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GERENCIAMENTO DE PROJETOS Módulo Geral

CONCURSO: Ministério do Trabalho e Emprego

CARGO: Auditor-Fiscal do Trabalho

PROFESSOR: Rosania de Castro Fernandes

Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei n.º 9.610/1998, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências.

Rateio é crime!!! Valorize o trabalho do professor e adquira o curso de forma honesta,

realizando sua matrícula individualmente no site concurseiro24horas.com.br

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AUDITOR-FISCAL DO TRABALHO

GESTÃO DE PROJETOS

Prof. Rosania Fernandes

Aula Inaugural

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AULA INAUGURAL

APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................ 4

1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 5

2. PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO ................................................................................... 6

2.1. PROJETO ............................................................................................................................. 6

2.2. PROGRAMA ........................................................................................................................ 8

2.3. PORTFÓLIO ......................................................................................................................... 9

2.4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO ............................................. 10

2.4.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 10

2.4.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................................................... 10

2.4.2.1. RESTRIÇÃO TRIPLA ..................................................................................................... 11

2.4.2.2. O GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS (GOP) ....................................... 13

2.4.2.3. A ELABORAÇÃO PROGRESSIVA ................................................................................... 13

2.4.3. GERENCIAMENTO DE PROGRAMA.................................................................................. 13

2.4.4. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS ................................................................................. 14

2.4.5. GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES .................................................................................. 14

2.4.6. PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................... 16

2.5. O GERENTE DE PROJETOS .................................................................................................. 21

2.5.1. RESPONSABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS ............................... 21

2.5.2. HABILIDADES INTERPESSOAIS DE UM GERENTE DE PROJETOS ........................................ 22

2.6. ESCRITÓRIO DE PROJETOS - PMO ...................................................................................... 22

3. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS ........................................ 28

3.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................................... 28

3.1.1. COMUNICAÇÕES ORGANIZACIONAIS ............................................................................. 28

3.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................................... 28

3.2.1. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL CLÁSSICA ............................................................................ 29

3.2.2. ORGANIZAÇÕES POR PROJETOS ..................................................................................... 30

3.2.3. ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS .......................................................................................... 31

3.2.3.1. ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FRACAS .......................................................................... 31

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3.2.3.2. ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS BALANCEADAS ............................................................... 32

3.2.3.3. ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES .......................................................................... 32

3.2.3.4. ORGANIZAÇÕES COMPOSTAS ..................................................................................... 33

4. ATIVOS ORGANIZACIONAIS E FATORES AMBIENTAIS ............................................................. 37

4.1. ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ....................................................................... 37

4.2. FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA ................................................................................. 38

5. CICLO DE VIDA DO PRODUTO E DO PROJETO ......................................................................... 40

5.1. CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO ............................................................ 41

5.2. AS FASES DO PROJETO ...................................................................................................... 43

5.3. RELAÇÕES ENTRE FASES .................................................................................................... 44

5.3.1. RELAÇÃO SEQUENCIAL ................................................................................................... 44

5.3.2. RELAÇÃO SOBREPOSTA. ................................................................................................. 45

5.4. CICLOS DE VIDA DO PROJETO ............................................................................................ 45

5.4.1. CICLOS DE VIDA PREDETERMINADOS ............................................................................. 45

5.4.2. CICLOS DE VIDA ITERATIVOS E INCREMENTAIS ............................................................... 46

5.4.3. CICLOS DE VIDA ADAPTATIVOS ...................................................................................... 47

5.4.4. RELAÇÕES ENTRE O CICLO DE VIDA DO PROJETO E DO PRODUTO ................................... 48

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APRESENTAÇÃO

Olá pessoal, tudo bem?

Sejam bem vindos ao curso de Gerenciamento de Projetos para Concursos

Públicos. Meu nome é Rosania Fernandes, sou engenheira eletricista, com certificação PMP (Project Manager Professional) do PMI (Project Management

Institute) com MBA em Gestão de Projetos pela FGV e mestrado pelo CDTN (Centro de Desenvolvimento de Tecnologia Nuclear).

Tenho mais de 28 anos de experiência no mercado, atuando em diversas áreas sendo 15 anos com gerenciamento de projetos e confesso a vocês que foi paixão

a primeira vista!!! Me apaixonei tanto por essa área que resolvi dedicar parte de meu tempo na formação de novos profissionais. Em 2007 resolvi atuar como

voluntária no curso preparatório para a certificação PMP (Project Manager Professional) do PMI (Project Management Institute). Em 2010 assumi a Vice

Presidência de Educação do PMIMG. Fui eleita Diretoria de Certificação e Desenvolvimento Profissional no biênio de 2011-2012 e reeleita no biênio de 2013-

2014.

Além do tempo dedicado ao PMIMG, eu também atuo como professora de vários cursos de pós graduação e MBA em gerenciamento de projetos e sou coautora da

primeira versão do livro Gestão de Projetos Brasil, utilizado nos cursos de pós Graduação e MBA em gerenciamento de projetos do IETEC.

No ano passado eu resolvi dedicar um pouco mais do meu tempo na preparação de alunos para a prova discussiva de Gestão de Projetos do AFT de 2013. A

experiência foi muito boa e recebi como presente a aprovação de alguns alunos.

Bem, já deu para perceber que gerenciamento de projetos sempre fez parte do

meu dia a dia e por isso, estou aqui novamente, a convite da equipe do Concurseiro24horas, preparando mais um curso para vocês.

O meu objetivo com esse curso e prepará-los para as provas da disciplina Gestão de Projetos, visando obter o melhor resultado nos concursos públicos, assim como

tenho ajudado nos últimos 8 anos vários alunos tirar a certificação PMP de gerenciamento de projetos (PMP).

Essa apostila tem o objetivo de fornecer os conceitos básico sobre gerenciamento

de projetos necessários para que vocês passem nas provas sobre conhecimentos específicos. Porém, cabe a cada um de vocês a dedicação necessária para a

aquisição dos conhecimentos, não só para passar nos concursos, mas também para aplicar no dia a dia de vocês!

Bem pessoal, o tempo é curto e vocês precisam estudar muitas matérias, então vamos começar nosso curso, tenham calma e planejem bem a utilização do tempo

de vocês para estudar cada matéria.

Boa sorte à todos, gerenciem bem os estudos e que venham as provas!‼

Professora Rosania de Castro Fernandes, MSC, PMP

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1. INTRODUÇÃO

Eu gostaria de começar nosso curso falando um pouco sobre a histórioa do gerenciamento de projetos, para vocês perceberem que não é uma disciplina nova,

aliás, ela existe há milhares de anos, desde os primórdios da humanidade.

Quando nossos antepassados perceberam que não conseguiriam sobreviver diante

da intempéries climáticas e que corriam riscos vivendo junto com os animais selvagens, surgia aí a justificativa para de se iniciar um projeto. O objetivo

principal deste projeto era procurar um local seguro, como por exemplo uma caverna, cuja finalidade era para abrigar o grupo das intempéries climáticas e dos

animais selvagens. Este projeto, depois de concluído, traria como benefício mais segurança para todos, aumentando assim a expectativa de vida de grupo.

Viajando um pouco mais no tempo, no ano de 3000 AC, foi construída pelo Faraó Menés nas margens do rio Nilo, a primeira barragem registrada pela história da

humanidade. Existem outras inúmeras obras da antiguidade que também merecem destaque na área de gestão de projetos, como por exemplo o Coliseu

de Roma, as pirâmides do Egito e a Grande Muralha da China.

O gerenciamento de projetos portanto não é uma disciplina nova, ela já existe há milhares de anos, porém o gerenciamento de projetos moderno, da forma como

conhecemos hoje, teve sua origem nas teorias gerais da administração.

As organizações precisam reinventar-se, sair do “status quo”, quebrar paradigmas

e revolucionar mudanças. A agilidade e rapidez na adaptação das organizações às mudanças, já não pode ser considerada o principal diferencial estratégico, mas

sim uma questão de sobrevivência. O mercado de hoje tem sofrido mudanças numa rapidez nunca vista antes. Talvez pela primeira vez na história, a

humanidade tenha a capacidade:

de criar muito mais informação do que o homem pode absorver;

de gerar muito mais interdependência do que o homem pode administrar; de acelerar as mudanças com muito mais rapidez do que o homem pode

acompanhar.

As organizações estão cada vez mais preocupadas em realizar os seus projetos seguindo boas práticas de gestão e isso não é diferente nas empresas públicas,

por isso estamos vendo que a disciplina Gestão de Projetos tem sido cada vez mais cobrada nos concursos públicos.

As empresas públicas estão cada vez mais preocupadas em desenvolver metodologias capazes de promover adequações às novas mudanças para

conseguir atingir suas metas estratégicas.

Diante da velocidade das mudanças e a grande necessidade das empresas em adaptar-se a elas, institutos como o PMI (Project Management Institute)

surgiram para proporcionar um meio no qual os gerentes de projeto poderiam associar-se, compartilhar informações e discutir problemas comuns.

O PMI ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. O principal

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documento padrão do PMI, o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) em inglês Guide to the Project Management Body of

Knowledge é atualizado a cada 4 anos pelo PMI e contém contribuições de vários gerentes de projetos do mundo todo. Este curso foi elaborado baseado no PMBOK

5ª Edição, lançado em 2012.

2. PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO

O conceito de projeto foi descrito inicialmente por Paul O. Gaddis, em 1959, no

artigo “The Project Manager” (GADDIS, 1959), publicado na Harvard Business Review. O artigo descreve o projeto como sendo uma unidade organizacional

dedicada para a realização de um objetivo, geralmente a conclusão bem sucedida do desenvolvimento de um produto no tempo, dentro do orçamento e em

conformidade com as especificações de desempenho pré-determinados.

