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Gesto de Pessoas

Ana Lcia da Rocha Silva


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Ana Lcia da Rocha Silva

GESTO DE PESSOAS

Educao a Distncia


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SUMRIO

Introduo .............................................................................................................................................. 31 O papel das pessoas na organizao...................................................................................... 51.1 As pessoas como parceiras da organizao ........................................................................... 61.2 As pessoas como recursos ou parceiras da organizao ....................................................... 71.3 A importncia da administrao na gesto de pessoas .......................................................... 81.4 Eficincia e eficcia da organizao para gesto de pessoas .............................................. 112 Integrao organizacional na gesto de pessoas .................................................................. 132.1 A comunicao na organizao. ............................................................................................ 152.2 A motivao na organizao. ................................................................................................. 212.2.1 A motivao para Abraham Maslow. ..................................................................................... 212.2.2 A motivao para Frederick Herzberg ................................................................................... 232.3 Gerenciamento das mudanas e os paradgmas ................................................................... 272.3.1 Novos paradgmas na gesto de pessoas ............................................................................ 292.4 A gerncia e liderana na organizao .................................................................................. 312.4.1 Liderana na teoria x .............................................................................................................. 332.4.2 Liderana na teoria y ............................................................................................................342.4.3 Liderana na teoria z .............................................................................................................. 352.4.4 Liderana atual ....................................................................................................................... 373 Fundamentos da gesto de pessoas ..................................................................................... 433.1 Gesto de pessoas como responsabilidade e funo de staff..............................................453.2 Moderna gesto de pessoas-GP ........................................................................................... 483.3 Os desafios da moderna gesto de pessoas ......................................................................... 503.4 A nova orientao da gesto de pessoas em plena era da informao ............................... 534 Agregar pessoas 1 processo da gesto de pessoa .......................................................... 564.1 Agregar pessoas e o mercado de trabalho ............................................................................ 574.2 Novo perfil do emprego e mercado de recursos humanos .................................................... 614.3 Conceitos de recrutamento de pessoas ................................................................................. 634.4 Conceitos de seleo de pessoas ......................................................................................... 675 Aplicar pessoas 2 processo de gesto de pessoas ......................................................... 715.1 Modelagem de cargos ............................................................................................................ 735.2 Avaliao do desempenho humano ...................................................................................... 756 Recompensando pessoas 3 processo de gesto de pessoas .......................................... 796.1 Remunerao ......................................................................................................................... 796.2 Remunerao x Motivao ..................................................................................................... 816.3 Programa de incentivo ..................................................................................................... 826.4 Benefcios e Servios ............................................................................................................. 837 Desenvolvendo pessoas 4 processo de gesto de pessoas ............................................ 867.1 Processo de T&D ................................................................................................................... 867.2 Desafios do T&D .................................................................................................................... 908 Mantendo pessoas 5 processo de gesto de pessoas ..................................................... 918.1 Relaes com os colaboradores ............................................................................................ 91

8.2 Higiene, segurana e qualidade de vida ...............................................................................859 Monitorando pessoas - 6 processo de gesto de pessoas................................................ 939.1 Banco de dados e sistemas de informao de gesto de pessoas ......................................9310 Como elaborar projeto de interveno na gesto de pessoas .............................................. 9411 Gesto de pessoas no cenrio de competncias ................................................................ 104Bibliografia ........................................................................................................................................ 110


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Introduo

As organizaes so verdadeiros seres vivos. Quando elas so bem-

sucedidas, tendem a crescer ou, no mnimo a sobreviver. O crescimento acarreta

maior complexidade dos recursos necessrios s suas operaes, com o aumentode capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, ento, provoca o

aumento do nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a

aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis

manuteno e competitividade do negcio.

Tudo isto para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e

tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. E as pessoas passam a

significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso

organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a

sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e

forte concorrncia.

A gesto de pessoas formada por pessoas e organizaes. As pessoas

passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes.

E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De

um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforos das

pessoas, que dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal. Separar o

trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante

da importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas

dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos

pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido dependem de crescer

dentro das organizaes. (Chiavenato 2008, 04)

As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes. O

contexto da gesto de pessoas representado pela ntima interdependncia das

organizaes e das pessoas. Tanto as organizaes como as pessoas variam

intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje

baseado na soluo do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu

objetivo. (CHIAVENATO 2004, 29)


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neste rumo que se apresentaro os caminhos e o mais diverso

entendimento da Gesto de Pessoas hoje no meio empresarial.


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1. O Papel das Pessoas na Organizao

No meio empresarial cada vez mais competitivo, uma rea est agitada

mais do que nunca: a de recursos humanos. A maioria das empresas esto

mudando seus recursos humanos (RH). Uma onda de mudanas est ocorrendo

na rea. E que razo? Simples: a valorizao do RH. Ele est se tornando um

parceiro nos negcios e engajado com as outras reas da empresa. Em outro

termo: est virando um Recursos Humanos-RH estratgico.

E o que isso significa? Um RH que no lida somente com assuntos de

pessoas, mas que influencia os prprios negcios da empresa na busca de

resultados. Esse novo papel do RH traz em seu modelo um novo papel daspessoas e, sobretudo, um novo papel da empresa. o que veremos a seguir.

Cada organizao tem uma ideologia prpria a respeito do papel das

pessoas na atividade organizacional. A denominao dada s pessoas pode refletir

qual o papel que a organizao confere a elas.

Assim se entende o objetivo organizacional e os individuais das pessoas:

Figura: Chiavenato (2008, 6)

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

Sobrevivncia

Crescimento sustentado

Lucratividade

Produtividade

Qualidade nos Produtos/Servios

Reduo de Custos Participao no Mercado

Novos Mercados

Novos Clientes

Competitividade

Imagem no Mercado

Melhores Salrios

Melhores Benefcios

Estabilidade no Emprego

Segurana no Trabalho

Qualidade de Vida no Trabalho

Satisfao no Trabalho Considerao e Respeito

Oportunidades de Crescimento

Liberdade para Trabalhar

Liderana Liberal

Orgulho da Organizao


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A Gesto de Pessoas (GP), uma rea muito sensvel mentalidade que

predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois

depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da

estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do

negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo

de Gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes.

(Chiavenato 2008, 8)

1.1 As pessoas como parceiras da Organizao

Nos tempos atuais as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao

estratgica.

Todo o processo produtivo s se realiza com a participao conjunta de

diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Os clientes parceiros e consumidores contribuem para a organizao,

adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado.

Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de

obter um retorno pela sua contribuio. (Chiavenato2008, 7)

Assim o parceiro mais ntimo da organizao o colaborador, pois ele queest dentro dela e que lhe d vida e dinamismo com seus conhecimentos,

capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes para resultados na

organizao.

Representao dos parceiros da organizao:


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7

Os parceiros da organizao (Chiavenato 2008, 7)

Esta viso das pessoas como parceiras da organizao, contribuiu muito

para a viso estratgica de gesto de pessoas na atuao de melhores resultados

e satisfatrio no investimento empresarial.

1.2 As pessoas como Recursos ou Parceiras da Organizao

As Pessoas como Recursos precisam ser administradas, o que envolve

planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j que

passam neste caso a ser considerados sujeitos passivos da ao

organizacional, parte do patrimnio fsico na contabilidade da organizao.

As Pessoas como Parceiros so fornecedoras de conhecimentos,

habilidades, Competncias e, sobretudo, o mais importante inteligncia, que

proporciona decises racionais e d significado e rumo aos objetivos globais da

organizao.

Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:

Acionistas eInvestidores

Colaboradores

Fornecedores

Clientes eConsumidores

Capital de risco,Investimentos

Trabalho, esforo,Conhecimentos e

Competncias

Matrias-primas, servios,Insumos bsicos,

Tecnologia

Compras e aquisiodos bens e servios

Lucros e dividendos,

Valor agregado

Salrios, benefcios,Retribuies e satisfaes

Lucros e novos negcios

Qualidade, preo,Satisfao, valor agregado


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Figura - Pessoas como Recursos e Parceiros (Chiavenato - 2008, 9)

Ento o parceiro da organizao que deve ser privilegiado, est dentro do

entendimento das parcerias do negcio da empresa e que domina o grupo de

interesses que atuam interna e externamente na organizao, utilizando gesto do

conhecimento, tica na responsabilidade, equipes, metas negociadas e

compartilhadas, resultados com inteligncias e talentos.

1.3 A importncia da Administrao na Gesto de Pessoas

O papel da Administrao para a Gesto de Pessoas tem como definio, o

ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da

organizao quanto de seus membros.

