5. Empreendedorismo Governamental e Lideran€ ¦ça

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RodrigoRennAdministraoGeralePblica EmpreendedorismoGovernamentaleNovasLideranasnoSetorPblico.

EmpreendedorismoGovernamentalO primeiro conceito que deve ser entendido o que realmente significa a palavra

empreendedorismo.Oempreendedornopodeserconfundidocomempresrio!Empreender manejar os recursos disponveis da melhor maneira, de forma que sejam maximizados aeficinciaeosresultadosdaorganizao.Empreenderbasicamentefazeracontecer.

Destaforma,oempreendedorismogovernamentalnoocorrequandoogovernocriaeoperaempresaspblicas,quandovendeprodutoseserviosaomercado.Eleocorresemprequandoosgestorespblicosaproveitamosrecursosdisponveisdenovasemelhoresformas,buscandoasatisfaoeobenefciodoscidados.

O conceito de empreendedorismo governamental primeiro surgiu com o livro deOsborne e Gaebler Reinventando o Governo como o esprito empreendedor esttransformando o setor pblico. Estes autores se basearam em estudos de caso norteamericanos de rgos e setores governamentais, como escolas e hospitais, que estavambuscandomodificaromodeloburocrticoentoemvoga.

Ocontextodapoca(anos80)eradegrandedescrenadapopulaonascapacidadesdaAdministraoPblicadesuprirasnecessidadesdasociedaderelativasaosbenspblicosedevencerosdesafiosqueapareciam.Nansiade combaterosdesviosdopatrimonialismo,foram criadas tantas amarras para o gestor pblico que se tornou cada vez mais difcilfornecerserviosdequalidadeparaapopulaocomeficincia.Aburocraciacriavaproblemasna gesto dos servios pblicos, pois tornava a mquina estatal lenta, ineficiente e poucoresponsivasnecessidadeseopiniesdeseusclientesoscidados!

Este cenrio trouxemuitosproblemasdegovernabilidadeegovernana, levandoaosautores em questo a sugerir vrios princpios que deveriam fazer parte de um governoempreendedor.Estesprincpiosso:

OGovernoCatalisadornavegandoenoremandoDe acordo comos autores,o governodeve teropapelde indutorda sociedade,de

regulador, no mais de executor dos servios. Assim ele pode melhor modelar e regular aatividadeeconmica,deformaasermaisefetivoechegarmaislongedoqueantes,quandoexecutavatudosozinho!


Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser mais flexveis eatingir um grau de qualidade e eficincia maior. Ao comprar os servios e produtos nomercado, usando a competio, pode exigir mais qualidade e menor custo, pois seusfornecedoressabemdapossibilidadedesubstituio(enquantoos funcionriospblicosnoconvivemcomestaameaa).

OGovernodaComunidadedarpoderaocidado,aoinvsdeserviloDe acordo comOsborne eGaebler devem ser transferidas responsabilidadespara as

comunidades locais,poisestassomais flexveisevivenciammaisdepertoosseusdiversosproblemas.

Destaforma,aburocraciatransfereparaascomunidadesopoderdecisrioeocontrolesobreosserviospblicos locais,masmantmaresponsabilidade finaldequeestesserviossejam prestados, ou seja, a garantia de que estar vigilante para que a comunidadeefetivamentepresteoservio.

GovernoCompetitivoInjetandocompetionaprestaodeserviosApromoodacompetiooutrofatorconsideradofundamentalpelosautores.Para

estesacompetio levaaoaumentodaeficincia, foraosagentes (pblicosouprivados)asuprirmelhorasnecessidadesdosclientes,aumentaa inovaoeacriatividadeemelhoraoclimaorganizacionaldentrodosrgospblicos.

Os autores, porm, no vislumbravam apenas a competio do setor pblico versusprivado!Osprpriosrgospblicosdeveriamserpostosemsituaodecompetircomoutrosrgospblicosdeformaaquebraromonopliodaprestaodosserviospblicoseaforlosaseaprimorar.

O Governo Orientado para Misses transformando os rgos orientados paranormas

Outranootrazidapelosautoresaderedefiniraorientaodosservidores.Aoinvsde se trabalharpara cumprirnormas, elesdevem serguiadospormisses.A administraoburocrticalevaaumadesmotivaodoservidor,poisdefinedeantemotudooqueeledevefazerecomodeveexecutarestetrabalho.

Seofuncionriotemmaisliberdadeeflexibilidadepodeutilizarsuacriatividadeepoderde inovao para alcanar seus objetivos e cumprir a misso do seu setor de forma maisefetiva.


GovernodeResultadospreocupaocomresultados,enorecursosAadministraoeo controledos resultados so fundamentaisparaqueosgovernos

possam atender melhor aos seus cidados. Normalmente os governos burocrticos nocontrolamresultados,somenteosrecursosdestinados.Destaformaacabamincentivandonoosrgoseficientes,masosineficientes.