2.1. PROJETO

De acordo com o PMBOK, PROJETO é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término

bem definidos, sendo o término alcançado quando:

os objetivos do projeto são atingidos;

o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados;

a necessidade do projeto deixar de existir; o cliente (cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo.

Segundo o PMBOK, cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único, que

pode ser tangível ou intangível. Alguns projetos podem ter entregas repetidas, mas que não mudam as características fundamentais e exclusivas do trabalho do

projeto.

Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam, a:

Desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado;

Efetuar uma mudança na estrutura, processos, pessoal ou estilo de uma

organização; Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou

modificado (hardware ou software); Realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será apropriadamente

registrado; Construção de um prédio, planta industrial ou infraestrutura;

Implementação, melhoria, ou aprimoramento dos processos e procedimentos dos negócios existentes.

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Para melhorar o entendimento sobre projetos, copilei abaixo mais alguns conceitos

extraídos de fontes utilizadas pelos profissionais de projetos.

De acordo com Vargas (2009), projeto é um empreendimento não repetitivo,

caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas

dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e

qualidade.

Segundo OGC (2011), um projeto é uma organização temporária criada com o

propósito de entregar um ou mais produtos de negócio, de acordo com um Estudo de Viabilidade (Business Case). O trabalho de projeto tem uma série de

características que o distingue das operações comuns de negócios, conforme abaixo:

Mudança: projetos são meio de introduzir mudanças; Temporariedade: os projetos são por natureza temporária. Uma vez

implantada a mudança desejada, os negócios voltam ao normal e a necessidade do projeto deixa de existir. Projetos devem ter início e fim

definidos; Interfuncionalidade: projetos envolvem uma equipe de pessoas com

diferentes habilidades que trabalham juntas (temporariedade) para introduzir uma mudança que afetará outras pessoas, além dos membros da

equipe. Cada um tem uma perspectiva e uma motivação diferente para se

envolver na mudança; Exclusividade: cada projeto é único. Uma organização pode realizar

diversos projetos diferentes e estabelecer um padrão familiar e comprovado de atividade de projeto, mas cada projeto será único de algum modo: uma

equipe diferente, um cliente diferente, um local diferente. Todos esses fatores combinam- se para tornar cada projeto absolutamente único;

Incerteza: claramente, as características acima introduzirão ameaças e oportunidades diferenciadas das que em geral encontramos nas operações

comuns de negócios. Projetos implicam mais riscos (OGC, 2011).

Segundo Valeriano (1998), projeto é um conjunto de ações executadas, de forma coordenada, por uma organização transitória, à qual são alocados insumos sob a

forma de recursos (humanos, financeiros, materiais etc.) e serviços (gerenciamento de compras, transportes etc.) para, em um dado prazo, alcançar

um objetivo determinado (VALERIANO, 1998).

Para Meredith e Mantel (2000), um projeto é uma atividade específica e finita a

ser atingida.

Segundo Heldman (2009), projetos existem para viabilizar um produto, serviço ou

resultado que não existia antes. Projetos tem natureza temporária e tem datas de início e fim definidas e termina quando seus objetivos e metas satisfazem as partes

interessadas.

Para Cleland (2007), um projeto consiste em uma combinação de recursos organizacionais reunidos para se criar uma coisa que não existia antes e que vai

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proporcionar uma capacidade de desempenho superior na formulação e execução de estratégias organizacionais.

Kerzner (2011) define que um projeto pode ser considerado como sendo quaisquer séries de atividades e tarefas que:

a) Possuem um objetivo específico a ser atingido dentro de determinadas especificações;

b) Possuem as datas de início e término bem definidas;

c) Possuem limites de financiamento (se aplicável);

d) Consomem recursos humanos e não humanos (ou seja, dinheiro, pessoas,

equipamentos);

e) São multifuncionais (isto é, cruzam diversas linhas funcionais).

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Engenheiro - Engenharia

Elétrica

Julgue os itens que se seguem referentes à gerência de projetos, de acordo com a metodologia do PMI.

Um projeto é um esforço contínuo empreendido para criar produtos, serviços ou resultados em série.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Errado. O que torna esta questão errada é porque PROJETO não é um

esforço contínuo e sim é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo e não um resultado em série. Quem

produz resultado em série é atividade operacional ou seja, rotina.

2.2. PROGRAMA

De acordo com o PMBOK, PROGRAMA é definido como um grupo de

projetos, subprogramas e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que

não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Os programas são agrupados em um portfólio e englobam subprogramas, projetos ou outros trabalhos que são gerenciados de forma coordenada para apoiar o

portfólio. Projetos dentro de um programa são considerados parte de um portfólio.

Embora os projetos ou programas do portfólio possam não ser necessariamente

interdependentes ou diretamente relacionados, eles estão ligados ao plano estratégico da organização por meio do seu portfólio.

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2.3. PORTFÓLIO

De acordo com o PMBOK, PORTFÓLIO se refere a uma coleção de projetos,

programas e operações gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos da organização.

Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente

interdependentes ou diretamente relacionados. As organizações gerenciam portfólios com base em seu plano estratégico, o que pode ditar uma hierarquia

para o portfólio, programa ou projetos envolvidos.

Um portfólio refere-se a projetos, programas e operações gerenciados como um

grupo para atingir objetivos estratégicos

Figura 1 - Relacionamento entre portfólios, programas e projetos

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2.4. GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO

Não adianta falar sobre projetos, programas e portfólio sem mencionar todo o trabalho gerencial necessário para a execução do projeto, programa e portfólio.

2.4.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano

estratégico de uma organização. Em termos genéricos da administração, ESTRATÉGIA é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para

atingir objetivos.

Figura 2 - Gestão Estratégia e Gestão de Projetos

2.4.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De acordo com o PMBOK, gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração

apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processos são:

• Iniciação,

• Planejamento,

• Execução,

• Monitoramento e controle,

• Encerramento.

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O gerenciamento de projetos é composto por 10 Áreas de conhecimento:

1. Gerenciamento da integração do projeto

2. Gerenciamento do escopo do projeto

3. Gerenciamento do tempo do projeto

4. Gerenciamento dos custos do projeto

5. Gerenciamento da qualidade do projeto

6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto

7. Gerenciamento dos recursos de comunicações do projeto

8. Gerenciamento dos riscos do projeto

9. Gerenciamento das aquisições do projeto

10. Gerenciamento das partes interessadas no projeto

2.4.2.1. RESTRIÇÃO TRIPLA

Antigamente, o gerenciamento de projetos considerava apenas o gerenciamento

do Triângulo do Projeto, também chamado de Restrição Tripla. A Restrição

Tripla é composta pelo ESCOPO. PRAZO e CUSTO.

Se o tempo, o dinheiro ou o que seu projeto realizou fossem ilimitados, você não

precisará fazer o gerenciamento do projeto. Infelizmente, a maioria dos projetos tem um limite de tempo, um orçamento e um escopo específicos.

É a combinação dos elementos (tempo, dinheiro e escopo) que nos referimos como o triângulo do projeto. Esses elementos concorrentes também são conhecidos

como as triplas restrições de um projeto. A compreensão do triângulo do projeto permitirá que você faça as melhores escolhas quando precisar tomar decisões.

Figura 3 – Restrição Tripla do Escopo, Tempo e Custo

Se você ajustar qualquer um dos lados do triângulo, os outros dois lados serão afetados.

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Por exemplo, se você decidir ajustar o plano do projeto (plano: uma agenda com as datas de início e de término das tarefas e com dados sobre recursos e custos.

Um plano de linha de base é o plano original que você salva e usa para monitorar o andamento. Um plano provisório é um conjunto de datas que você pode salvar

durante o projeto para comparar com outros planos provisórios.) para:

Executar na data de término (data de término: a data em que uma tarefa

está agendada para ser concluída. Essa data baseia-se na data de início,

duração, calendários, datas de predecessoras, dependências e restrições da tarefa.) agendada, isso poderá resultar em aumento de custos (custo: o

custo agendado total de uma tarefa, de um recurso, de uma atribuição ou de um projeto inteiro. Às vezes é chamado de custo atual. No Project, os

custos da linha de base são geralmente denominados "orçamento".) e redução do escopo.

Atender ao orçamento do projeto, o resultado poderá ser um agendamento mais longo e uma redução do escopo.

Aumentar o escopo, seu projeto poderá demorar mais tempo e custar mais dinheiro na forma de recursos (recursos: as pessoas, equipamentos e

materiais usados para executar as tarefas de um projeto.), como trabalhadores.

Hoje o gerenciamento de um projeto apliou mais a abordagem e inclui, mas não

se limita a:

Identificação dos requisitos;

Abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto;

Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e colaborativas entre as partes interessadas;

Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos

requisitos do projeto e a criação das suas entregas;

A Restrição Tripla foi substituída pelo Equilíbrio das Restrições

Conflitantes do Projeto que incluem, mas não se limitam, a:

o Escopo,

o Cronograma, o Orçamento,

o Qualidade, o Recursos,

o Riscos.

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2.4.2.2. O GERENCIAMENTO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS (GOP)

O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) promove a capacidade organizacional ligando os princípios e práticas do gerenciamento de projetos,

programas e portfólios com facilitadores organizacionais (p.ex., práticas estruturais, culturais, tecnológicas e de recursos humanos) para apoiar as metas

estratégicas. Uma organização mede as suas capacidades e então planeja e implementa melhorias visando o alcance sistemático das melhores práticas.