Pessoas como Recursos

Empregados Isolados nos cargos.

Horrio rigidamente estabelecido.

Preocupao com normas e regras

Subordinao ao chefe

Fidelidade Organizao

Dependncia da Chefia

Alienao em relao organizao

nfase na especializao

Executoras de tarefas

nfase nas destrezas manuais

Mo-de-Obra

Pessoas como Parceiros

Colaboradores agrupados em Equipes.

Metas negociadas e compartilhadas.

Preocupao com resultados

Atendimento e Satisfao do Cliente

Vinculao misso e viso

Interdependncia entre colegas e equipes

Participao e comprometimento

nfase na tica e na responsabilidade

Fornecedores de atividades

nfase no Conhecimento

Inteligncia e Talento


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Segundo CHIAVENATTO (1983, p.6):

A palavra Administrao vem do latim ad (direo para, tendncia para) e

minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma

funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio

a outro. No entanto, a palavra Administrao sofreu uma radical

transformao no seu significado original. A tarefa atual da Administrao

a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em

ao organizacional (...), a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais

adequada situao.

Ou seja, o ato de administrar nada mais do que a maneira de guiar aorganizao para atingir seus objetivos, empregando de maneira adequada os

recursos existentes, de acordo com as situaes que se apresentam na rotina

diria a ser administrada.

Ao longo do ltimo sculo surgiram inmeras correntes sobre Administrao,

todas com diferentes abordagens sobre o tema. a respeito dessas abordagens

que passaremos a discorrer, a fim de termos uma viso ampla e crtica do que seja

Administrao. De forma que fortalea o histrico da administrao na viso da

Gesto de Pessoas. Identificam-se alguns conceitos importantes, como:

Objetivos: Onde est, onde quer estar amanh (curto prazo), daqui a

algum tempo (mdio prazo) e no futuro (longo prazo);

Decises: Capacidade de resolver, ato que determinar os rumos de

um fato ou resultado final, opo por dada estratgia em detrimento s

diversas outras disponveis; Recursos: Ter condies para, meios que se podem dispor, bens

materiais, posses, riquezas, aptides naturais.

Assim a Administrao demonstra o processo de tomar e colocar em prtica

as decises sobre objetivos e utilizao de recursos.


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Uma estratgia para a viso da Gesto de Pessoas que de fundamental

importncia, so os nveis estratgicos da Administrao que podem ser

classificados como:

a) Estratgico que corresponde alta administrao, pois determinam os

objetivos de mdio e longo prazo, bem como a direo da organizao

como um todo;

b) Ttico que corresponde mdia administrao, pois coordena e decide

quais produtos ou servios sero produzidos, que corresponde

superviso, pois coordena a execuo das tarefas de todo o pessoal

operacional;

c) Operacional os trabalhadores de linha de frente que no tm posiogerencial. Estes se reportam aos que esto no nvel ttico e estratgico e

so responsveis pela execuo das tarefas bsicas.

Ainda nas estratgias para a gesto de pessoas, se entende um conceito

das habilidades na administrao o que a integra e contribui para uma viso ampla

da administrao empresarial. Como as Habilidades Administrativas:

HumanasMdia

Administrao

AdministraoOperacional

Tcnicas

ConceituaisAlta

Administrao


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a) Habilidades Conceituais so as relacionadas capacidade de ver a

empresa de maneira total - viso holstica, consiste ainda na capacidade de

compreender as complexidades da organizao, de modo global e amplo,

com todas as suas inter-relaes, e promover a integrao e sinergia dos

participantes da organizao.

b) Habilidades Tcnicas so aquelas relacionadas ao desempenho das

funes ou trabalhos especializados dentro da organizao; consistem no

conhecimento, mtodos tcnicos, e equipamentos para a realizao de

tarefas especficas. Deve sempre estar preparado para multiplicar a forma

de execuo das tarefas, atravs do conhecimento e domnio das tcnicas;

c) Habilidades Humanas so aquelas ligas ao relacionamento interpessoal,

com a flexibilidade, com a capacidade de resoluo de conflitos, com o

tratamento com pessoas, consiste na capacidade e discernimento para

trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivaes,

exercendo a liderana.

Desta forma podemos concluir que nem todos os nveis administrativos devem

ser de forma igualitria as habilidades tcnicas e conceituais, mas j a habilidade

humana deve estar presente, com igual teor de importncia a todos os nveisadministrativos. O que apresenta e demonstra uma forte demanda para a gesto

de Pessoas.

1.4 Eficincia e Eficcia da Organizao para a Gesto de Pessoas

Os profissionais da atualidade tm um desafio constante no dia-a-diaprofissional. Alm da expectativa de que esteja sempre atualizado, que sejam

flexveis, que saibam tomar decises em prol dos objetivos e que aloquem os

recursos de forma inteligente, estes devero sempre ser eficientes e eficazes.

Maximiano (2006, p.5), comenta sobre o tema de eficcia e ressalta que no s

uma, mas duas so as palavras a serem usadas para indicar que uma organizao

tem desempenho de acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que

mobilizaram os recursos: eficincia e eficcia.


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Neste contexto as respectivas definies so:

EFICINCIA: Est relacionado com a ao, aquilo que feito. operar de

modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.

EFICCIA: o resultado em si. Significa fazer as coisas certas, do modo

certo, no tempo certo.

Elementos diferenciais entre eficincia e eficcia:

EFICINCIA EFICCIA

nfase nos meios nfase nos resultados

Realizao de tarefas Consecuo dos objetivos

Resoluo de Problemas Acerto na soluo proposta

Treinamento de Funcionrios Operaes realizadas corretamente.

Desta forma podemos afirmar que: No basta ser eficiente necessrio

ser eficaz e um desafio para gesto de pessoas, complementando estes dois Es

manter a efetividade, ou seja, ser constante nos resultados, objetivos e soluescorretas.


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2 Integrao organizacional na Gesto de Pessoas

O chefe de pessoal` do incio do sculo XIX tinha em comum, tanto na Itlia

quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas caractersticas que o definiram

por muitos anos: um sujeito inflexvel, seguidor das leis e dono de uma frieza

incalculvel na hora de demitir algum.

Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos

sinnimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os

funcionrios tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje

persista. No Brasil, com certeza. ( Marras 2000, 21)

Com base nesta viso de MARRAS, as empresas de grande porte que ao

longo do perodo, trabalharam no investimento de pesquisas e estudos

acadmicos, o que se resultou em mudanas produtivas das organizaes, e ainda

estudos observados no campo da psicologia organizacional, sociologia no trabalho

e comportamento do homem, para que possibilitassem mudanas e uma melhor

atuao profissional e empresarial.

As trs etapas importantes que serve como uma base histrica para o

melhor entendimento entre as eras e perodos, quanto a:

- estrutura organizacional;

- cultura organizacional predominante;- ambiente organizacional;

- modos de lidar com as pessoas; e

- administrao de pessoas.

Segue apresentao das definies na figura abaixo (CHIAVENATO - 2004, 40):


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Figura: Chiavenato (2008, 40)

Dentro des e1603 8.1548 .0028.1548 1gura6w650


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Segundo Drucker (1975, p. 673) que sugere: A pergunta a ser feita no

O que alta administrao?, mas sim Quais so as coisas especficas a serem

feitas nessa empresa que so de crucial importncia para o sucesso e

sobrevivncia da empresa e que podem ser feitas somente pela administrao de

alto nvel? Quais so as coisas especficas que podem ser feitas somente por

gente que v a empresa como um todo; que pode avaliar as necessidades atuais

da empresa em relao s necessidades futuras; e que pode tomar decises finais

eficazes?.

Os administradores de hoje, devem estar preparados e aptos ao se

confrontarem com os desafios que os predecessores da Administrao jamais

poderiam supor que surgiriam e que teriam que enfrentar.

Estes desafios incluem uma crescente competio global, acirrada pelo

desenvolvimento de novas tecnologias, uma demanda por qualidade e valor

agregado, bem como uma presso diria da necessidade de mudana.

Segundo CHIAVENATO (1983, p.545): Assim, diferentes ambientes

requerem diferentes relaes organizacionais para uma eficcia tima. Torna-se

necessrio um modelo apropriado para cada situao dada. Por outro lado,

diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variaes

no ambiente ou na tecnologia conduzem a variaes na estrutura organizacional.