Umhospital,porexemplo,deveriaserremuneradonopelonmerodeatendimentos,maspelareduodonmerodecasosdedoenaemsualocalidade.Umadelegaciadepolciadeveria ser avaliada por reduzir a criminalidade, e no por nmero de prises. Ou seja, osrgosdevemseravaliadospelosresultadosconcretos,enopelosrecursosquedispem.

O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos no sabem medirresultados, remuneram por outros critrios, como tempo de casa e volume de recursos eempregados subordinados, de modo que os servidores no buscam atingir resultadosmelhores,mascrescersuaesferadepoderemanterseuscargos.

GovernoesuaClientelaatendendosnecessidadesdoclienteenodaburocraciaComo os rgos pblicos no recebem seus recursos diretamente dos seus clientes

(cidados),esimdoLegislativo,normalmentenose importamcomelesemuitasvezesnemsabemdireitoquemsoouquaissosuasnecessidades.Outro fatorquenormalmenteosclientesnotmescolha,ouseja,existeummonoplionaprestaodaqueleservio.

A administrao deve criar mecanismos que faam os servidores voltarem suasatenesaosclientesdeseusserviosequeestestenhamcondiesdeescolhanaprestaodestesservios.

GovernoEmpreendedorgerandoreceitasenodespesasA busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo recupere sua

capacidadedeinvestiredegerarmaisreceitasnofuturo.UmadasidiasdeGaeblereOsborneainstituiodetaxasparaosserviospblicos.Outranooadeconsiderarosgastossobumaperspectivadeinvestimento,ouseja,considerandoobenefciofuturodecadadespesa.

GovernoPreventivoprevenoaoinvsdacuraOsgovernosdevemdeixardesepreocuparapenascomaresoluodosproblemaspara

seconcentrarnascausasdosproblemas.Aoinvsdetratarossintomas,devesebuscarevitarqueosproblemasapaream.Oestudoeoenfrentamentodaorigemdosprincipaisproblemaslevamogovernoagastarseusrecursosdemaneiramaiseficiente.

GovernoDescentralizadodahierarquiaparticipaoeaotrabalhodeequipe


Atualmenteas tecnologiasde informaopossibilitamqueexistaumadescentralizaode poderes para os nveis mais baixos na hierarquia sem que a cpula perca o controle. Adescentralizao tambm eleva a flexibilidade, a eficincia e o comprometimento dosservidoresenvolvidos.

GovernoOrientadoparaoMercadoconstruindomudanasatravsdomercadoOsgovernosdevembuscaratuaratravsdemecanismosdemercado,emvezdetentar

atuardiretamente.Ao criar incentivos edirecionar a iniciativaprivada eles,podem sermaisefetivosnasoluodosproblemasdasociedade.

Os mercados no so perfeitos, e existem servios que no se prestam iniciativaprivada,massemprequepossvelogovernodeveinduzirenoexecutar,ouseja,estruturareinduziromercado,enoadministrarsozinho.

Vamosanalisaragoraumasquestessobreestetema:1. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Osclientesalvoaquemoadministradorpblico

de uma gesto tradicional mais procura satisfazer so aqueles ligados aos PoderesLegislativoeExecutivo,poisdelesqueosrecursosseoriginam.

2. (CESPETREBA /ANALJUD ADMINISTRATIVA2010)Aconstruodeumareade

lazerdestinada promoode atividades tursticase culturaispormeiodeparceriascom empresas privadas um exemplo de empreendedorismo governamental, poispromoveaintegraoentreogovernoedeterminadogruposocial.

3. (CESPESENADO /CONSULTORADM2002)Anoodeempreendedorismopblico

denotaumaposturaestratgicaproativadeorganizaespblicasedoprprioEstadocomoumempreendedorseletivo.

4. (CESPE TREMA / ANAL JUD 2005) A comunicao pode fluir verticalmente ou

lateralmente.Sobaticadeumgovernoempreendedor,acomunicaosdeverfluirviarededecomunicaoformal;sobaticada iniciativaprivada,acomunicaopodeserformalouinformal.

5. (CESPETREMA /ANAL JUD 2005)Ogoverno caracteristicamenteempreendedor

fomenta a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades,possibilitandoaefetivaparticipaodapopulaodemodoasereficientenaresoluodos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cadacomunidade.

6. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Considerequedeterminadacidadeteveaumento

considervel da criminalidade nos ltimos 6 meses. Em decorrncia dessa novarealidade, o governo decidiu aumentar a contribuio financeira para a polcia dalocalidade. Nessa situao, correto afirmar que tal atitude caracterstica de umagestotradicionaldegoverno.


7. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Quandoumgovernoestadualinvestenareforma

dos holofotes de um campo de futebol para implantar um programa de esportedestinado a crianas de risco de delinqncia jogarem noite, tal ao de cunhoestratgico.

8. (CESPETREMA/ANALJUD2005)Umprincpioinerenteaogovernoempreendedor

asuaorientaoparamisses. Istosignificaqueasorganizaespblicasdevemserrigidamente dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas missespossamsereficazmenteatingidas.