2.4.2.3. A ELABORAÇÃO PROGRESSIVA

Devido ao potencial de mudanças, o desenvolvimento do plano de gerenciamento

do projeto é uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto.

A elaboração progressiva significa que o planejamento pode ser refinado à medida

que o projeto vai sendo executado. Isto significa que o planejamento começa de alto nível e a elaboração progressiva permite que a equipe de gerenciamento do

projeto defina e gerencie o trabalho com um nível maior de detalhes, à medida que o projeto evolui.

O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para o alcance de um escopo específico que é motivado pelos objetivos do programa ou portfólio a

que está sujeito e, em última instância, às estratégias organizacionais.

Todo projeto, necessariamente precisa estar alinhado ao planejamento estratégico

da organização.

2.4.3. GERENCIAMENTO DE PROGRAMA

De acordo com o PMBOK, Gerenciamento de programas é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a um programa a fim

de atender aos seus requisitos e obter benefícios e controle não disponíveis ao gerenciar projetos individualmente.

O gerenciamento de programas foca nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los. As ações relacionadas a essas

interdependências podem incluir:

Solução de restrições e/ou conflitos de recursos que afetam múltiplos

projetos no programa, Alinhamento do direcionamento organizacional/estratégico que afeta as

metas e objetivos do projeto e programa, Solução de problemas e gerenciamento de mudanças dentro de uma

estrutura de governança compartilhada.

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Os projetos que fazem parte de um programa são interdependentes e o gerenciamento de programas permite gerenciar estes projetos de forma

coordenada, obtendo benefícios que não seriam obtidos se fossem gerenciados separadamente. Um dos maiores beneficícios da gestão de programas é o

comparilhamento de recursos entre projetos.

2.4.4. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS

De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar

objetivos estratégicos.

O gerenciamento de portfólios se concentra em assegurar que os projetos e

programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos. O gerenciamento do portfólio deve ser consistente e alinhado com as estratégias

organizacionais. Uma das vantagens da gestão de portfólio é possibilitar fazer a seleção dos programas ou projetos certos, priorizando o trabalho e proporcionando

os recursos necessários.

Um portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos

agrupados para facilitar o gerenciamento efetivo destes trabalhos e alcançar os objetivos estratégicos de negócio.

Os projetos e programas integrantes de um portfólio não precisam

necessariamente estar relacionados entre si ou possuir algum grau de interdependência.

Toda organização que executa projetos tem dentro de si um portfólio. O portfólio de uma organização representa um conjunto de produtos e

serviços que refletem a gestão estratégica da organização na busca de seus objetivos.

Entre os objetivos do gerenciamento do portfólio, também chamado de carteira de projetos de determinada organização, inclui-se a maximização

do valor de retorno dos projetos, que está associada ao aumento da rentabilidade.

Os projetos e programas que fazem parte de um portfólio NÃO precisam ter interdependência. O portfólio de uma empresa pode ser composto de vários

programas e projetos, que fornecem produtos e serviços que não precisam ter

relacionamento entre si.

2.4.5. GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES

O gerenciamento de operações é responsável pela supervisão, orientação

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e controle das operações de negócios. As operações evoluem para apoiar os negócios do dia a dia, e são necessárias para alcançar os objetivos

estratégicos e táticos dos negócios.

As mudanças nas operações de negócios podem ser objeto de um projeto dedicado, especialmente se houver mudanças significativas nas operações de

negócio resultantes da entrega de um novo produto ou serviço. As operações

contínuas estão fora do escopo de um projeto; entretanto, há pontos de interseção onde as duas áreas se cruzam.

O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é assegurar que as

operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores

recursos necessários e pelo atendimento às exigências dos clientes.

O gerenciamento de operações preocupa-se com o gerenciamento dos processos

que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes, energia e mão de obra) em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).

Embora o gerenciamento de operações seja diferente do gerenciamento de projetos, as necessidades das partes interessadas que executam e conduzem as

operações de negócios são considerações importantes nos projetos que afetarão seu trabalho e esforços futuros.

Os gerentes de projetos que levam em consideração e incluem de maneira

apropriada as partes interessadas operacionais em todas as fases dos projetos adquirem uma visão mais profunda sobre as mesmas e evitam problemas

desnecessários que frequentemente surgem quando as suas informações são negligenciadas.

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O Gerenciamento de Portfólios se alinha com as estratégias organizacionais selecionando os programas ou projetos certos, priorizando

o trabalho e proporcionando os recursos necessários. O Gerenciamento de Programas harmoniza os componentes dos seus

projetos e programas e controla as interdependências a fim de obter os

benefícios especificados. O Gerenciamento de Projetos desenvolve e implementa planos para o

alcance de um escopo específico que é motivado pelos objetivos do programa ou portfólio a que está sujeito e, em última instância, às

estratégias organizacionais. O Gerenciamento Organizacional de Projetos (GOP) promove a

capacidade organizacional ligando os princípios e práticas do gerenciamento de projetos, programas e portfólios com facilitadores organizacionais

O Gerenciamento de Operações é responsável pela supervisão, orientação e controle das operações de negócios. As operações evoluem

para apoiar os negócios do dia a dia, e são necessárias para alcançar os

objetivos estratégicos e táticos dos negócios

2.4.6. PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Os projetos são frequentemente utilizados como um meio de direta ou indiretamente alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização. Os

projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

• Demanda de mercado (p.ex., uma companhia automobilística autoriza um projeto para a fabricação de carros energeticamente eficientes em resposta à

escassez de gasolina);

• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (p.ex., uma empresa de

treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita);

• Necessidade de natureza social (p.ex., uma organização não governamental

de um país em desenvolvimento autoriza um projeto para fornecer sistemas de água potável, latrinas e educação sanitária às comunidades vítimas de altos

índices de doenças contagiosas);

• Consideração ambiental (p.ex., uma companhia de serviços públicos autoriza

um projeto para criar um novo serviço de compartilhamento de carros elétricos para reduzir a poluição);

• Solicitação de cliente (p.ex., uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque

industrial);

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• Avanço tecnológico (p.ex., uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais veloz, mais barato e menor em

decorrência dos avanços em memória computacional e tecnologia eletrônica); e

• Requisito legal (p.ex., um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto

para estabelecer diretrizes para o manuseio correto de um novo material tóxico).

Os projetos, sejam pertencentes a programas ou portfólios são uma maneira de

alcançar metas e objetivos organizacionais, frequentemente no contexto de um

plano estratégico. Embora um grupo de projetos em um programa possa ter benefícios distintos, ele também pode contribuir para os benefícios do programa,

para os objetivos do portfólio, e para o plano estratégico da organização.

GERENCIAMENTO DE PROJETO ORGANIZACIONAL DE PROJETOS

PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIO

ESCOPO Os projetos têm

objetivos definidos. O

escopo é elaborado

progressivamente

durante o ciclo de vida

do projeto.

Os programas possuem

um escopo maior e

fornecem benefícios mais

significativos.

Os portfólios possuem um

escopo organizacional que

muda com os objetivos

estratégicos da

organização.

MUDANÇA Os gerentes de

projetos esperam

mudanças e

implementam

processos para mantê-

las gerenciadas e

controladas.

Os gerentes de

programas esperam

mudanças dentro e fora

do programa e estão

preparados para

gerenciá- las.

Os gerentes de portfólio

monitoram continuamente

as mudanças no ambiente

interno e externo mais

amplos.

PLANEJA-

MENTO

Os gerentes de

projetos elaboram

progressivamente

planos detalhados no

decorrer do ciclo de

vida do projeto a partir

de informações de alto

nível.

Os gerentes de

programas desenvolvem

o plano geral do programa

e criam planos de alto

nível para orientar o

planejamento detalhado

no nível dos

componentes.

Os gerentes de portfólios

criam e mantêm

comunicação e processos

necessários ao portfólio

global.

GERENCIA-

MENTO

Os gerentes de

projetos gerenciam a

equipe do projeto para

atender aos objetivos

do projeto.

Os gerentes de

programas gerenciam a

equipe do programa e os

gerentes de projetos; eles

proporcionam a visão e

liderança global.


podem gerenciar ou

coordenar o pessoal de

gerenciamento de

portfólios, ou o pessoal de

programas e projetos que

possam ter

responsabilidades de

entrega de relatórios para

compor o portfólio

agregado.

SUCESSO O sucesso é medido

pela qualidade do

produto e do projeto,

pela pontualidade, pelo

cumprimento do

orçamento e pelo grau

O sucesso é medido pelo

grau em que o programa

atende às necessidades e

pelos benefícios para os

quais foi executado.

O sucesso é medido em

termos do desempenho de

investimento agregado e

realização dos benefícios do

portfólio.

- CPF:

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de satisfação do

cliente.

MONITORA-

MENTO

Os gerentes de

projetos monitoram e

controlam o trabalho

de elaboração dos

produtos, serviços ou

resultados para os

quais o projeto foi

realizado.

Os gerentes de

programas monitoram o

progresso dos

componentes do

programa para garantir

que os objetivos,

cronogramas, orçamento

e benefícios globais do

mesmo sejam atendidos.


monitoram as mudanças

estratégicas e alocação de

recursos totais, resultados

de desempenho e riscos do

Portfólio.

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Engenheiro - Engenharia

Eletrônica.

Acerca da metodologia de gerência de projetos, julgue os seguintes itens.

O denominado triângulo de restrições indica as três variáveis que devem ser

controladas em um projeto: tempo, custo e recursos humanos.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Errado. O triangulo de restrições , também chamado de restrição tripla

é composto pelas variáveis ESCOPO, TEMPO e CUSTO.