Esta adaptao por parte dos administradores deve ocorrer atravs do

conhecimento, atualizao constante, uma grande e eficiente rede de

relacionamento, saber lidar com pessoas, capacidade de aceitar as mudanas, ser

flexveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que fazem.

2.1 A comunicao na organizao

A comunicao na empresa um instrumento de gesto que tem como

base a reciprocidade, devendo por isso refletir a via dupla da informao: em

dois sentidos vertical e horizontal, que exprime a vontade consciente de todos. A


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Comunicao o processo pelo qual uma pessoa ou grupo transmite suas idias e

sentimentos a outro indivduo ou grupo e recebem em troca idias e sentimentos.

A Comunicao um processo segundo o qual um emissor transmite uma

informao a um receptor. uma Relao inter-humana segundo a qual dois ou

mais interlocutores conseguem endender-se.

Assim sendo, a comunicao supe o dilogo, que por sua vez implica a

cada um dos interlocutores aceitar o outro como pessoa autnoma.

A comunicao ocorre atravs de elementos imprescindveis, emissor e

receptor: ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicao em todas as

instncias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto

pessoalmente como profissionalmente:

- Emissor quem emite a comunicao (a mensagem) servindo para isso de umcdigo qualquer.

- Receptor: quem recebe a comunicao (a mensagem), ou seja, quem

decodifica.


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No processo de comunicao, quando no eficaz em muitas situaes podem

ocorrer o rudo, que se entende como fatores que complicam ou atrapalham a

Recepo da Mensagem emitida pelo Emissor, dificultando ou impossibilitando a

Comunicao.

Falhas provocadas pelo emissor

No explicita aos objetivos;

No estimula a ateno para o fim;

No utiliza um meio de comunicao (CANAL) adequado;

Utiliza uma linguagem e vocabulrio inacessveis ao receptor.

Falhas provocadas pelo receptor

Triagem das mensagens recebidas: s recebe o que lhe convm;

No solicita esclarecimentos sobre o assunto em pauta: percepo seletiva;

Distores e alteraes deliberadas influenciando (rudos);

Formao de julgamentos e preconceitos sobre o EMISSOR.

O processo de comunicao sistmico, pois cada etapa constitui um

subsistema ou parte integrante do conjunto. A influencia em qualquer subsistema

afeta o funcionamento do sistema todo. Na prtica, a comunicao deve ser

Chiavenato (2004)

Rudo

CANALFonte Codificao ReceptorDecodificao

Retroao

PROCESSO DE COMUNICAO

Mensage Mensage


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considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Chiavenato

(2004)

Os problemas de comunicao so importantes a um desempenho eficaz do

grupo. Eles refletem nossa prpria falibilidade e o grau de nossas carncias

sempre que atuamos com outras pessoas. Minicucci (1992)

Como tornar um processo de comunicao mais eficaz:

No estabelecer julgamentos e avaliaes prvios: No tirar concluses

precipitadas.

Desenvolver a capacidade de escuta.

importante no somente ser compreendido, mas tambm procurar

compreender.

Escutar ouvir com ateno.

Solicitar maior nmero de esclarecimentos possveis: Fazer perguntas com

o objetivo de verificar se os outros tambm nos entendem.

Elaborar mensagens de forma objetiva, clara e compreensiva, pensando na

pessoa que ir receb-la.e evitando interrupes no discurso, tendem a

chegar ao seu receptor de maneira mais fidedigna.

Minicucci (1992,p.287)

O gerenciamento de equipes, o desenvolvimento, a motivao, planejamentode trabalho, empowerment e liderana so tarefas organizacionais que exigem

atividades de comunicao. Chiavenato (2004)


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Dentro do conceito da comunicao Verbal apresenta:

Falar e Escrever: Semelhanas e Diferenas

Diferena Bsica:

Decorre de muitos recursos auxiliares utilizados para falar e que no

podemos usar para escrever: observe uma pessoa que esteja falando. Ela no

utiliza s palavras, mas tambm as mos, a expresso do rosto a entonao da

voz. Dessa forma, a comunicao falada pode ser mais fluente, mais viva e, em

muitos casos muito mais clara.

A Comunicao verbal mais do que simplesmente palavras faladas.

COMUNICAO

VERBAL

Oral:

Falar

Escrita:

Escrever

COMUNICAO

VERBAL

Oral:

Falar

Escrita:

Escrever

Entrevistas

Conduo de reunies

Conversas formais e informais

Redao de cartas e memorandos

Elaborao de relatrios escritos

Contatos com subordinados

Contatos com clientes

Contato com fornecedores

Internet, e-mails, chats.

Desenvolvimentos e WorkshopsChiavenato

(2004)

ATIVIDADESRELACIONADAS COM A

COMUNICAO


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Para termos uma comunicao perfeita temos que ter em mente estes indicadores

conforme representao abaixo:

COMUNICAO NO VERBAL

A comunicao no se d apenas por palavras.

Os movimentos faciais, corporais, gestos, olhares, apresentao e smbolos

tambm falam.

Os elementos no-verbais so de grande importncia na transmisso da

mensagem.

A Comunicao No-Verbal (todas as suas formas de apresentao) Assume

cada vez mais um papel importante e de sucesso na vida das pessoas e das

empresas.

COMUNICAO100%

PALAVRA: 7%

TOM DE VOZ 38%

FISIOLOGIA 55% (GESTOS)

COMUNICAO

NOVERBAL

GESTOS

OLHARES

SMBOLOS


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2.2 A motivao na organizao

Hersey e Blanchard (1986, p. 33) apresentam sua percepo a respeito das

situaes motivadoras cotidianas, reforando que, os objetivos das pessoas se

voltam para sua consecuo, apresentam ainda uma comparao entre as teorias

de Maslow e de Herzberg que veremos a seguir:

Maslow til para a identificao das necessidades ou motivos, e

Herzberg fornece idias sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas

necessidades. Assim, numa situao motivadora, se soubermos quais so

as necessidades de alta intensidade (Maslow) dos indivduos que desejamos

influenciar, deveremos ser capazes de determinar os objetivos (Herzberg)que devem ser colocados no ambiente para motivar tais indivduos. Ao

mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas pessoas querem

satisfazer, tambm sabemos quais so as suas necessidades de alta

intensidade. Isso possvel porque se verificou que o dinheiro e os

benefcios tendem a satisfazer s necessidades nos nveis: fisiolgico e de

segurana; as relaes interpessoais e a superviso so exemplos de

fatores de higiene que tendem a atender s necessidades sociais; maior

responsabilidade, trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so

motivadores que tendem a satisfazer s necessidades de estima e auto-

realizao

2.2.1 A motivao para ABRAHAM MASLOW

Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza dasnecessidades, nenhuma delas absoluta: quando uma delas preenchida, a

preocupao com a sua satisfao desaparece. Inventou o conceito de pirmide

das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas as necessidades

fisiolgicas bsicas da alimentao ao desejo de um ambiente seguro e

estruturado, as necessidades mais elevadas de auto-estima e realizao pessoal

podem ser preenchidas. Conceitos Introduzidos: Hierarquia das necessidades.

ABRAHAM MASLOW (1908-1970)


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Segundo Maslow, as pessoas procuram satisfazer suas necessidades, e to

logo uma satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que subindo numa escada,

ou seja, as pessoas tm o dom de criar novas necessidades na medida em que as

anteriores so atendidas.

Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide.

Representao da Hierarquia das Necessidades Maslow (1975)

Necessidades Fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de

todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste

nvel esto as necessidades de alimentao (fome sede), de sono e

repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e etc.

Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das

necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de

estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a

fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as

necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas.

Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as

necessidades mais baixas (fisiolgica e segurana) encontram-se

relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto

necessidade de associao de participao e de aceitao por

parte dos companheiros, por troca de amizades, de afeto e amor.

Necessidade de Estima: so as necessidades relacionadas com a

maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-

apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e

fisiolgicas

segurana

sociais

Auto estima

Auto realizao a motivao atua

nesta hierarquia,

de baixo para cima


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de respeito, de status, prestigio e considerao. Incluem ainda o

desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, e

dependncia e autonomia.

Necessidade de Auto-realizao: so as necessidades humanas

mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto

relacionadas com a realizao do prprio potencial e do auto-

desenvolvimento contnuo. Esta tendncia se expressa atravs do

impulso de a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de

vir a ser tudo o que pode ser.

Neste contexto nem todas as pessoas se realizam conforme o topo da

pirmide de necessidades. Algumas chegam se preocupam em se auto-realizar;outras nas necessidades de estima; algumas ainda nas sociais, quando uma

grande maioria se preocupa com as necessidades de segurana e fisiolgicas,

ainda assim nem sempre conseguem uma satisfao adequadamente.

