47
3.2. Método de Pesquisa .............................................................................................. 48
3.3. O Caso e os Sujeitos da Pesquisa ......................................................................... 51
3.4. Coleta de Dados .................................................................................................... 53
3.5. Análise dos Dados ................................................................................................ 54
3.6. Limitações do Método de Pesquisa Utilizado ...................................................... 55
4. Descrição do Caso ........................................................................................................ 57
4.1. Histórico da Empresa Alpha Têxtil ...................................................................... 57
4.2. Motivações para a implementação do CRM na Alpha ......................................... 58
4.3. Objetivos pretendidos pela Alpha com o CRM .................................................... 60
4.4. Implementação do CRM na Alpha ....................................................................... 62
4.5. Principais Dificuldades encontradas pela Alpha durante o projeto de
implementação do CRM e as soluções adotadas para resolvê-las .................................... 68
4.6. Transformações na Alpha e Resultados obtidos com o CRM .............................. 72
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4.6.1. Cultura e Estrutura Organizacionais ............................................................. 72
4.6.2. Processos de negócio .................................................................................... 75
4.6.3. Infra-estrutura Tecnológica .......................................................................... 79
4.7. Percepções dos Clientes da Alpha sobre o CRM ................................................. 79
5. Análise e Discussão do Caso ........................................................................................ 83
6. Considerações Finais .................................................................................................... 97
6.1. Sugestões para Pesquisas Futuras ......................................................................... 98
7. Referências Bibliográficas ............................................................................................ 99
8. Anexos ........................................................................................................................ 104
8.1. Anexo I: Roteiro das Entrevistas realizadas na Alpha ....................................... 104
8.2. Anexo II: Roteiro das Entrevistas realizadas com Clientes da Alpha ................ 107
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LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1: Tipos de CRM ...........................................................................................26
Figura 2: Etapas de implementação do CRM ...........................................................27
Tabela 1: Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de CRM ....................................45
Tabela 2: Confirmação dos Fatores Críticos de Sucesso da literatura no contexto
da Alpha Têxtil..........................................................................................................93
Tabela 3: Fatores Críticos de Sucesso do CRM específicos ao contexto da Alpha
Têxtil.........................................................................................................................96
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1. Introdução
Neste capítulo são apresentados o problema e os objetivos da pesquisa, sua relevância
e delimitações e como o restante do estudo está organizado.
1.1. Contextualização do Problema
A implementação de projetos de CRM1 (Customer Relationship Management) em
empresas de grande e médio porte tem sido alvo de diversas publicações nos últimos quatro
anos (Machado, Chauvel & Ferreira, 2004), devido ao alto nível de investimentos
demandados e ao alto índice de insucessos ocorridos. Embora existam muitas dúvidas sobre
os resultados proporcionados pelas implementações de CRM, percebe-se que as
organizações em geral reconhecem vantagens e benefícios que a adoção do CRM poderá
lhes trazer, motivo pelo qual estão investindo bilhões de dólares em iniciativas desse tipo,
como pode ser observado pelos dados de alguns institutos de pesquisa, mencionados
abaixo.
O instituto de pesquisas IDC, analisando o segmento de aplicativos para CRM, previu
um crescimento de 30% ao ano no período de 2000 a 2004 e apontou que as vendas de
software de CRM atingirão US$ 12,1 bilhões em 2004 (IDC, 2002). Já o instituto Forrester
1 Na literatura foram encontradas traduções desse termo como: gestão do relacionamento com clientes,
gerência de relacionamento com os clientes e gerenciamento de relacionamento com clientes. No entanto é
mais comum encontrar o termo não traduzido, portanto, ao longo do trabalho será usado somente CRM.
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Research, divulgou que as vendas de software de CRM aumentarão de US$ 11,7 bilhões
em 2002 para US$ 20,6 bilhões em 2007, e que o volume de negócios do mercado de CRM
chegará a US$ 73,8 bilhões em 2007, sendo o segmento de serviços responsável por 56,8%
desse total (Forrester Research, 2004). O Meta Group indica que o mercado mundial deve
movimentar em 2004 cerca de US$ 15 bilhões em produtos e US$ 52 bilhões em serviços.
No Brasil, a estimativa é de que a comercialização de soluções de CRM chegue a US$ 800
milhões (Meta Group, 2004).
Esses números ilustram a crescente importância que o CRM vem adquirindo nas
empresas, preocupadas em melhorar a qualidade de seus produtos e serviços e em aumentar
o valor que entregam aos clientes, com o objetivo de evoluir de um patamar de satisfação
de clientes para o de fidelização dos mesmos. A busca pela fidelidade de clientes tem se
tornado o novo desafio do Marketing.
Estudos confirmam que a conquista de um novo cliente pode custar até cinco vezes
mais caro do que preservar um cliente já existente. Além disso, bons clientes antigos, ou
fiéis, tendem a não interromper seus contratos e são mais receptivos a novos produtos e
serviços, além de recomendar a empresa para outros clientes (Swift, 2001).
A criação e a manutenção de relacionamentos individuais e duradouros entre
empresas e clientes parece ser uma alternativa interessante para a obtenção de vantagem
competitiva sustentável, em um mercado extremamente competitivo, globalizado e volátil,
onde a velocidade das mudanças no ambiente tecnológico e no comportamento dos
consumidores demanda maior capacidade de adaptação e resposta das empresas.
Peppers & Rogers (2004) afirmam que para obterem o estreitamento das relações com
clientes, as empresas precisam estar preparadas para competir em “tempo real”, ou seja,
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aumentando sua velocidade de resposta às mudanças do mercado e às crescentes exigências
dos clientes. Para tanto, devem transferir o foco nos produtos e serviços para o foco nos
clientes, revendo e redirecionando seus processos internos e externos, quando necessário.
Neste contexto, surgem as estratégias de CRM – Customer Relationship Management,
como diferenciais relevantes, que prometem tornar as empresas mais próximas e
identificadas com seus melhores clientes e conseqüentemente, mais competitivas, através
da definição e implementação de um conjunto de estratégias, mudanças culturais, processos
e recursos tecnológicos, na busca de melhores resultados (Brown, 2001).
O alcance de melhores resultados e o aumento da competitividade através do CRM
requerem a integração dos processos de marketing, vendas, produção e distribuição. Com
isso, busca-se, de um lado, conquistar clientes, aumentar a satisfação dos já conquistados e
estimular neles a fidelidade, e, do outro, a redução e otimização dos custos operacionais,
custos com canais de divulgação e com comunicação. (Bose, 2002).
Os sistemas de CRM devem proporcionar à empresa, em escala corporativa, maior
flexibilidade e capacidade de resposta rápida às mudanças. A tecnologia de CRM oferece às
empresas a oportunidade de conhecer individualmente seus clientes, mas sem que a
empresa desenvolva outras capacidades, como uma cultura voltada a clientes, a tecnologia
por si só não será capaz de render às empresas os resultados esperados em termos de
conquista da fidelização de clientes e maior rentabilidade (Tronchin, 2001).
De acordo com Nelson & Berg (2001), muitos executivos acham que o CRM está
vinculado somente à tecnologia, quando na verdade, trata-se de um complexo intercurso de
cinco áreas: estratégias, processos, táticas, conjunto de competências e tecnologia. Os
mesmos autores ressaltam que a compreensão dessa interdependência entre as cinco áreas é
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necessária para o sucesso de qualquer projeto de CRM. Segundo Gaset (2001, p.4), “no
Brasil, o CRM está sendo entendido equivocadamente como um pacote de software e não
como uma nova maneira de se fazer negócios (...) Faltam preocupações de como montar a
estratégia e como envolver o cliente.”
Possívelmente a falta de compreensão sobre a amplitude do escopo de um projeto de
CRM é uma das causas do grande número de fracassos de projetos que vêm sendo
noticiados. Davids (1999), relata que 65% das aplicações de CRM falham, enquanto
Tronchin (2001), alerta que pela maneira como vêm sendo conduzidas as implementações
de CRM, o índice de fracassos pode superar 70% das iniciativas. Segundo pesquisa
realizada pelo Meta Group, 25% das iniciativas não tiveram sucesso. A principal causa, em
59% delas, foram problemas relativos ao negócio, e, em 37%, à questões técnicas. Entre as
corporações que admitiram falhas em seus projetos, 41% não foram bem sucedidas em
automação da força de vendas, 25% em serviços ao cliente e 18% em call center (Meta
Group, 2004).
Portanto, pode-se concluir que os benefícios do CRM ainda estão sendo bastante
questionados. Se, por um lado, o mercado está extremamente aquecido e receptivo às
implementações de CRM, por outro, existem muitas frustrações com as mesmas. Dado o
elevado número de fracassos e o alto risco envolvido em um projeto de CRM, o que
poderia ser feito para aumentar as chances de uma iniciativa dar certo? Para responder essa
questão é necessário identificar os fatores críticos de sucesso de um projeto de CRM.
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1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo Principal
Se muitos projetos de CRM falham e somente alguns têm sucesso, é importante
investigar quais são os fatores críticos de sucesso de iniciativas bem sucedidas. Como a
maior parte da literatura sobre os fatores críticos de sucesso do CRM é internacional, o
objetivo primário desta pesquisa é verificar se fatores já identificados são válidos no
contexto de uma empresa nacional e de médio porte, e averiguar a possível existência de
outros fatores críticos, específicos ao contexto investigado, que não tenham sido descritos
na literatura.
Para isso, foi realizado um estudo de caso de uma média indústria têxtil brasileira,
atuante nos segmentos de fiação, tecelagem e acabamento.
1.2.2. Objetivos Secundários
Para atingir o objetivo principal mencionado acima, será necessário ter uma visão das
várias dimensões organizacionais envolvidas ou afetadas pelo CRM, já que uma
organização é composta por partes inter-relacionadas (Ryals & Knox, 2001), e que a
implementação de um CRM é um projeto que deve envolver todas as áreas da empresa
(Peppers & Rogers, 2004). Ademais, os processos orientados a clientes devem permear e
ser compartilhados por todas as áreas de uma organização (Bretzke, 2000). Portanto, o
desenvolvimento do entendimento holístico necessário à consecução do objetivo maior da
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pesquisa, requer que se organize o projeto em certas etapas, que se traduzem nos objetivos
intermediários definidos a seguir:
- Identificar o que motivou a empresa estudada a adotar uma iniciativa de CRM e
também quais eram os objetivos esperados com esta solução;
- Identificar quais foram as etapas de implementação do projeto de CRM na empresa,
bem como as ações realizadas e as áreas de negócio envolvidas em cada etapa;
- Identificar as principais dificuldades enfrentadas pela empresa durante o projeto de
implementação do CRM, bem como as soluções adotadas para resolvê-las;
- Identificar as influências mútuas e resultados, a curto e médio prazo, da adoção do
CRM nos seguintes aspectos: cultura e estrutura organizacionais, processos de
negócios e infra-estrutura tecnológica;
- Identificar as percepções dos clientes em relação às mudanças de atendimento e
serviços da empresa, após a implementação e estabilização do CRM.
1.3. Relevância do Estudo
O gerenciamento efetivo dos relacionamentos com clientes tem sido um importante
tópico tanto para acadêmicos, quanto para empresários (Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004).
São recentes as publicações acadêmicas sobre CRM, e são poucos os estudos que abordam
os Fatores Críticos de Sucesso em empresas que estão obtendo sucesso em suas iniciativas
de CRM. Além disso, quando da revisão da literatura preparada para o presente estudo,
constatou-se a quase ausência de dados sobre casos de sucesso em empresas brasileiras,
principalmente em médias empresas, e mais especificamente na indústria têxtil. O Brasil é
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o 5º maior produtor têxtil do mundo. A indústria têxtil nacional é composta por 30 mil
empresas, obteve um faturamento total de US$ 25,1 bilhões em 2004 e gera cerca de 1,5
milhão de empregos atualmente, a previsão de investimentos no setor para o periodo de
2004 a 2010 é de US$ 8 bilhões (ABIT, 2005).
Assim, como primeiro aspecto a justificar esta pesquisa, tem-se a carência de
trabalhos acadêmicos sobre o assunto no contexto da indústria têxtil nacional, além da
contemporaneidade do mesmo.
Outro aspecto sobre a relevância desta pesquisa trata da contribuição que esse trabalho
pode trazer para as empresas, no que tange a análise de aspectos críticos na implementação
do CRM. O que se observou num primeiro momento do CRM, como constatado na
contextualização do problema da pesquisa (item 1.1), foi o fracasso de muitas iniciativas.
Nesse segundo momento, as empresas necessitam de análises sobre os fatores mais
importantes para a viabilização de suas iniciativas de CRM, pois os problemas gerados por
um projeto mal sucedido são de resolução difícil e custosa. Isso é ainda mais relevante para
as pequenas e médias empresas, que freqüentemente sofrem com a escassez de recursos
financeiros, materiais e humanos.
1.4. Delimitação do Estudo
Embora o CRM geralmente requeira mudanças nos processos de negócio (Brown,
2001), e envolvam uma variedade de recursos tecnológicos, em termos de hardware e
software (Pound, 2000), nesta pesquisa não são tratados o projeto de mapeamento e o
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redesenho dos processos da empresa pesquisada, e nem contemplados os aspectos técnicos
ou de funcionamento e integração do pacote de CRM implementado.
Uma solução de CRM é composta por vários módulos que atendem às diversas
atividades de uma empresa, tais como: módulo para Call Center (CSS - Customer Service
& Suport), módulo para Automação de Marketing, módulo para Serviços de Campo (Field
Services), módulo para Automação da Força de Vendas (SFA - Sales Force Automation),
entre outros (Bretzke, 2000). Esta pesquisa só aborda o módulo de Automação da Força de
Vendas, pois foi o único implementado pela empresa objeto do estudo de caso, de acordo
com as necessidades de seu negócio. Segundo a empresa Vtex CRM, fornecedora de
soluções de CRM para pequenas e médias empresas e fornecedora da solução
implementada pela Alpha Têxtil, de cada 10 projetos de CRM conduzidos por empresas
industriais, 8 são implementações do módulo de Automação da Força de Vendas. Isso
ocorre pois nas indústrias o principal canal de relacionamento com clientes é a força de
vendas.
Os métodos quantitativos que compõe um dos tipos de CRM, o CRM Analítico, como
por exemplo, o DataMining, também não são contemplados neste estudo, pois a empresa
ainda não os utiliza.
1.5. Organização da Dissertação
Esta dissertação é composta por seis capítulos: Introdução; Revisão da Literatura;
Metodologia de Pesquisa; Descrição do Caso; Análise e Discussão do Caso e
Considerações Finais.
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O próximo capítulo apresenta a revisão da literatura pesquisada sobre CRM. No
terceiro capítulo, são apresentados o método de pesquisa utilizado e suas limitações, e as
abordagens para a coleta e análise dos dados. No quarto capítulo, é apresentada a descrição
do caso, contendo o histórico da empresa e o relato das informações coletadas nas
entrevistas, na análise de documentos da empresa e em observações da autora.O capítulo
cinco apresenta a análise e discussão do caso. O sexto capítulo apresenta as considerações
finais sobre o estudo realizado e sugestões para futuras pesquisas.
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2. Revisão da Literatura
Para a revisão da literatura sobre CRM, foram consultados diversos livros, sites de
empresas de pesquisa ou de conteúdo sobre CRM. Além disso, foram consultados artigos
de revistas acadêmicas e periódicos recomendados pela Capes e também encontrados na
Base Ebsco. Para a fundamentação do estudo, foram levantados: conceitos de CRM, tipos
de CRM, etapas de um projeto de implementação de CRM, seus benefícios, e fatores
críticos de sucesso em projetos de CRM.
2.1. Definições de CRM
O CRM é uma estratégia de negócios orientada a clientes, que envolve um conjunto de
mudanças organizacionais, processos e recursos tecnológicos. Seu objetivo é aumentar a
satisfação, lealdade e lucratividade de clientes, através da criação e gestão de
relacionamentos individualizados e de longo prazo entre empresa e clientes (Butler, 2000;
Brown, 2001; Gordon, 2000).
A estratégia de CRM demanda mudanças culturais, filosóficas e estruturais em toda a
organização, no sentido de transformar sua orientação a produtos em orientação a clientes
(Ryals & Knox, 2001). Outra mudança necessária é a transferência do foco em captação de
novos clientes para a retenção dos clientes atuais (Newell, 2000), pois as taxas de retenção
impactam na lucratividade das empresas, na medida em que o seu aumento possibilita a
obtenção de maiores margens de lucro, uma vez que os preços podem ser mais altos pois os
clientes percebem mais valor nas ofertas da empresa. Altas taxas de retenção também
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permitem uma redução nos gastos com marketing e aumenta o volume de vendas por
cliente (Palmer, 1996). Payne (2000), utiliza resultados de pesquisas realizadas pela
Cranfield University, para mostrar que um aumento de cinco pontos percentuais (5%) nas
taxas de retenção, pode gerar um lucro liquido trazido a valor presente de 20% até 125%.
O CRM deve permitir que uma organização consiga identificar, atrair e aumentar a
retenção dos clientes mais lucrativos, ou de maior valor para a empresa, além de possibilitar
o entendimento do comportamento dos mesmos (Handen, 2001; Swift, 2001). Para tanto, o
CRM deve possibilitar o rastreamento, captura e análise das atividades dos clientes, que
compreendem as transações e as interações entre eles e a empresa, durante um longo
período de tempo (Fusaro apud Croteau & Li, 2003).