Prova: FCC - 2011 - INFRAERO - Analista de Sistemas - Desenvolvimento e

Manutenção.

No tocante à abrangência do escopo, na sequência do mais reduzido e específico

para o mais abrangente e alinhado à estratégia da organização, encontram-se os processos de gerenciamento de:

a) projeto, de portfólio e de programa.

b) programa, de portfólio e de projeto.

c) portfólio, de projeto e de programa.

d) projeto, de programa e de portfólio.

e) programa, de projeto e de portfólio.

Comentários:

Resposta: d. A figura 2 apresenta a ordem correta dos processos organizacionais que é Pensamento Estratégico, Estratégia, Portfólio, Programas e Projetos. Em

alguns caso pode ser que apareça depois do Projetos, os sub Projetos.

- CPF:

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Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo.

Com base nos conhecimentos frequentemente aplicados na seleção e na definição de projetos a serem implantados em organizações, conforme seus objetivos e

necessidades, assinale a opção correta.

a) É dispensável que se faça constar, no portfólio de uma empresa, a direção e o planejamento estratégico da organização.

b) Cada projeto é específico, sendo executado independemente do objetivo geral da entidade que o adota.

c) O portfólio, que agrupa um conjunto de projetos, facilita o gerenciamento dos trabalhos e o cumprimento dos objetivos estratégicos da organização.

d) Planejamento e operacionalização de projetos funcionam de forma independente na organização, não existindo relação direta entre esses processos.

e) Todos os projetos componentes da carteira (portfólio) da organização devem ser interdependentes e diretamente relacionados entre si

Comentários:

Resposta: c). A letra a) está errada porque todo portfólio precisa ter o alinhamento

com a estrátégia da empresa. A letra b) está errada porque assim como o portfólio, os programas e projetos também devem, necessáriamente, estar alinhados com

os objetivos e estratégia organizacional. Seguindo a mesma linha de raciocínio, a letra d) também está errada porque os projetos não funcionam de forma

independente da organização, e sim, alinhados à estratégia organizacional. A letra e) está errada porque nem todos os projetos que fazem parte de um portfólio

precisam ter interdependência. O portfólio de uma empresa pode ser compostos de vários produtos e serviços que não precisam ter interrelacionamento entre eles.

Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo.

Entre os objetivos do gerenciamento da carteira de projetos de determinada organização inclui-se a maximização do valor de retorno dos projetos, que está associada

a) ao alinhamento entre a execução do projeto e o planejamento operacional, independentemente da estratégia da instituição.

b) ao aumento de riscos.

c) ao prolongamento do tempo de execução desses projetos.

d) ao aumento da rentabilidade.

e) à redução de riscos, ainda que haja redução da rentabilidade.

Comentários:

- CPF:

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Resposta: d. O que torna vantagem competitiva a gestão de portfólio, também chamada gestão da carteira é o aumento da rentabilidade.

Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Análise de Sistemas – Específicos.

A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequados pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. No guia PMBOK4,

identifica-se esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento, que pode ser empregado na maioria dos projetos, como boa prática.

Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) 4.ª ed., Project Management Institute: 2008, p. 4 (com adaptações). Tendo o texto acima

como referência inicial e considerando o guia PMBOK4, julgue os itens que se

seguem, relativos a gerenciamento de projeto.

O gerenciamento de portfólios, que, entre outras finalidades, visa garantir que

projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocação de recursos, deve ser consistente e estar alinhado às estratégias da organização.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Certo. O Gerenciamento de Portfólios se alinha com as estratégias organizacionais selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o

trabalho e proporcionando os recursos necessários

Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Análise de Sistemas - Específicos

A crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequados pode

ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. No guia PMBOK4, identifica-se esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento, que pode ser

empregado na maioria dos projetos, como boa prática. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4.ª ed., Project Management

Institute: 2008, p. 4 (com adaptações). Tendo o texto acima como referência inicial e considerando o guia PMBOK4, julgue os itens que se seguem, relativos a

gerenciamento de projeto.

Define-se programa como um grupo de operações relacionadas e gerenciadas de modo coordenado com vistas à obtenção de benefícios e controle, que não seriam alcançados caso essas operações fossem gerenciadas em separado.

Certo Errado

Comentários:

- CPF:

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Resposta: Errado. Programa é um grupo de PROJETOS relacionadas e não de operações. No programa os projetos são gerenciadas de modo coordenado com

vistas à obtenção de benefícios e controle, que não seriam alcançados caso esses PROJETOS fossem gerenciadas em separado.

2.5. O GERENTE DE PROJETOS

O gerente de projetos é a pessoa alocada pela organização executora para liderar

a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações.

Normalmente, o gerente funcional se concentra em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios, e os gerentes de

operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar

a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos que se reportam a um gerente de programas ou

de portfólios que é, em última instância, responsável por projetos de âmbito

corporativo. Neste tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de programas ou gerente de portfólios para atingir os objetivos do

projeto e garantir que o plano de gerenciamento do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central.

O gerente de projetos também colabora estreitamente com outras funções, tal como analista de negócios, gerente de garantia da qualidade e especialistas de

outras áreas.

2.5.1. RESPONSABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE

PROJETOS

O gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o gerente de

projetos torna-se o elo entre a estratégia e a equipe. Assim sendo, o papel do

gerente de projetos torna-se cada vez mais estratégico. Entretanto, a compreensão e aplicação do conhecimento, das ferramentas e técnicas

reconhecidas como boas práticas não são suficientes para o gerenciamento de projetos eficaz.

Além das habilidades específicas a qualquer área e das proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz

exige que o gerente de projetos possua as seguintes competências:

Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

gerenciamento de projetos. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou

realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução

do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade, e liderança, que fornecem a

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habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

2.5.2. HABILIDADES INTERPESSOAIS DE UM GERENTE DE PROJETOS

Os gerentes de projetos realizam o trabalho através da equipe e de outras partes interessadas. Os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinação

equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais para ajudá-los a analisar situações e interagir de maneira apropriada. As habilidades interpessoais

importantes para ser um bom gerente de projetos são:

Liderança,

Construção de equipes, Motivação,

Comunicação, Influência,

Tomada de decisões, Consciência política e cultural,

Negociação,

Ganho de confiança Gerenciamento de conflitos,

Coaching.

2.6. ESCRITÓRIO DE PROJETOS - PMO

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados

a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.

As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo

gerenciamento direto de um ou mais projetos.

- CPF:

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Figura 4 - EGP - Escritório de Gerenciamento de Projetos

Há vários tipos de estruturas de PMO nas organizações e elas variam em função do seu grau de controle e influência nos projetos da organização, tais como:

Suporte. Os PMOs de suporte desempenham um papel consultivo nos

projetos, fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO atua

como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo PMO é baixo.

Controle. Os PMOs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de

estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança.

O nível de controle exercido pelo PMO é médio. Diretivo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos através do

seu gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto. O PMO reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e

avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. O PMO é a ligação natural entre os portfólios, programas e

projetos da organização e os sistemas de medição corporativos (p.ex.,

Balanced Scorecard).

Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados

de outra forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente. A forma, função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da

organização que ele apoia.

Um PMO pode ter a autoridade para atuar como uma parte interessada integral e que toma decisões ao longo do ciclo de vida de cada projeto, faz recomendações,

encerra projetos ou toma outras medidas, conforme a necessidade, para manter o alinhamento aos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido

na seleção, gerenciamento e mobilização de recursos de projeto compartilhados ou dedicados.

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A principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas

maneiras que podem incluir, mas não se limitam, a:

Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos

administrados pelo PMO; Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e

padrões de gerenciamento de projetos; Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; Monitoramento da

conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos;

Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos

organizacionais); Coordenação das comunicações entre projetos.

Os gerentes de projetos e os PMOs buscam objetivos diferentes e, assim sendo, são motivados por requisitos diferentes.

As diferenças entre o papel dos gerentes de projetos e um PMO podem incluir: O gerente de projetos se concentra nos objetivos especificados do projeto,

enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa, que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar

os objetivos de negócios. O gerente de projetos controla os recursos alocados para o projeto a fim

de melhor atender aos seus objetivos, enquanto o PMO otimiza o uso de recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

O gerente de projetos gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo, qualidade, etc.) dos projetos individuais, enquanto o PMO gerencia as

metodologias, padrões, riscos/oportunidades globais, as métricas e

interdependências entre os projetos, no nível da empresa.

Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Informática - Cargo 6

Considerando que um escritório de projetos é, em geral, uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, julgue os itens a seguir

Um escritório de projetos deve focalizar o planejamento, o controle e a execução de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de determinado negócio.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Certo. Os PMOs diretivos assumem o controle dos projetos

através do seu gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto. O PMO reúne os dados e informações de projetos estratégicos

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corporativos e avalia como os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados.

Prova: FCC - 2014 - TRT - 16ª REGIÃO (MA) - Analista Judiciário - Tecnologia da

Informação

Considere o texto abaixo, adaptado do Guia PMBoK v.4.

É uma entidade ou corpo organizacional à qual são atribuídas várias

responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Possui responsabilidades que podem variar desde o

fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. Se tiver

responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser considerada uma parte interessada. Pode oferecer serviços de suporte administrativo, como

políticas, metodologias e modelos; treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos; suporte, orientação e treinamento em relação a como

gerenciar projetos e usar as ferramentas etc.

A entidade organizacional definida no texto acima é conhecida como:

a) Gerência de portfólio de projetos.

b) Fábrica de projetos.

c) Gerência de Tecnologia da Informação.

d) Incubadora de projetos.

e) Escritório de projetos.