2.2.2 A Motivao para FREDERICK HERZBERG:

Para Herzberg, as pessoas tm necessidades de Ter e de Ser. As

necessidades de Ter, quando presentes no motivam as pessoas, em

compensao se estiverem ausentes, as deixam desmotivadas. J as

necessidades de Ser so as que quando presentes realmente motivam as pessoas

e quando ausentes, simplesmente no as motivam. As necessidades de ter so

como uma obrigao organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem

atuar.

Frederick Herzberg (psiclogo e consultor americano, professor de

Administrao da Universidade da Utah), formulou a teoria dos dois fatores para

explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem

dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:


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Fatores higinicos ou fatores extrnsecos:

Pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as

condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas

condies so administrativas e decididas pela empresa, os fatores higinicos

esto fora do controle das pessoas.

Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de

chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies

fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de

relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos internos, dentre

outros.

Tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram utilizados na

motivao dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade

desagradvel e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se

necessrio o apelo para prmios e incentivos salariais, superviso, polticas

empresariais abertas e estimuladoras, isto , incentivos situados externamente ao

indivduo em troca do seu trabalho.

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so

timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, mas no conseguem

manter a motivao por muito tempo.

Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao

dos empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a insatisfao

Herzberg chama-os de fatores higinicos, pois so essencialmente profilticos:

eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao.

Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos:

Pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das

tarefas que a pessoa executa.

Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto

relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de


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25

crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao, e dependem

das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.

Com isto, perdiam o significado psicolgico para o indivduo que os

executa e criavam um efeito de "desmotivao", provocando apatia, desinteresse e

falta de sentido psicolgico. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas

profundo e estvel.

Quando os fatores motivacionais so timos, eles provocam a satisfao

nas pessoas. Porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao. Por estarem

relacionados com a satisfao dos indivduos, Herzberg tambm os chama de

fatores satisfacientes:

delegao de responsabilidade;

liberdade de decidir como executar o trabalho;

promoo;

uso pleno das habilidades pessoais;

estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles;

simplificao do cargo (pelo prprio ocupante); e

ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

Em essncia, a teoria dos fatores afirma que:

satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: so os chamados fatores motivadores.

insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e

do contexto geral do cargo: so os chamados fatores higinicos.

Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela

satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores

responsveis pela insatisfao profissional: "o oposto de satisfao profissional no

seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e, da mesma

maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao

profissional e no a satisfao".


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26

At certo ponto, as concluses de Herzberg coincidem com a teoria de

Maslow de que os nveis mais baixos de necessidades humanas tm relativamente

pequeno efeito motivacional quando o padro de vida elevado. As abordagens de

Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordncia que permitem

uma configurao mais ampla e rica a respeito da motivao do comportamento

humano. No obstante, apresentam tambm importantes diferenas.

As diferenas entre as teorias de Herzberg e Maslow

Maslow Herzberg

Auto-Realizao

O trabalho em si Responsabilidade

Progresso

Crescimento

Auto-Estima

Realizao

Reconhecimento

Status

Segurana

Polticas Administrativas e

Empresariais

Segurana no cargo

Fisiolgicas

Condies fsicas do

Trabalho

Salrio Vida pessoal

Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg

propem o "enriquecimento de tarefas" ou "enriquecimento do cargo": consiste em

substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas


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para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe

condies de desafio e de satisfao profissional no cargo.

O enriquecimento de tarefas depende do desenvolvimento de cada

indivduo e deve adequar-se s suas caractersticas individuais em mudanas.

O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como aumento da

motivao, aumento da produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao

servio) e reduo da rotatividade do pessoal (demisses de empregados).

Contudo, pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de ansiedade

em face de tarefas novas e diferentes quando no so bem-sucedidas nas

primeiras experincias, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os

resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de explorao

quando a empresa no acompanha o enriquecimento de tarefas com o

enriquecimento da remunerao, reduo das relaes interpessoais devido

maior concentrao nas tarefas enriquecidas.

2.3 Gerenciamento das Mudanas e os Paradgmas

Quando tomamos a direo de nossos sonhos, encontramos o sucesso nos

momentos mais inesperados. Henry David Thoreau

Na passagem para o sculo XXI, mudanas de grande intensidade, em todos

os tipos de ambientes, competitivo, tecnolgico, econmico, social, provocaram o

surgimento de novos conceitos e novas tcnicas para administrar as organizaes.

Faremos uma comparao entre as tradies e as inovaes impostas por estas

mudanas de paradigmas.

Paradigmas so modelos ou padres, que servem como marcos de

referncia, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com situaes. Os paradigmas

mudam constantemente. As mudanas variam em termos de velocidade,

permanncia e magnitude.

A Revoluo Industrial, por exemplo, representou uma mudana de grande


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28

magnitude, em tempo relativamente curto, que moldou inmeras caractersticas da

sociedade atual.

Formas de produo e consumo, urbanizao, diviso das pessoas em

classes, profisses e muitos outros aspectos da sociedade fazem parte do

paradigma criado pela Revoluo Industrial.

A Revoluo Industrial pode ser resumida em poucas tendncias de

grande magnitude, cujo vetor principal foi inveno das mquinas que

complementaram e substituram o trabalho humano. No incio do sculo XXI, a

Revoluo Industrial continua evoluindo, fazendo a sociedade humana ingressar na

marcha para a Revoluo Digital, que comeou em meados do sculo XX erepresentou a complementao e substituio de certas atividades intelectuais por

computadores.

As passagens para a era ps-industrial e a Revoluo Digital provocaram a

mudana de muitas concepes tradicionais:

Resumo do contraste entre as duas situaes:

CARACTERSTICAS TRADICIONAIS CARACTERSTICAS NO SCULO XXI

Revoluo Industrial: substituio e

potencializao do trabalho humano por

meio de mquinas.

Revoluo Digital: substituio e

potencializao das funes humanas de

deciso, comunicao e processamento de

informaes por computadores.

Classe operria numerosa, em conflito com

uma classe de patres e gerentes.

Trabalhadores em servios, profissionais

liberais e trabalhadores do conhecimento

mais numerosos que os operrios clssicos.

Trabalhador especializado; operador de

mquinas qualificado apenas para a

realizao de uma pequena parte da tarefa

total.

Grupo de trabalhadores autogeridos e

polivalentes. Em certos casos, o trabalho na

linha de produo requer educao

universitria.

Empregos e carreiras estveis. Desemprego, empregabilidade,

terceirizao, economia informal,

administrao empreendedora.


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29

2.3.1 Novos Paradigmas na Gesto de Pessoas

No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer e os

chefes para ter idias.

No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as

fbricas operam em clulas de produo e os escritrios esto divididos por

processos.

Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio dono de seu

pedao e precisa cuidar dele da melhor forma possvel.

Ao lado deles est o lder, a pessoa que pode at ganhar mais por causado cargo, mas que est ali para facilitar a vida de todos, inclusive da organizao.

Os lderes precisam demonstrar confiana em seu pessoal, afinal o que

importa que a empresa apresente produtos ou servios com qualidade e no

tempo certo, desta forma ao buscar um lder a empresa no pode olhar apenas as

qualidades profissionais deste candidato; necessrio saber se este lder conhece

seus limites e saber trabalhar com pessoas, administrando-os em forma de grupo e

no individualmente.

O problema que a maioria das empresas no tem lderes. Elas tm

meros chefes.

Uma mudana importante ocorreu no papel dos chefes. No paradigma

tradicional, no h administrao sem chefes. Desta forma as organizaes que

cresceram durante o sculo XX tornaram-se cheias de chefes especializados,organizados em hierarquias complexas.

O Downsizing, diminuio de tamanho, tornou-se uma das palavras de ordem

no mundo das organizaes j em meados dos anos 80. Em busca de maior

eficincia na utilizao de seus recursos e reduo de custos, as organizaes

achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o

aumento da produtividade e diminuram seus quadros de chefes.

Alm disso, surgiram novas idias a respeito do papel dos gerentes, que


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podem ser resumidas na crtica de Peter Drucker (1995, p. XIV): Voc precisa

aprender a gerenciar em situaes nas quais no tem autoridade de comando, nas

quais voc no nem controlado nem est controlando. Esta a mudana

fundamental.

