134

4. ESTRATÉGIAS DE OTIMIZAÇÃO PRODUTO X MERCADO

A estratégia competitiva é desdobrada em estratégias funcionais como

as estratégias de marketing, produção, tecnológica, entre outras. As

estratégias funcionais devem suportar e viabilizar a vantagem competitiva

desejada pela unidade de negócios e especificar como a unidade funcional em

questão irá complementar as estratégias das outras áreas funcionais para que

haja total integração entre elas (VANALLE, 1995).

A estratégia competitiva, segundo PORTER (1980), tem por finalidade

alcançar uma posição na indústria na qual a companhia possa melhor se

defender das forças competitivas (relações com fornecedores, relações com

compradores, novos entrantes, produtos substitutos e rivalidades entre firmas

estabelecidas) ou influenciá-las em seu favor. Assim, para Porter, a estratégia

consiste em posicionar a empresa dentro do seu ambiente e da sua indústria.

O principal modo da organização chegar a esta posição protegida é,

segundo VASCONCELOS e CYRINO (2000), construir barreiras à entrada

de outras organizações na indústria em questão de modo a impedir a erosão

das margens de lucratividade. A estratégia é, nesta perspectiva de Porter, uma

escolha de otimização entre dois tipos gerais de combinações entre produtos e

mercados (liderança em custos, diferenciação e focalização).

Assim, a tradicional abordagem para a estratégia vinha sendo relatada

de acordo com a estrutura genérica de PORTER (1985). De acordo com esta

abordagem para estratégia, o caráter das forças externas é determinante em

relação à dinâmica interna da organização.

135

No final da década de 80 o conjunto de idéias que se convencionou

chamar de teoria dos recursos aparece como alternativa à abordagem

tradicional de Porter. Assim, os estudos de Gestão Estratégica voltaram-se

para os tipos de recursos internos que a organização deve possuir para ser

bem sucedida, ou seja, para visão baseada em recursos.

Para SPANOS e LIOUKAS (2001) a Visão Baseada em Recursos e a

análise de Porter são complementares uma a outra no que se refere ao

desempenho da organização; enquanto a primeira enfatiza o desenvolvimento

e combinação de recursos para realizar vantagens competitivas, deve-se

considerar a importância dos efeitos da indústria enfatizados por Porter.

Esta abordagem, segundo DURAND (1998), muito justificadamente

aponta que o desempenho da organização não é apenas o resultado do

ambiente externo no jogo competitivo (“forças competitivas”), sendo que ele

também varia de acordo com recursos explorados e alavancados pela

organização para satisfazer necessidades de clientes e mercados.

4.1. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DA PRODUÇÃO

Vasta pode ser considerada a coleção de trabalhos sobre Estratégias de

Produção. No entanto, é atribuída a William Skinner a elaboração do conceito

inicial sobre este assunto, através de seu artigo “Manufacturing – Missing

Link in Corporate Strategy” (SKINNER, 1969).

Para o autor, a relação entre a estratégia da empresa e produção não era

facilmente compreendida, embora a política de produção necessitasse ser

especificamente projetada para atender as necessidades definidas no nível

estratégico.

136

A argumentação inicial de Skinner, a respeito da importância da

produção para a estratégia da empresa, tem sido o centro de várias definições

sobre o conceito de estratégia de produção.

“A estratégia de produção é “o conjunto de políticas, planos e ações

relacionados à função produção, que visam dar sustentação à estratégia

competitiva da empresa”. (NOGUEIRA)

Não obstante a diversidade de definições apresentadas para este

conceito, a Estratégia de Produção é uma estratégia funcional e, portanto,

deve promover sustentação à estratégia competitiva. Dado o fato de que os

elementos que compõem o sistema produtivo devem ser concebidos para

atingir determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes exigirão

configurações distintas do projeto do sistema de produção.

Neste sentido, cada tipo de estratégia demanda certas tarefas da

manufatura, as quais são conhecidas por “prioridades competitivas” e foram

inicialmente identificadas por SKINNER (1969) como sendo produtividade,

serviço, qualidade e retorno sobre investimento.

Em trabalhos subseqüentes, outros autores apresentaram diferentes

combinações de prioridades como, por exemplo, HAYES e

WHEELWRIGHT (1984) que definiram as prioridades como sendo custo,

qualidade, confiabilidade e flexibilidade.

Embora existam várias classificações das prioridades competitivas, um

modelo de ampla aceitação é o de GARVIN (1993), que apresenta as

137

prioridades como sendo custo, qualidade, entrega, flexibilidade e serviço,

além de desdobrá-las em várias sub-prioridades, conforme mostra a Tabela:

Sub-prioridades competitivas da produção

(Adaptada de GARVIN, 1993).

Prioridades Subprioridades

Custo

• Custo inicial - o preço ou o custo de se adquirir um produto;

• Custo operacional - o custo de operar ou usar um produto ao longo de

sua vida útil;

• Custo de manutenção - o custo de manutenção de um produto ao

longo de sua vida útil. Inclui pequenos reparos e reposição de peças.

Qualidade

• Desempenho - as características primárias de operação de um produto

ou serviço;

• Características - as características secundárias de um produto ou

serviço;

• Confiabilidade - a probabilidade de um produto ou serviço falhar

durante um específico período de tempo;

• Conformidade - o grau em que um produto ou serviço reúne os

padrões preestabelecidos;

• Durabilidade - o número de vezes que um produto pode ser usado

antes de deteriorar-se fisicamente ou não ser viável economicamente

repará-lo;

• Nível de serviço - depende da velocidade, da cortesia e da

competência dos reparos;

• Estética - a aparência, o sentimento, o gosto, o cheiro e o som de um

produto ou serviço;

• Qualidade percebida - o impacto da marca, a imagem da empresa e a

propaganda.

138

Prioridades Subprioridades

Entrega

• Precisão - se os itens corretos foram entregues nas quantidades certas;

• Completude - se os carregamentos (entregas) foram completos na

primeira vez, ou se houve necessidade de emitir novos pedidos para

determinados itens;

• Confiabilidade - se os produtos foram entregues na data estipulada;

• Disponibilidade - a probabilidade de ter em estoque certo item no

momento da emissão do pedido;

• Velocidade - o tempo decorrido entre a emissão do pedido e a entrega

do produto ao consumidor;

• Disponibilidade de informação - o grau em que as informações a

respeito do transporte estão disponíveis em tempo real;

• Facilidade de emissão de pedidos - a maneira como a empresa recebe

os pedidos (eletronicamente ou não) e informa os itens que estão em

estoque;

• Qualidade - a condição do produto após o transporte;

• Flexibilidade de emissão de pedidos - se há limites estabelecendo o

número mínimo de itens por pedido e selecionando os itens de um

pedido isolado;

• Flexibilidade de transporte - a habilidade de modificar o roteiro de

entrega para atender a circunstâncias especiais;

• Facilidade de retorno - a disposição de absorver os custos de retorno

de um produto e a velocidade com que os retornos são processados.