Gabaritos:1C2C3C

4E5C6C

7C8E

Bibliografia:Osborne,D;Gaebler,T.ReinventingGovernment:howtheenterpreneurialspiritistransformingthepublicsector.Ed.AddisonWesley,4Ed.1992.Paludo,A.P.AdministraoPblica.Ed.Campus,1Ed.2010.Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.Bonsestudosesucesso!!RodrigoRennrodrigorenno@euvoupassar.com.br


RodrigoRennAdministraoGeralePblica Empreendedorismo Governamental e Novas Lideranas no Setor Pblico

parte2.

LideranaUm dos aspectos mais importantes para um gestor a capacidade de liderar seus

colaboradores. A liderana envolve a habilidade de influenciar pessoas para que sejamalcanados objetivos. Desta forma a liderana dinmica. um aspecto que envolve orelacionamentohumanoeabordaousodopoderparaqueasmetassejamatingidas.

ParaDaftalideranapodeserdefinidacomo:

Lideranaahabilidadedeinfluenciarpessoasemdireoaoalcancedasmetasorganizacionais.

JChiavenatodefinelideranacomo:

umfenmenotipicamentesocialqueocorreexclusivamenteem grupos sociais e nas organizaes. A liderana exercidacomo uma influncia interpessoal em uma dada situao edirigida atravs do processo de comunicao humana para aconsecuodeumoumaisobjetivosespecficos.

TeoriadoGrandeHomemedosTraosNo seu incio as pesquisas sobre liderana focavam sua ateno nas caractersticas

pessoais do lder, ou seus traos. Os traos so os aspectos pessoais que distinguem aspessoas,comovalores,inteligncia,confianaeaparncia.

Estaspesquisassebaseavamemhomensquetinhamatingidograndesucesso,portantoficaramconhecidascomoaabordagemdograndehomem.A idiaportrsdestesestudosera simples: vamos descobrir quais foram as caractersticas que levaram estes homens aosucesso, para que no futuro possamos selecionar com antecipao as pessoas que tenhamestesatributosouquepossamsertreinadasparadesenvolvelos.

Estas pesquisas no alcanaram muito sucesso, todavia. Em geral somente umacorrelaofracafoiobservadaentreostraosdeumapessoaeseusucessocomolder.


Aprincipalcrticaaestateoriadostraosquenoconsideraasituaoemqueolderestenvolvido,ouseja,algunstraosseriampositivosemcertassituaes,masnegativosemoutras,deformaquenoexistiriasomenteumperfiladequadoparaumlderdesucesso.

TeoriasComportamentaisEstadificuldadeemdefinirquais seriam as caractersticasou traosque levariamum

lderao sucesso levouospesquisadoresabuscarno comportamentodos lderesa respostapara o enigma: o que leva um lder a ter sucesso? Talvez, se a resposta estivesse nocomportamento,qualquerpessoapudessesertreinadaparasecomportardamaneiracerta!

Dentreosprincipaiscomportamentosobservados,osdoismais importanteseram:ocomportamentoorientadoparaa tarefaeoorientadoparaaspessoas.Muitasabordagensutilizamessacomparao,comoogridgerencialdeBlakeeMouton,queveremosabaixo.

GridGerencialdeBlakeeMouton.A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evoluo da teoria de Tannenbaum e

Schmidt(aqualpostulavaquea lideranaeraumcontinuumentrea lideranaorientadaparapessoaseaorientadaparatarefas),poisquestionouestavisoantagnica(ouerafocadaempessoasoutarefas,enonasduas!).

Para Blake e Mouton, tanto a preocupao com as pessoas e com a produo sofundamentaisparasealcanarumbomresultado.Elesmontaramagradegerencialbaseadanas duas dimenses comportamentais: preocupao com as pessoas e preocupao com aproduo(porissochamadavisobidimensionaldoestilodeliderana),conformepodemosvernogrficoabaixo.


Cadaumadasdimensesavaliadapormeiodeumaescalade1a9,contendo81posiesparaoestilodeliderana.AscincoposieschavesqueBlakeeMoutonidentificaramforam:

Ldernegligenteoulideranaempobrecida(1.1):olderseesforaminimamenteparafazerotrabalhoejustificarsuapermanncianaposio.Olderbasicamenteausente.

Ldertarefa (9.1): o lder se preocupa com a eficincia na produo, mas poucapreocupao com a motivao e o desenvolvimento dos funcionrios. Todo o foco seconcentranosresultados.aliderananabasedochicote!

Lderpessoa ou clube de campo (1.9): Toda a preocupao com as necessidades dosfuncionrios e em proporcionar um ambiente agradvel, sem se preocupar muito com aeficinciaeeficciadaproduo.Nestetipodeliderana,existepoucapressoporresultado!

Ldermeiotermo (5.5):o ldermantmumaeficinciadaproduo razoveleummoralsatisfatrio.