As informações sobre os clientes, devem ser coletadas ao longo de toda a empresa e
posteriormente disponibilizadas em todos os canais de contato entre a empresa e seus
clientes. O objetivo é proporcionar uma interação personalizada e eficiente e uma
comunicação mais significativa e relevante para cada cliente, de forma a aumentar a
percepção de valor e a satisfação contínua dos clientes, aumentando a sua lealdade
(Peppers& Rogers, 2004).
O conhecimento sobre os clientes deve contribuir para a inovação e desenvolvimento
de produtos e serviços mais adequados às suas necessidades individuais, através da
customização e personalização, o que poderá representar novas oportunidades de mercado,
baseadas nas preferências e histórico dos consumidores. (Colgate & Danaher, 2000; Day,
2000; Sodano apud Croteau & Li, 2003). Para a obtenção de informações sobre os clientes
e transformação das mesmas em conhecimento, faz-se necessária a implementação de
processos de captação, tratamento e disseminação de informações sobre clientes por toda a
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organização, tais processos devem ser suportados pela tecnologia da informação. (Bose,
2002).
A Tecnologia da Informação (TI) é extremamente importante para o CRM, pois é
através dela que a organização poderá interagir com seus clientes, criando diversos canais
de contato, processando informações e transformando as mesmas em conhecimento, para
orientar seus processos de negócio e todo o planejamento de marketing. A TI oferece
subsídios para a operacionalização das estratégias e dos processos de CRM (Greenberg,
2001).
Os sistemas computacionais que suportam o CRM incluem os módulos de Automação
da Força de Vendas (SFA- Sales Force Automation), Call Center (CSS- Customer Service
& Suport), Automação de Marketing, Serviços de Campo (Field Services), Soluções para
Informações Gerenciais, Web e Comércio Eletrônico. Tais módulos podem ser
implementados separadamente ou em conjunto (Brown, 2000; Butler, 2000; Chang apud
Boon, Corbitt & Parker, 2002).
De acordo com Day (2000), o módulo de Automação da Força de Vendas é um pacote
de software concebido para ajudar as equipes de vendas a atraírem e reterem os clientes
mais lucrativos. O mesmo autor aponta algumas vantagens deste módulo: permite encurtar
os ciclos de vendas, aumentar o tempo de contato direto com os clientes e guiar o processo
de vendas como um todo. Além disso, possibilita melhor gerenciamento das previsões de
vendas e dos contatos, do planejamento e da execução das vendas, gestão de informações e
de contratos, criando valor tanto para a organização, que obtém uma melhoria da visão
sobre clientes, passando a tomar parte das relações com os mesmos, quanto para sua força
de vendas e seus clientes.
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Sawy & Bowles (1997), afirmam que o módulo de Call Center possibilita que a
organização preste diversos tipos de serviços, como: fornecer informações, resolver
problemas, vender produtos e serviços, solicitar assistência técnica, entre outros. Peppers &
Rogers (2004), apontam que os Call Centers devem evoluir para Contact Centers, à medida
que caminham para uma total integração entre os contatos telefônicos e as interações via
web, tais como tratamento de e-mails, Chat on line com clientes, voz sobre IP, entre outras
tecnologias que vão surgindo. Os Contact Centers são um dos canais de contato mais
utilizados pelos clientes, devido à sua conveniência, uma vez que estão disponíveis durante
os 7 dias da semana, 24 horas por dia (Chang apud Boon, Corbitt & Parker, 2002).
Segundo Fusaro (apud Croteau & Li, 2003), o Módulo de Automação de Marketing
possibilita a criação de planos de marketing customizados ou personalizados para cada
cliente, que podem ser executados pela área de marketing, pelas equipes de vendas, pelo
Contact Center, e nos web sites, envolvendo campanhas de marketing, gestão do orçamento
de marketing, gestão das respostas dos clientes, monitoração de tráfego na internet e
diversas análises, tais como: estatísticas, demográficas mais complexas e segmentação de
clientes.
Em síntese, uma iniciativa de CRM implica na implementação de uma estratégia de
negócios centrada nos clientes, cujo pressuposto é usar o conhecimento sobre os mesmos,
para desenvolvimento de um relacionamento sólido e duradouro. Para tanto o CRM
demanda mudanças culturais e estruturais na organização, requer uma revisão dos
processos envolvidos nos vários pontos de interação empresa-cliente e usa intensamente a
tecnologia da informação para operacionalizar as estratégias de relacionamento.
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2.2. Tipos de CRM
Os sistemas de CRM podem ser divididos em três tipos (Trepper apud Bull, 2003). O
primeiro é o CRM Operacional, que trata dos aspectos operacionais das relações com
clientes e engloba as soluções para Call Centers, Automação da Força de Vendas,
Automação de Marketing, Serviços de Campo e Serviços via Internet (Web). Os sistemas
do CRM Operacional devem estar integrados entre si e com os sistemas de retaguarda
(Back Office). Essa integração é fornecida pelo CRM Colaborativo (Bretzke, 2000; Peppers
& Rogers, 2004).
O segundo tipo de CRM é o Colaborativo, que engloba todos os pontos de contato
com o cliente, onde ocorrem as interações do mesmo com a empresa. Todos os canais de
contato com clientes, também chamados de front office, devem possibilitar o fluxo
adequado de informações entre si e entre as áreas de retaguarda da empresa (back office),
através da integração entre todos os sistemas. Essa integração é vital para o CRM, sem ela
não é possível se obter uma visão holística do cliente e seu histórico de relacionamento com
a empresa. Por exemplo, a integração entre os sistemas de front office e back office permite
que o pessoal da assistência técnica seja informado rapidamente a respeito de problemas
relatados pelos clientes aos vendedores, ou ainda, que os vendedores possam ser
informados sobre os clientes com pendências de pagamentos ou restrições de crédito, antes
de suas visitas a esses clientes (Peppers& Rogers, 2004).
O CRM Analítico, terceiro tipo de CRM, é a fonte de inteligência de todo o processo,
pois engloba as ferramentas que trabalham com as informações colhidas através dos
- 25 -
diversos canais de contato e armazenadas em bancos de dados ou outros sistemas (Bretzke,
2000). Através dele é possível realizar análises de clientes, de mercado, de produtos, de
preços, entre outras. Uma das funções mais importantes do CRM Analítico é a realização
das segmentações de comportamento e determinação de perfis de clientes, para o
entendimento de quais ofertas e para quais canais devem ser encaminhadas, utilizando uma
série de dados analíticos, de forma a auxiliar na elaboração e direcionamento das
estratégias, para aumentar o nível de satisfação do cliente e ampliar sua lucratividade e a da
empresa. Conforme Swift (2001), o CRM Analítico deve ser o último a ser implementado
pois depende de um volume considerável de dados para realizar as análises. O mesmo autor
recomenda que o CRM Analítico deve alimentar constantemente o CRM Operacional com
as informações relevantes para a máxima eficácia da gestão do relacionamento com os
clientes. A figura a seguir é um esquema que ilustra os três tipos de CRM integrados.
Figura 1: Tipos de CRM
- 26 -
Fonte: Meta Group apud Peppers & Rogers, 2004, p.70
2.3. Etapas para a Implementação do CRM
Conforme relatam diversos autores (Bretzke, 2000; Brown, 2001; Cardoso &
Gonçalves Filho, 2001; Peppers & Rogers, 2004) existe uma sequência de etapas a serem
desenvolvidas para a implementação bem sucedida de uma solução de CRM. O primeiro
passo é a definição da estratégia de relacionamento. O segundo passo consiste no redesenho
- 27 -
dos processos de negócios que envolvem os clientes, e é seguido pela escolha da solução de
CRM e a consecutiva implementação da mesma. A última etapa é a fase de avaliação dos
resultados obtidos com o projeto. A figura a seguir mostra a sequência de implantação das
etapas mencionadas acima, proposta por Bretzke (2000).
Figura 2: Etapas de implementação da estratégia de CRM
Fonte: Bretzke, 2000, p.140
2.3.1. Definição da Estratégia de Relacionamento
Esta primeira etapa de um projeto de CRM visa definir a estratégia de
relacionamento entre a empresa e seus clientes, ou seja, como a organização procederá para
gerar o valor que seus clientes procuram, de forma a obter um diferencial competitivo
(Cardoso & Gonçalves Filho, 2001). Isso envolve uma série de decisões que devem estar
Redesenho
dos
processos
Seleção
da
solução
Definição
da estratégia de
relacionamento
Implantação
Estratégia de
comunicação
Treinamento
Empresa
apta para
gerenciar
o
relaciona
mento
com o
cliente
Gestão
de mudanças
Novos
cargos Novas
funções
Software de
CRM CRM
Seleção
da
solução de CRM
Definição
da
tecnologia
Mudanças
estruturais
- 28 -
alinhadas com o planejamento estratégico e com o negócio da empresa, tais como: o
volume de investimentos a ser aplicado no projeto de CRM; a segmentação dos clientes,
que significa escolher quais clientes serão contemplados com cada tipo de estratégia de
relacionamento, de acordo com sua lucratividade atual e futura para a empresa; o plano de
comunicação para construção e manutenção do relacionamento com clientes; a definição do
portfólio de produtos e serviços a serem oferecidos de acordo com as necessidades e
preferências dos clientes; e a definição dos canais de relacionamento com os clientes
(Hughes, 2002). Pound (2000) ressalta que dentre as estratégias de relacionamento com
clientes, a organização precisa desenvolver:
Relevância – ser uma fonte de benefícios e soluções para seus clientes;
Reconhecimento – criar razões para que seus clientes comprem seus produtos e não
os dos concorrentes;
Receptividade – gerar aproximação com seus clientes;
Responsividade – gerar respostas dos seus clientes;
Relacionamento – manter relacionamentos duradouros com seus clientes;
Diferenciação de Clientes – atribuir importâncias diferentes a clientes que têm
valores distintos para a organização.
Bretzke (2000) acrescenta que outro produto desta etapa deve ser a definição exata
dos objetivos da organização e das métricas para medição dos resultados do CRM a curto,
médio e longo prazo. Tais objetivos e métricas permitem um melhor direcionamento das
ações e aferição dos resultados obtidos em cada fase, minimizando os riscos de fracassos.
- 29 -
De acordo com Colgate & Danaher (2000), a participação e o comprometimento da
alta direção nesta etapa é imprescindível, uma vez que ela envolve decisões estratégicas que
provavelmente implicarão em mudanças culturais e estruturais em toda a organização.
2.3.2. Redesenho dos Processos de Relacionamento com o cliente
Após a definição da estratégia de relacionamento realizada na primeira etapa, pode-
se iniciar a fase seguinte, que conforme Bretzke (2000), envolve o levantamento e a
documentação dos principais processos de interação da empresa com os clientes, desde a
prospecção até o pós-vendas. É nesse momento que a empresa enxergará de forma clara
como funciona seu relacionamento atual com seus clientes e, embasada na nova estratégia
de relacionamento e nos objetivos pretendidos, realizará as mudanças ou alterações
adequadas, através do redesenho de processos e da criação ou melhoria dos canais de
relacionamento com os clientes (Bose, 2002).
É muito importante que essa etapa de levantamento e redesenho de processos seja
realizada por uma equipe multifuncional, composta por membros das diversas áreas ou
departamentos da organização. Isto contribuirá para a obtenção de uma visão mais ampla
dos processos, além dos limites departamentais e das limitações operacionais, e que
contemple também as necessidades, expectativas e valores dos clientes (Peppers & Rogers,
2004; Swift, 2001).
- 30 -
2.3.3. Escolha da Solução de CRM
A próxima etapa consiste na escolha dos sistemas computacionais de CRM mais
adequados para viabilizar as etapas anteriores. Cardoso & Gonçalves Filho (2001),
descrevem que esses sistemas são compostos pelo software, hardware e demais
equipamentos e recursos tecnológicos necessários para suportar os processos e canais de
relacionamento definidos na estratégia de relacionamento. Yu (2001), afirma que um fator
de extrema importância é que a solução deve se adaptar aos processos de negócio da
empresa e não o contrário, evitando, assim, “engessar” os processos dentro das
funcionalidades do software. Além disso, deve ser flexível, possibilitando constantes
adaptações e incorporações de novos processos. Para tanto, o mesmo autor aponta que é
preciso pesquisar e analisar diversos fornecedores de soluções de CRM disponíveis no
mercado, avaliando o suporte fornecido aos clientes e os planos, a longo, médio e curto
prazo, para as tecnologias que estão sendo disponibilizadas. A questão de preços das
soluções também é muito relevante, uma vez que exigem investimentos vultosos e de alto
risco (Peppers & Rogers, 2004). Segundo Bretzke (2000), a definição do orçamento
disponível para o projeto de CRM, feita na primeira etapa, é, portanto, crítica para a seleção
da solução de melhor relação custo-benefício para a empresa.
2.3.4. Implementação do CRM
Nessa etapa, operacionalizam-se as estratégias de CRM definidas nas etapas
anteriores. Segundo Bose (2002), é o momento de se implementar processos, técnicas e
- 31 -
tecnologias, instalar a solução de CRM e começar as customizações e parametrizações do
software, de forma a incluir as regras de negócio e a realizar os processos e funcionalidades
pré-definidos. Por exemplo, se a empresa definiu uma regra onde um cliente pode agendar
uma visita técnica através do Call Center, o sistema do Call Center deve disponibilizar às
atendentes a agenda dos técnicos. Por sua vez, o sistema dos técnicos deve permitir a
inserção das informações sobre suas visitas, para que o pessoal de vendas e as atendentes
possam ter um feedback sobre a resolução do problema do cliente e em seu próximo
contato com esse cliente, averiguar sua satisfação com o atendimento técnico.
Yu (2001), adverte que essa é uma etapa crítica do projeto, pois eventuais falhas de
planejamento geralmente culminam em problemas consideráveis de implantação. Além
disso, ela envolve a integração de todo o software, hardware, aplicativos e sistemas legados
contemplados no projeto, o que freqüentemente apresenta-se como uma atividade bastante
complexa. Yu (2001), aponta ainda que diversas dificuldades são normalmente observadas,
tais como: programas que não se comunicam, bases de dados com estruturas e modelagens
diferentes e inconsistência de dados. Nessa etapa, também ocorrem os testes e validações
do sistema de CRM e os treinamentos dos usuários (Bretzke, 2000). Durante esse período,
verifica-se, em muitas empresas, que há sistemas antigos convivendo com os novos,
criando dificuldades adicionais de operação e manutenção para as áreas de Tecnologia da
Informação. Após a transição, os sistemas antigos são “desligados” e inicia-se de fato a
operação com a nova solução de CRM.
Como a maioria dos projetos de CRM é de longa duração, Peynot (2002), recomenda
a divisão do projeto de implementação em subprojetos, com objetivos e resultados bem
- 32 -
definidos. Isso permitiria reduzir as diferenças entre os requerimentos iniciais e os
resultados finais alcançados no projeto, que tende a ser um problema em projetos de
Tecnologia da Informação extensos. O mesmo autor ressalta que outra vantagem da
implementação de subprojetos, é que cada um deles pode gerar resultados positivos visíveis
aos usuários, o que contribui para aumentar a credibilidade do projeto de CRM como um
todo, além de facilitar o aprendizado e a adaptação gradativa aos novos processos de
negócio implementados nesse contexto.
Brown (2001) e Greenberg (2001), afirmam que o papel desempenhado pelos líderes
ou pelo gerente do projeto é de fundamental importância nessa etapa. São eles os
responsáveis por gerenciar a integração dos diversos subprojetos e fornecedores, testando e
coordenando a implantação da solução escolhida. Além disso, cabe a eles gerenciar as
mudanças e mitigar possíveis resistências, seja através de treinamentos operacionais e
comportamentais, de planos de comunicação eficientes, ou de eventos e técnicas de
motivação que envolvam toda a organização.
2.3.5. Avaliação dos resultados obtidos com o projeto de CRM
Em todas as implementações de projetos de CRM, é crucial verificar constantemente
a aderência das ações e dos resultados obtidos à estratégia de relacionamento e aos
objetivos propostos pela organização. Isto permitirá a identificação de oportunidades de
melhoria para o constante aperfeiçoamento do CRM, além de possibilitar a correção dos
- 33 -
rumos, caso existam discrepâncias entre resultados alcançados e objetivos (Peppers &
Rogers, 2004; Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004).
2.4. Objetivos do CRM
Os objetivos do CRM ressaltados por diversos autores (Bretzke, 2000; Brown, 2001;
Caufield, 1999; Handen, 2001; Petreley, 2002; Swift, 2001; Tronchin, 2001) podem ser
agrupados em:
Desenvolvimento de negócios: melhorar o processo de aquisição de clientes, com
custos menores, e com base nos perfis dos melhores clientes atuais; aumentar a
venda de produtos e serviços por cliente, através de Cross Selling2 e Up Selling
3,
resultando na melhoria da lucratividade do portfólio de clientes; diferenciar
produtos e serviços, entregando os mesmos de acordo com as necessidades ou
especificações dos clientes, através da customização e da personalização; permitir
que as organizações compitam por clientes, valendo-se de seus serviços e não de
preços.
Melhoria das relações com os consumidores: aumentar o conhecimento sobre
clientes; disponibilizar canais certos de comunicação com os mesmos; melhorar o
serviço prestado; aumentar a retenção e a lealdade de clientes, através da
2 A tradução do termo “Cross selling” é vendas cruzadas, mas é mais comum sua utilização em inglês.
3 A tradução do termo “Up selling” é aumento de vendas para o mesmo cliente, mas é mais comum sua
utilização em inglês.