139

Prioridades Subprioridades

Flexibilidade

• Flexibilidade de produto

o Novos produtos - a velocidade com que os produtos são criados,

projetados, manufaturados e introduzidos;

o Customização - habilidade de projetar um produto para atender as

especificações de um cliente particular;

o Modificação - a habilidade de modificar os produtos existentes

para atender a necessidades especiais;

• Flexibilidade de volume

o Previsões incertas - a habilidade de responder a súbitas mudanças

no volume de um produto requerido pelo mercado;

o Aumento de escala de novos processos - a velocidade com que

novos processos de manufatura podem variar a produção de

pequenos volumes a grandes escalas;

• Flexibilidade de processo

o o Flexibilidade de mix - a habilidade de produzir uma variedade

de produtos, em um curto espaço de tempo, sem modificar as

instalações existentes;

o Flexibilidade de substituição - a habilidade de ajustar as

mudanças no mix de produtos a longo prazo;

o Flexibilidade de roteiro - o grau em que a seqüência de fabricação

ou de montagem pode ser modificada se uma máquina ou um

equipamento estiver com problemas;

o Flexibilidade de materiais - a habilidade de acomodar variações e

substituições das matérias-primas;

o Flexibilidade nos seqüenciamentos - a habilidade de modificar a

ordem de alimentação dos pedidos no processo produtivo, em

razão de incertezas no fornecimento de componentes e materiais.

140

Prioridades Subprioridades

Serviço

• Apoio ao cliente - a habilidade de atender o cliente rapidamente pela

substituição de peças defeituosas ou de reabastecimento de estoques

para evitar paradas para manutenção ou perdas de vendas;

• Apoio às vendas - a habilidade de melhorar as vendas por meio de

informações em tempo real sobre a tecnologia, o equipamento, o

produto ou o sistema que a empresa está vendendo;

• Resolução de problemas - a habilidade em assistir grupos internos e

clientes na solução de problemas, especialmente em áreas como

desenvolvimento de novos produtos, projetos considerando a

manufaturabilidade e a melhoria da qualidade;

• Informação - a habilidade de fornecimento de dados críticos a

respeito de desempenho de produto, parâmetros de processo e custos

para grupos internos, tais como P&D, e para clientes que então

utilizam os dados para melhorar suas próprias operações ou produtos.

As prioridades competitivas variam conforme as diferentes

circunstâncias competitivas e a estratégia da empresa. Além disso, não há um

consenso sobre quais devam ser os conjuntos delas que orientam a

implementação da estratégia de produção.

Segundo NOGUEIRA (2002), um aspecto importante a ser considerado

quando se projeta ou opera um sistema de produção é a necessidade da

realização de tradeoffs. Variáveis como custo, qualidade, flexibilidade,

entrega e serviço ao cliente, colocam a administração constantemente em

situações de decisão onde as escolhas são inevitáveis. A realização de

tradeoffs está associada às áreas de decisão estrutural e infraestrutural.

De acordo com SKINNER (1969), o fundamental na tomada de decisão

é garantir que a alternativa selecionada seja apropriada às tarefas da

manufatura determinada pela estratégia competitiva da empresa.

141

A proposição de Skinner apontando para certas incompatibilidades

entre as prioridades competitivas e, por isso, a necessidade de realização de

tradeoffs, tem sido responsável por umas das principais controvérsias

existentes na literatura relativas ao conceito de estratégia de produção.

FERDOWS e De MEYER (1990) criticam a visão tradicional a respeito

de incompatibilidades entre as prioridades competitivas. Esses autores, a

partir de uma pesquisa que desenvolveram na década de oitenta em empresas

européias, japonesas e norte-americanas, verificaram que várias empresas

estavam obtendo bons desempenhos em algumas das prioridades competitivas

ao mesmo tempo.

ALVES FILHO et al. (1995) entendem que as prioridades não são, em

geral, mutuamente excludentes e podem ser compatíveis dentro de

determinadas faixas de desempenho. A partir de determinados níveis,

entretanto, algumas dessas prioridades podem se tornar incompatíveis fazendo

que a empresa tenha que priorizar determinadas dimensões em função de suas

competências e das exigências do mercado.

Assim, pode-se considerar que os tradeoffs continuam sendo elementos

importantes na teoria referente à estratégia de produção, embora tenham

ocorrido nos últimos trinta anos significativas mudanças tecnológicas, surgido

novas demandas da sociedade, mudado o perfil dos consumidores e outras

mudanças no ambiente, que afetaram o projeto e a operação dos sistemas

produtivos e, assim, a natureza e o tipo dos indicadores de desempenho da

produção.

142

Segundo NOGUEIRA (2002), as prioridades competitivas refletem

necessidades da estratégia competitiva e apontam para determinados objetivos

a serem atingidos pelo sistema produtivo.

Para se alcançar esses objetivos, é necessário o desenvolvimento de um

padrão de ações relacionadas a um conjunto de áreas de decisões. Em seu

trabalho inicial, SKINNER (1969), sugere cinco áreas de decisão:

• Planta e equipamento;

• Planejamento e controle da produção;

• Mão-de-obra e estrutura administrativa;

• Projeto do produto / engenharia; e,

• Organização e administração.

A partir da proposição de Skinner, HAYES et al. (1988) propuseram

uma nova classificação, com dez áreas de decisão, agrupadas sob duas

categorias: estruturais e infra-estruturais.

As decisões estruturais possuem impactos no longo prazo, sendo

difíceis de serem revertidas ou modificadas e exigem vultosos investimentos

de capital.

As decisões de natureza infra-estruturais estão relacionadas a aspectos

mais operacionais do negócio, possuindo resultados tanto no curto, no médio

e no longo prazo.

143

Áreas de Decisão em Estratégia de Produção

(Adaptada de HAYES et al, 1988 apud NOGUEIRA, 2002).

Áreas de

Decisão Decisões a serem tomadas

Capacidade A capacidade de produção total a ser provida. Instalações O número de plantas, a localização e a especialização de

cada planta necessárias para se atingir o volume de produção desejado.

Tecnologia Os tipos de equipamentos e sistemas a serem utilizadas em cada unidade, o grau de automação do processo e a forma de ligação entre as plantas.

Decisões Estruturais

Integração Vertical

Os materiais, sistemas e os serviços a serem providos internamente e aqueles que devem ser fornecidos por terceiros (e também o tipo de relacionamento a ser desenvolvido com os fornecedores).

Recursos Humanos

As políticas e as práticas de recursos humanos, incluindo administração, seleção e treinamento.

Qualidade Os sistemas de controle e garantia da qualidade (prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção).

Planejamento e controle da produção / materiais

Sistemas de planejamento da produção e controle de estoque, políticas de fornecimento, regras de decisão.

Novos produtos

O processo de desenvolvimento de novos produtos.

Medidas de desempenho

Indicadores de desempenho e sistemas de recompensa incluindo sistema de alocação de capital.

Decisões Infraestruturais

Organização A estrutura organizacional, sistemas de controle e remuneração, papel dos grupos de staff.