Comentários:

Resposta: e). Esta é uma questão simples pois ela aborda o conceito do PMO, que

está exatamente no enunciado.

Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Informática - Cargo 6

Considerando que um escritório de projetos é, em geral, uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu

domínio, julgue os itens a seguir:

Caso se considere uma abordagem tradicional de gestão de projetos, os custos do

projeto devem ser considerados como uma etapa fora do controle geral de um projeto.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Errado. O controle geral de um projeto considera a integração de todas

as áreas de conhecimento escopo, tempo, CUSTO, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas.

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Prova: CESPE - 2013 - MI - Administrador

Tendo em vista que o gerenciamento de projetos deixou de ser diferencial competitivo e passou a ser considerado lugar-comum no universo administrativo, julgue os itens subsecutivos, acerca de elaboração, análise, avaliação e gestão de

projetos.

Cabe em geral ao escritório de projetos, estrutura presente nas organizações, uma das seguintes funções: determinar políticas, metodologia e modelos de gerenciar projetos; oferecer apoio e orientação a outras pessoas na organização sobre como

gerenciar projetos com treinamentos nas ferramentas de auxílio; ou ainda fornecer gerentes de projeto que assumam a responsabilidade pelos resultados

deste.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Certo. Esta é uma questão simples pois ela aborda as funções do PMO, conforme descrito no PMBOK.

Prova: CESGRANRIO - 2012 - Petrobrás - Técnico de Exploração de Petróleo Júnior

- Informática

O escritório de projetos e o gerente de projetos em uma instituição desempenham diferentes papéis.

São atividades a serem desempenhadas pelo escritório de projetos, EXCETO

a) gerenciar os recursos compartilhados.

b) identificar e desenvolver metodologias.

c) gerar os cronogramas de projetos.

d) desenvolver políticas institucionais.

e) coordenar comunicação entre projetos.

Comentários:

Resposta: c). Quem é responsável pela elaboração dos cronogramas é o Gerente de Projetos e não o PMO.

- CPF:

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Prova: CESPE - 2012 - Banco da Amazônia - Técnico Científico - Governança em

TI

Cenário:

A organização PRS necessita gerenciar seus projetos, sob a luz do PMBOK, de forma a atender as seguintes necessidades:

#a agrupar projetos para serem gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não seriam disponíveis se os projetos fossem gerenciados separadamente.

#b Determinar a sequência de atividade do cronograma de um projeto, descrevendo seu caminho mais longo, através do projeto, obtendo assim a

duração.

#c Identificar e desenvolver metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos, dentro da organização, além de realizar o

gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados em conjunto.

#d Há projetos a serem gerenciados em ambientes dentro da PRS muito indefinidos, incertos e em rápida transformação.

#e É necessário customizar processos do PMBOK à realidade da PRS, sobretudo os utilizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o

curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

#f Analisar qualitativa e quantitativa os riscos relacionados aos projetos.

#g Emitir e desenvolver relatórios de desempenho dos projetos.

Julgue os próximos itens, acerca de gerenciamento de projetos, tendo como referência o cenário hipotético acima descrito e os conceitos referenciados no

PMBOK

A implantação de escritório de projeto (PMO) é uma solução adequada para

atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse caso, é irrelevante a organização PRS ser do tipo funcional clássica ou do tipo matricial fraca, uma vez

que, para um PMO, a estrutura da organização é irrelevante, assim como as necessidades da organização à qual ele dá suporte.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Errado.O PMO é responsável por fazer o alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional, portanto é estremamente importante que o PMO

conheça as necessidade da organização à qual ele dá suporte.

- CPF:

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3. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

O gerente de projetos precisa conhecer a cultura, estilo, o nível de maturidade, e entender a estrutura da organização que podem afetar um projeto. O gerente de

projetos necessita saber quais pessoas na organização são os tomadores de decisões ou influenciadores e trabalhar com elas para aumentar as chances de

sucesso do projeto.

Devido à globalização, a compreensão do impacto das influências culturais é

fundamental em projetos que envolvem organizações diversificadas e locais ao redor do mundo. A cultura torna-se um fator crítico na definição do sucesso do

projeto, e a competência multicultural torna-se crítica para o gerente de projetos.

3.1. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

A cultura organizacional é moldada pelas experiências comuns dos membros da

organização, e a maioria das organizações desenvolve culturas únicas ao longo do tempo através da prática e uso comum, afetando a maneira como ela conduz os

projetos. Essas experiências incluem, mas não se limitam, a:

Visões compartilhadas, missão, valores, crenças e expectativas;

Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos; Sistemas de motivação e recompensa;

Tolerância a riscos; Visão das relações de liderança, hierarquia e autoridade;

Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho; e Ambientes operacionais.

3.1.1. COMUNICAÇÕES ORGANIZACIONAIS

O sucesso do gerenciamento de projetos em uma organização é altamente dependente de um estilo de comunicação organizacional eficaz, especialmente em

decorrência da globalização da profissão de gerenciamento de projetos. A capacidade de comunicação organizacional exerce grande influência em como os

projetos são conduzidos.

3.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Segundo Archibald, há dois tipos de organizações quanto aos projetos: as que têm neles sua atividade principal, e as que têm como atividade principal o fornecimento

de bens e serviços de forma contínua.

As organizações podem ser não baseadas em projetos ou baseadas em projetos. As não baseadas em projetos são voltadas para a fabricação de um determinado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesses tipos de organização, os

projetos são utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos, ou serviços. Já as organizações baseadas em projetos são aquelas onde o trabalho é totalmente

caracterizado por projetos e, portanto, cada um desses projetos possui um

controle próprio. O trabalho da empresa consiste em agregar todos esses projetos.

- CPF:

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Segundo o PMBOK, a estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a forma como os

projetos são conduzidos

Segundo o PMBOK, as estruturas organizacionais variam de funcionais a

projetizadas, com uma variedade de estruturas matriciais entre elas.

3.2.1. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL CLÁSSICA

A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui

um superior bem definido. No nível superior, os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade. Cada

departamento em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos outros departamentos.

Em uma organização funcional, a equipe designada para trabalhar em um projeto subordina-se ao gerente funcional e dedica-se parte do tempo para atividade

operacionais e parte do tempo para as atividades do projeto. Na maioria das vezes a equipe dedica-se mais ao trabalho operacional do que ao projeto.

As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto

geralmente é restrito aos limites da função. Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente funcional, a fase de projeto,

ocorre em um único departamento.

.

Figura 5 - Organização Funcional

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3.2.2. ORGANIZAÇÕES POR PROJETOS

Na extremidade oposta do espectro da organização funcional está a organização por projeto ou organização projetizada. Em uma organização projetizada, os

membros da equipe frequentemente trabalham juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto, e os gerentes de projetos

possuem muita independência e autoridade.

Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem

basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em duas categorias:

Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de projetos para terceiros sob contrato – empresas de arquitetura,

engenharia, consultores, empreiteira e contratada do governo.

Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos normalmente

possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos.

Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do

projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.

Figura 6 - Organização Por Projeto

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3.2.3. ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS

As organizações matriciais são uma combinação das características das organizações funcionais e por projeto. As organizações matriciais podem ser

divididas conforme nível relativo de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos. As organizações matriciais podem ser classificadas como

Organizações Matriciais Fraca Organizações Matriciais Balanceada

Organizações Matriciais Forte

3.2.3.1. ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FRACAS

As organizações matriciais fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional, e o papel do gerente de projetos assemelha-se mais ao de

um coordenador ou facilitador.

Um Facilitador de Projetos atua como um assistente de equipe e coordenador de comunicações. O facilitador não pode tomar ou executar

decisões por conta própria. Os Coordenadores de Projetos têm poder para tomar algumas decisões,

têm uma certa autoridade, e se reportam a um gerente de nível hierárquico superior.

Figura 7 - Organização Matricial Fraca

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3.2.3.2. ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS BALANCEADAS

As Organizacções Matricias Balanceadas reconhece a necessidade de um

gerente de projetos, mas ela não fornece ao gerente de projetos autoridade sobre o projeto e nem sobre os recursos financeiros. O gerente do projeto reporta ao

gerente funcional e por isso não tem muito poder sobre a equipe do projeto.

Figura 8 - Organização Matricial Balanceada

3.2.3.3. ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS FORTES

As organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização projetizada, e têm gerentes de projeto de tempo integral com

autoridade considerável e pessoal administrativo de tempo integral trabalhando

trabalhando para o projeto em tempo integral.

As Organizações Matricias Fortes possuem muitas das características da

organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo

O gerente de projeto tem poder similar ao do gerente funcional. Nas organizações Matriciais Fortes, o nível de conflito é muito maior pois

existe dupla subordinação dos membros da equipe, pois eles acabam recebendo tarefas tanto dos gerentes funcionais, quanto dos gerentes de

projetos

- CPF:

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Figura 9 - Organização Matricial Forte

3.2.3.4. ORGANIZAÇÕES COMPOSTAS

Muitas organizações envolvem todas essas estruturas em vários níveis e são frequentemente chamadas de organizações compostas. Mesmo uma organização

fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características de uma

equipe de projeto de uma organização projetizada.

A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais em tempo

integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da estrutura hierárquica formal padrão durante o projeto. Além

disso, uma organização pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos projetos sejam gerenciados

por departamentos funcionais.

- CPF:

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Figura 10 – Influência das Estruturas Organizacionais

Figura 11 - Vantagens e desvantagens das Estruturas Organizacionais

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Figura 12 – Relação de autoridade do gerente de projeto em relação a estrutura organizacional

Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 4

Em conformidade com os conceitos do guia PMBOK (conhecimento em gerenciamento de projetos), versão de 2008, julgue os itens seguintes, acerca dos conceitos de gerenciamento de projetos de TI.