A mudana na estrutura organizacional e no papel dos gerentes um dos

novos paradigmas mais importantes da gesto de pessoas. Embora os gerentes

continuem desempenhando os papis de autoridade e responsabilidade pelas

decises, o processo administrativo pode e deve ser distribudo em toda a

estrutura.

Assim, os colaboradores operacionais assumem responsabilidadesgerenciais (em equipes autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo

paradigma, todos administram e os chefes so coordenadores ou Lder do

processo.

Contraste entre o Modelo Tradicional de Gerncia e as Concepes mais

Modernas:

MODELO DE ADMINISTRAOCENTRALIZADO NO CHEFE:

NOVAS IDIAS DA GESTO DEPESSOAS:

O gerente o personagem principal do

processo administrativo. Somente os

gerentes administram.

Todos so gerentes. A Administrao

do grupo de trabalho pertence ao

prprio grupo.

Gerentes so chefes de subordinados

que obedecem.

Gerentes coordenam o processo

decisrio e fornecem as condies para

a realizao das tarefas dos grupos.Administrao e gerentes so

sinnimos. (Planejar, Organizar, Dirigir e

Controlar).

Administrao est sempre no trabalho

de pessoas e grupos que tomam

decises e assumem

responsabilidades, com ou sem

gerentes.

Contraste entre os modelos: centralizado no chefe e GP


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Diante das mudanas de Paradigmas, uma das foras mais inovadoras so os

processos de agregar e manter as pessoas trabalhando em condies ambientais

e psicolgicas favorveis e principalmente saudveis.

Com base no entendimento da Gesto de Pessoas, a organizao ideal

aquela que est apta para captar e aplicar de forma adequada seus recursos

humanos, como tambm mant-los satisfeito por um longo perodo.

Este trabalho da manuteno das pessoas exige cuidados especiais, entre os

quais se sobressaem os estilos de gerncia e as relaes com os colaboradores.

Todos os processos visam proporcionar um ambiente fsico, psicolgico e

social de trabalho agradvel e seguro, bem como assegurar as relaes sindicais

amigveis e cooperativas, pois so importantes elementos na definio da

permanncia das pessoas na organizao e, mais do que isso, na sua motivao

para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.

2.4 A Gerncia e Liderana na organizao

As organizaes so desenhadas e administradas de acordo com as teorias

que prevalecem, utilizando vrios princpios e pressupostos que delineiam as

maneiras pelas quais as organizaes e seus recursos so geridos.

Dois consultores americanos, Blake e Mouton (1976), desenvolveram uma

tecnologia de mudana organizacional planejada. Deram o nome de gradegerencial (managerial grid), pelo fato de que todo executivo est sempre voltado

para dois assuntos: a produo e as pessoas. A grade gerencial um grfico de

duas entradas, isto , composta de dois eixos: (CHIAVENATO 2000, 544)

O eixo horizontal que representa a preocupao com a produo: uma

srie contnua de nove pontos, na qual o grau 9 significa elevadssima

preocupao com a produo, enquanto o grau 1 representa uma baixa

preocupao com a produo;


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32

O eixo vertical representa a preocupao com as pessoas. Tambm uma

srie contnua de nove pontos, onde 9 um grau elevado e 1 um grau baixo

de preocupao com as pessoas.

Segue quadro com as demonstraes do Grid Gerencial:

Grid Gerencial:

BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S. A estruturao de uma empresa dinmica atravs do desenvolvimento

organizacional do tipo grid. So Paulo: Edgard Blcher, 1976, p. 10.

O grid gerencial representa essas duas preocupaes: com as pessoas e

com a produo. Conforme os pontos apresentados no quadro fica claro o

entendimento das cinco gerencias, assim at mesmo nos dias de hoje as

identificamos nas empresas.

De acordo com Vergara (1999, 77): empresas reuniam o corpo gerencial e

subordinados em hotis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes emLderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um

Estilo 1.9Preocupao comas pessoas e totaldespreocupao

Com a produo

Estilo 9.9Preocupao comas pessoas e comcom a produo.

Excelncia

Estilo 9.1Preocupao

Coma produo edespreocupaoCom as pessoas

Estilo 1.1Poucapreocupao com

as pessoas epouca preocupaoCom a produo

9

8

7

6

5

4

3

21

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixa

Alta

Baixa AltaPreocupao com a produo

Preocupao

com

as

pessoas

Estilo 5.5Mediocridade.Algumapreocupaocom a produoe com as pessoas


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33

gerente de grande empresa Petrolfera mandou retirar, literalmente, a porta de sua

sala. Afinal, era agora um Lder que gerenciava de portas abertas. Detalhe:

continuava o mesmo autocrtico de sempre.

E para uma atuao mais atual, com base no quadro cabe a utilizao da

gerencia 9.9, que de fato procura um equilbrio entre a preocupao tanto com a

produo quanto com as pessoas, mas que seja de real atuao empresarial e no

como relatou Vergara.

Desta forma imprescindvel aps o entendimento do grid gerencial,

conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas

dentro das organizaes.

Como a Teoria X, Y de McGregor(1960) e Z de (OUCHI), obras que so

marcantes na nossa histria, foi um dos autores mais influentes na rea das

relaes humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit e licenciou-se no City

College. Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor

de Psicologia.

2.4.1 Liderana na Teoria X

Um trabalhador visto por um gerente de viso X, parte do pressuposto de que

o trabalhador preguiosas e que necessitam de motivao, pois seu

entendimento referente ao trabalho como um mal necessrio e somente por

obrigao para ganhar dinheiro. No gosta de trabalho e o faz somente quando

compelido. (MARRAS 2000,35)

O homem visto como um indivduo carente, onde limita o crescimento dos

funcionrios e no se importa com a valorizao e realizao pessoal. Assim, a

motivao desnecessria, sendo o que prevalece o uso de sua viso dentro

dos conceitos com a maior autoridade para garantir a direo e controle dos

funcionrios.

A Teoria X - Concepo tradicional de direo e controle.


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34

Com base na liderana da teoria X, os seres humanos com caractersticas X,

devem observar as seguintes caractersticas:

a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido e punido, para que produza no trabalho;

b) Indivduos carentes, que se esforam para satisfazer a hierarquia de

necessidades bsicas, sem sonhos ou realizaes algumas;

d) No tem condies de assumir responsabilidades;

e) A participao destes funcionrios sempre influenciada atravs da

manipulao por recompensas bsicas e imediatas;

f) A liderana deve assumir uma postura autocrtica.

2.4.2 Liderana na Teoria Y

Esta segunda teoria baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem

e necessitam trabalhar.

A integrao base desta teoria, pois parte do pressuposto da

integrao, que assegura e valida a autoridade.

Sugere ainda que indivduo com caractersticas Y tenham autocontrole

quando as necessidades empresa estejam em cheque. Porm esta integrao e

sinergia entre os interesses pessoais e organizacionais, no tende a ser uma tarefa

fcil.

Segundo CHIAVENATTO (1983, p. 377):

(...), a Teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo de

direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre

as quais salienta as seguintes:

- Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades (...);

- Ampliao do cargo para maior significao do trabalho (...);


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35

- Participao nas decises mais altas e administrao consultiva (...);

- Auto-avaliao do desempenho (...).

A Teoria Y Integrao entre objetivos individuais e organizacionais.

A liderana organizacional dos seres humanos com caractersticas Y deve

observar algumas caractersticas:

a) O Ser Humano Y v o esforo fsico e mental no trabalho de forma to natural

quanto o de querer descansar;

b) Com incentivo procura se autocorrigir, para atingir os objetivos que se propem

alcanar;

c) Tm um compromisso com o objetivo, depende das recompensas que se espera

receber com sua execuo;

d) O Ser Humano Y, no s aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a

procur-las;

e) A participao destes uma forma de valorizar suas potencialidadesintelectuais;

f) O Lder deve assumir um estilo mais participativo.

2.4.3 Liderana na Teoria Z

William Ouchi, relata: at agora os gerentes americanos tm

considerado o que a tecnologia faz para aumentar a produtividade. O que a teoria

Z enfatiza que, ao invs disso, haja um redirecionamento da ateno para as

relaes humanas no mundo empresarial. ( HAMPTON 1990, 68)

Baseando-se em alguns aspectos da mesma herana intelectual que

compartilham as idias de Mayo sobre o local de trabalho ( especialmente as idias

do socialista Francs Emile Durkheim), como um antdoto potencial para osisolados e alienados aspectos psicolgicos das pessoas nas modernas sociedades


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36

ocidentais, William Ouchi professor da UCLA, props que os gerentes americanos

aprendessem a criar alguma qualidade na mesma linha do cl industrial , o que

vem a ser mais comum nas organizaes japonesas. Eles chamam esse conjunto

de idias de Teoria Z, deliberadamente implicando que ela iniciou onde a teoria Y

de McGregor parou.