- 34 -
experiência positiva de marca; facilitar a abordagem a clientes específicos,
concentrando-se nas suas necessidades; fornecer informações relevantes ao
clientes; Oferecer aos clientes facilidade e conveniência de compra e de
comunicação com a empresa.
Redução de custos de vendas e de prestação de serviços: racionalizar e melhorar o
fluxo de pedidos; realizar vendas através de Telemarketing e Internet;
implementar o atendimento pós-vendas; melhorar o gerenciamento de crédito;
evitar gastos desnecessários com clientes de baixo valor e evitar gastos reduzidos
com clientes de alto valor.
Melhoria de Processos: diminuir o tempo de desenvolvimento e comercialização
de produtos; aperfeiçoar o processo decisório empresarial e mercadológico
através do acesso a informações de melhor qualidade; Eliminar solicitações de
informações redundantes.
2.5. Fatores Críticos de Sucesso em CRM
De acordo com Silva & Pacheco (2002): “Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são
definidos como aquilo que a organização tem por obrigação fazer muito bem feito para
alcance dos objetivos pretendidos e do êxito em sua estratégia”. Caralli et al (2004)
definem de forma semelhante, que os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) podem ser
- 35 -
entendidos como atividades primordiais nas quais as organizações devem sempre atuar com
excelência para que determinados objetivos sejam atingidos.
A partir da revisão da literatura feita neste trabalho, foram identificados os fatores
mais relevantes ou críticos para o sucesso da implementação de projetos de CRM. Esses
fatores foram agrupados em grandes áreas, para facilitar sua apresentação e entendimento.
As categorias definidas foram: Alinhamento organizacional; Processos; Pessoas e
Tecnologia. Elas serão descritas posteriormente, nas próximas seções.
É importante ressaltar que quase todas as publicações consultadas apontam fatores
críticos de sucesso de projetos de CRM em mais de uma das categorias definidas acima.
Por exemplo, de acordo com Gordon (2000), “a estratégia de CRM é sustentada por um
tripé formado pelos processos, pelas pessoas e pela tecnologia” (pg. 72). Essa idéia é
reforçada e detalhada por Bretzke (2000), quando afirma que o sucesso de projetos de CRM
está ancorado no redirecionamento da cultura organizacional para o foco no cliente, no
redesenho dos processos de negócio, no investimento em participação e treinamento dos
colaboradores, e na escolha da tecnologia adequada, que deve estar alinhada aos objetivos
estratégicos da organização.
- 36 -
2.5.1. Alinhamento Organizacional
2.5.1.1. Mudança Cultural
Uma implementação bem sucedida de CRM requer mudanças profundas na cultura,
na estrutura organizacional, nos processos e nas políticas de recursos humanos da
organização (Brown, 2001; Crosby & Johnson, 2002; Kale, 2004). Segundo Ryals & Knox
(2001), a estratégia de CRM deverá mobilizar toda a empresa no sentido de melhor servir
aos clientes e, sendo assim, deve representar uma transição cultural de um modelo de
negócio centrado em produtos, para um modelo que alinhe a empresa, seus funcionários e
seus sistemas na direção do atendimento das necessidades dos clientes.
A cultura do foco no cliente, que envolve um profundo conhecimento do cliente e um
enorme desejo de criar uma experiência positiva e surpreendente para os clientes de maior
valor, através de todas as funções, divisões e canais de comunicações da empresa, precisa
estar implantada no contexto organizacional para que um projeto de CRM tenha sucesso
(Gaset, 2001; Schultz & Johnson, 2000).
2.5.1.2. Planejamento da Estratégia de Relacionamento
O planejamento de uma estratégia de relacionamento com clientes deve ser a primeira
atividade a ser realizada em um projeto de implantação do CRM para que o mesmo tenha
sucesso, uma vez que todas as decisões posteriores quanto aos processos e tecnologias
devem estar alinhados com a estratégia da organização (Bretzke, 2000; Cardoso &
- 37 -
Gonçalves Filho, 2001; Crosby & Johnson, 2002; Davids, 1999; Hughes, 2002). Pound
(2000) detalha que essa estratégia precisa endereçar algumas questões críticas sobre os
clientes, tais como: que tipo de clientes a organização quer atender; como serão recrutados
e retidos; de que forma o atendimento ao cliente será oferecido; como acontecerá a criação
de valores para os diferentes tipos de clientes; e se serão desenvolvidos processos de
customização e personalização dos produtos e serviços.
Peppers & Rogers (2004) acrescentam que a estratégia de relacionamento com clientes
deve contemplar os eventos e o plano de comunicação para construir relacionamentos de
longo prazo com os clientes de maior valor e os de maior potencial para a organização, uma
vez que nem todos os relacionamentos são igualmente lucrativos ou desejáveis.
A definição dos objetivos pretendidos pela organização com o CRM também é um
fator crítico de sucesso da iniciativa, desde que o sucesso resulta do alcance desses
objetivos (Davids, 1999; Ebner et al, 2002; Kale, 2004). É necessário saber o que a
organização deseja obter, se o objetivo é aumento da lucratividade; da produtividade de
vendas; da satisfação dos clientes; da redução dos custos; de forma a orientar a definição
das regras de negócio, o redesenho dos processos e a escolha da tecnologia (Handen, 2001;
Stone, Woodcock & Machtynger, 2001).
2.5.1.3. Apoio da Alta Administração
Como os projetos de CRM são iniciativas estratégicas, devem receber apoio efetivo
dos altos cargos de chefia (Dyche, 2003; Kale, 2004; Swift, 2001). Rai & Bajwa (apud
- 38 -
Croteau & Li, 2003), afirmam que o compromisso da alta administração deixa claro para
todos os colaboradores que a adoção da estratégia de relacionamento é prioritária na
empresa.
Segundo Bull (2003), são os executivos que tem a visão e o poder de decisão para
estipular prioridades e assegurar a disponibilidade dos recursos necessários. A alta
administração deve assumir três papéis: visionária, motivadora e destruidora de obstáculos,
supervisionando a iniciativa, assegurando que o projeto siga a orientação correta, e
eliminando barreiras que impeçam seu sucesso (Schultz & Johnson, 2004).
Conforme Colgate & Danaher (2000), as implementações bem sucedidas tendem a ser
aquelas em que os executivos da empresa enxergam o valor do CRM e conseguem
disseminar sua cultura e esforço de implementação por toda a organização, gerenciando
efetivamente os processos de mudanças. Crosby & Johnson (2002), alertam que sem o
endosso executivo, a iniciativa de CRM pode ser vista como um modismo, e não sobreviver
após o processo de implementação.
2.5.1.4. Integração entre as áreas da organização
Para que uma organização se torne orientada a clientes e consiga realmente entregar
valor aos clientes através de processos administrativos, faz-se mister a integração entre as
áreas-chave da empresa, a saber: marketing, gestão de negócios, tecnologia da informação,
finanças e recursos humanos (Peppers & Rogers, 2004; Ryals & Knox, 2001). Yu (2001)
- 39 -
parece concordar com a idéia acima e acrescenta que estas áreas devem trabalhar em
conjunto, o que resulta, na maioria das vezes, na necessidade de uma completa
reorganização funcional das mesmas.
Nelson & Berg (2001), afirmam que o sucesso do CRM também dependerá do
alinhamento de todos os pontos de contato entre a empresa e seus clientes, com a
disponibilização das informações dos consumidores por todos esses pontos de contato,
servindo para suportar todas as interações posteriores dos mesmos com a empresa. Esse é
um dos maiores desafios da empresa voltada para o CRM: a integração das pessoas para
trabalharem as informações, dando-lhes um sentido comum e compartilhando-as entre as
áreas da empresa. Sawy & Bowles (1997), corroboram as idéias expostas acima e
sintetizam que o projeto de implementação do CRM deve ter um escopo corporativo,
envolvendo a participação e integração entre as áreas, e não ser conduzido de forma
estanque por um departamento específico.
2.5.2. Processos
Para assegurar uma implementação bem sucedida de CRM, os relacionamentos com
os clientes precisam ser vistos e gerenciados por todos que interagem com eles na
organização (Bretzke, 2000; Peppers & Rogers, 2004). Isso demanda processos formais,
que precisam ser criados ou redesenhados, para gerar conhecimento sobre os clientes e
disponibilizar este conhecimento durante as interações com os mesmos, em todos os canais
- 40 -
de relacionamento disponibilizados pela organização (Day, 2000; Kayle, 2004; Sawy &
Bowles, 1997). Ryals & Knox (2001) acrescentam que os processos de relacionamento
devem ser integrados internamente e alinhados externamente com os processos
correspondentes dos clientes.
Conforme afirmam Stone, Woodcock & Machtynger (2001), a empresa que se
propuser a adotar uma estratégia de CRM provavelmente terá que investir recursos
consideráveis na reestruturação de seus processos, sendo necessário que todas as áreas
entendam a importância do foco no cliente. Os mesmos autores esclarecem que esse foco
no cliente demanda processos que visam satisfazer as necessidades deste com o mínimo de
perturbação e/ou perdas para a empresa. De acordo com Nelson & Berg (2001), “CRM
demanda uma nova abordagem dos processos de negócio, revendo-os sob a ótica dos
clientes e redesenhando-os, quando necessário, para serem centrados nos clientes, a fim de
entregar maior valor”.
Brown (2001) afirma que identificar e redesenhar os processos que precisam ser
envolvidos na implementação do CRM é uma tarefa relativamente fácil. A dificuldade está
no convencimento das pessoas em aderir aos novos processos, o que demanda processos
efetivos de gerenciamento de mudanças e treinamento, e o desenvolvimento de medidas
para a efetividade dos novos processos. Schultz & Johnson (2004) defendem a mesma
idéia, apontando que a organização precisa estabelecer métricas focadas em clientes, como
por exemplo, taxas de retenção de clientes e índice de freqüência de compras e incluí-las
entre os indicadores-chave de performance, que devem ser reportados regularmente à alta
administração, os mesmos autores acrescentam que “só é feito o que é medido”.
- 41 -
2.5.3. Pessoas
A implantação efetiva de estratégias de CRM envolve, necessariamente, o
relacionamento da empresa com seus próprios funcionários. Isso porque sua satisfação
tende a afetar a satisfação dos clientes, já que são eles os responsáveis pela execução das
atividades de relacionamento com os clientes (Bretzke, 2000; Dyche, 2003; Kayle, 2004).
Portanto, Bretzke (2000) ressalta que os funcionários precisam ser envolvidos, treinados e
motivados para desenvolver competências que os capacitem a interagir e influenciar os
clientes, de forma adequada, nas atividades de relacionamento.
De acordo com Day (2003), são as pessoas da própria organização que fazem o
sucesso do CRM. Portanto, é importante que a idéia do CRM seja “vendida” primeiramente
para os funcionários, que devem entender seus propósitos e funções e estarem envolvidos
ativamente no projeto. O mesmo autor recomenda ainda, que haja uma perfeita integração e
capacitação do pessoal envolvido para que difundam e atuem com desenvoltura na cultura,
processos e recursos de tecnologia contemplados na iniciativa de CRM. Faz-se necessário
desenvolver em cada colaborador a consciência da importância do papel que ele assume na
organização focada em clientes (Kayle, 2004; Rigby et al, apud Davids, 1999). Isso tende a
contribuir para o aumento de seu comprometimento e de seu empenho na realização de suas
atividades, e, assim, para a melhoria de seu desempenho. Para tanto, é imprescindível que a
organização estabeleça um processo de gestão de mudanças (Dyche, 2003; Kayle, 2004;
Rigby et al, apud Davids, 1999).
Conforme os autores mencionados acima, esse processo de gestão de mudanças deve
ser conduzido lentamente para que todos da organização absorvam naturalmente e
- 42 -
entendam a importância e as melhorias das mudanças. Segundo Kale (2004), um dos
componentes para o sucesso do CRM é a pró-atividade na gestão de mudanças, que envolve
uma iniciativa de endomarketing voltada para a venda interna da mudança antes mesmo de
ela acontecer. Além de preparar a mudança cultural na organização para receber o CRM,
Ryals & Knox (2001) ressaltam que o processo deve garantir o sucesso da implementação
das novas tecnologias adotadas. Os mesmos autores apontam a importância de se envolver
os usuários, no sentido de participarem do redesenho dos processos nos quais trabalham e
testarem e opinarem sobre os sistemas que passarão a utilizar. Uma gestão da mudança
eficaz deve diminuir resistências na organização e assegurar a adoção do CRM pelos
usuários.
Outro fator de sucesso do CRM em relação às pessoas é a definição de políticas de
Recursos Humanos alinhadas com a estratégia de CRM, antes mesmo de se iniciar sua
implementação (Dyche, 2003; Peppers & Rogers, 2004; Ryals & Knox, 2001). Os autores
apontam algumas medidas que a organização deve tomar: a descrição dos cargos e
respectiva alocação de pessoas com perfis corretos para cada cargo; novas medidas de
desempenho alinhadas aos objetivos do CRM; sistemas de remuneração e incentivos que
estimulem os comportamentos desejados, de acordo com a estratégia de CRM da empresa;
e programas de treinamento e suporte pós-implantação. Um exemplo da falta de definições
de políticas de RH voltadas para os objetivos do CRM, fornecido por Davids (1999), é o
que ocorre frequentemente nas áreas comerciais. Os profissionais de vendas geralmente
trabalham com metas, recebendo uma remuneração variável. Se a empresa decide investir
na retenção dos seus clientes, mas comissiona o colaborador por captação de novos
clientes, provavelmente não vai ter sucesso, pois de acordo com Peppers & Rogers (2004),
- 43 -
não adianta ter na empresa gerentes de clientes se eles forem remunerados apenas com base
no cumprimento das quotas de vendas de produtos. Isso somente os incentivaria a pensar
cada vez mais em produtos e menos nos clientes. É preciso ajustar os sistemas de medição
de desempenho e de recompensa ou punição, buscando estimular e consolidar a mudança.
2.5.4. Tecnologia
Bose (2002) afirma que a tecnologia de CRM proporciona os meios para a construção
de um relacionamento mais interativo e próximo com os clientes, podendo até incorporá-los
no próprio processo de especificação de produtos, através de customização ou de
personalização, e de administração de pedidos. Segundo Cardoso & Gonçalves Filho
(2001), essa tecnologia viabiliza a automação dos processos de relacionamento e a criação
de canais integrados de comunicação entre a empresa e seus clientes.
Do ponto de vista tecnológico, o CRM tem como objetivos possibilitar a captura, o
processamento, a análise e a distribuição de dados com total foco no cliente (Boon, Corbitt
& Parker, 2002; Bose, 2002; Peynot, 2002). Conforme Cardoso & Gonçalves Filho (2001),
esse é seu grande diferencial em relação aos sistemas tradicionais: o cliente é o centro do
modelo de dados e todos os relatórios e consultas são gerados a partir da identificação do
cliente.
Sendo assim, um dos grandes desafios tecnológicos para o sucesso da estratégia de
CRM é a integração das diversas bases de dados, tanto as bases dos módulos de CRM entre
- 44 -
si (Front-office) quanto destas com as bases dos sistemas transacionais da empresa (Back-
office) de modo que todas as informações relevantes de todas as transações e interações dos
clientes com a empresa possam ser registradas, armazenadas e acessadas por todas as áreas
e canais de comunicação, em tempo real (on line) (Dyche, 2003; Ebner et al, 2002;
Petreley, 2002). De acordo com Croteau & Li (2003), o sistema de gerenciamento de dados
do CRM permite que se crie uma visão única do cliente, possibilitando uma maior agilidade
no atendimento e resposta a suas demandas.
A escolha do software, do hardware e dos demais equipamentos que irão compor a
solução tecnológica do CRM é, também, um fator crítico de sucesso. Ela deve estar
alinhada ao modelo de relacionamento e aos objetivos definidos pela empresa na etapa de
planejamento da estratégia de CRM. Além disso, deve suportar os processos de
relacionamento da empresa, e não exigir que a empresa se adeque ao sistema (Boon, Corbitt
& Parker, 2002; Croteau & Li, 2003; Dyche, 2003; Ryals & Knox, 2001). Em projetos de
CRM bem sucedidos, as escolhas de tecnologia estão diretamente relacionadas à resolução
de desafios específicos do negócio em questão. Peynot (2002) alerta que para se fazer a
avaliação das soluções de CRM disponíveis, não é recomendável ater-se apenas ao que a
aplicação faz, mas também a como ela o faz. Essa análise deve buscar a compreensão total
da arquitetura do sistema, verificando sua flexibilidade, possibilidade de customização e
facilidade de expansão.
Petreley (2002) ressalta a importância de o sistema selecionado permitir que se façam
melhorias nos processos de CRM de forma gradual e contínua, e ser de fácil utilização, com
uma interface amigável para os usuários.
- 45 -
Os Fatores Críticos de Sucesso em projetos de CRM discutidos nesse capítulo são
sintetizados na Tabela 1, a seguir:
Tabela 1. Fatores Críticos de Sucesso em projetos de CRM
Tipo
Fatores Críticos de Sucesso
Fonte
Alinhamento
Organizacional Mudança Cultural
Brown, 2001; Crosby & Johnson,
2002; Gaset, 2001; Kale, 2004;
Ryals & Knox, 2001; Schultz &
Johnson, 2000.
Alinhamento
Organizacional
Planejamento da Estratégia de
Relacionamento com Clientes
Bretzke, 2000; Cardoso &
Gonçalves Filho, 2001; Crosby &
Johnson, 2002; Davids, 1999;
Hughes, 2002; Peppers & Rogers,
2004; Pound, 2000.