Lderequipe (9.9): Segundo Blake e Mouton, esse o estilo mais eficaz para umaorganizao!Olderseesforatantoparaobtereficincianaproduo,comoemmanterseusfuncionriosmotivadoseemconstantedesenvolvimento.

AteoriadeBlakeeMoutonfoimuitoimportanteporsintetizarasteoriascomportamentaisde liderana, mas os estudos posteriores no confirmaram que o estilo lderequipe sejarealmente o mais eficaz em todos os casos. A falha de levar em considerao os fatoressituacionais acabou levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais deliderana.

Vamosanalisaragoraumaquestosobreogridgerencial:(CESPEMTE/ADMINISTRAO2008)Omanagerialgrid(gradegerencial)propostoporBlakeeMoutonpressupequeoadministradordevasepreocuparapenascomosresultados. Comovimosacima,ogrid(ougrade)gerencialdeBlakeeMoutonmostraumarelaoentreduasvariveisnaliderana:oenfoqueempessoaseoenfoquenaproduo.Paraosautoresamelhorsituaoseriaumaaltapreocupaocomosdoisfatores(produoepessoas).Aquestoesterrada.

EstilosdeLiderana:Autocrtica,DemocrticaeLiberal.Asprimeiras tentativasdemapearosestilosde liderana foramos trabalhosdeKurt

Lewine seusassistentesnaUniversidadede Iowa. Osestilosmapeados foram:autocrtico,democrticoeliberal(oulaissezfaire,deixarfazeremfrancs).


Noestiloautocrticoo ldercentralizatodasasdecises,sempediraparticipaodosseus subordinados.Este lderdetermina comoo trabalho ser feito,quemo far,quandoofar,etc.Aparticipaodosfuncionriosnoprocessolimitada!

O estilo democrtico se caracteriza pela delegao de autoridade aos subordinados,quesoincludosnoprocessodetomadadedecisopelolder.Adecisoentotomadaemconjuntopeloldereseusliderados.Esteestilopodeserclassificadocomoconsultivo,noqualolderpedeaopiniodossubordinadosantesdetomaradeciso,ouparticipativo,emqueosfuncionriosparticipamnoscomaopinio,masdecidemconjuntamentecomolder.

Liberaloulaissezfaireoestiloemqueo lderdtotal liberdadeaossubordinadospara decidirem como acharem melhor! O lder tem somente a funo de responder asperguntasoudvidasdosfuncionriosefornecerosrecursosnecessriosparaotrabalho.

O objetivo de Lewin era determinar qual dos estilos seria o mais eficaz. A primeiraconstataofoiqueoestiloliberaleraomenoseficaz,ouseja,nogeravadesempenhomaior,satisfaonossubordinadosetampoucomaiorqualidadedotrabalho!

PormLewinnoconseguiudefinirseoestilodemocrticoerasuperioraoautocrtico.Aparentementeoestilodemocrticoindicavasersuperioremrelaosatisfaonotrabalhoe a maior qualidade, mas era similar na quantidade de trabalho. Pesquisas posterioresmostraram resultados diferentes, mudando de acordo com as caractersticas de cada caso,portantoinvalidandoatesedequeoestilodemocrticoseriasempresuperior!

Tannenbaum e Schimidt desenvolveram ento uma escala de comportamentos doslderes (veja o grfico abaixo), desde aqueles centrados no lder (autocrtico), at aquelescentradosnossubordinados.

Paraqueosgestorespudessemescolherqualestiloseguir,elesrecomendaramanalisarfatorescomoonveldeconfortodo ldercomoestilode liderana(muitoschefesnotemoperfilparaatuarnoestilodemocrtico!),caractersticasdos liderados(sopessoasqueestoacostumadasaassumirresponsabilidade?Adecidiralgo?)eapressodotempo(quantotempotemosparatomarumadeciso?).

Vamospensaremumcasoprtico.Vocfoicontratadoparaadministrarumafazendade caf. Em dois meses comear a colheita do caf e voc precisa contratar quinhentaspessoas para fazer este servio. Este trabalho basicamente braal e as pessoas que secandidatam s vagas so humildes e no esto acostumadas adecidir e tomar iniciativa notrabalho. Alm disso, voc sabe que o trabalho acabar em trs meses, portanto no temmuitotempoparatreinarestepessoal.


Provavelmentevocdecidirquemvaitrabalharemcadarea,qualserareaqueser

colhidaprimeiroequandoseriniciadootrabalho,aoinvsdeterumareuniocomcentenasdepessoaseperguntaroqueelespensam,noverdade?Estasituaoseprestamelhoraoestiloautocrticodeliderana.

Outroextremopoderiaserumaagnciadepropaganda,emquevocestchefiandoequipes multidisciplinares e que aplicam a criatividade para atender s necessidades dosclientes. Estas pessoas so acostumadas a tomar decises, tm habilidades complexas deanlise do ambiente externo e esto normalmente envolvidas no processo decisrio daempresa.Nestecasojseriamaisapropriadoutilizaroestilodemocrtico,nomesmo?