Em um projeto em que foi adotada a estrutura organizacional matricial balanceada, divide-se o controle do orçamento entre o gerente do projeto e o

gerente funcional e tem-se o gerente de projetos em realização de atividades em tempo integral, ao passo que o corpo administrativo exerce suas tarefas em tempo

parcial.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Certo. Conforme Figura 10 – Influência das Estruturas Organizacionais o gerenciamento do orçamento é dividido entre o gerente de projetos e o gerente

funcional e a equipe administrativa fica alocada tempo parcial no projeto.

Prova: CESPE - 2012 - TCE-ES - Auditor de Controle Externo - Tecnologia da

Informação

Segundo as normas NBR ISO/IEC 27001 e 27002, julgue os itens a seguir, a respeito de gestão de segurança da informação.

Em uma organização do tipo funcional, a equipe designada para trabalhar em um projeto subordina-se a um gerente de projetos e deve dedicar-se apenas ao

desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros trabalhos do departamento.

Certo Errado

Comentários:

- CPF:

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Resposta: Errado. Em uma organização funcional, a equipe designada para trabalhar em um projeto subordina-se ao gerente funcional, dedica-se parte do

tempo para atividade operacionais e parte do tempo para as atividades do projeto. Na maioria das vezes a equipe dedica-se mais ao trabalho operacional do que ao

projeto.

Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista de Sistemas

A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar diretamente a disponibilidade de recursos e influenciar a forma como os projetos

são conduzidos. Estas estruturas variam de funcionais até projetizadas com diversas estruturas matriciais entre elas. Considerando a influência das

características destas estruturas na implantação do gerenciamento de projetos

nas organizações, assinale a sequência correta (por ordem decrescente de dificuldade).

a) Funcional, matricial forte, matricial fraca, projetizada.

b) Matricial fraca, matricial forte, funcional e projetizada.

c) Projetizada, matricial forte, matricial fraca e funcional.

d) Funcional, matricial fraca, matricial forte e projetizada.

Comentários:

Resposta: d). A ordem decrescente de dificuldade, significa o poder e autoridade

do gerente de projetos. De acordo com a Figura 12 – Relação de autoridade do gerente de projeto em relação a estrutura organizacional cresce da estrutura

funcional, para a matricial fraca, balanceada, forte e projetizada.

Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Planejamento e Gestão

Julgue os itens relativos à gestão de projetos.

É exemplo de uma organização calcada em uma estrutura matricial fraca a organização na qual o gerente do projeto tem autoridade e poder total sobre o projeto por ele gerido, devendo reportar-se a uma espécie de gerente geral do

programa ou de um projeto maior.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Errado. Em uma estrutura matricial fraca o gerente de projetos não tem autoridade e poder total sobre o projeto.

- CPF:

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4. ATIVOS ORGANIZACIONAIS E FATORES AMBIENTAIS

Todo gerente de projetos, antes de iniciar o gerenciamento de qualquer projeto deve levar em consideração os ativos dos processos organizacionais e os fatores

ambientais da organização, que são considerados entradas para os processo de iniciação e de planejamento.

4.1. ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Ativos de processos organizacionais são os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização e por ela

usados.

Os ativos de processos organizacionais também incluem as bases de conhecimento da organização, como lições aprendidas e informações históricas. Eles podem

incluir cronogramas finalizados, dados sobre riscos e dados de valor agregado. Os

ativos de processos organizacionais são entradas da maior parte dos processos de planejamento.

No decorrer do projeto, os membros da equipe podem atualizar ou fazer acréscimos aos ativos dos processos organizacionais, conforme necessário. Os

ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas categorias: (1) processos e procedimentos, e (2) base de conhecimento corporativo.

BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVA

A base de conhecimento organizacional corporativa para o armazenamento e recuperação de informações inclui, mas não se limita a:

Bases de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo as versões e linhas de base de todas normas, políticas e procedimentos da

organização executora, e quaisquer documentos do projeto; Bancos de dados financeiros contendo informações como horas de mão de

obra, custos incorridos, orçamentos e qualquer estouro dos custos do

projeto; Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (p.ex.,

registros e documentos de projetos, todas as informações e documentação de encerramento do projeto relativas aos resultados de decisões de seleção

de projetos anteriores e informações do desempenho dos projetos anteriores, além de informações de atividades de gerenciamento de riscos);

Bancos de dados de gerenciamento de problemas e defeitos contendo o status dos mesmos, informações de controle, solução de problemas e

defeitos, e resultados de itens de ação; Bancos de dados de medição dos processos usados para coletar e

disponibilizar os dados de medições dos processos e produtos; e Arquivos de projetos anteriores (p.ex., escopo, custo, cronograma, e linhas

de base de medição do desempenho, calendários dos projetos, diagramas de rede de cronograma dos projetos, registros dos riscos, ações de respostas

planejadas e impacto de riscos definido).

- CPF:

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4.2. FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

Fatores ambientais da empresa se referem às condições nas quais a empresa está inserida e estão fora do controle da equipe do projeto que influenciam, restringem

ou direcionam o projeto.

Os fatores ambientais da empresa são considerados como entradas na maioria dos processos, podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos

e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado.

Os fatores ambientais da empresa variam muito, em tipo e natureza e incluem,

mas não se limitam, a:

Cultura, estrutura e governança organizacional;

Distribuição geográfica de instalações e recursos; Normas governamentais ou do setor (p.ex., regulamentos de agências

reguladoras, códigos de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mão de obra);

Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes);

Recursos humanos existentes (p.ex., habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto, desenvolvimento, jurídico, contratação e

compras); Administração de pessoal (p.ex., diretrizes de recrutamento e retenção de

pessoal, análises de desempenho de empregados e registros de treinamento, política de compensação e horas extras, e controle do tempo);

Sistemas de autorização de trabalho da empresa; Condições do mercado;

Tolerância a risco das partes interessadas; Clima político;

Canais de comunicação estabelecidos da organização; Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de

estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos); e

Sistema de informações do gerenciamento de projetos (p.ex., uma

ferramenta automatizada, como um software de cronograma, um sistema de gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição de

informações, ou interfaces web para outros sistemas automatizados online.

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Analista de Sistemas -

Desenvolvimento de Sistemas

Com base na concepção do PMBOK, versão 4, julgue os itens a seguir acerca de gerenciamento de projetos.

A gerência de projetos leva em consideração apenas os fatores ambientais da empresa que restringem as opções de gerenciamento e têm influência negativa

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no resultado do projeto. Esses fatores são considerados como entrada para os processos de planejamento.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Errada. A gerência de projetos leva em consideração tantos os fatores ambientais quantos os ativos organizacionais e por isso eles são entradas para os

processos de planejamento. Os fatores ambientais apesar de restrigir as opções do projeto e limitar as decisões do gerente de projetos, não significa que eles tem

influência negativa no resultado do projeto, pelo contrário, podem inclusive aumentar as chances de sucesso do projeto.

Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Engenheiro - Engenharia Elétrica

Julgue os itens que se seguem referentes à gerência de projetos, de acordo com a metodologia do PMI.

As condições do mercado e os recursos humanos existentes são considerados

fatores ambientais da empresa.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Certo. Esta questão se torna difícil porque o cadidato precisa decorar

os itens que se referem aos fatores ambientais.

Cultura, estrutura e governança organizacional; Distribuição geográfica de instalações e recursos; Normas governamentais ou do setor (p.ex., regulamentos de agências reguladoras, códigos

de conduta, padrões de produto, padrões de qualidade e padrões de mão de obra); Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes); Recursos humanos existentes (p.ex., habilidades, disciplinas e conhecimento, como projeto,

desenvolvimento, jurídico, contratação e compras); Administração de pessoal (p.ex., diretrizes de recrutamento e retenção de pessoal, análises

de desempenho de empregados e registros de treinamento, política de compensação e horas extras, e controle do tempo);

Sistemas de autorização de trabalho da empresa; Condições do mercado; Tolerância a risco das partes interessadas; Clima político; Canais de comunicação estabelecidos da organização; Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos,

informações sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos); e Sistema de informações do gerenciamento de projetos (p.ex., uma ferramenta automatizada,

como um software de cronograma, um sistema de gerenciamento de configuração, um

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sistema de coleta e distribuição de informações, ou interfaces web para outros sistemas automatizados online.

Prova: CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administração

Uma estratégia, na fase de implementação, desdobra-se em outros planos e meios, nos quais os projetos ganham grande importância. Acerca da conceituação

dos projetos, julgue os itens a seguir.

Segundo Archibald, há dois tipos de organizações quanto aos projetos: as que têm

neles sua atividade principal, e as que têm como atividade principal o fornecimento de bens e serviços de forma contínua.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Certo. As organizações podem ser não baseadas em projetos ou baseadas em projetos. As não baseadas em projetos são voltadas para a

fabricação de um determinado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesses tipos de organização, os projetos são utilizados apenas para apoiar as

linhas de produtos, ou serviços. Já as organizações baseadas em projetos são aquelas onde o trabalho é totalmente caracterizado por projetos e, portanto, cada

um desses projetos possui um controle próprio. O trabalho da empresa consiste em agregar todos esses projetos.

5. CICLO DE VIDA DO PRODUTO E DO PROJETO

Embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos, as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo

com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.

Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início

ao término.

As fases de um projeto podem ser desmembradas por objetivos funcionais ou parciais, resultados ou entregas intermediários, marcos específicos no escopo

geral do trabalho, ou disponibilidade financeira.