A figura abaixo um fluxograma que tenta retratar os pressupostos e

conexes lgicas que produzem a Teoria Z de OUCHI. (HAMPTON 1990, 68)

Fluxograma representativo da teoria Z:

(HAMPTON 1990, 69)

Imperativo Cultural Deciso Gerencial

Filosofia CorporativaCriando o cl industrial

IncentivosEmpregados antigos,

Hierarquia achatada etc.

IncentivosTempo de vida til etc.

IntimidadeEnvolvimentoCooperao

Solidez

ConfianaGrupos detrabalho

Satisfao do empregadoe senso de autonomia

Produtividade aumentada


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2.4.4 Liderana Atual

H vrias formas de se entender a Liderana, mas a mais simples somentea partir do pressuposto que a arte de persuadir pessoas, ou de influenci-las em

prol dos objetivos previamente estabelecidos ou no, desta forma adquire-se a

confiabilidade das pessoas ou das equipes lideradas, gerando motivao,

confiana, histrico e conseqente aceitao do lder.

Segundo Vergara (2003), a liderana pode ser retratada como a

capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, para Robbins (1999),

liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de

metas.

Em contraponto, as empresas necessitam de lderes preparados para

exercer as funes chaves nas organizaes. Desta forma os gestores de pessoas

so responsveis pela busca, seleo e manuteno destes profissionais.

Liderana para Chiavenato (2005:183), definida como uma influncia

interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o

comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma

dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo

de um ou mais objetivos especficos.

Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder

de persuaso descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de

executivos, denominados como Hunters, lanam mo das mais diversasferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleo minuciosos para

detectar nos candidatos as caractersticas intangveis de um lder.

Na arte da Liderana, requer algumas atitudes do profissional que exerce

cargos de liderana, como:


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38

Que faa com que seus colaboradores e as pessoas sob seu comando

gostem de executar o que ele orienta e o que a empresa necessita que

seja realizado.

Consegue que subordinados se sintam impulsionados a participar e

colaborar nas mais diversas tarefas e que se sintam realizados com

isso.

Prefere no ter subordinados e sim seguidores, prefere ainda no dar

ordens, e sim explicar a necessidade da realizao de determinadas

tarefas onde todos, em equipe alcancem o objetivo proposto pelo Lder.

Consegue demonstrar a importncia do comprometimento e

envolvimento de todos os colaboradores e que fundamental que os

objetivos organizacionais converge com os objetivos dos

colaboradores.

Busca transmitir segurana e confiana, inspirando lealdade. Atravs

do dilogo franco e aberto, pode fazer com que as pessoas se sintam

vontade para falar e expor suas idias.

Tenta transmitir senso de justia, com a tomada de decises justas,

no protege um em detrimento do outro. Procura ser transparente em

todas as suas atitudes e decises.

Busca ser o exemplo, dando coerncia s suas atitudes e discursos,

demonstrando assim a importncia da tica em suas atitudes,

No precisa ser infalvel, mas precisa avaliar as situaes com clareza,

analisando as alternativas para tomar a deciso que lhe parea mais

acertada.

O lder tem conscincia de que no possvel realizar as tarefas

sozinho e que necessita da coeso de sua equipe.

Assim, para Hunter (2004), liderana a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como

sendo para o bem comum. Este bem comum a convergncia de objetivos, onde a

empresa visa alcanar seus objetivos econmicos e organizacionais e o

colaborador visa atender suas necessidades pessoais e profissionais.


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39

Para que este processo de influenciar pessoas venha a dar frutos

positivos, o Lder deve utilizar sua habilidade de persuadir a equipe, conseguindo

que as pessoas realizem as tarefas necessrias, de acordo com suas orientaes

e diretrizes.

Os colaboradores devem executar as tarefas por vontade prpria,

utilizando sua automotivao, influenciado pela capacidade de liderana de seu

Lder que os levou a entender o propsito de suas aes.

Embora o Lder tenha o poder para influenciar seus colaboradores, este

dever usar de sua influncia pessoal, e no do poder investido pelo cargo e

responsabilidade que lhe foi atribuda, dispensando forar ou obrigar as pessoas aexecut-las pela figura de autoridade e poder.

OS GRAUS DE INFLUENCIAO

COAO PERSUASO SUGESTO EMULAO

Forar, coagir ou

constranger mediantepresso ou compulso.

Prevalecer sobre uma

pessoa, sem for-la,

com conselhos,

argumentos ou

indicaes para que

faa alguma coisa.

Colocar ou apresentar

um plano, uma idia ou

uma proposta a uma

pessoa ou grupo, para

que considere,

pondere ou execute.

Procurar imitar com

vigor, para igualar ou

ultrapassar, ou, pelomenos chegar a ficar

quase igual a algum.

Figura 23 Autoridade e Poder (Chiavenato - 2005:184)

Analisando o quadro acima, os candidatos a Lderes devem realizar uma

auto-anlise que o direcione a buscar uma atitude que venha a estimular os

colaboradores, mesmo porque este, por mais motivado que esteja, no estsomente ligado empresa, est diretamente se relacionando com seu lder, ou

seja, com a pessoa lhe fala, lhe orienta, explana e ouve suas idias, de quem ouve

uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerncia.

Mas os Lderes no podem jamais esquecer das diretrizes, oriundas da

Viso, Misso, Valores e Princpios impressos na organizao pela alta cpula ou

proprietrios, o ideal que os gestores que esto liderando e a presidncia /


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diretoria trabalhem em equipe, alinhando seus raciocnios e orientaes para as

tarefas. Neste contexto, Corrobora Srour (1998, p. 146) ao afirmar:

Nas organizaes os agentes medem foras: proprietrios e gestores

formam a coalizo dominante; gestores integram a equipe diretiva;

trabalhadores opem resistncias a no ser que participem das decises

ou partilhem resultados; clientes, fornecedores, investidores, autoridades,

sindicatos, mdia, comunidade circunvizinha e associaes funcionam

como lobbies ou como sustentculos; e redes informais de poder

(panelinhas, patotas ou igrejinhas) lanam seus mil tentculos.

H uma gama de fatores que impulsionam cada um dos parceiros daorganizao a participar do crescimento da organizao como um todo. Todos tm

seus interesses individuais e seus fatores de motivao podem ou no ser

satisfeitos pela organizao.

O ideal que haja um equilbrio, onde os colaboradores possam encontrar

na organizao uma forma positiva de transformar seus anseios e desejos em

realizao, atravs do reconhecimento, das condies de trabalho, do

desenvolvimento de novas habilidades e conhecimentos, com as oportunidades de

carreira, dentre outros, conforme j abordados no item de Gesto de Pessoas.

Da mesma forma a organizao tambm espera atravs do empenho,

criatividade e esforo de seus colaboradores, se colocar no mercado competitivo,

cada vez mais forte, eficiente e eficaz no que produz, trazendo no s sucesso e

lucro para a organizao, mas tambm satisfao e produtos de qualidade que

venham a superar as expectativas de seus clientes.

Ao se deparar com colaboradores de alto potencial criativo, competente e

motivado, o Lder dever estimular e explorar estas caractersticas, envolvendo-o

de forma a persuadi-lo e torn-lo parte importante do processo organizacional.

A relao Lder versus liderados pode tomar rumos diversos,

dependendo da forma que o Lder trata seus liderados, Chiavenato expe estas

correlaes na figura abaixo:


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41

OS TRS ESTILOS DE LIDERANA

LIDERANA

AUTOCRTICA

LIDERANA

DEMOCRTICALIDERANA LIBERAL

TOMADA DE

DECISES

Apenas o lder decide

e fixa as diretrizes,

sem qualquer

participao do

grupo.

As diretrizes so

debatidas e decididas

pelo grupo que

estimulado e assistido

pelo lder

Total liberdade paratomada de decises

grupais ou

individuais, com

participao mnima

do lder.

PROGRAMAO

DOS

TRABALHOS

O lder determina

providncias para a

execuo das tarefas,

uma por vez, na

medida em que so

necessrias e de

modo imprevisvel

para o grupo.

O prprio grupo

esboa providnciase tcnicas para

garantir o alvo com o

aconselhamento

tcnico do lder. As

tarefas ganham

novos contornos com

os debates

A participao do

lder no debate limitada,

apresentando apenas

alternativas ao grupo,

esclarecendo que

poderia fornecer

informaes desde

que solicitadas.