Uma gama de novos fatores, como mudanças ocorridas no ambiente,

novas tecnologias de produção que surgiram, vertiginoso avanço da

tecnologia de informação e os questionamentos apontados por diversos

autores trazem sempre novas necessidades de estudo e pesquisa a este tema.

144

4.2. ESTRATÉGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios (clientes,

varejistas, distribuidores, fabricantes e fornecedores) envolvidos, direta ou

indiretamente, no atendimento de um pedido ao cliente (CHOPRA e

MEINDL, 2003).

“É uma rede de entidades que abrange todo o fluxo de materiais e

informações.”

(LUMUS, VOKURKA e ALBER)

A Gestão da Cadeia de Suprimentos é um conceito desenvolvido com

um enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa;

reconhece-se que há benefícios significativos a serem ganhos ao tentar dirigir

estrategicamente toda uma cadeia em direção à satisfação dos clientes finais

(SLACK et al, 1997; LUMUS, VOKURKA e ALBER, 1998).

Para RUDBERG e OLHAGER (2003), a Estratégia de Gestão da

Cadeia de Suprimentos inclui a integração de todas as funções e processos de

negócios de toda a cadeia de suprimentos, incluindo marketing, produção,

distribuição, etc.

Seu objetivo principal da tornar os processos de negócios mais

eficientes e eficazes, reduzindo custos, níveis de estoque, melhorando a

qualidade e criando vantagem competitiva e valor para a cadeia de

suprimentos (ALVES FILHO et al, 2001).

Os autores apontam como motivos a serem apontados: o caráter

multidisciplinar (por relatar trabalhos de diversos campos, como por exemplo

145

suprimentos, logística e transportes, redes, economia de custos de transação,

etc) e sua evolução ao longo do tempo.

“A Estratégia de Gestão da Cadeia de Suprimentos é a integração dos

principais processos que gerenciam os fluxos bidirecionais de materiais e

informações no âmbito intra-empresa e entre empresas participantes da

cadeia de suprimentos até atingir os consumidores finais, cujo objetivo

principal é agregar valor aos acionistas e aos clientes ao longo destes

processos” (PEDROSO, 2002:21).

Os principais pressupostos da Estratégia de Gestão da Cadeia de

Suprimentos podem ser agrupados em quatro subconjuntos relacionados,

respectivamente:

• Ao ambiente competitivo;

• Ao alinhamento estratégico das organizações e à repartição dos

ganhos;

• À estrutura da cadeia; e,

• Às relações entre as empresas da cadeia.

O primeiro subconjunto de pressupostos se refere à maneira que as

companhias e pesquisadores percebem o ambiente competitivo. Segundo

(CHRISTOPHER, 1998), tal ambiente passou por um processo de

reestruturação, de forma que a competição agora ocorre entre cadeias inteiras,

e não mais entre empresas isoladas.

O segundo grupo de pressupostos deriva do primeiro. Se agora a

competição ocorre entre cadeias inteiras, as companhias devem ter suas

estratégias alinhadas, de forma que ações individuais gerem ganhos para toda

146

a cadeia. A contrapartida do alinhamento estratégico seria uma distribuição de

ganhos equânime entre as empresas, de acordo com os esforços e

investimentos feitos por cada uma.

O terceiro subconjunto contempla aspectos relativos à estrutura, isto é,

o papel que cada companhia e unidade produtiva deve desempenhar dentro

das cadeias. Ele inclui a existência de um pequeno número de fornecedores

hierarquizados, a integração de processos e atividades através da cadeia, a

ocorrência de um fluxo bidirecional eficiente de materiais e informação, e os

esforços que cada companhia realiza de forma a reduzir sua própria

complexidade de gestão (reduzindo a complexidade da cadeia como um todo).

O quarto grupo se refere às relações entre as companhias dentro da

cadeia de suprimentos. Ele lida com o estabelecimento de relações

cooperativas e de longo prazo, assim como parcerias entre as empresas.

4.3. ESTRATÉGIAS DE DECISÕES ESTRUTURAIS

O Processo de Desenvolvimento de Produtos é um dos processos mais

importantes e vitais para o negócio de uma empresa, pois é por meio dele que

a empresa é capaz de criar novos produtos mais competitivos e em menor

tempo com a finalidade de atender à constante evolução do mercado.

De fato, muitas empresas usam a abordagem de desenvolvimento de

produto e processo em que os elementos críticos da estratégia – um plano para

tecnologia e um plano para produto/mercado - são somente relacionados em

projetos individuais.

147

Esta abordagem é denominada de Abordagem Convencional para

Desenvolvimento de Projetos e suas maiores fraquezas são discutidas por

CLARK e WHEELWRIGHT (1993).

A abordagem Convencional para DP (Desenvolvimento de Produtos)

apresenta alguns problemas mencionados pelos autores, porém merece

destaque a falha da alta administração em planejar uma vantagem para

fornecer os requisitos de habilidades e recursos para definir um projeto ou

uma proposta apropriada e em integrar um projeto de desenvolvimento com

as outras estratégias básicas.

Áreas de decisão em estratégia de produção

(Adaptada de HAYES et al, 1988 apud NOGUEIRA, 2002)

Áreas de Decisões a serem Tomadas

• Capacidade: A capacidade de produção total a ser provida.

• Instalações: O número de plantas, a localização e a especialização

de cada planta necessária para se atingir o volume de produção

desejado.

• Tecnologia: Os tipos de equipamentos e sistemas a serem utilizados

em cada unidade, o grau de automação do processo e a forma de

ligação entre as plantas.

Decisões Estruturais

• Integração Vertical: Os materiais, sistemas e os serviços a serem

providos internamente e aqueles que devem ser fornecidos por

terceiros (e também o tipo de relacionamento a ser desenvolvido

com os fornecedores).

148

• Recursos Humanos: As políticas e as práticas de recursos humanos,

incluindo administração, seleção e treinamento.

• Qualidade: Os sistemas de controle e garantia da qualidade

(prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção).

• Planejamento e controle da produção / materiais

• Sistemas de planejamento da produção e controle de estoque,

políticas de fornecimento, regras de decisão.

• Novos produtos: O processo de desenvolvimento de novos produtos.

• Medidas de desempenho

• Indicadores de desempenho e sistemas de recompensa incluindo

sistema de alocação de capital.

Decisões Infraestruturais

• Organização A estrutura organizacional, sistemas de controle e

remuneração, papel dos grupos de staff.

Desta forma, através de pesquisas e experiências do PDP em empresas,

esses mesmos autores sugerem uma estrutura de estratégia de

desenvolvimento mais abrangente, que forneça fundamentos mais seguros

para projetos individuais. Esta estrutura possui as quatro propostas principais

da estratégia de desenvolvimento:

• Criar, definir e selecionar um conjunto de desenvolvimento de

projetos que abasteçam produtos e processos superiores;

• Integração e coordenação de tarefas funcionais, técnicas e

organizacionais envolvendo atividades de desenvolvimento;

149

• Gerenciar esforços de desenvolvimento que possam convergir para a

conclusão de propostas de negócio tanto eficazmente quanto

eficientemente;

• Criar e aumentar a necessidade de capacidade para realizar o

desenvolvimento com vantagem competitiva para longo prazo.