Vamosvercomopodesercobradoestetpico?(CESPE DFTRANS /ADMINISTRADOR 2008)A liderana autocrtica tem como foco a

automatizaodosprocessosdetrabalhoeocompartilhamentodasdecisescomosmembrosdaequipe. Frase totalmenteequivocada!Oestilode liderana autocrticano tem como foco aautomatizaodosprocessosdetrabalho,muitomenosocompartilhamentodasdecisescomosmembrosdaequipe(caractersticadoestilodemocrtico).Afraseesterrada.

(CESPEUNIPAMPA/ADMINISTRADOR2009)Casooadministradoradoteuma liderana

liberal,asquestesserodebatidasedecididaspelogrupo. O estilo de liderana onde as questes so debatidas e decididas pelo grupo o

democrtico,enooliberal(oulaissezfaire).Noestiloliberalolderdliberdadetotalparaosubordinadodecidircomoquiser.Gabarito:Errado!


Vamosanalisaragoraumasquestessobreestetema:1. (CESPEMIN.ESPORTEADMINISTRADOR2008)Notrabalhoemequipe,oestilode

lideranademocrtico,porcompartilharoprocessodecisrio,contribuiparaoaumentodamotivaodosmembrosdaequipe.

2. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste situao que

comporteaaplicaodalideranaautocrticanombitodeumaorganizao,poisessaumateoriasemaplicabilidadeprtica.

3. (CESPESGA/ACGESTORDEP.PBLICAS2006)Podesedefinirlideranacomoa

habilidadedeinfluenciarpessoasnosentidodarealizaodasmetasorganizacionais.

4. (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) O lder autocrtico aquele quedelegaaautoridadeeencorajaaparticipaodosmembrosdaequipe.

5. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O estilo de liderana adotado por uma

organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da lideranaorientadaparatarefas,aautocraciaeoautoritarismosocaractersticasmarcantes.Jno estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia eparticipaodosfuncionrios.

6. (CESPESEPRO/PSICOLOGIA2005)Asteoriasquediscutemalideranasofreram

mudanassignificativasaolongodosanos,comoseconstatanofatodeque,paraamaioriadeautores,aTeoriadoGrandeHomemestefetivamentesuperada.Contudo,aexistnciadecertostraosdepersonalidadequefavorecemodesempenhodalideranaaindadefendida.

7. (CESPEANVISA/PSICOLOGIA2004)Maisemsituaesdeconflitoeinstabilidadeque

emsituaesdenoconflito,osgrupostendemapreferirlideranasautoritrias.Nessascircunstncias,papeldolderdefinirasformasdefuncionamentodogrupo.

8. (CESPESGA/ACGESTORDEP.PBLICAS2006)Enquantoolderautocrticoutiliza

seupoderparadecidirsozinhoepararecompensaroupunirosliderados,olderdemocrticodiscuteessasmesmasdecisesemconjuntocomsuaequipe.

9. (CESPETJCE/ANALISTAADM.2008)Aoadotaroestilodelideranademocrtico,o

lderdevedelegartodaaresponsabilidadepeloprocessodetomadadedecisoparaosdemaismembrosdaequipe,semestabelecermetas,reduzindo,dessaforma,osnveisdecontrole.

10. (CESPEMIN.ESPORTEADMINISTRADOR2008)Oestilodelideranaumavarivelquecontribuideformadecisivaparaosucessooufracassodeprogramasdemudanaculturalplanejada.

11. (CESPEHEMOBRS/ADMINISTRADOR2008)Oexerccioplenodalideranadependedaocupaodecargodechefiapelolder.


12. (CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) O estilo de liderana adotado por umaorganizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso da lideranaorientadaparatarefas,aautocraciaeoautoritarismosocaractersticasmarcantes.Jno estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia eparticipaodosfuncionrios.

Gabaritos:1C2E3C4E

5C6C7C8C

9E10C11E12C

Bibliografia:Chiavenato,I.AdministraoGeralePblica.Ed.Elsevier,2Ed.2008.Daft,R.L.Management.Ed.SouthwesternThompson,7Ed.2005.Robbins,S.P.;Coulter,M.Administrao.Ed.PrenticeHall,5Ed.1998.Sobral,F.;Alketa,A.Administrao:teoriaeprticanocontextobrasileiro.Ed.PearsonPrenticeHall,1Ed.2008.Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.Bonsestudosesucesso!!RodrigoRennrodrigorenno@euvoupassar.com.br


RodrigoRennAdministraoGeralePblica Empreendedorismo Governamental e Novas Lideranas no Setor Pblico

parte3.TeoriasdasContingnciasAsteoriascontingenciaisbuscamcorrelacionarosestilosdelideranacomassituaes

organizacionaisespecficas.DentreasprincipaispodemoscitaromodelodeFiedler,a teoriasituacionaldeHerseyeBlanchardeaTeoriaCaminhoMeta.