Alinhamento
Organizacional
Definição dos Objetivos
quanto ao CRM
Davids, 1999; Ebner et al, 2002;
Handen, 2001; Kale, 2004; Stone,
Woodcock e Machtynger, 2001.
Alinhamento
Organizacional Apoio da Alta Administração
Bull, 2003; Colgate & Danaher,
2000; Crosby & Johnson, 2002;
Dyche, 2003; Kale, 2004; Rai &
Bajwa (apud Croteau & Li, 2003),
Schultz & Johnson, 2004; Swift,
2001.
Alinhamento
Organizacional
Integração entre as Áreas da
Organização
Nelson & Berg, 2001; Peppers &
Rogers, 2004; Ryals & Knox,
2001; Sawy & Bowles, 1997; Yu,
2001.
Processos
Criação e/ou Redesenho de
Processos de Relacionamento com
Clientes
Bretzke, 2000; Day, 2000; Dyche,
2003; Kayle, 2004; Peppers &
Rogers, 2004; Ryals & Knox,
2001; Sawy & Bowles, 1997;
Stone, Woodcock & Machtynger,
2001.
Processos
Estabelecimento de Medidas de
Desempenho para os Processos de
Relacionamento com Clientes
Brown, 2001; Schultz & Johnson,
2004.
- 46 -
Pessoas Envolvimento, Treinamento e
Motivação dos Funcionários
Bretzke, 2000; Day, 2003; Dyche,
2003; Kayle, 2004; Rigby et al,
apud Davids, 1999;
Pessoas Processo de Gestão das Mudanças
Dyche, 2003; Kayle, 2004; Ryals
& Knox, 2001; Rigby et al, apud
Davids, 1999
Pessoas
Definição de Políticas de Recursos
Humanos alinhadas à
Estratégia de CRM
Davids, 1999; Dyche, 2003;
Peppers & Rogers, 2004; Ryals &
Knox, 2001; Peppers & Rogers,
2004.
Tecnologia
Integração entre as Bases de Dados
dos Sistemas de CRM e
dos Sistemas Legados
Bose, 2002; Cardoso & Gonçalves
Filho, 2001; Croteau & Li, 2003;
Dyche, 2003; Ebner et al, 2002;
Petreley, 2002.
Tecnologia
Definição do Ferramental
Tecnológico (hardware, software
e demais equipamentos)
Boon, Corbitt & Parker, 2002;
Croteau & Li, 2003; Dyche, 2003;
Petreley, 2002; Peynot, 2002;
Ryals & Knox, 2001.
Esse capítulo de revisão da literatura procurou apresentar os conceitos, tipos e
objetivos do CRM, as etapas de implementação de um projeto de CRM e, principalmente,
identificar os Fatores Críticos de Sucesso de projetos de CRM, que posteriormente, serão
verificados no contexto da empresa objeto do estudo de caso, de forma a alcançar o
objetivo primário desta pesquisa.
- 47 -
3. Metodologia de Pesquisa
Este capítulo apresenta a metodologia utilizada para a realização deste estudo. São
descritos o tipo e método da pesquisa, o caso e os sujeitos entrevistados, o método de coleta
e análise dos dados, e, por fim, as limitações do método escolhido.
3.1. Tipo de Pesquisa
O objetivo principal desta pesquisa foi verificar a adequação dos Fatores Críticos de
Sucesso de projetos de CRM descritos na literatura ao contexto de um projeto executado
por uma média indústria têxtil brasileira, bem como se houve outros fatores que foram
determinantes para o sucesso daquela iniciativa. Para alcançar tais objetivos, foi
desenvolvida uma pesquisa exploratória, pois, embora o tema CRM já possua uma base
razoavelmente extensa de conhecimentos sistematizados, poucos estudos enfocaram o
contexto das pequenas e médias empresas, principalmente no Brasil.
A pesquisa é um estudo de caso. De acordo com Yin (2001), este é o método
preferencial para investigar um fenômeno contemporâneo, num contexto de vida real. O
mesmo autor aponta que uma grande vantagem da utilização do estudo de caso é a
capacidade dessa estratégia de pesquisa de lidar com uma grande variedade de evidências,
tais como documentos, entrevistas, observações, entre outros.
Segundo Vergara (2000, p.49) um “estudo de caso é circunscrito a uma ou poucas
unidades (...) [e] tem caráter de profundidade e detalhamento”. É portanto, apropriado à
consecução dos objetivos propostos por esta pesquisa, na medida em que permite uma
- 48 -
descrição detalhada do processo de implantação de CRM, e, assim, a identificação de
fatores críticos para o seu sucesso, nas várias etapas do projeto.
3.2. Método de Pesquisa
Para a elaboração do estudo de caso, foram utilizadas apenas técnicas de pesquisa
qualitativa. A abordagem foi direta e não simulada, com coleta de dados através de
entrevistas em profundidade e pesquisa documental. Devido à sua flexibilidade, os métodos
qualitativos ajudam a aprofundar o entendimento dos dados coletados e a descobrir mais
sobre situações subjetivas, que não podem ser medidas facilmente, tais como
comportamentos, pensamentos e sentimentos das pessoas envolvidas com o CRM numa
empresa. De fato, os fatores críticos de sucesso do CRM são em grande parte subjetivos e
intangíveis, estando associados à cultura organizacional, ao comprometimento das
lideranças, à motivação e capacitação dos funcionários, etc. Além disso, muitos resultados
obtidos através do CRM são também subjetivos, como: o aumento do conhecimento sobre
os clientes; a percepção de valor por parte dos clientes; e o aumento da confiança e da
lealdade dos mesmos em relação à empresa.
Os Fatores Críticos de Sucesso definem aquelas atividades primordiais nas quais as
organizações devem sempre atuar com excelência a fim de atingir seus objetivos (Caralli et
al, 2004). Rockhart (1979) fornece um sumário de definições dos Fatores Críticos de
Sucesso:
- 49 -
Atividades chave onde resultados favoráveis são absolutamente necessários para o
alcance dos objetivos, as quais devem receber atenção constante e cuidadosa dos
gerentes;
Áreas chave onde as coisas precisam dar certo para o negócio prosperar;
Fatores que são críticos para o sucesso da organização;
Um pequeno número de questões realmente importantes onde os gerentes devem se
concentrar.
Para encontrar as atividades cruciais desempenhadas pela empresa objeto do estudo
de caso que foram responsáveis pelo sucesso do seu projeto de CRM, foi utilizado o
método dos Fatores Críticos de Sucesso. De acordo com Wasmund (1993), o método dos
Fatores Críticos de Sucesso permite, basicamente, a criação de um projeto através da
definição de um problema. Isso é feito decompondo-se um objetivo bem definido em uma
lista de sub-objetivos chamados “fatores”. A partir de então, é feita uma lista de atividades
que tem o propósito de obter os fatores e eventualmente atingir os objetivos específicos. As
atividades são executadas durante o projeto, levando à solução do problema original. O
mesmo autor acrescenta que o método dos Fatores Críticos de Sucesso comparado a outros
métodos, mais intuitivos, proporciona meios mais fáceis de manter uma visão geral sobre
todas as atividades necessárias que devem ser executadas para a resolução do problema.
Isso garante que nenhuma atividade essencial seja omitida. Além disso, proporciona meios
pra reconhecer e eliminar atividades redundantes buscando focar os recursos disponíveis
em atividades cruciais.
- 50 -
Wasmund (1993) resume o método dos Fatores Críticos de Sucesso nas seguintes
etapas:
Definição exata e específica dos objetivos, uma vez que as etapas seguintes
dependem totalmente dessa definição;
Decomposição dos objetivos em um conjunto de fatores;
Definição das atividades para o alcance dos objetivos;
Construção e validação das relações entre os objetivos, fatores e atividades;
Execução das atividades.
Caralli et al (2004) propõem cinco atividades básicas que descrevem o método dos
Fatores Críticos de Sucesso:
Definição do escopo;
Busca de dados;
Analise de dados;
Derivação dos Fatores Críticos de Sucesso;
Análise dos Fatores Críticos de Sucesso.
Caralli et al (2004) acrescentam ainda que os métodos de Fatores Críticos de Sucesso
e suas analises têm sido utilizadas de várias maneiras:
Identificar as principais preocupações dos executivos em uma empresa;
Auxiliar no desenvolvimento do planejamento estratégico;
- 51 -
Identificar atividades chave em cada etapa de um projeto e as maiores causas de
fracassos de projetos;
Avaliar a confiabilidade dos sistemas de informações gerenciais;
Identificar oportunidades e ameaças ao negócio;
Medir a produtividade dos funcionários.
Os Fatores Críticos de Sucesso são mais que simples guias, eles são considerados
importantes componentes de um plano estratégico que devem ser alcançados, assim como
as metas e objetivos da organização. A boa execução desses fatores críticos de sucesso deve
levar a empresa à conquista de sua missão. Eles também são importantes pois tornam
explicito aquilo que a gerência intuitivamente, repetitivamente e as vezes até
acidentalmente sabem e fazem para garantir a competitividade da organização (Rockhart
apud Caralli et al, 2004; Wasmund, 1993).
3.3. O Caso e os Sujeitos da Pesquisa
A empresa escolhida para a realização deste estudo foi uma indústria têxtil brasileira
de médio porte, atuando nos segmentos de fiação, tecelagem, e acabamento, que
implementou um projeto de CRM. A iniciativa foi considerada pela autora como bem
sucedida, pois todos os objetivos almejados pela empresa no início do projeto foram
alcançados. Para manter a privacidade da empresa e dos participantes da pesquisa, a mesma
- 52 -
foi denominada de Alpha, e as menções aos participantes utilizaram os cargos que
ocupavam naquela organização.
A Alpha é uma indústria têxtil nacional de médio porte, única produtora de veludo
cotelê do mercado brasileiro. Ela também produz sarja, tecidos planos e índigo, com foco
em camisaria.
A Alpha possui duas fábricas em São Paulo e uma em Pernambuco, conta com 20
representantes distribuídos por todas as regiões do Brasil, e também exporta para os países
do Mercosul. Sua carteira de clientes ativos no país é composta por mais de 2.000
empresas.
A empresa Alpha foi selecionada por atender aos seguintes critérios:
Possuir um sistema de CRM funcionando com sucesso, de forma estável, ou seja,
após a implementação de ações corretivas nos processos e sistemas da empresa, a
sedimentação do treinamento provido aos funcionários, e a realização dos ajustes
necessários na estrutura, procedimentos e políticas da empresa.
Demonstrar interesse em contribuir com a pesquisa, para ter em mãos um
conhecimento acadêmico e sistematizado sobre os resultados obtidos, até o
momento, com a utilização de seu sistema de CRM;
Permitir total acesso às informações requisitadas pela pesquisadora;
Disponibilizar tempo das principais pessoas envolvidas com o CRM para serem
entrevistadas.
Como sujeitos da pesquisa, foram entrevistados profissionais do nível executivo da
empresa: o Diretor Superintendente, o Gerente Comercial e o Gerente de Tecnologia, e
- 53 -
profissionais do nível tático e operacional: o Supervisor de Vendas, um Analista de
Tecnologia e um Representante Comercial. Também foram entrevistados alguns dos
principais clientes da Alpha, de modo a garantir que uma variedade de perspectivas e
experiências associadas ao CRM fossem contempladas no estudo.
3.4. Coleta de Dados
Mattar (1996), recomenda como métodos mais adequados para a operacionalização de
pesquisas exploratórias aqueles que possibilitem levantamentos em fontes primárias e
secundárias. As fontes primárias deste estudo foram pesquisa documental e entrevistas em
profundidade com os principais envolvidos no CRM da empresa. A fonte secundária deste
estudo foi a observação, feita pela autora, das atividades dos usuários do sistema de CRM
da empresa (Yin, 2001).
A pesquisa documental consistiu na análise de documentos relativos ao projeto de
CRM da Alpha, fornecidos pela mesma, tais como: organograma da empresa; documento
contendo objetivos e metas para o projeto; proposta elaborada em conjunto com a empresa
que desenvolveu e implementou o software de CRM; e o manual de treinamento do
sistema.
As entrevistas em profundidade foram estruturadas de acordo com o roteiro com
perguntas abertas (Anexo I), de forma a obter as informações necessárias ao alcance dos
objetivos da pesquisa. O roteiro também levou em conta o referencial teórico pesquisado,
descrito no capítulo 2. O meio utilizado para a realização das entrevistas foi o contato
- 54 -
pessoal. As entrevistas foram gravadas, com a permissão dos entrevistados, e transcritas
posteriormente, o que permitiu um maior aproveitamento do tempo investido na coleta de
dados e facilitou a análise das informações. Foram realizadas também, entrevistas com
cinco das principais empresas clientes da Alpha, onde os proprietários ou compradores
foram entrevistados. Essas entrevistas seguiram um roteiro mais simples, com perguntas
abertas (Anexo II) e foram conduzidas por telefone.
A autora também utilizou o método de observação das atividades dos usuários do
sistema de CRM da Alpha. Durante uma semana, período em que visitou a sede da Alpha,
ela pode verificar como os usuários interagiam com o sistema, e as facilidades e
dificuldades de uso, bem como vivenciar os processos desenvolvidos através do CRM.
Em resumo, a coleta de dados compreendeu as seguintes etapas:
Análise dos documentos sobre o CRM, fornecidos pela Alpha;
Condução de entrevistas em profundidade com os executivos e funcionários da
Alpha, envolvidos em seu CRM;
Observação in loco, das atividades dos usuários do sistema de CRM da Alpha;
Condução de entrevistas por telefone, com cinco dos principais clientes da Alpha.
3.5. Análise dos Dados
Os dados coletados na pesquisa foram analisados qualitativamente. De acordo com
Campomar (1991, p.96), este método “não utiliza medidas, as possíveis inferências não são
- 55 -
estatísticas e procura-se fazer análises em profundidade, obtendo-se até as percepções dos
entrevistados sobre os eventos de interesse”.
Yin (2001), sugere que as análises em estudos de casos devem ser feitas usando-se
analogias e comparações com teorias. Assim, a análise dos dados desta pesquisa confronta
os conceitos e teorias descritos na literatura pesquisada com as informações coletadas nas
entrevistas, documentos e observações da pesquisadora. O objetivo principal foi verificar as
semelhanças e diferenças entre o que é descrito na literatura e a prática da empresa Alpha.
Quando a descrição do caso foi concluída, a autora a enviou para a empresa Alpha, de
forma que os entrevistados puderam verificar a abrangência e consistência de seu conteúdo,
e aprová-lo para posterior divulgação.
3.6. Limitações do Método de Pesquisa Utilizado
Há várias críticas acerca da utilização do estudo de caso como método de pesquisa,
conforme afirma Campomar (1991). Entretanto, é importante ressaltar que qualquer método
de pesquisa possui tanto limitações, quanto vantagens específicas. Por exemplo, Yin (2001)
afirma que uma limitação do método do estudo de caso é a impossibilidade de realizar
generalizações acerca das conclusões encontradas, enquanto Campomar (1991) aponta
como vantagem o fato de envolver uma análise intensiva de uma situação, possibilitando a
descoberta de relações que não seriam percebidas de outra forma.
Esta pesquisa pretendeu entender a realidade da empresa estudada, não da indústria
como um todo, pois o assunto CRM possui peculiaridades distintas dentro de cada setor, e
- 56 -
características muito específicas dentro de cada empresa. Mesmo assim, espera-se que as
conclusões geradas possam ser úteis para decisões em casos semelhantes de adoção de
CRM.
Os dados colhidos através das entrevistas, poderiam ser influenciados pelas
percepções de cada entrevistado. O método de Triangulação, definido por Yin (2001), foi
então empregado como fundamento lógico para se consolidar várias fontes de evidências.
As observações in loco da pesquisadora, somadas à análise de documentos do projeto de
CRM da Alpha, contribuíram para aumentar a confiabilidade da pesquisa. Além disso,
vários participantes, de áreas e cargos diversos, foram entrevistados, assim como clientes
da Alpha, de forma a considerar diferentes perspectivas do processo de adoção do CRM na
Alpha.
É importante ainda considerar que o estudo de processos de transformação
organizacional, como o de implantação do CRM, deve ser idealmente, longitudinal. Em
função do horizonte de tempo considerado nessa pesquisa, onde se desejava investigar o
CRM até este ter alcançado a estabilidade numa empresa, e também da disponibilidade de
recursos e de tempo da pesquisadora, foi necessário realizar uma coleta de dados
eminentemente retrospectiva. Assim, embora também tenham sido obtidas informações
sobre o momento atual do CRM na empresa selecionada, a impossibilidade de coletar dados
longitudinalmente é considerada uma outra limitação desta pesquisa.
- 57 -
4. Descrição do Caso
Este capítulo apresenta a descrição do estudo de caso realizado, contendo um breve
histórico da empresa Alpha e tópicos sobre seu projeto de CRM. Ele está organizado de
acordo com os objetivos secundários do estudo, descritos no item 1.2.2.
4.1. Histórico da Empresa Alpha Têxtil
A Alpha é uma indústria têxtil nacional de médio porte, atuando nos segmentos de
fiação, tecelagem, e acabamento. É a 5º maior empresa brasileira neste setor, e única
produtora de veludo cotelê do mercado brasileiro, e a maior na América Latina. A empresa
também produz sarja, tecidos planos e índigo, com foco em camisaria.