As fases são geralmente limitadas pelo tempo, com um início e término

ou ponto de controle.

As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da (s) organização(ões)

envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.

- CPF:

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Um ciclo de vida pode ser documentado em uma metodologia. O ciclo de vida do projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da

organização, setor ou tecnologia empregada.

Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo de uma sequência contínua,

desde abordagens previsíveis ou direcionadas por um plano em uma extremidade, até abordagens adaptativas ou acionadas por mudanças na outra.

Em um ciclo de vida previsível, o produto e as entregas são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são cuidadosamente gerenciadas. Em

um ciclo de vida adaptativo, o produto é desenvolvido através de múltiplas iterações e um escopo detalhado é definido para cada iteração somente no início

da mesma.

5.1. CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

Os projetos variam em tamanho e complexidade. Todos os projetos podem ser

mapeados para a estrutura genérica de ciclo de vida a seguir:

Início do projeto,

Organização e preparação,

Execução do trabalho do projeto, e Encerramento do projeto.

O ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida do produto

produzido ou modificado pelo projeto.

Figura 13 - Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto

- CPF:

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Esta estrutura genérica de ciclo de vida é frequentemente referenciada na comunicação com a alta administração ou outras entidades menos familiarizadas

com os detalhes do projeto.

A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes

características:

Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um

valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente

conforme o projeto é finalizado. A curva típica de custo e pessoal pode não se aplicar a todos os projetos.

Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos necessários no início do seu ciclo de vida ou dispor de uma equipe completa

bem no início do seu ciclo de vida. Os riscos e incertezas são maiores no início do projeto. Esses fatores

diminuem ao longo da vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.

A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início do projeto e

diminui à medida que o projeto progride para o seu término. Os custos das mudanças e correções de erros geralmente aumentam

significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.

Figura 14 - Estrutura Genérica do Ciclo de Vida

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Embora essas características continuem presentes até certo ponto nos ciclos de vidas de quase todos os projetos, elas não estão sempre presentes no mesmo

grau.

A estrutura genérica não deve ser confundida com os grupos de processos de gerenciamento de projeto. Os processos de um grupo de processos consistem de

atividades que podem ser executadas e ocorrer novamente em cada fase de um

projeto assim como para o projeto como um todo.

Os ciclos de vida adaptativos, em especial, são desenvolvidos com o intuito de manter o grau de influência das partes interessadas mais alto e os custos das

mudanças mais baixos do que nos ciclos de vida previsíveis, ao longo de todo o ciclo de vida.

5.2. AS FASES DO PROJETO

Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. As fases de um

projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas de um produto ou serviço. As fase do

projeto dependem do ciclo de vida do produto.

As fases do projeto são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto.

A natureza de alto nível das fases de um projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto.

A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lógicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle.

O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende

do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto.

Independentemente do número de fases que compõem um projeto, todas têm características semelhantes:

O trabalho tem um foco diferente de quaisquer outras fases. Isso muitas vezes envolve diferentes organizações, locais e conjuntos de habilidades.

Atingir a entrega ou objetivo principal da fase exige o uso de controles ou processos exclusivos para a fase ou suas atividades.

O encerramento de uma fase ocorre com alguma forma de transferência ou

entrega do produto do trabalho produzido como a entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de reavaliação das atividades em

andamento e de modificação ou término do projeto, se necessário. Pode-se referir a este ponto como ponto de verificação, marco, análise de

fase, revisão de fase ou ponto de término. Em muitos casos, há a necessidade da aprovação do encerramento de uma fase de alguma forma

antes que a mesma seja considerada como encerrada.

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5.3. RELAÇÕES ENTRE FASES

Quando os projetos têm várias fases, estas são parte, em geral, de um processo

sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, serviço ou resultado desejado. Contudo, há situações em que um projeto

pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultâneas.

Há dois tipos básicos de relações entre as fases:

Relação sequencial.

Relação sobreposta

5.3.1. RELAÇÃO SEQUENCIAL

Em uma relação sequencial, uma fase só poderá iniciar depois que a fase anterior terminar. A figura abaixo mostra um exemplo de um projeto com três fases

inteiramente sequenciais. A natureza passo a passo desta abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma geral.

Figura 15 - Projeto com fases inteiramente sequenciais

- CPF:

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5.3.2. RELAÇÃO SOBREPOSTA.

Em uma relação sobreposta, uma fase tem início antes do término da anterior. As fases sobrepostas podem exigir recursos adicionais para permitir a execução

paralela do trabalho, podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas

pela fase anterior.

Figura 16 – Projeto com relação de fases sobrepostas

5.4. CICLOS DE VIDA DO PROJETO

5.4.1. CICLOS DE VIDA PREDETERMINADOS

Os ciclos de vida previstos (também conhecidos como ciclos de vida inteiramente planejados) são aqueles em que o escopo do projeto, bem como o tempo e custos

exigidos para entregar tal escopo são determinados o mais cedo possível no ciclo de vida do projeto.

Esses projetos progridem através de uma série de fases sequenciais ou sobrepostas, em que cada fase geralmente foca um subconjunto de atividades de

projeto e processos de gerenciamento de projeto. O trabalho executado em cada fase é geralmente de caráter diferente do trabalho das fases anteriores e

subsequentes e, assim sendo, a formação e habilidades exigidas da equipe do

projeto podem variar de fase para fase.

- CPF:

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Figura 17 – Tipo de projeto com ciclo de vida predeterminado

Quando o projeto é iniciado, a equipe do projeto se concentra em definir o escopo

geral de produto e projeto, desenvolve um plano de entrega do produto (e de quaisquer entregas associadas), e então dá prosseguimento às fases para a

execução do plano dentro daquele escopo. As mudanças no escopo do projeto são meticulosamente gerenciadas e exigem o replanejamento e a aceitação formal do

novo escopo.

Os ciclos de vida previsíveis são geralmente preferidos quando o produto a ser entregue é bem entendido, quando há uma base significativa de prática na

indústria, ou quando se exige que o produto seja entregue por inteiro para ter valor junto aos grupos de partes interessadas.

Os projetos uniformes com ciclos de vida previsíveis podem usar o conceito de planejamento em ondas sucessivas, também chamado de elaboração progressiva,

em que um plano mais geral e de alto nível está disponível e um planejamento mais detalhado é executado à medida que novas atividades de trabalho se

aproximam e recursos devem ser designados.

5.4.2. CICLOS DE VIDA ITERATIVOS E INCREMENTAIS

Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto

(também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do

projeto aumenta.

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Iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à

funcionalidade do produto.

Os ciclos de vida desenvolvem o produto de forma tanto iterativa como

incremental. Os projetos iterativos e incrementais podem avançar em fases, e as iterações propriamente ditas são executadas de maneira sequencial ou

sobreposicional.

Durante uma iteração, as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto serão executadas. No final de cada iteração, uma

entrega ou conjunto de entregas será concluído. As iterações futuras podem aprimorar tais entregas ou criar novas entregas. Cada iteração desenvolve de

forma incremental as entregas até que os critérios de saída da fase sejam cumpridos, permitindo que a equipe do projeto incorpore o feedback.

Na maioria dos ciclos de vida iterativos, uma visão de alto nível é desenvolvida para o empreendimento em geral, mas o escopo detalhado é elaborado uma

iteração de cada vez.

Frequentemente, o planejamento para a nova iteração é feito à medida que o

trabalho no escopo e entregas da iteração atual avança.

Os ciclos de vida iterativos e incrementais são geralmente preferidos quando uma

organização necessita administrar as mudanças dos objetivos e escopo, reduzir a complexidade de um projeto ou quando a entrega parcial de um produto é benéfica

e proporciona valor para um ou mais grupos de partes interessadas sem causar

impacto na entrega ou conjunto de entregas final. Projetos grandes e complexos são muitas vezes executados de maneira iterativa para reduzir o risco ao permitir

que a equipe incorpore o feedback e as lições aprendidas entre as iterações.

5.4.3. CICLOS DE VIDA ADAPTATIVOS

Os ciclos de vida adaptativos (também conhecidos como direcionados à mudança ou utilizadores de métodos ágeis) são projetados para reagir a altos

níveis de mudança e envolvimento contínuo das partes interessadas.

Os métodos adaptativos são também iterativos e incrementais, a diferença

é que as iterações são muito rápidas (geralmente com uma duração de 2 a 4

semanas), com tempo e recursos fixos.

O escopo geral do projeto pode ser desmembrado em um conjunto de requisitos

e trabalhos a serem executados, comumente chamado de backlog do projeto. No início de uma iteração, a equipe trabalhará para determinar a quantidade de itens

altamente prioritários da lista de backlog que podem ser entregues na próxima iteração.

No final de cada iteração, o produto deve estar pronto para a análise pelo cliente. Isso não significa que o cliente deve aceitar a entrega, mas simplesmente que o

produto não deve incluir características inacabadas, incompletas, ou que não podem ser usadas. Os representantes do patrocinador e do cliente devem estar

continuamente envolvidos no projeto para fornecer o feedback sobre as entregas

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à medida que elas são criadas, a fim de garantir que o backlog do produto reflitam suas necessidades atuais.

Os métodos adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em rápida mutação, quando os requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível definir pequenas melhorias incrementais

que entregarão valor às partes interessadas.

5.4.4. RELAÇÕES ENTRE O CICLO DE VIDA DO PROJETO E DO PRODUTO

Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclo de vida do produto. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto pode ser

um projeto em si. Ao mesmo tempo, um produto existente pode se beneficiar de um projeto para o acréscimo de novas funções ou características, ou pode-se criar

um projeto para desenvolver um novo modelo.