DIVISO DO

TRABALHO

O lder determina

qual a tarefa que

cada um dever

executar e qual seu

companheiro de

trabalho

A diviso das tarefas

fica a critrio do

grupo e cada membro

tem liberdade de

escolher seus

prprios colegas

Tanto a diviso das

tarefas como a

escolha dos colegas

fica por conta do

grupo. Absoluta falta

do lder

PARTICIPAO

O lder pessoal edominador nos

elogios e nas crticas

ao trabalho de cada

um

O lder procura serum membro normal

do grupo. objetivo e

estimula com fatos,

elogios ou crticas.

O lder no faz

nenhuma tentativa de

avaliar ou regular o

curso das coisas. Faz

apenas comentrios

quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2005: 187)


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42

Estes trs estilos de Liderana so conceitos marcantes na nossa histria,

que visa um melhor entendimento referente base da liderana, para atuar e

compreender as organizaes na atualidade.


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44

Administrao de pessoas, uma viso de ser humano nas empresas, forte

no incio de 2000;

Administrao com as pessoas, tocar a organizao junto com os

colaboradores e parceiros, atual nos dias de hoje;

Gesto de pessoas, o mais alto impacto para os dias de hoje.

E assim se entende os objetivos da Gesto de Pessoas GP hoje, como:

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.

Proporcionar competitividade organizao.

Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados.

Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Administrar mudanas

E de acordo com o autor David Ulrich um dos gurus de Recursos

humanos, a viso das mudanas em recursos humanos se entende nos

recursos humanos estratgicos, novas perspectivas para os profissionais de

RH do operacional ao estratgico atrelado aos negcios empresariais visando

resultados constantes.

De forma que o mais importante hoje para a Gesto de Pessoas criar

um novo papel e uma nova apresentao que tenha o foco nos resultados, e

no as atividades tradicionais de RH, como Administrao de

pessoal(departamento pessoal), contratao de pessoal e remunerao. O

RH no deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo que deve apresentar,

como: (Ulrich: 2000, 35)

resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes,

investidores e colaboradores;

Excelncia organizacional atravs das pessoas;

Parcerias com os gestores para execuo de estratgias do

planejamento apresentado em salas de reunies para o mercado de

trabalho;


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Especialista na organizao e execuo do trabalho, apresentando

eficincia, eficcia e efetividade administrativa que garanta reduo de

custos e a produtividade;

Defensor dos colaboradores, representando de forma comprometida

preocupao com os gestores, aumentando a capacidade competncias

dos colaboradores e gestores visando apresentar resultados eficazes

constantemente;

Ser agente de mudanas contnuas, transformando e moldando os

processos e uma cultura, que todos juntos, faa parte de fato do

desenvolvimento organizacional.

Com base nas mudanas significativas entre o termo RH e Gesto de

Pessoas nas empresas, so diversificados entendimentos, que at o nome da rea

de Recursos Humanos tem sido mudado em muitas organizaes, tem sido

substitudas por algumas configuraes:

Gesto de talentos humanos

Gesto de parceiros

Administrao do Capital intelectual Gesto do capital humano

Diferentes nomes para representar o novo espao e configurao da rea de

Gesto de Pessoas, que com todas as mudanas ocorridas passou a ser mais

abrangente e a indicar as mais novas posturas de RH.

3.1 Gesto de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

H um princpio bsico em Gesto de Pessoas - GP: Gerir pessoas uma

responsabilidade de linha e uma funo de Staff. O que significa que quem deve

gerir as pessoas o prprio gerente, supervisor, Lder de equipe ao qual elas esto

subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condio de seus


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subordinados. Por essa razo, existe o princpio da unidade de comando. Cada

pessoa deve ter apenas um Gerente. (Chiavenato 2008, 23)

Assim o papel da rea de recursos humanos fornecer assessoria e

consultoria para os gerentes ou superiores de cada departamento na organizao.

A interao entre especialistas de RH e Gerentes de linha, na realidade, as

tarefas de GP, mudaram com o tempo. Hoje elas so desempenhadas nas

organizaes por dois grupos de executivos: de um lado os especialistas em GP,

que atuam como consultores internos, e de outro lado, os gerentes de linha

(gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente nas atividades de

GP por serem responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados . Os

gerentes de linha utilizam um tempo considervel na gesto de pessoas, em

reunies, conversas individuais ou grupais, telefones, e-mail, soluo de problemas

e definio de planos futuros.

Conflitos entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e

especialistas de GP, tomam decises sobre as mesmas pessoas, geralmente

ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas

de GP discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decises sobre

pessoas ou porque tm diferentes orientaes a respeito. Os conflitos entre linha e

staff j so tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff est preocupado

com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e

informao sobre a sua especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o

gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decises

relacionadas com suas operaes e seus subordinados.

Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

a) Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de GP.

b) Atribuir responsabilidades por certas decises de GP exclusivamente aos

gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de GP.

c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em comotrabalhar juntos e tomar decises conjuntas, esta alternativa a mais eficaz


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3.2 Moderna Gesto de Pessoas GP

A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina

nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios

aspectos como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional

adotada, s caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a

tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis

importantes. (Chiavenato 1999, 6)

Neste contexto se entende alguns paradoxos que se vivencia no meio

empresarial, talvez voc como profissional j tenha se deparado com esta famosa

frase A teoria no se aplica prtica, caso no haja um olhar clnico de desafio

para uma anlise e avaliao da cultura, negcio, processos, investimento,

tecnologia, qualidade empresarial, pessoas, clientes, na busca de atrelar os

objetivos, misso e valores das empresas, assim faz valer a frase. E porque no

enfrentar estes desafios e mudar j esta frase A teoria se aplica prtica e gera

resultados empresariais.

Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para

conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou

recursos humanos. (Chiavenato 1999,12)

Processo na GP um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a

resultar em um produto especificado para um determinado cliente. uma

ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um

comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas.

O processo de GP ainda entendido como uma srie de atividades que

fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no necessariamente um

cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. o chamado

cliente interno.


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Assim os processos da Gesto de Pessoas GP so:

a) Agregar pessoas: recrutamento e seleo de pessoas;

b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos, avaliao de desempenho;

c) Recompensar pessoas: remunerao, benefcios e servios;

d) Desenvolver pessoas: treinamento, mudanas, comunicao;

e) Manter pessoas: Disciplina, higiene e segurana e qualidade de vida,

relaes com sindicatos;

f) Monitorar pessoas: banco de dados, sistemas de informaes gerenciais.

Essas polticas e prticas foram denominadas como os seis processos

da Gesto de Pessoas.

Representao dos seis processos de GP:

De acordo com Fisher e Fleury (1989) o conceito da gesto de pessoas, pode

ser descrita como: Conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao

para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente

de trabalho.

Moderna

Gesto

de

Pessoas

AgregandoPessoas

AplicandoPessoas

MantendoPessoas

DesenvolvendoPessoas

MonitorandoPessoas

Quem deve trabalhar na organizao* Recrutamento de Pessoal* Seleo de Pessoal

O que as pessoas devero fazer:* Modelagem do Trabalho* Avaliao do Desempenho

Como manter as pessoas no trabalh* Benefcios* Descrio e Anlise de Cargos

Como recompensar as pessoas:* Recompensas e Remunerao* Benefcios e Servios

Como saber o que fazem e o que so* Sistema de Informao Gerencial* Bancos de Dados

RecompensandoPessoas

Como desenvolver as pessoas:* Treinamento e Desenvolvimento* Programas de Mudanas* Programas de Comunicaes


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3.3 Os Desafios da Moderna Gesto de Pessoas GP

Na era da informao surgem as equipes de gesto com pessoas.Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de

pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros

atravs de terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos

gerentes de linha em toda organizao, os quais passam a ser os gestores de

pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna para que a rea

possa assumir atividades estratgicas de orientao global visando ao futuro e ao

destino da organizao e seus membros. (Chiavenato 1999, 34)

Com base neste contexto, podemos definir o quanto gesto de pessoas

tornou-se importante nas empresas, de forma que a nova atuao da Gesto de

Pessoas ter como responsabilidades o desenvolvimento de polticas de RH

estratgicas e atuao direta com todos os gestores de pessoas nos processos

estratgicos como:

contratao e demisso de novos profissionais e cuidar de pessoas; aprimoramento com os gestores para atingir resultados em equipe;

Atuar como consultores internos;

Identificao de necessidades de mudanas;

Pessoas como parceiras.