A Alpha possui um escritório na cidade de São Paulo, duas unidades industriais no
estado de São Paulo, e uma unidade industrial em Pernambuco. Seu parque fabril tem
capacidade de produção anual de 30 milhões de metros de tecido. Sua força de vendas é
composta por 20 representantes comerciais distribuídos por todas as regiões do Brasil. A
empresa também exporta para os países da América do Sul, para o México, Estados
Unidos, Canadá, alguns países da Europa, África do Sul, Turquia e Israel. Sua carteira de
clientes ativos no Brasil é composta por mais de 2.000 empresas, incluindo confecções de
grifes renomadas (ex. TNG, Fórum, Richard’s, Ellus, Iódice) e estilistas reconhecidos no
mundo da moda (ex. André Lima, Alexandre Hercovitch, Fause Haten e Lorenzo Merlino).
- 58 -
A Alpha tem como filosofia de negócio oferecer a mais alta qualidade em seus
produtos e serviços. Para isso investe maciçamente em tecnologia de ponta, presente nas
máquinas e equipamentos de suas unidades industriais, no seu sistema de gestão integrada
(ERP), implementado em todas as áreas da empresa há sete anos, e no sistema de
relacionamento com seus clientes, o CRM, implementado há quatro anos. A Alpha foi a
primeira indústria têxtil nacional a implementar um CRM, o que demonstra sua
preocupação em ser uma empresa inovadora dentro do seu setor.
4.2. Motivações para a implementação do CRM na Alpha
O modelo de negócios da Alpha é Business to Business, ou seja, ela atende somente a
clientes empresariais. Na Alpha, o relacionamento entre a empresa e seus clientes é,
geralmente, muito estreito. O contato é primordialmente pessoal, feito por seus
representantes comerciais e em algumas vezes, pela área comercial da empresa.
Há alguns anos, o modelo de venda pessoal através dos representantes começou a ser
repensado pela direção da empresa. As informações sobre os clientes eram obtidas somente
pelos representantes, e não havia um processo de transferência e acompanhamento dessas
informações pela Alpha. Isso que acabava criando certo distanciamento entre a Alpha e
seus clientes. A direção da empresa considerava importante ter disponível dados sobre o
histórico do relacionamento com cada cliente; as oscilações nos volumes de pedidos; a
satisfação dos clientes quanto aos produtos e ao atendimento; e os planos futuros de
coleções e lançamentos de cada cliente. Todo esse conhecimento serviria para aproximar a
Alpha dos clientes e desenvolver um relacionamento de maior valor para ambos, uma vez
- 59 -
que permitiria que a empresa entendesse melhor as necessidades dos clientes e, assim,
pudesse entregar soluções mais adequadas.
A intenção da Alpha de desenvolver uma estratégia de negócios focada em clientes
surgiu com a mudança na visão da empresa sobre sua forma de atuação no mercado, o que
ocorreu no final dos anos 90. A Alpha estava buscando um diferencial competitivo, pois o
setor têxtil enfrentava uma concorrência baseada em preços, devido à similaridade dos
produtos, ocasionada pelo acesso igualitário à tecnologia por parte de todos os
concorrentes. A qualidade dos tecidos não era mais um diferencial, mas sim, uma obrigação
para a manutenção da empresa no mercado. O produto tecido havia, portanto, se tornado
uma commodity.
Essa mudança de visão estratégica ocorrida na Alpha, caracterizada pela troca do foco
em produtos pelo foco em clientes, gerou a motivação básica para se implementar uma
estratégia de CRM. A empresa via o CRM como um caminho para a obtenção de um
diferencial competitivo, na medida em que propiciava a coleta e uso intensivo das
informações sobre os clientes. Tal conhecimento poderia permitir que a Alpha identificasse
alternativas de negócio que a distanciasse do mercado de commodities em sua área de
atuação. Essa idéia é bem representada na seguinte declaração do Diretor Superintendente:
“A nova preocupação da empresa agora é o processo de acompanhamento da moda,
ou seja, temos que estar sempre bem atualizados sobre os produtos, sobre as tendências
internacionais e sobre as preferências dos clientes. Na medida em que você se presta a
atuar em um mercado de não commodity, ou seja, de moda, o produto tem que ter
qualidade. E qualidade não se entende somente pelo lado físico, técnico, mas também pelo
- 60 -
relacionamento com o seu público. Esta atuação da empresa da porta para fora é
extremamente importante”.
Foi com o intuito de melhorar o atendimento, o relacionamento com os clientes e a
competitividade da empresa, que a Alpha decidiu implementar uma estratégia de CRM,
conforme pode ser observado nos seguintes depoimentos do Gerente Comercial e do
Diretor Superintendente, respectivamente:
"O cliente atualmente exige a excelência no atendimento e em todo o serviço
prestado. Por isso, fomos buscar o que existe de mais moderno para superar esta
expectativa. Contamos agora com os benefícios do CRM para atingir nosso objetivo.
Estamos, através desta solução, direcionando o processo comercial da Alpha Têxtil à
satisfação de nossos clientes - nosso maior ativo”.
“A gente sempre diz que nosso cliente é rei. Hoje o cliente é nosso Deus. Mas não
necessariamente o primeiro, porque a qualidade tem que começar dentro de casa. Então,
aí vem a necessidade de você se capacitar, se qualificar, se voltar para a satisfação final
do cliente. Isto nos levou a uma forma de abordagem comercial de uma maneira diferente.
Passamos de um modelo de transações, para um modelo de relacionamentos, o que foi
possível através do CRM”.
4.3. Objetivos pretendidos pela Alpha com o CRM
Quando a Alpha decidiu implementar uma solução para operacionalizar sua estratégia
de CRM, os objetivos e benefícios esperados já estavam muito claros para a empresa.
- 61 -
De acordo com o Diretor Superintendente: “Eu diria que a gente sabia exatamente
onde queria chegar. Isso é uma questão muito importante porque quando você começa um
processo de informatização, se você não sabe perfeitamente o que quer você vai fazer um
modelo se tornar um produto informatizado sem nenhum resultado. E é o que a gente mais
encontra no mercado: a baixíssima capacidade de definição do negócio, você não encontra
ninguém para dizer qual é a meta do negócio. E isso, graças a Deus, nós sabíamos”.
A Alpha pretendia, através do CRM, aumentar sua competitividade. Isso ocorreria na
medida em que os seguintes objetivos secundários fossem alcançados:
Melhoria operacional: reestruturação da força de vendas; redução dos custos da
gestão de clientes e dos custos de processos, através da eliminação de erros, da
diminuição de conflitos internos, e do aumento da produtividade das áreas
beneficiadas com o CRM, principalmente a área de vendas e os representantes.
Melhoria do Fluxo de Informações: organização e compartilhamento das
informações por todos os departamentos da empresa, através do CRM, facilitando
a comunicação e aumentando a integração entre os mesmos; melhoria do processo
decisório, uma vez que os executivos da Alpha poderiam consultar os dados de
vendas de qualquer lugar, aumentando assim sua mobilidade e sua capacidade de
gerenciamento.
Aumento de vendas: aquisição de conhecimento sobre as necessidades dos
clientes, já que o CRM poderia armazenar dados históricos dos mesmos, de suas
operações e relacionamentos como um todo, permitindo a oferta de produtos
customizados, serviços diferenciados e um atendimento mais personalizado e
- 62 -
rápido. A Alpha passaria a tratar os clientes de uma forma única, aumentando a
probabilidade de vender mais para clientes que estariam mais satisfeitos, e
aumentando o tempo de permanência dos clientes com a empresa.
4.4. Implementação do CRM na Alpha
A Alpha iniciou seu projeto de CRM com o módulo de Automação da Força de
Vendas, em 2001. A implementação ocorreu através das seguintes etapas:
1. Definição das estratégias do modelo de relacionamento com clientes, e dos
objetivos esperados com o CRM.
2. Revisão e redesenho dos processos de interação com os clientes.
3. Escolha de um fornecedor de software de CRM.
4. Customização do software em parceria com o fornecedor escolhido.
5. Implementação gradual do sistema para realização de testes e melhoria de
funcionalidades.
6. Gerenciamento das mudanças, através de planos de comunicação e
treinamento de todos os envolvidos.
7. Implementação de novas funcionalidades no sistema.
A primeira etapa do processo de implementação do CRM foi a constatação, pelos
executivos da empresa, da necessidade de mudanças em sua estratégia comercial, para se
adequar às novas exigências do mercado e ganhar competitividade. Foi, então, contratada
- 63 -
uma consultoria para realizar um diagnóstico da situação e auxiliar os executivos na
elaboração da nova estratégia comercial. A escolha do CRM deveu-se ao entendimento dos
executivos e consultores de que ele seria um meio para viabilizar os objetivos pretendidos
pela Alpha. A estratégia de gestão do relacionamento com os clientes envolveu as seguintes
ações:
coleta de informações sobre os clientes e construção de um banco de dados de
clientes, possibilitando o conhecimento do seu perfil, e um tratamento
diferenciado e individualizado dos melhores clientes;
disponibilização das informações sobre os clientes para todas as áreas envolvidas
com processos de clientes, principalmente para os representantes comerciais;
investimento em pesquisas, feitas pela área de marketing, que envia representantes
para as principais feiras e eventos internacionais de moda e de tecelagem, de
forma a oferecer serviços de orientação e informações sobre as tendências
mundiais em moda e novos tecidos para os estilistas e clientes;
acompanhamento do ciclo de produção e dos lançamentos dos clientes, o que
permite à empresa fornecer produtos e serviços customizados e até
personalizados, tais como a entrega de produtos com o acabamento escolhido pelo
cliente, e o desenvolvimento de novos produtos em parceria com clientes;
participação em eventos, com a finalidade de estreitar o relacionamento com os
clientes, através de iniciativas tais como o patrocínio de estilistas na São Paulo
Fashion Week e Rio Fashion Week, e a criação de estandes para receber seus
clientes;
- 64 -
envio de convites para os melhores clientes, para eventos de moda de interesse
dos mesmos;
promoção de um prêmio anual de criação com veludo Spring Cord, com a
presença de estilistas e formadores de opinião, revelando novos talentos e atraindo
a atenção do mercado da moda para a empresa.
Na segunda etapa, a Alpha realizou a revisão e redesenho dos principais processos de
interação com os clientes, tais como: o processo de vendas, o processo de cadastro e o
processo de crédito. Esse trabalho foi desenvolvido por uma equipe formada pela
consultoria, pelos diretores e gerentes das áreas envolvidas e por funcionários-chave que
desempenhavam os processos, uma vez que conheciam detalhadamente as operações e as
necessidades de melhorias. Também houve a participação de alguns representantes
comerciais, em momentos específicos do projeto, para fornecer informações sobre
interesses e necessidades dos clientes.
A terceira etapa do projeto de implementação do CRM, consistiu na escolha dos
fornecedores da solução de CRM, composta pelo software, hardware e demais aparatos
necessários para a automação dos processos já definidos, e a operacionalização da
estratégia de relacionamento. Para a parte de software, foi escolhido um primeiro
fornecedor para o desenvolvimento do sistema, mas não deu certo, porque esse fornecedor
demorou muito para entregar as funcionalidades requisitadas pela Alpha e quando o fez,
não estava dentro dos padrões de qualidade esperados. A Alpha voltou ao mercado e
escolheu outro fornecedor que já tinha uma solução bastante funcional e customizada para
o setor têxtil. Além disso, o novo fornecedor demonstrou ter interesse e flexibilidade para
desenvolver novas funcionalidades em seu produto, que eram necessárias ao negócio da
- 65 -
Alpha. Outro fator que pesou muito na segunda escolha foi o fato da solução ser
disponibilizada através da Internet. Isso evitava transtornos geralmente associados à
instalação de software, simplificava o processo de implementação, e melhorava a
viabilidade econômica do sistema. O processo de escolha do fornecedor é bem ilustrado no
seguinte relato do Gerente de Tecnologia:
"O fornecedor escolhido nos mostrou um aplicativo pronto para atender não só
nossas demandas atuais de prover uma melhor comunicação e colaboração entre fábrica,
representantes e clientes, como também se mostrou preparado para suportar todo o projeto
de CRM que traçamos para a companhia. Nosso projeto envolve prestar um melhor serviço
a nossos clientes, desde melhorar a transparência e agilidade do processo de venda, até
disponibilizar remotamente, através da Internet, de celular e Palm, informações relevantes
aos representantes e aos clientes.”
A quarta etapa da implementação do CRM foi a customização do software em
parceria com o fornecedor escolhido, e a definição do banco de dados do CRM e sua
integração às bases de dados existentes. O fornecedor passou dois meses realizando um
levantamento de processos na Alpha, e mais três meses customizando o software,
desenvolvendo novas funcionalidades e incorporando as regras de negócios da empresa. O
resultado foi um sistema bastante flexível e adaptado aos novos processos definidos pela
Alpha. Essa experiência foi bem sucedida, em parte, devido à Alpha ter vivenciado
anteriormente, uma situação de parceria semelhante, na implementação de seu sistema
integrado de gestão (ERP), que também foi customizado em conjunto com o fornecedor.
- 66 -
Na quinta etapa do projeto, ocorreu a implementação gradual do sistema. Ele foi
inicialmente instalado na área de administração de vendas, onde foi testado e aprimorado
durante um mês, até sua homologação. Em seguida, passou pela verificação durante mais
um mês por alguns representantes de vendas que haviam participado da etapa de redesenho
de processos, para testar se estava funcional e sugerir melhorias importantes para o início
de sua utilização.
A sexta etapa de implementação foi o lançamento do sistema em uma feira de
tecelagem, onde estavam presentes todos os representantes da Alpha, o diretor
superintendente, o gerente comercial, o gerente de tecnologia e a equipe do fornecedor do
sistema. A partir desse lançamento, iniciaram-se os planos de comunicação para mostrar os
benefícios da nova estratégia comercial da Alpha e a importância da correta utilização do
sistema pelos usuários, principalmente os representantes. Também deu-se início ao
programa de treinamento aos representantes, conduzido em conjunto com o fornecedor,
através de encontros presenciais e suporte remoto. Os representantes e o pessoal da área de
administrativo de vendas que já haviam participado da fase de testes com o sistema foram
usados como multiplicadores, auxiliando no processo de treinamento. Foi criada uma
campanha de incentivos que durou 6 meses, onde a cada mês era eleito o representante que
melhor utilizou o sistema, em termos de qualidade das informações inseridas. Essa
qualidade significava informações completas e atualizadas sobre clientes, propostas,
prospecções, e concorrentes, de forma a subsidiar a tomada de decisão dos executivos da
Alpha.
Os prêmios variaram de bônus em dinheiro a viagens de uma semana dentro do
Brasil. Após os seis meses do lançamento do sistema, todos os representantes já estavam
- 67 -
integrados ao CRM, enviando seus pedidos pelo sistema e consultando seu andamento
dentro da empresa, a data do faturamento, e informações sobre histórico de seus clientes e
lançamentos e promoções de produtos.
O CRM da Alpha também previa a participação dos clientes no sistema,
possibilitando que os mesmos acompanhassem as informações pertinentes sobre pedidos,
crédito e faturamento. Isso poderia ser feito através da Internet, e/ou pelo recebimento de
mensagens SMS no celular ou pager. Essa participação dos clientes iniciou-se através dos
representantes, que comunicaram a novidade a seus clientes e os instruíram a contatar o
fornecedor do CRM, para serem cadastrados e treinados. Atualmente, mais de 50% dos
clientes já estão integrados ao sistema.
A sétima e última etapa do projeto foi a implementação de novas funcionalidades e
melhorias no sistema. Ela teve início a partir dos primeiros feedbacks dos usuários e
continua até hoje, pois os processos de negócio sofrem constantes atualizações que o
sistema deve acompanhar. Este fato é ilustrado pelo Gerente de Tecnologia:
“Seis meses após o lançamento do CRM nós tivemos uma convenção e nós
conseguimos medir o nível de satisfação dos representantes com o sistema. Eles estavam
adorando, e deram idéias novas. O fornecedor ajudou muito, eles participavam das
convenções e interagiam com os representantes para melhorar as funcionalidades. E aí foi
tocando. Até hoje os usuários pedem coisas novas”.
Além disso, o próprio sistema evolui continuamente, com a adição de novas
funcionalidades e ajustes pelo seu desenvolvedor. Esta idéia é comprovada pelo Analista de
- 68 -
Tecnologia: “O sistema é dinâmico, sempre tem melhorias acontecendo, elas só não
acontecem com maior velocidade por restrições financeiras.”
4.5. Principais Dificuldades encontradas pela Alpha durante o projeto
de implementação do CRM e as soluções adotadas para resolvê-las
Durante as entrevistas foram relatadas algumas dificuldades para a implementação do
CRM, tais como dificuldades de mudança de atitude de alguns funcionários; algumas
resistências iniciais às mudanças na forma de trabalho e algumas dificuldades de ordem
técnica. Essas dificuldades e como a Alpha procedeu para vencê-las, serão detalhadas a
seguir.
As dificuldades de mudança de atitude e de visão do negócio de alguns funcionários,
principalmente de representantes mais idosos, ocorreram ao longo do projeto, conforme
afirmam o gerente de tecnologia e o gerente comercial, respectivamente:
“Quando começou a parte de implantação, que envolveu o aspecto de cultura do
usuário, foi complicado. Nós tínhamos representantes jovens, como também tínhamos
representantes de 65 anos que nunca tinham visto um computador na vida”.
“Nós tivemos problemas normais de toda implantação de sistema e de nova cultura.
Uns estavam mais convencidos da necessidade de mudar, mas não sabiam como trabalhar,
e outros sentiam medo de entrar no sistema e perder seu emprego. Mas na realidade a
- 69 -
empresa não pensava por esse lado, a gente precisa de pessoas para administrar o sistema,
e para se relacionar com os clientes”.