Vale ressaltar que a estratégia para tecnologia e para produto/mercado

fornece orientação e direção dos esforços de desenvolvimento. Porém, para

assegurar a consistência e coerência entre as estratégias, a empresa deve

definir suas metas e objetivos básicos de desenvolvimento.

Estrutura de Estratégia de Desenvolvimento

(Adaptada de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993).

150

O processo de execução destas metas e desses objetivos de

desenvolvimento integra planos tecnológicos e comerciais a partir de

propósitos e intenções do PDP.

Assim sendo, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) propõem a criação

de um plano, denominado pelos autores de Plano Agregado de Projetos, com

a finalidade de assegurar que um conjunto de projetos efetuará as metas e os

objetivos de desenvolvimento e estabelecerá as capacidades organizacionais

necessárias para um desenvolvimento de sucesso.

O desenvolvimento do Plano Agregado de Projetos é realizado pelos

seguintes passos:

• O primeiro passo é garantir que os recursos de desenvolvimento

sejam aplicados para os tipos apropriados e mix de projetos;

• O segundo busca desenvolver um plano de capacidade, ou seja, as

demandas ou oportunidades para os projetos e as respectivas

capacidades de recursos disponíveis para o seu desenvolvimento.

Os projetos de desenvolvimento, tanto de produto quanto de processo,

são classificados em diferentes tipos (CLARK e WHEELWRIGHT,1993).

Distinguir tipos de projeto é importante não somente para tornar mais

claro o pensamento gerencial sobre planejamento e direcionamento dos

projetos individuais, mas também para contribuir no desenvolvimento de um

plano agregado de projetos para cada tipo de projeto que requer um nível

diferente de comprometimento de recursos.

151

O grau de mudança de produto e o grau de mudança em processos de

manufatura podem ser combinados para definir os vários tipos de

desenvolvimento de projetos.

Projetos de Desenvolvimento de Produto/Processo

(Adaptado de CLARK e WHEELWRIGHT, 1993).

• R & D / Desenvolvimento de Projetos Avançados: O foco da

pesquisa e desenvolvimento de projetos avançados é a criação de

conhecimento – know–how e know-why – como um precursor para o

desenvolvimento comercial. Tipicamente as empresas conduzem o

152

desenvolvimento avançado em um grupo separado, liderado por um

conjunto diferente de pessoas e equipamento.

• Aliança ou Projetos de Parceria: Uma organização pode formar

uma aliança ou criar uma parceria com outra organização para

conduzir pesquisa ou desenvolvimento avançado, para desenvolver

um novo conceito de produto ou para desenvolver uma extensão

simples. Em anos recentes, empresas têm usado projetos de parceria

para se adequar quando seus próprios recursos não foram liberados

para um resultado de desenvolvimento requerido ou quando

oportunidades estratégicas são identificadas por outras empresas e a

realização de um novo produto ou processo é menos caro ou mais

rápido que a duplicação de trabalho dentro da empresa.

• Projetos Derivativos ou Incrementais: São projetos que criam

produtos e processos que são derivativos, híbridos ou intensificados,

podendo incluir mudanças de produto incremental com pouca ou

nenhuma mudança de projeto, mudanças no processo de manufatura

incremental com pouca ou nenhuma mudança de produto, e

mudanças incrementais tanto em processo quanto em produto. Estes

projetos requerem substancialmente menos recursos que projetos de

ruptura porque eles reproduzem novos produtos e processos pela

extensão de sua aplicabilidade.

• Projetos de Ruptura ou Projetos Radicais: São projetos que

envolvem mudança significativa no produto ou processo, podendo

criar uma nova categoria de produto para o negócio ou uma nova

visão de negócio. O foco deste tipo de projeto é o produto porque

este representa uma nova aplicação ou função e depende do sucesso

153

na atratividade e satisfação com os novos clientes. Porém, projetos

de ruptura envolvem um significante desenvolvimento de processo,

pois este é considerado crítico para o sucesso do produto.

• Projetos Plataforma ou Next-Generation: Este tipo de projeto se

localiza entre projetos derivativos e projetos ruptura e envolve

mudanças significativas na dimensão do processo de manufatura, na

dimensão do produto ou em ambos. Eles fornecem uma base para

um produto ou para uma família de processos que podem ser muito

utilizados e que requer maior dispêndio de recursos que os projetos

derivativos ou incrementais.

De acordo com ROZENFELD et al. (2000), uma plataforma é um

conjunto de elementos de um produto (subconjuntos, componentes, etc.) que

forma o núcleo de uma família de produtos com suas diversas combinações.

Para esses mesmos autores, o emprego de conceitos de produto

plataforma possibilita o lançamento contínuo de produtos com pequenos

diferenciais entre eles, gerando no cliente a percepção de soluções diferentes e

permitindo um atendimento diferenciado aos nichos de mercado.

Além disso, é de grande valia acrescentar algumas considerações sobre

o projeto plataforma. Este tipo de projeto fornece uma base significante de

volume e uma melhoria fundamental em custo, qualidade e desempenho para

o próximo desenvolvimento. Além disso, estes projetos enfatizam a

integração e desenvolvimento do plano agregado de projetos com o intuito de

aumentar a vantagem competitiva e obter um melhor entendimento potencial

dos mercados estabelecidos.

154

Diante do fato de que os mercados amadurecem e os clientes se tornam

mais exigentes e sofisticados, a gestão e a priorização de projetos de

desenvolvimento de novos produtos é uma tarefa gerencial crítica para o

sucesso competitivo.

COOPER et al. (1998) definem a gestão de projetos como “Gestão de

Portfolio”, sendo um processo de decisão dinâmico, pelo qual a lista de novos

projetos de produtos ativos é constantemente revisada. O processo de decisão

de portfólio é caracterizado pela incerteza e mudança de informação,

oportunidades dinâmicas, múltiplas metas e considerações estratégicas,

interdependência entre projeto e tomadas de decisão múltiplas.

Para estes mesmo autores, a gestão de portfólio possui três metas,

consideradas muito amplas e de caráter macro: Maximização de Valor dos

recursos em termos de alguns objetivos da empresa; Equilíbrio de Projetos em

desenvolvimento com parâmetros adotados pela empresa; e Orientação

Estratégica.

Uma gestão eficiente de portfólio deve organizar e ordenar o

planejamento integrado dos produtos a serem desenvolvidos, em fase de

desenvolvimento e aqueles que estão no mercado. O objetivo é garantir a

adequação entre as limitações de recursos da empresa e os requisitos dos

clientes por meio de um planejamento eficiente das plataformas, combinações

de soluções e compartilhamento de módulos entre os produtos (ROZENFELD

et al., 2000).