Quando os administradores de uma empresa lançam um produto, esperam que

sua vida útil seja longa e produtiva. Contudo, eles sabem o produto não venderá para sempre, ou seja, ele possui um “ciclo de vida”. Este ciclo é evidenciado

através de cinco estágios:

Desenvolvimento do produto: é quando a empresa tem a idéia e começa todo o estudo de viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste

período, o produto ainda não está no mercado, portanto, suas vendas estão zeradas e os custos de investimentos são crescentes

Introdução: período em que o produto é lançado no mercado, onde suas vendas vão crescendo lentamente. Não há lucros nesta fase, em virtude dos

custos para colocar este produto no mercado Crescimento: período de aceitação rápida pelo mercado e de lucros

crescentes Maturidade: período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis de lucro

tornam-se estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa tem para defender o produto da concorrência

Declínio: é quando as vendas e os lucros começam a cair

O tempo que um produto permanece em cada uma das fases acima é muito variável, alguns ficam muito tempo em Desenvolvimento, outros tem um período

de Maturidade muito grande e para outros, o Declínio é a fase mais demorada. Na prática pode ser difícil prever o tempo que durará cada fase ou identificar com

certeza o período em que o produto mudou de “estágio”, bem como determinar os fatores que identificam essa mudança.

Algumas empresas, ao perceberem que um de seus produtos entrou na fase de

Declínio, promovem intensa divulgação, fazem modificações substanciais no produto e tentam reposicioná-lo para o estágio de crescimento

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Figura 18 - Ciclo de vida do projeto e Produto

A estrutura genérica do ciclo de vida do projeto geralmente apresenta as seguintes características:

Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o

projeto é finalizado.

O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente seqüenciais e não sobrepostas, determinada pela necessidade de produção e controle da

organização. O estudo do ciclo de vida de um produto indica o desempenho de vendas de um produto ou serviço com o passar do tempo. Muitas empresas, no

entanto, têm utilizado esta análise de modelos de produtos individuais de forma que o estudo mostrasse o momento de campanhas de revitalização ou o momento

de lançamentos de substitutos.

Assim, as fases do ciclo de vida de um produto são:

Introdução: quando se lança um produto no mercado;

Ciclo de vida do Produto em fase de declínio .

Ciclo de vida do Produto já retirado do mercado.

Ciclo de vida do projeto.

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Crescimento: ocorre quando o mercado começa a conhecer o produto e a consumi-lo;

Maturidade: quando o produto já é de conhecimento amplo do mercado; Saturação: quando o mercado já não consome o produto como

anteriormente; Declínio: quando o produto não desperta mais o interesse do mercado e as

vendas caem.

Encerramento: retirada de circulação do produto.

Como um produto pode ter muitos projetos associados a ele, é possível obter

ganhos de eficiência adicionais gerenciando-se todos os projetos relacionados em conjunto.

Por exemplo, uma série de projetos distintos pode ser relacionada ao

desenvolvimento de um novo automóvel. Cada projeto pode ser distinto, mas ainda assim contribuir com uma entrega-chave necessária para levar o automóvel

ao mercado. A supervisão de todos os projetos por uma autoridade superior pode aumentar significativamente a probabilidade de sucesso.



Com base na concepção do PMBOK, versão 4, julgue os itens a seguir acerca de

gerenciamento de projetos.

Quando o projeto é dividido em fases, o fim de cada fase representa um marco que, quando atingido, possibilita o início da fase seguinte do projeto.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Errado. Quando os projetos têm várias fases, estas são parte, em geral, de um processo sequencial projetado para garantir um controle adequado do

projeto e obter o produto, serviço ou resultado desejado. Contudo, há situações em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou

simultâneas.Há dois tipos básicos de relações entre as fases, Relação sequencial e Relação sobreposta

Prova: CESPE - 2012 - TCE-ES - Auditor de Controle Externo - Tecnologia da

Informação

Segundo as normas NBR ISO/IEC 27001 e 27002, julgue os itens a seguir, a

respeito de gestão de segurança da informação.

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Na etapa do ciclo de vida de um projeto que está prestes a ser concluído, as mudanças tendem a ser mais onerosas.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Certo. De acordo com a figura 2 da questão, os custos das mudanças

são maiores no final do projeto.



Com base na concepção do PMBOK, versão 4, julgue os itens a seguir acerca de

gerenciamento de projetos.

- CPF:

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O ciclo de vida de um produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele

relacionados são encerrados.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Errado. O ciclo de vida de um produto inicia-se com a fase de desenvolvimento, que geralmente é associado a um projeto. O lançamento de um

produto também pode ser considerado um projeto e durante o período de maturidade do produto podem ser lançados vários projetos de melhoria do

produto, ou seja, o ciclo de vida de um produto podem ter vários projetos e o ciclo de vida de um produto não se inicia quando os ciclos de vida dos projetos a ele

relacionados são encerrados.

Prova: CESPE - 2013 - ANS - Analista Administrativo

Com relação à gestão de projetos, julgue os itens subsecutivos.

Os custos do projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) são elevados na fase de iniciação e diminuem gradativamente até o encerramento do projeto.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Errado. A figura 13 da apostila, replicada abaixo, mostra exatamente o contrário, ou seja os custos do projeto e alocação de pessoal são baixos no início

do projeto.

Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo

Assinale a opção correta em relação aos objetivos gerais e específicos e aos componentes e subcomponentes relacionados às quatro fases do ciclo de vida dos projetos.

a) A determinação dos objetivos e metas deve ser realizada na fase de concepção.

b) O gerente do projeto deve ser escolhido na fase de execução.

c) O treinamento dos envolvidos na execução do projeto deve ser feito na fase de

concepção.

- CPF:

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d) Os ajustes nas atividades devem ser efetuados no decurso da fase de

planejamento.

e) A identificação de necessidades e oportunidades que definirão os componentes

do projeto deve ser feita na fase de planejamento.

Comentários:

Resposta: a). O gerente de projetos deve ser escolhido na fase de iniciação e não

na fase de execução. O treinamento dos envolvido deve ser feito de acordo com as necessidades do projeto e depende de cada projeto. As atividades são descritas

no planejamento e os ajustes podem ser feitas durante o planejamento e o monitoramento e controle do projeto. A identificação das necessidades e

oportunidades são feitas no estudo de viabilidade, antes da fase de planejamento.

Prova: CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - Área 4

Em conformidade com os conceitos do guia PMBOK (conhecimento em gerenciamento de projetos), versão de 2008, julgue os itens seguintes, acerca dos

conceitos de gerenciamento de projetos de TI.

No ciclo de vida de um projeto de TI, com opção de divisão em fases iterativas, é correto planejar, em dado momento, apenas uma fase e planejar a próxima somente quando o trabalho estiver avançando na fase atual e nas suas entregas.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Certo. Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma

ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta, ou seja é correto afirmar que pode-se planejar, em dado

momento, apenas uma fase e planejar a próxima somente quando o trabalho

estiver avançando na fase atual e nas suas entregas.

Prova: FCC - 2011 - TRE-PE - Analista Judiciário - Área Administrativa

O ciclo de vida de um projeto, de acordo com a metodologia PMBOK, possui 4

fases: início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho; encerramento do projeto (entregas aceitas, arquivamento da documentação).

Analise as figuras 1 e 2 e os itens I a IV abaixo.

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I. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo

enquanto o projeto é executado e caem rapidamente, conforme o projeto é

finalizado. II. A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são menores

durante o início do projeto, aumentando ao longo da vida deste. III. A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem

impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu término.

IV. Os custos das mudanças e correções de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do término.

De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em

a) I, III e IV. b) I, II e IV.

c) I e II. d) III e IV.

e) II e III.

Comentários:

Resposta:a). De acordo com figura 2 pode-se afirmar que a influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto,

aumentando ao longo da vida deste. Portanto a afirmativa II está errada.

- CPF:

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Prova: CESPE - 2010 - MS - Administrador

Quanto à elaboração, análise e avaliação de projetos e suas etapas, julgue os itens que se seguem.

A divisão do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a visão holística, uma vez que se desmembra o projeto em várias partes.

Certo Errado

Comentários:

Resposta: Errado. A divisão do ciclo de vida de um projeto em fases permite que

o gerente de projetos tenha uma visão macro do projeto, que é a visão holística. Durante o planejamento o gerente do projetos faz um refinamento das fases,

planejando-as até o nível das atividades.

Prova: FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Planejamento e

Desenvolvimento Organizacional

O ciclo de vida de um projeto

a) corresponde à divisão do projeto em uma sequência de fases ou etapas com o objetivo de determinar seu início e fim, e uma das dificuldades é o controle dos processos em cada fase, pois o final de uma não determina, automaticamente, o

início da seguinte.

b) é composto por quatro fases fixas, independentes do tipo de projeto, pois isto facilita seu gerenciamento; e é constituído, sequencialmente, da fase conceitual,

do planejamento, da implementação e da finalização.

c) tem o custo e tamanho da equipe reduzidos no início de cada uma das fases,

aumentam durante a execução e se reduzem no final.

d) é composto pelas fases PDCA, correspondentes ao planejamento (plan),

execução (do), verificação (check) e correção (act).

e) exige que cada uma das fases seja realizada sequencialmente e o final de uma

dá início automático à etapa seguinte, fato que agiliza a execução do projeto.

Comentários:

Resposta: c). O custo do projeto e o tamanho da equipe são reduzidos no início

de cada uma das fases, aumentam durante a execução e se reduzem no final. Ver Figura 13 - Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica

do ciclo de vida de um projeto

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