A nova cultura a qual o gerente comercial se referiu acima, foi a transformação do
foco em produtos para o foco em clientes ocorrida na Alpha, o que a levou a implementar
uma estratégia de CRM. Essa transformação acarretou em mudanças nos processos de
trabalho, tais como: o atendimento a clientes; os processos de vendas e pós-vendas; e o uso
intenso de informações sobre os clientes para o desenvolvimento de ações de marketing
adequadas às necessidades individuais dos clientes. Para suportar esses novos processos a
Alpha também precisou adotar novas tecnologias.
Quanto às dificuldades de ordem técnica, como havia uma discrepância no nível de
conhecimento de informática dos usuários e uma insegurança por parte daqueles não
habituados à tecnologia, a solução adotada foi o desenvolvimento de um trabalho de
treinamento intensivo, tanto desenvolvendo o aspecto comportamental, quanto o aspecto
técnico, de forma a reduzir as resistências e mostrar os benefícios do CRM. O treinamento
também foi fundamental para possibilitar o uso da informática, da Internet e do sistema.
Este treinamento foi conduzido pela Alpha em conjunto com o fornecedor do sistema, e
reforçado pelos planos de comunicação e incentivos à adoção do CRM. Um dos fatores
atribuídos ao sucesso do treinamento foi de ter começado por treinar os representantes
habituados à tecnologia, que já estavam demandando alguma ferramenta para facilitar seu
trabalho, e depois estes ajudavam a treinar os outros e a replicar o conhecimento. Essa idéia
é bem representada pelos depoimentos do supervisor de vendas e do gerente de tecnologia,
respectivamente:
- 70 -
“Quando nós fizemos o lançamento do sistema foi um choque, pode-se dizer um
choque técnico para alguns representantes. Num primeiro momento eles ficaram
apreensivos, com medo. Toda mudança gera uma insegurança. Para outros representantes
já era aquilo que eles queriam, já estavam acostumados a trabalhar com informática, e já
vieram para cima, “é isto que eu quero”! e “quero ser treinado primeiro, ta!”.
“A gente teve um ponto muito bom, que a gente tinha representantes novos, que
trabalhavam na rua com notebooks e já pediam alguma solução para informatizar o
processo, porque já encontravam com outros representantes de concorrentes que já tinham
algumas ferramentas, e nos diziam: “Poxa, a gente não tem nada disso!”. Quando
lançamos o sistema, estes representantes até pediram “pelo amor de Deus me treina
primeiro!”. A gente teve um bom ganho aí, porque as pessoas estavam bem interessadas.
Começaram a ver que o sistema rodava, e um foi passando para o outro. Os representantes
que eram de treinamento mais difícil, o fornecedor fazia o treinamento e depois estes
representantes contatavam os outros que já estavam no sistema, e aí o sistema começou a
andar.” (Gerente de Tecnologia)
Sobre a importância do treinamento conduzido na Alpha como forma de minimizar as
dificuldades de mudança de atitude e de ordem técnica, o Diretor Superintendente foi
categórico:
“O que ocorreu de muito positivo na fase de treinamento foi a troca de experiências
entre os representantes. Havia alguns que estavam indo muito bem no sistema e outros
não, então os primeiros contavam o que estava dando de satisfação e de trabalho para os
- 71 -
outros. Nada melhor do que isso para vender a idéia. Alguns representantes começaram a
treinar os outros. Eles são amigos. Isso foi um fator de sucesso do treinamento.”
Em se tratando das resistências inerentes a processos de mudança, um outro ponto
interessante que ocorreu foi a coexistência do sistema novo, baseado em tecnologia, com o
sistema antigo, baseado em papel, o que denota a dificuldade de se vencer as barreiras
comportamentais. Essa coexistência durou cerca de dois meses, até que os usuários
sentiram confiança no novo sistema e passaram a utilizar somente ele. Este fato foi relatado
pelo gerente de tecnologia e pelo supervisor de vendas:
“No começo, além dos representantes usarem o sistema e enviarem os pedidos pela
internet, eles ainda tinham aquela cultura de “melhor no fax também, eu quero ver o
papel”. Ainda tinham medo de perder pedido. Mas isso foi acabando, foi sumindo
lentamente sem eles perceberem”.
“Algumas adaptações foram bem engraçadas, mas funcionaram. Tinha o
representante que tinha pavor de computador e a filha que cuidava do escritório. Então ela
passou a cuidar dessa parte de lidar com o sistema.”
Após a fase de adaptação ao sistema, surgiram algumas dificuldades quanto à sua
correta utilização, no que diz respeito à inserção e troca de informações dos representantes
com a Alpha, e entre as áreas internas da empresa. Essa situação só foi resolvida ao longo
do tempo, quando todos passaram a perceber o quanto as informações ajudavam em seus
processos de trabalho, conforme afirma o gerente comercial:
- 72 -
“Existia a cultura de que a informação é do representante e não da empresa, era
dele! Mas depois eles começaram a perceber que passando as informações completas para
a empresa através do CRM, elas voltavam para eles na forma de conhecimento e de ações
de marketing e de relacionamento com os clientes, e que ajudavam a melhorar sua
produtividade e suas vendas, então ficou mais fácil trabalhar, para eles e para a empresa.”
4.6. Transformações na Alpha e Resultados obtidos com o CRM
Algumas transformações foram realizadas na Alpha e resultaram na implementação
do CRM e algumas outras ocorreram em decorrência do CRM. As principais
transformações e resultados encontram-se agrupados por áreas aos quais pertencem: cultura
e estrutura organizacionais, processos do negócio, infra-estrutura tecnológica e resultados
sobre clientes.
4.6.1. Cultura e Estrutura Organizacionais
O processo de mudança cultural na Alpha se iniciou quando a empresa,
originariamente familiar, teve seu controle acionário adquirido por um grupo de
investidores, que criou um conselho de administração e trouxe um executivo que não era da
indústria têxtil, para assumir a direção da empresa. Com este novo executivo, iniciou-se, na
Alpha, um processo de modernização de seu modelo de gestão. A empresa implementou
um sistema integrado de gestão (ERP), atualizou seu parque fabril com novos
- 73 -
equipamentos e iniciou mudanças em sua estratégia comercial, visando sua aproximação
com os clientes, como forma de buscar um diferencial competitivo. Essas idéias podem ser
observadas nos depoimentos do diretor superintendente e do gerente comercial:
“A empresa teve que transformar sua cultura para ajustá-la a uma nova realidade
de mercado, o que nos levou a optar por uma estratégia de CRM. Mas a nova cultura
ainda está se consolidando. É uma questão de longo prazo.”
“O grande desafio para a Alpha foi conduzir a mudança do foco no produto para o
foco no cliente, fazer com que todos entendessem e colaborassem com a nova estratégia da
empresa. Isto foi crítico para o sucesso do nosso CRM.”
Outra mudança relatada como muito importante foi a mudança de atitude dos
representantes, que aprenderam a trabalhar com as informações dos clientes, dos produtos e
do mercado e a dividir estas informações com a Alpha, através do CRM, usando estas
informações para gerenciar melhor seu trabalho e seus clientes. Segundo o supervisor de
vendas, esta mudança ocorreu aos poucos, e foi oriunda de um forte trabalho da área
comercial:
“Houve um esforço muito grande da diretoria e do gerente comercial para mostrar a
necessidade de se ter as informações, e não só em termos de quantidade mas,
principalmente, de qualidade, de relevância. Este não foi um processo fácil, exigiu
constante educação. Em todas as convenções, eles estavam lá, sempre batendo nesta
tecla.”
- 74 -
Um fato interessante relatado pelo gerente de tecnologia, foi a ocorrência de
mudanças na relação dos usuários com a tecnologia, principalmente por parte dos
representantes.
“Houve uma transformação na maneira de lidar com a tecnologia. As pessoas
passaram a sentir que podem dar opinião sobre tecnologia e que a tecnologia pode mudar
para melhor, a forma como elas trabalham. Diminuiu também o medo com relação à
tecnologia. Os usuários se acostumaram e estão sempre pedindo mais funcionalidades.”
Alterações na estrutura organizacional também foram citadas pelos entrevistados,
como resultado das mudanças nos processos e da operação com o novo sistema. Por
exemplo, houve uma redução de funcionários: um funcionário na área de crédito, duas
funcionárias de atendimento telefônico receptivo e quatro funcionários na área de
Administrativo de Vendas; houve o fechamento do escritório de vendas no Rio de Janeiro,
pois com o sistema através da internet, os representantes podiam trabalhar de casa, e não
havia mais a “parafernália de papéis” para receber e enviar e nem a necessidade de
secretária para atendimento aos clientes. Isso gerou uma economia de R$ 3.000,00 mensais.
Ocorreu também uma maior integração e colaboração entre as áreas, no sentido de
prestarem um serviço cada vez melhor e mais rápido. No entanto, tal fato aconteceu
somente através da intensificação do controle e cobrança por resultados, conforme relatado
pelo diretor superintendente e pelo supervisor de vendas:
“Antes do sistema de CRM, o que existia era fluxo de papéis e desta forma, não era
possível ter um controle do processo, saber onde os pedidos estavam parados, quanto
- 75 -
tempo as áreas estavam levando para sua aprovação. Depois do sistema, ficou tudo
transparente. É possível saber o volume de pedidos em cada área, o tempo que a área leva
para processá-lo e a quantidade e qualidade de informações que uma área presta às
outras. Isto permitiu total controle dos processos e de seus responsáveis, e maior exercício
da cobrança. No início todos ficaram apreensivos com esta exposição, achavam que
estávamos pegando no pé, mas depois passaram a enxergar o processo por inteiro e a
importância de cada um para ele não parar. Isso aumentou e melhorou a interdependência
entre as áreas e seus integrantes.”
“O sistema de CRM aumentou muito a integração entre as áreas. A informação flui
via sistema. Inclusive, conversamos muito pouco por telefone: tudo é feito pelo sistema, e
isso é muito bom. A informação fica registrada e não se perde”.
4.6.2. Processos de negócio
Os processos de negócio da Alpha passaram por algumas transformações, pois foram
revistos (e outros até criados) para suportar a estratégia de CRM.
A primeira grande mudança foi feita no processo de pedidos. Antes os representantes
geravam os pedidos em papel e depois enviavam para a Alpha, através de fax ou malote.
Dessa forma, os pedidos podiam demorar um dia inteiro até chegarem à empresa. Estes
pedidos em papel passavam de uma área para outra, até sua aprovação final, sendo depois
inseridos manualmente no sistema ERP. O sistema de CRM, através do módulo de
- 76 -
Automação da Força de Vendas, permitiu a automação destes processos manuais. Os
representantes passaram a enviar os pedidos através do sistema, pela Internet. Além disso,
os departamentos têm agora acesso aos pedidos para fins de aprovação ou consulta, através
da função de workflow do sistema. Assim, é possível saber em que área está cada pedido e
há quanto tempo, e, por conseguinte, melhorar o controle da produtividade das áreas. O
sistema também possibilita a inserção de todas as informações necessárias sobre cada
pedido em seu registro, criando um histórico e facilitando o fluxo de informações e as
decisões de cada área. Após a aprovação final, os pedidos são automaticamente enviados
para o sistema ERP, através da interface criada com o CRM. Com a implantação do CRM,
o ciclo do processamento de pedidos, desde seu recebimento, até sua aprovação final, teve
uma redução de prazo de cinco a seis dias, para apenas três horas. Esse ganho de velocidade
na aprovação dos pedidos resultou numa agilidade muito grande nas vendas, melhorando
drasticamente o giro de estoque, e numa maior satisfação dos clientes, que passaram a ser
atendidos mais rapidamente.
Outro processo criado foi o de transferência de informações sobre o faturamento e
emissão de Nota Fiscal. Antes, os clientes tinham que fazer várias ligações para os
representantes ou para a Alpha, para obterem informações sobre faturamento e entrega de
pedidos. Os próprios representantes também tinham que recorrer a telefonemas para
repassarem informações a seus clientes ou para passar ou obter informações sobre suas
comissões de vendas. Após a implementação do sistema de CRM, os clientes e
representantes passaram a dispor de funções de auto-atendimento, onde consultam as
informações registradas no sistema diretamente na Internet, e/ou através de e-mail ou
mensagens SMS, no celular e pager, conforme relato do gerente comercial:
- 77 -
“A gente tinha duas pessoas que ficavam praticamente o dia inteiro só recebendo
ligações de representantes e de clientes pra saber como é que andava o seu processo
dentro da empresa. Hoje, com a facilidade do sistema, o próprio representante, como o
próprio cliente se auto-atendem. As ligações caíram em torno de 90%. Acabou esse
problema de ligações aqui dentro.”
Os processos decisórios também melhoraram e ficaram mais rápidos, devido à
qualidade e disponibilidade de informações em tempo real, através de relatórios gerados
pelo sistema, tais como estatísticas de produtos, de vendas, de preços, de visitas por
representante, segmentação de clientes (através do conceito de curva ABC), histórico de
clientes, lucratividade de pedidos, etc. De acordo com o supervisor de vendas, o rápido
acesso a tais informações possibilitou à Alpha um melhor gerenciamento da força de
vendas e dos clientes, e aos representantes, um melhor acompanhamento de seus clientes:
“A implementação da parte de contatos do sistema de CRM facilitou a vida. Hoje
temos um controle dos representantes e das suas visitas, sabemos a história do cliente, os
representantes consultam o sistema para se informarem sobre os clientes antes de visitá-
los. Esse conhecimento todo facilita o processo de vendas e permite o desenvolvimento do
relacionamento entre a Alpha, seus representantes e seus clientes.”
O processo de comunicação de campanhas e promoções para os representantes
também ficou mais eficaz e rápido com o CRM. Antes, a área comercial precisava ligar
para cada representante para avisar sobre promoções, lançamentos e campanhas de
marketing. Como a maioria deles passa grande parte do tempo viajando, em visitas aos
clientes, muitos não ficavam sabendo destas promoções em tempo hábil e perdiam vendas.
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Segundo o supervisor de vendas, com o sistema de CRM, as comunicações passaram a ser
inseridas no sistema, que então dispara, para todos os representantes, mensagens de e-mail
e SMS:
“Por exemplo, eu como supervisor da empresa, passo informações para o sistema
onde eu estou disponibilizando uma venda de determinado artigo por ter um estoque
maior, com um desconto adicional. É uma ótima oportunidade para o representante. Eu
informo sobre o lançamento, sobre uma amostra que o representante tinha visto e que já
está liberada para a venda. Informação é tudo. Você consegue definir as coisas de forma
muito rápida”.
A comunicação dos clientes com a Alpha também melhorou muito, havendo uma
diminuição de sua dependência dos representantes. Segundo o supervisor de vendas: “O
CRM deixou os clientes muito mais próximos no contato diário com a empresa, sem a
necessidade de ficar ligando, perdendo tempo”. Através do sistema, os clientes podem
acessar seus pedidos, para colocar algum adendo e informar a fábrica sobre a necessidade
de mudança de prazo de entrega, ou alterações de cor ou quantidade. De acordo com um
representante, “isso aumentou a tranqüilidade e confiança dos clientes no processo de
vendas e atendimento da Alpha”.
- 79 -
4.6.3. Infra-estrutura Tecnológica
Não foram relatadas grandes mudanças na infra-estrutura tecnológica da Alpha, uma
vez que o sistema de CRM roda em servidores fora da empresa e é acessado via internet,
através da tecnologia ASP (apllication service provider). De acordo com Ferreira Filho
(2000), o ASP fornece acesso através da Internet ou de Redes de Longa Distância
("WANs"), a sistemas ou aplicações e a serviços inter-relacionados, que de outro modo,
deveriam estar localizados nos próprios computadores das empresas usuárias. Tal
arquitetura demandou somente o aumento do link de comunicação entre a empresa e os
servidores. O trabalho da área de TI também não aumentou muito, desde que os
treinamentos e o suporte aos usuários são feitos pelo fornecedor do sistema, e quando
ocorre algum problema na integração entre o CRM e o ERP, os fornecedores também
resolvem.
4.7. Percepções dos Clientes da Alpha sobre o CRM
Todos os clientes entrevistados afirmaram que a Alpha têxtil é um de seus principais
fornecedores e que os canais de relacionamento mais utilizados são o contato pessoal,
através das visitas dos representantes, a Internet, e o telefone. Novamente, todos os clientes
entrevistados demonstraram ciência da implementação do CRM na Alpha, uma vez que
foram orientados pelos representantes a entrarem em contato com o fornecedor do sistema
para se cadastrarem e terem acesso às informações e benefícios do sistema.
- 80 -
Sobre a questão da percepção de mudanças no relacionamento entre a Alpha e seus
clientes, advindas do CRM, todos os entrevistados responderam que notaram mudanças
muito positivas. Em suas opiniões, o relacionamento se estreitou e aumentou sua confiança
na Alpha, pois os processos ficaram transparentes e geraram muitos benefícios para suas
empresas, como maior agilidade no atendimento e maior rapidez de entrega de pedidos, etc.
Os clientes entrevistados demonstraram reconhecimento e até sentimentos de gratidão para
com a Alpha, pelo fato de ela estar se preocupando com o sucesso de seus negócios.
Nenhum dos entrevistados observou pontos negativos na estratégia de CRM da Alpha.