De acordo com CLARK e WHEELWRIGHT (1993), o processo de

gestão de desenvolvimento de projetos é um complexo conjunto de atividades

realizadas em certo período de tempo, representadas pela interação de seis

155

elementos com a finalidade de criar um padrão de desenvolvimento. Os seis

elementos são os seguintes:

• Definição de projeto;

• Organização e projeto de pessoal;

• Gestão e liderança de projeto;

• Resolução de problemas, testes e protótipos;

• Revisão e controle da alta gerência;

• Correções em tempo real ou em curso.

Em síntese, a organização deve ter uma maneira efetiva de definir

produtos, deve entender e desenvolver mecanismos e ferramentas para

solucionar problemas, deve entender e detalhar efetivamente as questões

envolvidas na gestão e controle do desenvolvimento.

No âmbito organizacional, o processo de desenvolvimento de produto

requer tanto o envolvimento de todos os grupos e uma capacidade apropriada

quanto a integração de todos os esforços. Desta forma, CLARK e

WHEELWRIGHT (1993) identificaram quatro estruturas dominantes

existentes dentro atividades de gerenciamento de PDP e estas estão associadas

à função liderança de projeto, podendo ser designadas por:

• Estrutura time funcional: As pessoas são agrupadas por

disciplina/departamento, cada uma trabalhando para gerentes de

uma função e a um gerente sênior funcional. O trabalho é

coordenado através de um conjunto de especificações detalhadas

para todas as partes no início do projeto e por reuniões

ocasionais.

156

• Estrutura Time Lighweight: Como a estrutura funcional, esta

reside em um time fisicamente com suas áreas funcionais, mas

cada organização funcional designa uma pessoa de contato para

“representar” a coordenação do projeto (os gerentes de projeto

peso leve, que tem responsabilidade de coordenar as atividades

entre diferentes funções).

• Estrutura Time Heavyweight: Os gerentes deste tipo de projeto

têm acesso direto e responsabilidade pelo trabalho de todos os

envolvidos no projeto. Os lideres são gerentes seniores dentro da

organização e tem grande influência sobre as pessoas que

trabalham no DP.

• Estrutura de Time Autônomo: Dentro desta estrutura,

indivíduos de diferentes áreas funcionais são formalmente

designados, dedicados e realocados para um time de projeto. O

líder de projeto é um “peso pesado” na organização e tem

controle total sobre os recursos e grupos funcionais diferentes.

4.4. ESTRATÉGIAS DE QUALIDADE NA PRODUÇÃO

O desenvolvimento dos principais conceitos envolvidos e das etapas do

processo de formulação da Estratégia de Produção, as relações com a

Estratégia Competitiva da empresa e com as demais estratégias funcionais (de

Marketing, Finanças, Tecnologia etc.), os programas e mudanças necessários

à implementação de diferentes estratégias, propiciou a identificação de

algumas lacunas na teoria em construção e de alguns pontos menos

consensuais entre os pesquisadores que se dedicaram ao assunto.

157

Uma dessas questões refere-se à existência (ou não) de

compatibilidades ou incompatibilidades entre as dimensões competitivas: os

trade-offs. FERDOWS & DE MEYER (1990) sugerem um modelo

alternativo à visão tradicional de trade-offs.

De acordo com esses autores, a qualidade deveria ser vista com pré-

condição para todas as melhorias de desempenho das outras prioridades, e

assim, os programas de melhoria da qualidade serviriam de base para

programas de outras áreas.

Também, segundo eles, as dimensões qualidade, flexibilidade, serviço e

custo são priorizados numa determinada seqüência ao longo o tempo, e as

diferentes capacidades são acumulativas e não resultado de trade-offs.

A estratégia de qualidade foca-se na satisfação do cliente, e essa

satisfação delineia a componente das características intrínsecas que podem ser

associadas ao produto, ao processo aos serviços, etc.

Algumas vertentes direcionam as estratégias de qualidade à priorização

dos esforços em busca da capacitação (sistêmica) através da tecnologia e

cultura de qualidade adotada, envolvendo melhorias no processo produtivo

e/ou na priorização das melhorias através das relações diretas com clientes.

A partir de 1990, há ênfase nas estratégias de qualidade on-line,

priorizando as informações vindas dos clientes; implantação das ferramentas

de qualidade: gerenciais, estatísticas e sociais (políticas, planos, programas,

práticas gerenciais); ênfase no planejamento (estratégico) da qualidade em

longo prazo; evolução do gerenciamento e tecnologia da qualidade com:

158

1) focalização no cliente;

2) compreensão do processo;

3) comprometimento de todos com a qualidade; ação multifuncional em

busca de objetivos gerais organizacionais (e não departamentais) via

grupos de trabalhos, times de qualidade e células de produção;

implantação de atividades de qualidade em nível de fornecedores,

desdobramento de política, processos, pessoas (atividades de

participação, atividades de reconhecimento, atividades de educação e

treinamento), clientes (internos e externos); ferramentas da qualidade

implantadas como um meio para se atingir a qualidade total e inter-

relacionadas às estratégias e gestão da qualidade; integração entre as

tecnologias de qualidade hard (sistemas, ferramentas e grupos) e as

tecnologias soft da qualidade (cultura, comprometimento, comunicação,

processo cliente-fornecedor); evolução das tecnologias de qualidade

integrando-se às estratégias e gestão da qualidade tem tido níveis

desfavoráveis e favoráveis: níveis desfavoráveis: não eliminação de

barreiras setoriais entre marketing, produção e P&D; níveis favoráveis:

fortalecimento de uma cultura preventiva de qualidade; treinamento e

educação quando necessários direcionados a problemas reais do

processo produtivo.

159

4.5. OPERACIONALIZAÇÃO DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Muitas vezes, é observado em uma indústria que firmas realizam

diferentes escolhas ao longo do tempo com base em suas estratégias

competitivas, caracterizando uma heterogeneidade competitiva dentro dessa

indústria fragmentada em diversos grupos, que internamente apresentam

estratégias semelhantes. Esses grupos são chamados de grupos estratégicos e

ocupam um nível intermediário de análise entre a firma e a indústria

Os grupamentos de competidores dentro de uma indústria são com

freqüência desenvolvidos como parte do processo de formulação da

estratégia. Os grupamentos competitivos fornecem uma informação rica sobre

o ambiente competitivo da firma sem ter que lidar com a complexidade da

indústria.

A adoção de uma definição de indústria pelo critério tecnológico

juntamente com o conceito de grupos estratégicos permite estudar as firmas

agrupadas em uma mesma indústria, que processam o mesmo tipo de

material, sem perder de vista os diversos produtos dessa indústria no mercado,

e o movimento das firmas ao mudar o tipo de produto de acordo com as

condições do mercado.

Em uma indústria definida com base nas técnicas de produção, os

grupos estratégicos surgiriam devido às diferenças nos mercados atendidos.

Nesse caso, as diferenças dos produtos levariam a diferentes abordagens do

mercado pelas firmas dessa indústria, ou diferenças nos investimentos

realizados na construção da base de ativos necessária para atuar nesse

mercado.