Assim o papel da nova Gesto de Pessoas ganha um espao empresarialque agrega valor ao negcio e compartilha o conhecimento para o planejamento

estratgico da organizao atravs de atuaes estratgicas:

Descentralizao rumo aos gerentes e suas equipes;

Focalizao global e estratgica no negcio;

Decises e aes do gerente e sua equipe de trabalho;

Consultoria interna;

Descentralizao e compartilhamento;


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Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar, liderar, motivar,

avaliar e recompensar os seus participantes;

Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.

Ento, o mundo dos negcios ficou completamente diferente, exigente,

dinmico, mutvel e incerto. E as pessoas sentem o impacto dessa influncia e

necessitam de um apoio e suporte por parte dos seus Lderes e Gerentes. E eles

requerem, por seu lado, o apoio e suporte de RH. (chiavenato 2004, 42)

Essa dinmica empresarial de mudanas constantes nos leva a uma viagem

mais certa e jamais utilizada nos paradigmas do passado, que manter uma

engrenagem no funcionamento estrutural da empresa, onde contribui ainda maispara um sentido de grandes parcerias internas e que o foco atingir resultados

operacionais e estratgicos atrelados ao negcio, desde o planejamento

estratgico na organizao.

Com base na viso de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004), apresenta os

papis de RH na construo de uma organizao dinmica e competitiva:

a) Administrao de estratgias de recursos humanos: Como RH podeajudar a impulsionar a estratgia organizacional.

b) Administrao da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer

uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz.

c) Administrao da contribuio dos funcionrios: como RH pode ajudar

no envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em

agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organizao.

d) Administrao da transformao e da mudana: como RH pode ajudarna criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.


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Para a atuao destes quatro papis exigem um novo posicionamento e uma

nova mentalidade dos profissionais de RH, visando atuar conforme figura abaixo:

Contudo esta definio o maior desafio de Gesto de Pessoas, para que

realmente a GP se apresente adequadamente na realidade empresarial.

PPaappeell ddee RRHH RReessuullttaaddoo CCaarraacctteerrssttiiccaapprriinncciippaall

AAttiivviiddaaddee

Administraode estratgias

de RH

Administraoda infra-estrutura

da empresa

Administraoda contribuio

dos funcionrios

Administrao datransformao e

da mudana

Execuoda

Estratgia

ConstruoDa

infra-estrutura

eficienteAumento do

envolvimentoe capacidade

dosfuncionrios

Criao deuma

organizaorenovada

ParceiroEstratgico paraAjudar a alcanar

objetivoorganizacionais

Especialistaadministrativopara reduzir

custos e aumentarvalor

Defensor dosfuncionrios paratreinar e incentivar

as pessoas

Agente demudana e

inovao paramelhorar a

capacidade de

mudar

Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial:

diagnstico organizacionalpara detectar foras e

fraquezas da organizao

Reengenharia dos processosda organizao: servio em

comum para a melhoria

contnua

Ouvir e responder aosfuncionrios: prover

recursos aos funcionriospara incentivar contribuies

Gerir a transformao e amudana: assegurar

capacidade para mudana eidentificao e soluo de

problemas

Definio de papis de RH(CHIAVENATO 2004, 47)


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3.4 A nova orientao de GP em plena Era da Informao.

Para um novo modelo certo do sucesso, observam-se os fatores crticos e os

indicadores como um guia da gesto de pessoas na organizao. Nesta

representao:

P ro ce sso s d e GP : Fa to re s Cr t ico s d e Su ce sso : I n dica do re s:

AgregarPessoas

AplicarPessoas

RecompensarPessoas

DesenvolverPessoas

ManterPessoas

MonitorarPessoas

Imagem externa da organizao Receptividade da organizao

Flexibilidade organizacional Cultura participativa Esprito de equipe

Reconhecimento e confiana nfase em metas e objetivos Desafios e oportunidades

Aprendizagem organizacional Valor do conhecimento Liderana de lideranas

Clima organizacional Qualidade de vida no trabalho

Tecnologia da informao Sistema de informao gerencial Fluxo informacional

Aumento do capital humano Menor rotatividade Menor absentesmo

Melhor desempenho Maior produtividade Melhor qualidade

Satisfao das pessoas Comprometimento Menor rotatividade Menor absentesmo

Aumento do capital humano Maior produtividade Melhor qualidade

Satisfao das pessoas Cidadania organizacional Comprometimento

Retroao Autonomia e liberdade Avaliao holstica


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A constituio do capital intelectual na organizao, como atribuio da

gesto de pessoas:

CAPITALINTELECTUAL

Capital Interno

Capital Humano

Capital Externo

ESTRUTURA INTERNA:

Conceitos, modelos, processos,sistemas administrativos e

informacionais.

So criados pelas pessoas eutilizados pela organizao.

ESTRUTURA EXTERNA:

Relaes com clientes e fornecedores,marcas, imagem e reputao.

Dependem de como a organizaoresolve e oferece solues para os

problemas dos clientes.

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:

Habilidades das pessoas em agir emdeterminadas situaes.

Educao, experincias, valores ecompetncias.


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4. Agregar Pessoas 1 Processo da Gesto de Pessoas

Os processos de agregar pessoas constituem o ingresso delas na

organizao, so as portas de entrada que so abertas apenas para os candidatos

capazes de ajustar suas caractersticas e competncias pessoais s caractersticas

predominantes na organizao. O processo seletivo nada mais do que a busca

de adequao entre aquilo que a organizao pretende e aquilo que as pessoas

oferecem. Mas no so apenas as organizaes que selecionam. As pessoas

tambm escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar. (CHIAVENATO

2004, 98)

Os processos de agregar pessoas se apresentam de maneira diversas emferramentas e instrumentos de seleo de pessoas nas empresas. Algumas das

empresas ainda utilizam processos tradicionais e ultrapassados, enquanto outras

lanam processos com ferramentas avanadas e de ltimas tecnologias para

selecionar e trazer pessoas para seu quadro de colaboradores e que estejam

adequadas para o perfil desejado pela empresa.

Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrtico:

o recrutamento e seleo de pessoas obedecem a um conjunto de rotinas e

procedimentos executados de maneira seqencial. A Ao microorientada, pois a

cada cargo vago, dispara o processo que totalmente orientado para o seu

preenchimento. (CHIAVENATO 2004, 98)

Observa uma nfase na eficincia e eficcia no planejamento e execuo

correta dos procedimentos de recrutamento e seleo, que est concentrado

exclusivamente na gesto de pessoas em recursos humanos. E que nos dias dehoje conta com a participao efetiva dos gerentes (gestores de reas) no

processo de agregar pessoas.

Neste contexto na abordagem moderna predomina o enfoque estratgico:

o processo de agregar pessoas um meio de servir s necessidades

organizacionais para um longo prazo. A ao macroorientada, pois transcende

cada cargo e envolve a organizao pelo fato de buscar a melhoria contnua do

capital intelectual.


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Assim se d uma busca constante de mudanas atravs de criatividade e

inovao dos profissionais que visa introduzir na organizao novos valores

humanos. De forma, a gerar resultados eficazes, atravs do processo de agregar

pessoas, com novas habilidades e capacidades permitindo a organizao de

cumprir sua misso e alcanar os seus objetivos globais em um mundo de

transformao.

Frente a tantos desafios, todo o processo de agregar pessoas de

responsabilidade de linha e os gerentes e suas equipes absorvem totalmente o

processo com a ajuda da consultoria interna e assessoria do rgo de RH, que

exerce seu papel de staff. Os gerentes de linha e suas equipes assumem todo o

processo de agregar pessoas. (CHIAVENATO 2004, 99)

4.1 Agregar pessoas x Mercado de Trabalho

Mercado significa o espao de transaes, contexto de trocas e

intercmbios entre aquele que oferecem um produto ou servio e aquele que

procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura e acaracterstica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto

pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes:

(CHIAVENATO 2004, 102)

Mercado de trabalho - MT, por um lado oferta: abundncia de

oportunidades de emprego. Por outro lado procura: escassez de oportunidade

de emprego.

A convivncia entre o MT e as regras da legislao trabalhista nem sempre

pacfica, uma vez que os impostos elevados acabam por inibir o MT na oferta de

vagas.

A legislao trabalhista criticada por ser urna fora impeditiva da gerao de

emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas.

O MT dinmico e sofre contnuas mudanas. As caractersticas estruturais e


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conjunturais do MT influenciam

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