A maioria dos clientes entrevistados respondeu que o atendimento da Alpha é muito
bom, e que os representantes são muito solícitos e sempre presentes. Notaram que, depois
da implementação do CRM, o atendimento ficou muito melhor, pois os clientes podem se
auto-atender através das informações disponíveis na Internet (no site da empresa) ou
enviadas por e-mail e mensagens no celular. Por isso, não precisam mais ficar
“pendurados” no telefone para obterem informações. Alguns clientes informaram que
houve uma redução em seus custos de telefonia. Dois clientes responderam que o
atendimento é bom, mas que poderia melhorar, através do aumento das visitas de
representantes e da velocidade de navegação do site, que às vezes fica lento.
Sobre o processo de vendas, os clientes foram unânimes em responder que o processo
sofreu mudanças positivas consideráveis, e apontaram como principais melhorias:
redução do ciclo do pedido: pedidos que demoravam até uma semana para serem
aprovados agora demoram somente algumas horas, e são faturados e entregues
mais rapidamente.
- 81 -
todos na empresa estão capacitados para resolver problemas sobre os pedidos, o
que antes era feito somente pelo representante.
o representante tem todas as informações dos clientes em seu sistema. Isso facilita
a abordagem de vendas, devido a um maior conhecimento sobre o perfil e as
necessidades dos clientes. Sempre que há algum lançamento ou promoção que
possa interessar a algum cliente, o representante entra em contato para oferecê-lo.
Na maioria das vezes, são oportunidades muito boas para os clientes.
Os clientes entrevistados ainda apontaram alguns benefícios adicionais de seu
relacionamento com a Alpha: a ampliação de suas opções de cores e lançamentos de novos
tecidos. Os clientes podem até customizar ou personalizar os produtos. Por exemplo,
podem escolher o acabamento que desejam. Alguns estilistas até participam do
desenvolvimento dos próprios tecidos.
Alguns clientes entrevistados mencionaram, com muita satisfação, que recebem
constantemente convites para eventos de moda patrocinados pela Alpha, como o “São
Paulo Fashion Week” e o “Rio Fashion Week”, além de serem informados periodicamente
sobre as tendências das próximas estações.
A última questão colocada aos entrevistados, foi sobre sua satisfação com a Alpha,
todos eles afirmaram que estão bastante satisfeitos com o atendimento, que ficou mais ágil
e personalizado, conforme o relato de alguns clientes: “Achamos que a utilização do CRM
tornou mais ágil, rápida e segura a comunicação de dados entre nossas empresas”
Os clientes entrevistados também relataram que o CRM da Alpha lhes trouxe
benefícios, como melhoria no planejamento de produção e acompanhamento de seus
pedidos e faturas, conforme afirmam alguns clientes:
- 82 -
"A utilização do CRM pela Alpha, principalmente o recurso de notificação por e-
mail do faturamento da compra, agilizou bastante o processo de comunicação, o que
possibilitou a melhora do nosso planejamento de produção.”
"O CRM da Alpha é bem completo e muito cômodo para nós que precisamos estar
acompanhando os pedidos/faturas em tempo real e sem a necessidade de entrar em contato
com a empresa”.
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5. Análise e Discussão do Caso
Este capítulo apresenta a análise e discussão do estudo de caso realizado, procurando
verificar a adequação dos Fatores Críticos de Sucesso de projetos de CRM descritos na
literatura ao contexto da empresa pesquisada.
Para a Alpha, o sucesso de um projeto é medido em termos do grau em que a empresa
consegue atingir seus objetivos. Dessa forma, a Alpha considerou que sua iniciativa de
CRM foi bem sucedida, uma vez que alcançou todos os objetivos esperados com benefícios
para a empresa e para seus clientes. Tal visão está de acordo com Peppers & Rogers (2004),
quando afirmam que uma iniciativa de CRM bem sucedida deve gerar benefícios tanto para
a empresa quanto para os clientes.
Bretzke (2000), afirma que o sucesso de projetos de CRM está ancorado no
redirecionamento da cultura organizacional para o foco no cliente, no redesenho dos
processos de negócio, no investimento em participação e treinamento dos colaboradores e
na escolha da tecnologia adequada, que deve estar alinhada aos objetivos estratégicos da
organização. A combinação dos fatores acima ocorreu na Alpha, permitindo alcançar o
sucesso de sua iniciativa de CRM.
Conforme Schultz & Johnson (2000), a mudança cultural é apontada como o fator
principal para a implementação do CRM. Segundo os entrevistados na Alpha, a mudança
cultural foi a mais marcante e importante mudança causada pelo CRM.
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“Se não houvesse uma mudança de cultura, a Alpha não conseguiria utilizar o CRM
em sua potencialidade.” (Diretor Superintendente).
Greenberg (2001) aponta a cultura corporativa como o aspecto mais complexo da
criação de uma estratégia de CRM, o que vai ao encontro da percepção da Alpha, segundo
o gerente de tecnologia:
“O primeiro fator é entender que o CRM se trata de uma mudança cultural. Só
assim é possível atender e se relacionar melhor com o cliente. Se não tiver uma cultura
preparada para o CRM, a empresa terá mais uma ferramenta que não vai servir para
nada”.
Brown (2001) sugere que, no CRM, todas as operação da empresa devem estar
voltadas para o atendimento e a satisfação das necessidades dos clientes. Os entrevistados
revelaram que uma das mudanças culturais ocorridas na Alpha foi o fato de todas as áreas
estarem trabalhando em conjunto para melhorarem as operações e os serviços prestados aos
clientes
Na Alpha o CRM foi conduzido como uma iniciativa estratégica e não como um
simples projeto de implantação de sistemas, fato que foi revelado em muitas entrevistas e
que está em consonância com as colocações de Greenberg (2001), Gordon (2000) e Brown
(2001), de que o CRM é uma estratégia de negócios. Esta percepção de que o CRM deve
ser encarado como estratégia da empresa e não como uma ferramenta é, de acordo com
Peppers & Rogers (2004), valiosa, pois, caso o CRM seja implementado simplesmente com
uma perspectiva tática, há o risco de não se conseguir obter bons resultados.
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O entendimento do negócio da empresa e a avaliação da aplicabilidade do CRM a
cada caso específico são ressaltados por Bose (2002), Caufiled (1999) e Swift (2001) como
fatores determinantes do sucesso de uma iniciativa.
Alguns dos objetivos almejados pela Alpha, como o aumento de sua competitividade,
o aumento de vendas através de um melhor relacionamento com os clientes e melhoria
operacional, levaram à procura do CRM, conforme afirma o diretor superintendente:
“Antes de conhecer o CRM nós já haviamos definido os objetivos mas não sabiamos
como alcançá-los. Partindo destes objetivos, começamos a buscar meios para atingi-los,
daí surgiu a idéia do CRM. O CRM então foi analisado para ver se atendia àqueles
objetivos previamente definidos”.
Desta forma, o CRM foi a solução encontrada pela Alpha para auxiliar no alcance de seus
objetivos. Payne (2000) valoriza este aspecto ao relatar que a empresa deve procurar definir
qual a forma de CRM mais adequada não só à sua realidade, mas também aos seus
objetivos. A postura da Alpha também está de acordo com a recomendação de Caulfield
(1999) de que a organização deve ter claramente definidos quais são os seus objetivos a fim
de que a iniciativa tenha sucesso. Os objetivos da Alpha em relação ao CRM, mencionados
no decorrer das entrevistas, foram basicamente os mesmos apontados pelos autores
pesquisados no referencial teórico: criação de vantagem competitiva (Bretzke, 2000;
Gordon, 2000; Stone, Woodcock & Machtynger, 2001); melhoria operacional e redução de
custos (Brown, 2001; Swift, 2001), captação e retenção de clientes (Handen, 2001;
Petreley, 2002), e aumento do conhecimento sobre os clientes (Peppers & Rogers, 2004;
Tronchin, 2001).
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No decorrer das entrevistas, foi revelado que, além do objetivo de conhecer melhor os
clientes, havia uma preocupação ainda maior de gerar valor para os mesmos, de forma a
atender suas necessidades e expectativas. A importância da criação de valor para os clientes
é citada por Gordon (2000), que defende a concentração da empresa nos atributos mais
valorizados pelos clientes.
A Alpha seguiu um modelo de implementação do CRM semelhante ao apresentado
por alguns autores, como Andersen & Jacobsen, (2001), Bretzke (2000), e Cardoso &
Gonçalves Filho (2001), que propoem uma sequência de etapas a serem desenvolvidas para
a implementação bem sucedida de uma solução de CRM. O primeiro passo proposto pelos
autores é o planejamento estratégico do modelo de relacionamento que a empresa deseja
estabelecer com seus clientes. Esta foi a primeira etapa desenvolvida pela Alpha, que
consistiu na definição da sua nova estratégia comercial e das ações de relacionamento com
seus clientes. Conforme afirmam Colgate & Danaher (2000) e Hughes (2002), a
participação e o comprometimento da alta direção nesta etapa é imprescindível, pois
envolve decisões estratégicas que provavelmente implicarão em mudanças culturais e
estruturais em toda a organização. Isso ocorreu na Alpha, uma vez que esta etapa foi
desenvolvida pelos próprios executivos da empresa, em conjunto com uma consultoria
externa.
A segunda etapa proposta pelos mesmos autores e desenvolvida pela Alpha foi a
revisão e redesenho dos processos de negócio que envolvem os clientes. Os entrevistados
enfatizaram a importância do redesenho dos processos de negócios, também mencionado
por Kayle (2004), que lembra o quão essencial tal atividade é para o sucesso do CRM. O
depoimento do gerente de tecnologia ilustra a ênfase da Alpha no redesenho de processos:
- 87 -
“O redesenho dos processos foi uma etapa essencial em nosso projeto, pois evitamos
a informatização de processos burocráticos. Os processos também impactam na escolha da
tecnologia requerida para a implementação e manutenção do CRM”.
Nesta fase, Andersen & Jacobsen (2001) alertam que é necessário envolver os
funcionários habituados com os processos de negócios, para que estes auxiliem os
responsáveis pela modelagem do CRM no estabelecimento dos novos processos de
negócios. Ryals & Knox (2001) corroboram esta idéia, reforçando que durante esta fase
todos os departamentos afetados devem ser envolvidos. Este fator crítico de sucesso foi
também identificado no caso da Alpha, o que pode ser observado na citação do diretor
superintendente:
“O CRM deve permear a empresa inteira e não deve estar restrito a uma
determinada área, logo as barreiras entre departamentos devem ser rompidas”.
A equipe multidisciplinar do projeto de CRM foi composta por uma consultoria
externa, pelos diretores e gerentes das áreas envolvidas e por funcionários-chave que
desempenham os processos, contando ainda com a participação de alguns representantes
comerciais em momentos específicos, para fornecer informações sobre interesses e
necessidades dos clientes. Segundo os entrevistados, isto fez com que os funcionários se
sentissem responsáveis pela implementação do CRM. Este envolvimento dos funcionários é
destacado por Dyche (2003) como uma das maneiras de aumentar a receptividade ao CRM
e garantir sua sobrevivência em longo prazo.
A próxima etapa de implantação do CRM proposta por Bretzke (2000) diz respeito à
escolha da solução tecnológica do CRM. De acordo com Boon, Corbitt & Parker (2002), a
- 88 -
escolha da solução tecnológica do CRM é um fator crítico de sucesso, devendo estar
alinhada ao modelo de relacionamento e aos objetivos definidos pela empresa, bem como
suportando os processos de relacionamento da empresa, e não o contrário, fazendo com que
a empresa tenha que se adequar ao sistema. Os autores ainda acrescentam que o sistema
deve ser flexível, possibilitando constantes adaptações e incorporações de novos processos.
Tais recomendações podem ser observadas na Alpha, pois, embora a empresa tenha
escolhido um fornecedor com uma solução pronta, foi possível adequá-la à realidade da
empresa. O fornecedor passou dois meses realizando um levantamento de processos na
Alpha e mais três meses customizando o software, desenvolvendo novas funcionalidades e
incorporando as regras de negócios da empresa, o que resultou em um sistema bastante
flexível e adaptado aos novos processos definidos pela Alpha. Pensando no futuro do
sistema de CRM, a Alpha manterá um contrato de manutenção com o fornecedor da
solução, dessa forma, sempre que houver alguma alteração de processos ou novas
funcionalidades a serem incorporadas ao sistema, isso será feito pelo fornecedor.
Cardoso & Gonçalves Filho (2001) apontam que a fase seguinte à escolha e
desenvolvimento da solução de CRM é a sua implementação propriamente dita, envolvendo
o complexo trabalho de definição de interfaces, conversões e transferência de dados.
Entretanto, na Alpha, este passo não representou um problema, pois o fornecedor do
sistema de CRM desenvolveu as interfaces com o sistema de ERP existente, além de
promover a integração das bases de dados previamente existentes e realizar testes
exaustivos para avaliar a aplicabilidade e a real capacidade do sistema.
Andersen & Jacobsen (2001) propõem que seja feito um plano gradual para a
implantação, citando que “uma progressão lógica de pequenas melhorias levando à
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completa estratégia de CRM é necessária, cada uma com seu próprio conjunto de sucessos
rápidos” (p.264). Segundo os autores, estas ondas de implementação e o enfoque nos
sucessos rápidos ajudam a “vender” a idéia do CRM dentro da empresa, pois é preciso
convencer as pessoas que o esforço vale a pena, sendo esta uma condição necessária ao
sucesso da iniciativa. Tal idéia está de acordo com o que aconteceu na Alpha, conforme
afirma o gerente comercial:
“Na Alpha as coisas funcionam da seguinte forma: primeiro temos que fazer algo
pequeno e mostrar resultado, depois a gente consegue ampliar nossa atuação”.
A proposta dos autores quanto à implantação gradual do CRM, pode ser observada na
Alpha, onde o sistema foi inicialmente instalado na área de Administração de Vendas. Após
ter sido testado e aprimorado durante um mês, até sua homologação, o sistema passou a ser
usado durante mais um mês por alguns representantes de vendas que haviam participado da
etapa de redesenho de processos, para o teste de funcionalidades e incorporação de
melhorias importantes para o início de sua utilização.
Durante o processo de implementação da solução de CRM, Yu (2001) sugere que seja
feito o gerenciamento das mudanças, não só nos processos e nos sistemas da empresa, mas,
principalmente, na cultura da organização. De acordo com Rigby et al (apud Davids, 1999),
este gerenciamento exige a escolha de um patrocinador do CRM dentro da empresa. Esta
pessoa, segundo os autores, deve ter suas metas pessoais diretamente relacionadas ao
sucesso da iniciativa de CRM. Na Alpha, a pessoa que exerceu o papel de patrocinador do
CRM foi o Diretor Superintendente, o que também está de acordo com um dos fatores
críticos ao sucesso da iniciativa, que é o apoio da alta administração ao CRM. Segundo
- 90 -
Crosby & Johnson (2002), a alta administração deve assumir três papéis: visionária,
motivadora e destruidora de obstáculos, supervisionando a iniciativa, assegurando que o
projeto siga a orientação correta, e ultrapassando qualquer barreira que impeça seu sucesso,
uma vez que possui a autoridade necessária para fazer as coisas acontecerem. O Diretor
Superintendente exerceu estes três papéis, na medida em que conduziu os processos de
mudança cultural na Alpha, propôs e divulgou a idéia do CRM na empresa, e participou
ativamente na condução do projeto de implantação do CRM, assegurando seu sucesso,
conforme relatam o gerente de tecnologia e o supervisor de vendas:
“Eu diria que grande parte do sucesso do projeto de CRM aqui na Alpha, pode ser
atribuído à sua condução pelo diretor superintendente, pois além do CRM ter sido uma
idéia dele, ele se empenhou e se envolveu ao máximo em todas as atividades do projeto, até
mesmo na escolha do aparato tecnológico”.
“O envolvimento do diretor superintendente no projeto de CRM foi fundamental, pois
ele tinha o poder para fazer as áreas colaborarem no projeto e entenderem que, algumas
vezes há a necessidade de abrir mão de alguma coisa”.
Brown (2001) corrobora as idéias acima, ao apontar que a administração de mudanças
requeridas pelo CRM, aliada à necessidade de patrocínio dos tomadores de decisões, é
importante para o sucesso, pois garantem que as prioridades certas sejam estipuladas, assim
como asseguram que os recursos necessários estejam disponíveis.
Segundo Kayle (2004), o processo de gestão das mudanças também deve incluir a
realização de treinamentos, o que constitui um pré-requisito para que a iniciativa de CRM
seja bem sucedida, uma vez que contribui para facilitar a aceitação e compreensão do CRM
- 91 -
na organização. Tal afirmação está de acordo com o ocorrido na Alpha, onde o treinamento
foi um fator crítico de sucesso do CRM. Como havia uma discrepância no nível de
familiaridade com a informática por parte dos usuários, foi feito um trabalho de
treinamento intensivo para desenvolver tanto o aspecto comportamental, quanto o aspecto
técnico, em consonância com a colocação de Bretzke (2000), de que o treinamento é
fundamental para garantir a perfeita integração entre tecnologia da informação, recursos
humanos e processos. Outro fator atribuído ao sucesso do treinamento foi ter-se começado
o processo com os representantes habituados à tecnologia, que depois ajudaram a treinar os
outros e a replicar o conhecimento. Os programas de treinamento foram conduzidos pela
Alpha em conjunto com o fornecedor do sistema, e reforçados pelos planos de comunicação
e incentivos à adoção do CRM. Conforme Bose (2002), tais planos representam
componentes importantes do processo de gestão de mudanças, devendo ser implantados de
forma contínua e estruturada em toda a empresa. A Alpha iniciou seu processo de
comunicação durante o lançamento do sistema de CRM para toda a empresa em um evento
corporativo, onde também lançou uma campanha de incentivos para os melhores usuários
do sistema. O objetivo era mostrar os benefícios de sua nova estratégia comercial e a
importância da correta utilização do sistema pelos usuários, principalmente pelos
representantes. Isso está de acordo com Rai & Bajwa (apud Croteau & Li, 2003), que
ressaltam o papel decisivo da comunicação interna nos aspectos de buscar o apoio dos
funcionários e fazê-los entender a razão da iniciativa de CRM.