160

Com essa consideração, os grupos estratégicos permitem a classificação

da indústria em segmentos de acordo com os mercados em que cada segmento

atua, além de possibilitar a análise do estoque de recursos de cada grupo para

se manter ou mudar de mercado.

Grupos estratégicos

Um grupo estratégico é definido como um grupo de firmas em uma

indústria que seguem estratégias similares ao longo de dimensões tais como

especialização, identificação de marca, qualidade do produto, liderança

tecnológica, entre outras. (Porter, 1980)

Operacionalização da Estratégia

A teoria de competição espacial oferece uma abordagem de grupos

estratégicos pelo lado do mercado, de acordo com a qual, quando as

características do produto oferecido por firmas competidoras tendem a ser

similares, as firmas tendem a seguir a mesma estratégia e formar grupos

estratégicos. (Thomas e Tang, 1992)

Grupos estratégicos diferentes caracterizam-se por níveis diferentes de

barreiras de mobilidade. Barreiras de mobilidade entre grupos podem ser

definidas como os custos de movimento de um grupo para outro ou como os

custos de entrada em determinado grupo estratégico. Os investimentos em

ativos tangíveis e intangíveis e competências contribuem para a formação e

altura das barreiras de mobilidade.

161

Os membros de um grupo competem entre si, pois compartilham ativos,

competências e pontos fortes semelhantes. Eles possuem como alvo os

mesmos consumidores e podem copiar rapidamente os movimentos

competitivos de um rival. A competição entre firmas de grupos diferentes

tende a ser menos vigorosa.

Ocupando um nível de análise intermediário entre firmas e indústrias,

os grupos estratégicos são úteis na identificação de temas sobre a posição

competitiva da firma, tais como os competidores diretos, as forças

competitivas e os ativos que conduzem à vantagem competitiva sustentada.

(McGee et al., 1995)

Diversidade de estudos e critérios

McGee e Thomas (1986) fizeram um levantamento de vários estudos

realizados sobre grupos estratégicos desde a criação do conceito de grupos

estratégicos em 1972. A principal diferença entre esses estudos estava ligada à

escolha das dimensões estratégicas para a definição dos grupos estratégicos.

A definição de grupos estratégicos adotada por vários autores abrangia

dimensões, tais como: linhas de produtos, integração vertical, tamanho

relativo, estratégia de produto, estratégia financeira, comportamento com

relação aos investimentos, estratégia de negócio/marketing.

A questão de quais dimensões devem ser empregadas era resolvida

mediante a análise de estudos de caso das firmas envolvidas e, para indústrias

complexas, um cuidadoso estudo da indústria era recomendado.

162

Em 1995 McGee, et al. fizeram uma nova revisão sobre grupos

estratégicos. A partir da análise de vários estudos, eles voltam a comentar que

não há padrão consistente nas características dos grupos estratégicos, devido

principalmente a não uniformidade na escolha das variáveis usadas para a

definição dos grupos. Como conseqüência, não é possível comparar e agregar

os resultados de vários estudos diferentes de uma maneira coerente.

McGee, et al. (1995) sugerem a utilização de uma definição mais

precisa de grupos na qual as dimensões estratégicas derivem da base de ativos

das firmas. A definição de estratégia em termos dos investimentos das firmas

na estrutura de ativos e competências permite lidar com as complexidades do

ambiente competitivo.

Em 1987 Hatten e Louise Hatten apresentaram um estudo sobre a

literatura de grupos estratégicos, examinando as abordagens bivariável e

multivariável utilizadas para formação de grupos.

Segundo esses autores, a pesquisa bivariável simplifica a estrutura da

indústria, reduzindo o número de variáveis competitivas para duas,

fornecendo assim fundamentos para um mapeamento simplificado dos

participantes da indústria. A pesquisa multivariável permite comprovar o

conceito de grupo com mais profundidade com relação às decisões

estratégicas da indústria, pois a administração estratégica apresenta um caráter

multifacetado.

Operacionalização da Estratégia

Em 1988, Thomas e Venkatraman apresentaram um estudo

argumentando não existir uniformidade no tratamento de grupos estratégicos

163

nas pesquisas empíricas. Uma variedade de métodos tem sido utilizada para

formação de grupos na pesquisa empírica, tornando o acúmulo de resultados

de pesquisa uma tarefa quase impossível.

Analisando um grupo de pesquisas empíricas, Thomas e Venkatraman

observaram que a maioria dos estudos procurou mostrar que nenhuma

indústria é homogênea, e que estratégias múltiplas existem em uma indústria.

Mas, qualquer demonstração empírica da mera existência de algum

agrupamento em uma indústria não é um resultado de pesquisa significativo

para a administração estratégica, a menos que as estruturas de grupos

observadas possam ser relacionadas com a estrutura de grupos de acordo com

a teoria existente.

Segundo Thomas e Venkatraman, parece não haver qualquer padrão

consistente nas características de grupos nos diversos estudos revisados. Em

outras palavras, as características conceituais de grupos estratégicos variam

significativamente ao longo dos estudos. Isso é atribuído principalmente à

escolha das variáveis utilizadas para o desenvolvimento dos grupos,

apresentando critérios diferentes nos diversos estudos analisados.

A revisão apresentada para os grupos estratégicos mostra como a

literatura existente sobre esse assunto tem sido revisada de uma maneira

crítica (McGee e Thomas, 1986, McGee et al. 1995; Thomas e Venkatraman,

1988).

Mas, apesar de algumas limitações, os grupos estratégicos são uma

ferramenta importante, tanto para melhor compreensão da indústria quanto

para identificar a maneira na qual grupos diferentes agem em competição uns

com os outros.

164

A competição em recursos vê as firmas como coleções diferentes de

ativos tangíveis, intangíveis e competências. Esses ativos determinam o grau

de eficiência com que uma firma desempenha suas atividades. Assim, uma

firma estará em condições de obter sucesso se tiver o melhor e mais

apropriado conjunto de recursos para seu negócio e estratégia. (Collis e

Montgomery, 1995)

Na década de 90 alguns estrategistas tentaram estender a visão com

base nos recursos explicando como as capacitações específicas da firma, para

desempenhar atividades melhor do que competidores, podem ser construídas e

redirecionadas através de longos períodos de tempo.

A visão das capacitações dinâmicas da firma difere da visão dos

recursos porque as capacitações serão desenvolvidas ao invés de consideradas

como existentes. (Teece et al., 1997)

Estratégia para uma firma envolve um balanço entre a exploração de

recursos existentes e o desenvolvimento dos novos recursos. (Wernfelt, 1984)

Grupos Estratégicos como Ferramenta

Um grupo estratégico é um grupo de empresas em uma indústria as

quais estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das

dimensões estratégicas. (Porter, 1980)

A escolha das dimensões a serem utilizadas para a formação dos grupos

depende do esquema adotado para operacionalizar a estratégia. Conforme já

comentado anteriormente (McGee e Thomas, 1986, e Thomas e Venkatraman,

165

1988), é observado que na literatura não existe um critério comum para a

determinação de quais as dimensões a serem utilizadas. É possível que isso se

deva à ausência de uma base para a formulação da estratégia.