ModelodeFiedlerAnoobsicadomodelodeFiedlerquesedeveidentificaroestilodoldereencaix

locomasituaoquemaisfavoreceseuestilodeliderana.Fiedlerdistingueosestilosdelideranaemdois:oslideresfocadosnatarefa(quedaria

mais importncia aos resultados e metas do que s pessoas) e os lderes focados norelacionamentopessoal(quedariamaisimportnciaspessoasdoquenoalcancedasmetas).

Assituaes,peloautor,teriamtrsprincipaiselementos:arelaoentreoldereseussubordinados,aestruturadatarefa(tarefasestruturadassomaisrotineirasetarefasmenosestruturadassomais ligadasaatividades inovadorasecriativas)eopoderdeautoridadedolder. Estes elementos combinados formariam oito dimenses, da mais favorvel a maisdesfavorvel.

OqueFiedlerdescobriufoiqueoslderesfocadosnastarefaserammaiseficazestanto

nassituaesmaisfavorveisquantonasmaisdesfavorveis,enquantooslderesfocadosnosrelacionamentoserammaiseficazesapenasnassituaesintermedirias.


A importncia do trabalho dele foi de no ter se baseado apenas nos estilos deliderana,masestudadoaintegraodestesestilosdelideranacomasdiversassituaesqueesteslideresenfrentamnasorganizaes.

TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchardAabordagemdeHerseyeBlanchardseapianascaractersticasdosempregadospara

determinar qual seria a melhor maneira de liderlos. De acordo com os autores, osempregados variam muito em seu nvel de prontido, e pessoas com maior habilidade,experinciae seguranadeveriam receberum comportamentodiferentedo lderdoque aspessoasquenotmestesatributos.

Osautorescriaramquatroestilosde lideranaadequadosaestesnveisdeprontidodosempregados:

DireoQuandoosempregadossoincapazeseindispostosatrabalharoestiloidealseria focado nas tarefas. Nesta situao o chefe manda, determina o que deve ser feito,quandodeveserfeitoecomodeveserfeito;

PersuasoNestasituaooempregadojtemumnveldeprontidomoderado,temumpoucodeexperinciae/ousegurananoque faz,permitindoqueo ldersecomportedemodoafocarnosnatarefa,masnorelacionamentocomoempregado;

Participao Nesta situao o empregado j tem mais habilidades no trabalho e opapeldo lderseriaodeajudloeguiloemseutrabalho,masdemodoparticipativo.Seriaumldermaisfocadonorelacionamentodoquenastarefas;

Delegao Nesta situao os empregados j tm um alto nvel de habilidades, deseguranaeiniciativa,possibilitandoaolderutilizaroestilodedelegao.Caberiaaolderdaruma meta e a autoridade correspondente ao empregado para que esse possa fazer seutrabalhocommaiorautonomia.


Older,deacordocomHerseyeBlanchard,deveriatratarcadaempregadodemaneiradistinta,deacordocomseunveldeexperincia,dehabilidade,iniciativaeresponsabilidadenotrabalho.

TeoriaCaminhoMetaEsta teoriadacontingnciapostulaqueo lder tema responsabilidadedeaumentara

motivao dos funcionrios mostrando os comportamentos necessrios para o alcance dasmetaseasrecompensasdisponveisnocasodesucesso.

Fonte:Bass,Bernard.Leadership:good,better,Best.OrganizationalDynamics,Winter1985.Otrabalhodolderodeesclarecerquaissooscomportamentosadequadosparaque

osobjetivossejamatingidosemostrarquaissoasrecompensasdisponveis,almdeequalizaras recompensas com as reais necessidades dos empregados (eles querem recompensasmateriaisoubuscam recompensas intrnsecas, comomelhorambientede trabalho, trabalhomaisgratificanteemaiorrealizao?).

Osautoresclassificamosestilosdelideranaemquatro:Compreensivoo ldermostrapreocupao comasnecessidadesdosempregadose

seu comportamento aberto e amistoso, tratandoos como iguais e criando um climafavorvel.

Diretivo O lder diz em detalhes como os empregados devem fazer seu trabalho,definindoasmetas,normaseas recompensasespecficas.semelhanteaoestilo focadoemtarefasquejvimosanteriormente.

Participativo Lder aberto s idiasdosempregadoseencoraja aparticipaonatomadadedecises.


RealizadorOlderdefinemetasarrojadasebuscacomosempregadosatingirumaltodesempenhoeoconstanteaprimoramento.Olderincentivaoaprendizadocontnuoeabuscapormelhoriasemvezderesultadosmomentneos.

Fonte:Yukl,Gary.LeadershipinOrganizations.EdPrenticeHall.1981. LideranaTransacionalxTransformacional.

Grande parte das teorias de liderana se baseia no relacionamento entre lderes esubordinados. Entretanto existem estudos que abordam o tipo de recompensa que o lderoferece, ao invs de analisar o comportamento do lder em relao aos liderados. Estesestudosapontamdoistiposdelderes:lderestransacionaisetransformacionais.