Como se pôde verificar, a maior parte dos fatores críticos de sucesso do CRM
identificados na revisão de literatura foi confirmada no estudo de caso da Alpha. Sua
presença foi decisiva para o alcance dos objetivos esperados e dos seguintes resultados:
- 92 -
O aumento da competitividade da empresa, conseguido através da maior
rapidez de processamento de pedidos e entrega de produtos customizados (ex.,
a possibilidade do cliente escolher seu acabamento) e personalizados
(desenvolvidos em conjunto com o cliente, como o veludo Sping Cord), da
prestação de serviços de acompanhamento das tendências da moda aos
clientes, e do fornecimento de informações confiáveis aos clientes sobre seus
pedidos, faturamento e entrega.
A obtenção de melhorias operacionais, através do aumento da produtividade
dos representantes e das áreas comercial, de administração de vendas, crédito
e cadastro; da redução dos custos com telefonia; do fechamento do escritório
no Rio de Janeiro; da redução de pessoal; da eliminação de erros; da
diminuição de conflitos internos entre as áreas; e da melhoria do giro de
estoque.
Melhoria do fluxo de informações, através da organização e compartilhamento
das informações por todos os departamentos da empresa e entre a empresa,
seus representantes e seus clientes, facilitando a comunicação e aumentando a
integração entre os mesmos.
Melhoria do processo decisório, uma vez que os executivos da Alpha
passaram a ter acesso às informações de qualquer lugar, aumentando, assim
sua mobilidade e sua capacidade de gerenciamento.
Favorecimento do desenvolvimento organizacional, pela maturidade que se
alcança na discussão e solução dos problemas organizacionais, em tempo real,
através de informações completas dos clientes.
- 93 -
Aumento de vendas e melhor prospecção de clientes, através de melhor
acompanhamento dos clientes, aumento do contato e da gestão do
relacionamento, o que possibilitou vender mais para clientes mais satisfeitos.
Melhoria dos relacionamentos com clientes, através do aumento do
conhecimento sobre os clientes, o que permitiu a interação da Alpha com seus
clientes em um nível individual, acompanhando seus processos produtivos,
lançamentos e necessidades, para entregar soluções de forma rápida e
eficiente, aumentando a confiabilidade da relação.
A seguir são apresentadas duas tabelas sintetizando os Fatores Críticos de Sucesso
mencionados na literatura e sua confirmação na Alpha, bem como alguns novos fatores
críticos específicos ao contexto da Alpha.
Tabela 2: Confirmação dos Fatores Críticos de Sucesso da literatura no
contexto da Alpha Têxtil
Tipo
Fatores
Críticos de
Sucesso
Fonte Exemplos
Alinhamento
Organizacional
Mudança
Cultural
Brown, 2001; Crosby
& Johnson, 2002;
Gaset, 2001; Kale,
2004; Ryals & Knox,
2001; Schultz &
Johnson, 2000.
“A empresa teve que transformar
sua cultura para ajustá-la a uma
nova realidade de mercado, o que
nos levou a optar por uma
estratégia de CRM. Mas a nova
cultura ainda está se
consolidando. É uma questão de
longo prazo.” (Gerente
Comercial).
- 94 -
Alinhamento
Organizacional
Planejamento da
Estratégia de
Relacionamento
com Clientes
Bretzke, 2000;
Cardoso & Gonçalves
Filho, 2001; Crosby &
Johnson, 2002; Davids,
1999; Hughes, 2002;
Peppers & Rogers,
2004; Pound, 2000.
“Aqui na Alpha adotamos a
metodologia do PDCA. É
importante investir mais tempo no
planejamento, para o sucesso da
execução.” (Diretor
Superintendente).
Alinhamento
Organizacional
Definição dos
Objetivos
quanto ao CRM
Davids, 1999; Ebner et
al, 2002; Handen,
2001; Kale, 2004;
Stone, Woodcock e
Machtynger, 2001.
“Nossos objetivos estavam muito
claros [...] precisávamos de uma
reestruturação, de uma base de
fatos e dados de clientes. A
solução encontrada foi o CRM.”
(Diretor Superintendente).
Alinhamento
Organizacional
Apoio da Alta
Administração
Bull, 2003; Colgate &
Danaher, 2000; Crosby
& Johnson, 2002;
Dyche, 2003; Kale,
2004; Rai & Bajwa
(apud Croteau & Li,
2003), Schultz &
Johnson, 2004; Swift,
2001.
“[...] o sucesso do projeto de
CRM aqui na Alpha, pode ser
atribuído à sua condução pelo
diretor superintendente, pois além
do CRM ter sido uma idéia dele,
ele se empenhou e se envolveu ao
máximo em todas as atividades
do projeto, [...]”. (Gerente de
Tecnologia)
Alinhamento
Organizacional
Integração entre
as Áreas da
Organização
Nelson & Berg, 2001;
Peppers & Rogers,
2004; Ryals & Knox,
2001; Sawy & Bowles,
1997; Yu, 2001.
“Hoje a gente integra todo
mundo, a gente consegue que um
representante emita um pedido no
escritório dele, nos envie e
minutos depois eu consigo passá-
lo para o crédito, que aprova o
pedido e o envia rapidamente ao
PCP” (Supervisor de Vendas)
Processos
Criação e/ou
Redesenho de
Processos de
Relacionamento
com Clientes
Bretzke, 2000; Day,
2000; Dyche, 2003;
Kayle, 2004; Peppers &
Rogers, 2004; Ryals &
Knox, 2001; Sawy &
Bowles, 1997; Stone,
Woodcock &
Machtynger, 2001.
“O redesenho dos processos foi
uma etapa essencial em nosso
projeto, pois evitamos a
informatização de processos
burocráticos. Os processos
também impactam na escolha da
tecnologia requerida para a
implementação e manutenção do
CRM”. (Gerente de Tecnologia)
Processos
Estabelecimento
de Medidas de
Desempenho para
os Processos de
Relacionamento
com Clientes
Brown, 2001; Schultz
& Johnson, 2004.
- 95 -
Pessoas
Envolvimento,
Treinamento e
Motivação dos
Funcionários
Bretzke, 2000; Day,
2003; Dyche, 2003;
Kayle, 2004; Rigby et
al, apud Davids, 1999;
Na Alpha foi formada uma equipe
multidisciplinar para o projeto de
CRM, composta por uma
consultoria externa, pelos
diretores e gerentes das áreas
envolvidas e por funcionários-
chave, além da participação de
alguns representantes comerciais
[...].Segundo os entrevistados,
isto fez com que os funcionários
se sentissem responsáveis pela
implementação do CRM. O programa de treinamento foi
conduzido em conjunto com o
fornecedor, através de encontros
presenciais e suporte remoto. Os
representantes e o pessoal da área
de administrativo de vendas que
já haviam participado da fase de
testes com o sistema foram
usados como multiplicadores,
auxiliando no processo de
treinamento.
Pessoas Processo de
Gestão das
Mudanças
Dyche, 2003; Kayle,
2004; Ryals & Knox,
2001; Rigby et al, apud
Davids, 1999
Na Alpha o processo de gestão de
mudanças foi conduzido pelo
diretor superintendente, que foi o
patrocinador do CRM dentro da
empresa. Esse processo foi
desenvolvido através de políticas
de recursos humanos alinhadas à
estratégia de CRM.
Pessoas
Definição de
Políticas de
Recursos
Humanos
alinhadas à
Estratégia de
CRM
Davids, 1999; Dyche,
2003; Peppers &
Rogers, 2004; Ryals &
Knox, 2001; Peppers &
Rogers, 2004.
Foram desenvolvidas algumas
políticas de RH para dar suporte
ao projeto de CRM, tais como:
processos de comunicação
interna, campanha de incentivo à
adoção do CRM e programas de
treinamento.
Tecnologia
Integração entre
as Bases de
Dados dos
Sistemas de
CRM e
dos Sistemas
Legados
Bose, 2002; Cardoso &
Gonçalves Filho, 2001;
Croteau & Li, 2003;
Dyche, 2003; Ebner et
al, 2002; Petreley,
2002.
Na Alpha, as bases de dados
existentes foram integradas com o
CRM pelo fornecedor do sistema.
Como já havia um sistema
integrado de gestão (ERP) essa
integração não representou um
problema.
Tecnologia
Definição do
Ferramental
Tecnológico
Boon, Corbitt & Parker,
2002; Croteau & Li,
2003; Dyche, 2003;
Petreley, 2002; Peynot,
2002; Ryals & Knox,
"O sistema escolhido estava
pronto para atender não só nossas
demandas atuais de prover uma
melhor comunicação e
colaboração entre fábrica,
- 96 -
(hardware,
software
e demais
equipamentos)
2001. representantes e clientes, como
também se mostrou apto a
suportar todo o projeto de CRM
que traçamos para a companhia”
(Gerente de Tecnologia)
Tabela 3: Fatores Críticos de Sucesso específicos ao contexto da
Alpha Têxtil
Tecnologia Tecnologia ASP
“Outro fator que pesou muito na
segunda escolha foi o fato da
solução ser disponibilizada
através da Internet. Isso evitava
transtornos geralmente associados
à instalação de software,
simplificava o processo de
implementação, e melhorava a
viabilidade econômica do
sistema.” (Gerente de Tecnologia)
Pessoas Mix de usuários
“O que ocorreu de muito positivo
na fase de treinamento foi a troca
de experiências entre os
representantes. Havia alguns que
estavam indo muito bem no
sistema e outros não, então os
primeiros contavam o que estava
dando de satisfação e de trabalho
para os outros. Nada melhor do
que isso para vender a idéia.
Alguns representantes começaram
a treinar os outros. Eles são
amigos. Isso foi um fator de
sucesso do treinamento.” (Diretor
Superintendente)
Pessoas
Relacionamento
da Alpha com o
fornecedor do
sistema de CRM
“O fornecedor ajudou muito, eles
participavam das convenções e
interagiam com os representantes
para melhorar as funcionalidades.
E aí foi tocando. Até hoje os
usuários pedem coisas novas”.
(Gerente de Tecnologia)
- 97 -
6. Considerações Finais
Este estudo buscou verificar a adequação dos Fatores Críticos de Sucesso de projetos
de CRM levantados na literatura ao contexto de uma média empresa nacional, atuante na
indústria têxtil. Além disso, foram verificados os resultados obtidos pela empresa com a
adoção do CRM e suas influências na cultura organizacional, nos processos de negócio e na
infra-estrutura tecnológica.
A importância desta pesquisa se dá pelo fato de existirem poucos estudos acadêmicos
sobre os fatores críticos de sucesso de projetos de CRM em médias empresas brasileiras e
particularmente, no setor de indústrias têxteis. Os resultados que uma empresa pode
alcançar através do CRM, após pelo menos um ano de utilização, também é um assunto
pouco explorado pela literatura acadêmica. O que existe são publicações em revistas mais
comerciais, onde as matérias tendem a ser bastante superficiais.
Os resultados desta pesquisa poderão auxiliar a tomada de decisões sobre
implementação de CRM, à medida que expõem os fatores que foram críticos para o sucesso
do CRM numa média empresa brasileira e um exame da efetividade desse tipo de solução.
A pesquisa foi do tipo exploratória, realizada através do método do estudo de caso
para a coleta dos dados, que foram analisados de forma qualitativa e confrontados com a
teoria, para verificar qual a proximidade ou distância entre a prática empresarial na empresa
Alpha, e a literatura sobre os Fatores Críticos de Sucesso e resultados do CRM.
- 98 -
6.1. Sugestões para Pesquisas Futuras
Na literatura internacional existem diversos estudos sobre os Fatores Críticos de
Sucesso de CRM em empresas de vários setores. No Brasil existem poucos estudos
semelhantes, o que revela a importância de sua realização em outros tipos de empresas.
Também podem ser feitos estudos sobre cada um dos Fatores Críticos de Sucesso de
projetos de CRM, de forma mais detalhada, tratando específicamente do contexto cultural,
ou da tecnologia, ou somente dos processos.
Outro estudo importante seria analisar a relação entre iniciativas de CRM que
fracassaram e os Fatores Críticos de Sucesso do CRM.
Seria interessante a realização de pesquisas quantitativas, onde fossem apuradas as
causas e conseqüências da implementação do CRM e/ou uma quantificação de benefícios
oriundos dessa implementação.
Avaliar as influências do CRM a longo prazo, abordando os ajustes entre o negócio e
os sistemas, bem como os problemas ocorridos após o projeto de implementação do CRM e
como as empresas estão gerenciando estes problemas, também seria uma pesquisa
relevante.
- 99 -
7. Referências Bibliográficas
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- 104 -
8. Anexos
8.1. Anexo I: Roteiro das Entrevistas realizadas na Alpha
Introdução
Explicação sobre o propósito do estudo e objetivos da entrevista.
1. Fale um pouco sobre a Alpha Têxtil.
2. Como o senhor define o negócio da Alpha?
3. Como o senhor vê a Alpha em relação aos seus concorrentes?
4. Tecnologia é importante para a Alpha?
5. Marketing é importante para a Alpha?
1º Parte – Fatores Críticos para o sucesso do CRM na empresa
6. Na sua visão, quais foram as razões que levaram a Alpha a adotar uma solução de
CRM? (objetivos, vantagens esperadas)
7. Como ocorreu a escolha do fornecedor da solução de CRM?
8. Quanto tempo durou a fase de implementação do CRM?
9. Como foi a gerência do projeto? Houve consultores em alguma etapa do projeto? Em
caso afirmativo, quais foram as contribuições dos consultores?
10. Quais foram os principais problemas enfrentados durante a fase de implementação do
CRM?
11. Como estes problemas foram resolvidos?
- 105 -
12. Quais foram os requisitos de Infra Estrutura Tecnológica requeridos pelo CRM?
13. Como ocorreu a integração dos sitemas legados com o novo software de CRM?
14. A que públicos o CRM se destina?(explorar cada um)
15. Quais são as ferramentas/sistemas que compõe a solução de CRM da Alpha?
16. Houve alguma reestruturação organizacional na empresa em função do CRM?
(mudança na percepção das pessoas quanto à empresa, ao trabalho, aos clientes)
17. Houve mudança em algum Processo de Negócio? Caso afirmativo, em quais áreas e
qual foi o impacto causado por estas mudanças?
18. Houve algum tipo de resistência ao uso do CRM? Em caso afirmativo, o que foi feito
para vencer essa resistência?
19. Como foram conseguidos o envolvimento e o comprometimento dos funcionários com
o CRM?
20. Quais eram os canais de relacionamento (formas de interação/contato) existentes entre a
empresa e seus revendedores e clientes antes do CRM?
21. Quais novos canais de relacionamento foram criados com o CRM?
22. Em sua opinião quais foram os Fatores Críticos (imprescindíveis) para o Sucesso do
CRM na Alpha?
23. O que o senhor falaria para uma empresa que está iniciando agora o seu CRM?
2º Parte – Resultados alcançados com o uso do CRM pela empresa
1. Há quanto tempo a empresa está utilizando a solução de CRM?
2. Como você usa o CRM em seu dia a dia? Qual a importância desta solução para o seu
trabalho?
- 106 -
3. Na sua visão, quais foram os benefícios do CRM? E os pontos negativos?
4. Os resultados obtidos até o momento se apresentam compatíveis com as razões que
levaram a Alpha a implementar o CRM?
5. Já houve retorno sobre o Investimento?
6. Qual o grau de satisfação da empresa com o CRM?
7. Quais foram os resultados mais expressivos obtidos com o uso da solução de CRM?
8. Como a empresa mede os resultados obtidos?
9. Existe alguma pesquisa sobre a satisfação dos representantes com o CRM? Quais são os
resultados?
10. Existe alguma pesquisa sobre a satisfação dos clientes com o CRM? Quais são os
resultados?
11. Houve aumento de integração entre os vários departamentos da empresa com o CRM?
12. Houve aumento de informações sobre os clientes com o CRM?
13. A empresa usa estas informações para melhorar o atendimento, aumentar o pocket share
de clientes e desenvolver novos produtos? Como?
14. Houve aumento da base de clientes atribuído ao CRM?
15. Houve aumento de volume de compras ou de tipos de produtos comprados pelos
clientes?
16. Houve aumento de retenção de clientes?
17. Houve aumento de fidelização de clientes? Como a empresa mede este aumento?
- 107 -
8.2. Anexo II: Roteiro das Entrevistas realizadas com Clientes da
Alpha
Explicação sobre o propósito do estudo e objetivos da entrevista.
1. Como é o relacionamento da sua empresa com a Alpha? Qual é o canal de
relacionamento mais usado?
2. O (a) senhor (a) soube que a Alpha implementou uma estratégia de CRM?
a. Se a resposta for afirmativa, perguntar: Essa estratégia causou alguma mudança
no relacionamento de sua empresa com a Alpha? Quais foram os benefícios? E
os pontos negativos?
b. Se a resposta for negativa, perguntar: O senhor notou alguma mudança em seu
relacionamento com a Alpha recentemente? Explique.
3. O que o senhor acha do atendimento da Alpha? E do processo de vendas?
4. O senhor está satisfeito com a Alpha Têxtil?