A adoção de um conjunto de dimensões estratégicas baseadas em ativos

para a definição de grupos, proposta por McGee e Thomas, indiretamente

referencia a adoção da definição de estratégia com base em recursos.

O conjunto de recursos está associado a idéia de barreiras de

mobilidade. Seguindo a explicação tradicional da teoria de barreiras de

entrada, as barreiras de mobilidade representam para os membros do grupo

um investimento em um ativo comum, algumas vezes intangível, cujos

benefícios são compartilhados entre os membros do grupo (McGee e Thomas,

1986).

Os grupos podem ser definidos empiricamente comparando empresas

por meio de um esquema multivariável, composto de dimensões estratégicas.

A utilização da competição em recursos, como meio de operacionalizar a

estratégia, permite considerar como dimensões estratégicas o conjunto de

recursos da companhia, por se tratar de um conjunto múltiplo de variáveis que

atuam como barreiras de mobilidade. (Kalaf, 1999)

Os grupos estratégicos são formados com base na identificação do

conjunto de recursos considerados essenciais para atuar em um setor ou

setores do mercado, ou seja, todos os setores da indústria que possuírem o

mesmo conjunto de recursos essenciais formam um grupo. Nesse grupo, a

estratégia comum consta da aquisição, exploração e desenvolvimento do mais

adequado conjunto de recursos para atuar no mercado.

166

Recursos como Dimensões Estratégicas

A competição em recursos vê as companhias como coleções de ativos

tangíveis (físicos), intangíveis e competências (Collis e Montgomery, 1995).

Essa coleção de recursos será identificada como o conjunto de dimensões

estratégicas a serem utilizadas.

Estão agrupados dentro de ativos intangíveis: a reputação e as marcas e

patentes, conforme especificado por Collis e Montgomery (1995), e também a

lealdade de funcionários, bem com, a inclusão do relacionamento com

clientes e fornecedores. Dentro dos ativos tangíveis, estão incluídos a

propriedade, planta e os equipamentos, conforme especificado por Collis e

Montgomery (1995).

Como competências, Collis e Montgomery (1995) especificam as

rotinas, processos e cultura da companhia, exemplificando com produção de

alta qualidade, pesquisa e desenvolvimento de produtos, cadeia de

fornecimento, etc.

As competências em tecnologia são entendidas como a capacidade das

equipes da companhia em realizar pesquisa e desenvolvimento em produto e

processo, desenvolvimento de moldes e ferramentas, aplicação de técnicas

para decoração e acabamento. As competências da organização referem-se a

capacidade em divulgar os produtos entre os clientes, controlar a qualidade

dos produtos, vender os produtos no mercado interno ou externo e prestar

serviços.(Kalaf, 1999)

Os recursos utilizados pelas firmas, estruturados dessa maneira, podem

ser estudados em cada um dos tópicos indicados abaixo:

167

Conjunto de Recursos

Ativos intangíveis Ativos tangíveis Competências

Equipamentos Tecnologia Organização

- Relacionamento

- Marcas e

Patentes

- Reputação

- Escala

- Atualização

Tecnológica

- Flexibilidade

- Engenharia de peças

ou produtos

- Inovação em

processo

- Inovação em produto

- Decoração e

acabamento

- Inovação de materiais

- Controle de Qualidade

- Serviços

- Divulgação e Publicidade

- Canais de Distribuição

- Cobertura Geográfica

Cabe esclarecer qual o significado utilizado para alguns dos recursos

indicados:

• Como Relacionamento, entende-se o envolvimento entre fornecedor

e cliente no desenvolvimento de produtos;

• Como Flexibilidade, entende-se a capacidade de produzir uma

ampla linha de produtos, ou por meio de equipamentos que

apresentem essa flexibilidade ou por várias linhas de produção ou

várias plantas;

• Como Engenharia de Peças ou Produtos, entende-se o projeto

dimensional de peças e de moldes, e o desenvolvimento de produtos

que não tenham características dimensionais, mas tenham requisitos

de desempenho;

• Como Inovação em Produto, entende-se tanto a inovação de caráter

visual, envolvendo cor e formato (por exemplo, um novo frasco para

168

embalagem), ou de caráter estrutural (por exemplo, um novo pára-

choque de automóvel) quanto às relativas a uma nova aplicação (por

exemplo, uma prótese para aplicação biomédica);

• Como Serviços, entende-se qualquer atividade adicional além do

fornecimento do produto: projeto de peças, fabricação de moldes,

desenvolvimento de produtos e estocagem de produtos;

• Como Divulgação e Publicidade, entende-se toda propaganda feita

sobre o produto, seja por meio de feiras e mostras, catálogos,

televisão, telefone, Internet, etc.;

• Como Canais de Distribuição, entende-se quem vende o produto ao

usuário final. Uma firma pode não possuir canais de distribuição,

mas pode ter acesso a eles por meio de vendedores ou firmas

distribuidoras;

• Como Cobertura Geográfica, entende-se a amplitude do mercado,

ou seja, vendas no exterior ou abrangendo todo o país.

Para outras indústrias, além das indústrias de manufatura, a estrutura do

conjunto de recursos pode variar no que se refere às competências

tecnológicas, sendo praticamente inalterado com relação aos demais itens.

Dessa forma, para avaliar um recurso em relação a um ativo intangível,

será identificado, por exemplo, se a companhia necessita de um

relacionamento com clientes, ou, em relação a um ativo tangível, se seus

equipamentos necessitam de flexibilidade na produção, ou em relação a

competências, se é necessária uma equipe para pesquisar inovações de

169

produto, ou se, o acesso e utilização dos canais de distribuição é feito pela

própria equipe da firma, ou se é terceirizado.

Recursos são considerados essenciais quando são valorizados no

mercado pelo cliente. Por exemplo, a reputação é essencial quando, ao

procurar um produto e/ou serviço no mercado, os clientes o fazem entre as

empresas que tenham reputação. Outro exemplo é a busca por produtos com

preços baixos, que só serão encontrados em empresas que tenham recursos

para oferecê-los, recursos tais como escala e automação.(Kalaf,1999)

Mapa das Barreiras de Mobilidade

O mapa das barreiras de mobilidade facilita a análise e identificação

dos grupos e é construído a partir de duas dimensões gerais: o mercado e os

recursos.

O mapa irá auxiliar na identificação das barreiras construídas pelos

grupos em torno de um mercado, dificultando o acesso a novos entrantes

oriundos tanto de fora da indústria como também de outro grupo estratégico

da mesma indústria.

Como uma ferramenta de sistematização, o mapa das barreiras de

mobilidade facilitará tanto o levantamento dos dados quanto a sua análise

posterior, pela indicação dos recursos necessários para determinada empresa

atuar no mercado (produzir e comercializar certo tipo de produto).

A formação de grupos na indústria é identificada quando empresas que

atuam em um mercado ou mercados possuírem recursos comuns.