Liderana transacional aquela onde existe uma relao de troca entre lder esubordinado.Seunomevemexatamentedestatroca,detransao!Olderdefineasmetasquedevemseralcanadaseprometeosprmioscasoosobjetivossejamatingidos.

O ldertransacionaldeveentoesclarecerquaisseroastarefaseosobjetivos,motivarseusfuncionriosparaqueelesatinjamsuasmetas,efornecerapoioaoslideradosnotrabalho,buscandosuprirsuasnecessidades.

A liderana transacional funciona bem quando a organizao est em um ambienteestvel.

Paraqueelasejaeficaz,ambososlados(ldereliderado)devemestarsatisfeitoscomonegcio,ouseja,deveexistirumequilbrioentreasrecompensaseosesforos.

Na liderana transformacionalopapeldo lderde inspiradorde seus subordinados.Esse lder busca que seus liderados transcendam seus objetivos pessoais em benefcio daorganizao! Ele no se apia somente nas recompensas materiais para motivar os seusliderados, mas usa tambm outros aspectos, como a viso, os valores compartilhados e asidiasparaqueseussubordinadossesuperem.


Existeuma viademoduplaneste tipode liderana.Humestmulomtuo,emqueambasaspartesseincentivamparaquefaamumesforoextra,paraqueomaisaltonveldemotivaosejaatingido.

O lder transformacionalum agentedemudanase inovaesnaorganizao.Estelder tem caractersticas do lder carismtico, mas vai alm deste! O lder carismtico podequerer que os liderados sigam seu modo de pensar, e nada alm disso. No caso do ldertransformacional,elequerqueosseusseguidoressejamquestionadoreseempreendedores,quebusquemonovo,quesejamcriativos!

A liderana transformacionalconstrudaemcimadasbasesda liderana transacional.Elageraesforoseresultadosacimadosquealideranatransacionalpoderiaatingir!

Vamosanalisaragoraumaquestosobreestestiposdeliderana:(CESPEANATELANALISTAADM.2004)Caractersticascomotimosnveisdecompreensodarealidadedomundo,capacidadedecompartilharpoderecapacidadedeinspiraredeenvolveroslideradossoimportantesatributosdoslderesdofuturo,ouseja,lideresvisionriosetransacionais. Ficafcilverqueabancasimplesmenteinverteuosconceitos,nomesmo?Apegadinhaestexatamentenofatoqueadescrioacimaserelacionacomalideranatransformacional,enoatransacional.Portantoafraseestincorreta!

Vamosanalisaragoraumasquestessobreestetema:

1. (CESPEBASA/ADMINISTRAO2010)Aadoodeumcontrolerigorosoporparte

deumgerentesobreseuscolaboradores,porentenderqueestessodesmotivadosedependem de uma liderana forte, identificase com os pressupostos da teoria XpropostaporDouglasMcGregor.

2. (CESPEANVISA/PSICOLOGIA2004)Deacordocomadefinioatualmenteadotada

portericosdareadeliderana,olderaquelapessoaque,emdeterminadascircunstncias,temapossibilidadedemelhorrefletirasaspiraesdogrupoaquepertence,logo,noexistemhabilidadesadquiridasquefaamdealgumumlderemqualquersituao.

3. (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) Identificase o estilo de liderana

diretivoquandoo lderexplicaaosdemaismembrosquaissoastarefasdelesecomodevemexecutlas.


4. (CESPE CETURBES/ADMINISTRADOR 2010) O lder transacional o personageminspiradorquerecompensaseuslideradoscomoprestgiodepertenceradeterminadogruponaorganizao.

5. (CESPEANVISA/PSICOLOGIA2004)Maisemsituaesdeconflitoeinstabilidadeque

emsituaesdenoconflito,osgrupostendemapreferirlideranasautoritrias.Nessascircunstncias,papeldolderdefinirasformasdefuncionamentodogrupo.

6. (CESPEINCA/GESTODERH2010)Emumaequipe,opoderdevesercompartilhadoentreosmembrosparaquealiderananosejaconfundidacomchefia.

7. (CESPEINCA/GESTODERH2010)Emumrgofederal,umaservidoradecarreira

assumiuaimplantaoegestodeumProgramadeMelhoriadaSadeedaQualidadedeVidadosservidoreseterceirizadosqueintegramessergo.Inicialmente,oprogramapilotoseriadesenvolvidonaunidadesededeBrasliapara,posteriormente,serampliadosdemaisunidades,emtodooterritrionacional.Considerandoasituaohipotticaacima,julgueoitemaseguir.Considereque,acadaquinzedias,essaservidoratenhaorganizadoumareuniocoletivaparaelucidarquaisquerdvidasacercadoprogramademelhoriadasadeedaqualidadedevidadosservidoreseterceirizadoseque,nessareunio,tenhabuscadoapresentarumavisorealista,atraenteecrveldofuturoparaasadeeaqualidadedevidadessesparticipantes.Nessasituao,aservidoraexerceumalideranacaracteristicamentetransacionalnoexercciodassuasatividadesprofissionais.