170

A identificação do mercado está ligada à indústria escolhida, e é

dividido em setores de atuação, de acordo com os produtos vendidos em cada

setor. Cada setor poderá ser subdividido de acordo com o tipo de uso do

produto nesse mercado.

As informações sobre os recursos das firmas da indústria escolhida

podem ser obtidas tanto através de documentos de acesso público, como

relatórios de atividades e outros, bem como, através de pesquisa direta, por

meio de questionários e/ou entrevistas nas empresas.

O mapa das barreiras de mobilidade é o resultado da combinação do

conjunto de recursos de um grupo de firmas com os vários mercados da

indústria. O conjunto de recursos é a interseção entre as barreiras de

mobilidade e a estratégia das firmas (Kalaf,1999).

O mapa das barreiras de mobilidade nada mais é do que uma estrutura

que irá permitir a sistematização dos dados. O processo de mapeamento é

exaustivo, e as firmas são analisadas uma a uma.

Os passos a serem seguidos para o levantamento dos dados a partir do

mapa estão indicados abaixo:

(i) selecionar um grupo de firmas que atuem na indústria;

(ii) identificar quais os produtos fabricados pelas firmas selecionadas;

(iii) posicionar as firmas nos setores definidos para o mercado de acordo

com os produtos fabricados por elas;

(iv) selecionar um grupo de produtos de determinado uso pertencentes a

um dos setores do mercado, conforme a divisão do mercado estabelecida

para a indústria estudada;

171

(v) identificar quais as firmas que atuam nesse setor conforme o

posicionamento efetuado no item (iii);

(vi) selecionar um recurso e verificar como cada uma das firmas se

comporta com relação ao recurso escolhido. Por exemplo, se ele é

utilizado ou não, se a firma o considera importante para seu negócio e

por que;

(vii) repetir o item (vi) até serem analisados todos os recursos para as

firmas identificadas em (v);

(viii) repetir os itens (iv) a (vii) para os grupos de firmas de outros

setores até terem sido analisados todos os setores.

Cada célula do mapa corresponde à interseção de um ativo com um

setor do mercado. A célula preenchida indica um ativo ou competência

necessário para a atuação em um determinado mercado, a célula vazia indica

que o recurso não é necessário.

Formação dos Grupos

Após o mapeamento das firmas da indústria mediante barreiras de

mobilidade, devem ser seguidos alguns passos para a formação dos grupos:

(i) identificar os recursos das empresas de cada setor;

(ii) identificação dos recursos considerados essenciais para atuação em

cada um dos setores do mercado.

A identificação desses recursos é feita direta ou indiretamente a partir

das qualidades ou requisitos da empresa ou do produto considerados

"essenciais" para a atuação no mercado. Na maioria das vezes, a própria

empresa identifica esses requisitos informando:

172

• Como é a competição no mercado em que atua. Por exemplo: "a

competição está baseada em preço, ou desempenho do produto, ou

serviços";

• Quais são as suas forças ou vantagens competitivas. Por exemplo:

"suas vantagens competitivas são seus processos de produção e seu

controle de qualidade";

• Qual a reputação que seria necessária no mercado. Por exemplo:

"reputação pelos serviços e pelos produtos de qualidade";

• O que o cliente espera do fabricante de determinado produto. Por

exemplo: "o suporte técnico é altamente valorizado pelos grandes

clientes";

(iii) verificar se os recursos essenciais são comuns à maioria das

empresas do setor. Em caso positivo, significa que a segmentação do

mercado adotada é adequada para a utilização do instrumento analítico

proposto. Caso contrário, outra segmentação deve ser avaliada.

Empresas de grupos distintos podem apresentar vários recursos

semelhantes, mas os conjuntos dos recursos essenciais serão diferentes. A

existência de firmas de um setor que não usam determinado recurso pode ser

atribuída à assimetria nas barreiras de mobilidade.

(iv) verificar se existe mais de um setor do mercado em que as

empresas que nele atuam apresentam um mesmo conjunto de recursos

essenciais. Em caso negativo, significa que existem tantos grupos quantos

173

forem os setores do mercado. Caso contrário, o número de grupos será igual a

quantidade dos conjuntos de recursos distintos encontrados.

(v) identificar para cada grupo encontrado qual o foco de atuação. Esse

foco é escolhido entre o recurso ou recursos e os fatores de competitividade, e

deve ser o que melhor representa a estratégia de competição das empresas

envolvidas. A escolha do foco envolve conhecimento tácito sobre estratégias

competitivas.

O foco de atuação combina o que o mercado necessita com o que a

empresa deve saber fazer o melhor possível e é onde a empresa concentra

seus esforços de aperfeiçoamento. (Kalaf,1999).

Tomando como exemplo as estratégias genéricas (Porter, 1980), de

liderança de custo total e diferenciação, pode ser identificado o foco dessas

estratégias.

Para a estratégia de liderança de custo total em um mercado que deseja

produtos de baixo custo, a empresa deve investir pesado em seus

equipamentos, buscar a redução de custos pela experiência, reduzir custos

com pesquisa e desenvolvimento, assistência técnica e vendas. Em resumo, o

que a empresa tem que fazer melhor é produzir, então o foco de atuação é:

Produção.

Para a estratégia de diferenciação em um mercado que deseja produtos

com melhor desempenho, a empresa deve criar algo que seja único no âmbito

da indústria.

174

A diferenciação pode ser conseguida pelo desenvolvimento de um

produto tecnologicamente novo, como um novo material, por exemplo. A

empresa deve ter equipes e instalações preparadas para pesquisa. Assim, o

foco ou o que a empresa tem que fazer melhor é: Pesquisa e

Desenvolvimento.

O mesmo pode ser aplicado para as estratégias com base na competição

em recursos.

Os recursos essenciais identificados em conjunto com as informações

sobre os requisitos do mercado permitirão indicar qual será o foco de atuação.

A concorrência dar-se-á de acordo com a eficiência com que cada

empresa atua no foco escolhido.

O sucesso da firma decorre da melhor utilização do conjunto de

recursos essenciais para atuar no foco escolhido.

Após a identificação dos grupos, pode ser feito um mapa dos grupos

estratégicos relacionando, para cada grupo, os setores do mercado com o foco

de atuação e os recursos essenciais.

O mapa permite uma melhor visualização da distribuição dos grupos.

175

Mapa dos Grupos Estratégicos

Grupo Mercado Foco Recurso

Setor Uso

Ativos intangíveis - Relacionamento e/ou

- Marcas e patentes e/ou

- Reputação

Ativos

tangíveis

- Equipamentos com escala e/ou

- Equipamentos com atualização tecnológica e/ou

- Equipamentos com flexibilidade

Competências

Tecnológicas

- Concepção e engenharia de peças ou produtos e/ou

- Inovação em processo e/ou

- Inovação em produtos e/ou

- Decoração e acabamento e/ou

- Inovação em materiais

Competências

Organizacionais

- Controle de qualidade

- Serviços

- Divulgação e propaganda

- Canais de distribuição

- Cobertura geográfica