8. (CESPEANATEL/ANALISTAADMINISTRATIVO2009)Ateoriadalideranasituacional

procuradefinirqualestilodelideranaseajustamelhoracadasituaoorganizacional.Para atingirse esse propsito, devese, preliminarmente, diagnosticar a situaoexistente.

9. (CESPE MPU /ANAL.ADMINISTRATIVO 2010) Joo presidentede empresaque

possui trintaecinco franquiasdeuma redede lojasde informtica.Eleorgulhasedesaber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades eexpectativas deles. Para Joo, no h segredos na empresa, todos devem agirabertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenhoindividualeorganizacional.ApremissadetrabalhodeJooembasadanaideiadequeo lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora tambm aja de formaautoritria,poisinstruiseusempregadosafazeremoquelhesditoparafazer.Paraopresidente, vale a seguinte regra: S vou falar isso para voc uma vez. Se houverreincidncianoerro,ademissocerta.Aomesmotempo,Jooacreditanaabertura,integridadeehonestidadeeesperareceberomesmoqueoferece.Aspessoasparecemgostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa,enquantootempoestimadodepermannciadaspessoasnosegmentodeinformticade trs anos.Apartirda situao hipotticadescrita, julgueo item seguinte. Jooajustaseuestilode lideranadeacordocomoscomportamentosdosempregadosdaempresaquelidera.


10. (CESPEANATEL/ANALISTAADM.2004)Fiedler,umdosprincipaisexpoentesdateoriadetraos,identificacaractersticasquedefinemumldereficaz,oquepossibilitasorganizaesselecionaressetipodeldernomercado.

11. (CESPEANATEL/ANALISTAADM.2004)Quantoaocontroleexercidopordeterminadolder,aestruturadatarefanoconsideradaumavarivelcontingencialvlida,diferentementedasrelaeslder/lideradoedopoderdaposiohierrquica.

12. (CESPEANATEL/ANALISTAADM.2004)Oldertransformacionalbuscainspiraraspessoasnaorganizaoparaoalcancedosobjetivosorganizacionais.

13. (CESPETJDFT/ANALISTAJUDICIRIO2008)Arespeitodeumaequipedetrabalho

emqueocoordenadordelegaresponsabilidades,compartilhaasdeciseseencorajaaparticipaodosdemaismembrosdaequipe,corretoafirmarqueocoordenadoradotaumestilodelideranadiretivo.

14. (CESPEIGEPREV/TCNICOESTATSTICA2005)Considereaseguintesituao

hipottica.Josufocaseuestilodeliderananaconstanterecompensapelosesforosdosseussubordinados,observaebuscadesviosderegrasepadres,intervindoviaaescorretivas,apenasquandoospadresnosoatendidos.Nessasituao,podeseafirmarqueJosuumldertransacional.

15. (CESPETJDFT/ANALISTAJUDICIRIO2008)Oestilodelideranaapropriadopode

variaremfunodascaractersticasdatarefaaserexecutadaedonveldeeducao,experinciaehabilidadesdosliderados.

16. (CESPETRTES/ANALJUDPSICOLOGIA2009)Lideranadefinidacomoa

influnciaexercidaporaquelesquepossuemautoridadeformalnaorganizao.

17. (CESPE TREBA /ANAL JUD ADMINISTRATIVA 2010) O modelo de excelncia nagesto, tanto no setor pblico quanto no privado, possui intrnseca relao com acapacidade gerencial de aferir resultados. A democratizao das informaes deinteresse da sociedade e a prestao de contas dos atos de governo so tambmfatoresprimordiaisaseremobservadosnaadoodessemodelo.

18. (CESPETREBA/ANALJUDADMINISTRATIVA2010)Umdosprincipaispressupostos

dagestoemredesorganizacionaisaexistnciadeorganizaesindependentes,masque possuam relaes especficas e dinmicas que demandam gerenciamentos queobjetivemaobtenodemelhoresresultadosglobais.

Gabaritos:

1C2C3C4E5C

6C7E8C9C10E

11E12C13E14C15C


16E 17C 18C

Bibliografia:Chiavenato,I.AdministraoGeralePblica.Ed.Elsevier,2Ed.2008.Daft,R.L.Management.Ed.SouthwesternThompson,7Ed.2005.Robbins,S.P.;Coulter,M.Administrao.Ed.PrenticeHall,5Ed.1998.Sobral,F.;Alketa,A.Administrao:teoriaeprticanocontextobrasileiro.Ed.PearsonPrenticeHall,1Ed.2008.Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo.Bonsestudosesucesso!!RodrigoRennrodrigorenno@euvoupassar.com.br

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5. Empreendedorismo Governamental e Lideran€ ¦ça