51850-Fundamentos_Estratégia_v1.pptx

Fundamentos da Estratégia Organizacional

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Conteúdo programático (1/2)

• Relembrando a história do Pensamento Estratégico:

– Origem do termo estratégia

– Do ponto de vista dos gestores

– Do ponto de vista dos acadêmicos

– Do ponto de vista dos dos consultores de estratégia

• Apresentando alguns conceitos e níveis de estratégia

• Criando vantagem competitiva:

– O papel da competição e a busca pela vantagem competitiva

– Como identificar, estabelecer e manter a vantagem competitiva?

– Principais características da decisões estratégicas

22

Conteúdo programático (2/2)

• Apresentando as principais etapas do processo de elaboração da estratégia e da gestão estratégica / planejamento estratégico:

– Análise estratégica

• Análise da natureza do ambiente externo

• Análise da natureza do ambiente interno

– Formulando a estratégia

• Proposição de alternativas estratégicas

• Seleção de estratégias

– Implementando a estratégia selecionada

• Modelo de gestão da implementação do plano estratégico

– Mensurando os resultados da estratégia

• Balanced Scored Card (BSC) – uma ferramenta estratégica

33

Relembrando a história do Pensamento Estratégico (1/7)

• Origem do termo estratégia

Grego

Estratégia

• Termo criado pelos gregos cujo significado é magistrado ou comandante-chefe militar

• No ambiente militar é o emprego das forças militares para conseguir o objetivo desejado, ou seja, vencer a guerra

Strategos

Stratos

Ego

Exército

Líder

44


• A perspectiva histórica das ideias e práticas estratégicas foram desenvolvidas ou vislumbradas por meio do envolvimento de 3 atores sociais: gerentes, acadêmicos e consultores

• Do ponto de vista dos gerentes:

– Até a 1ª fase da revolução industrial não produziu muito em termos de pensamento ou comportamento estratégico – apesar da intensa concorrência entre as empresas industriais, nenhuma delas tinha poder para influenciar os resultados do mercado de forma significativa

– Forças do mercado agiam como uma “mão invisível” (Adam Smith), além do controle das empresas

– A partir da 2ª fase da revolução industrial: acesso ao capital e ao crédito e formação de mercados de massa

– Forças do mercado passam a contar também com a “mão visível” dos gerentes profissionais (Alfred D. Chandler)

– Surgimento das empresas verticalmente integradas, que passaram a alterar o ambiente competitivo em suas indústrias e mesmo a ultrapassar seus limites

5


• Do ponto de vista dos gerentes (cont.):

– 1923-1946: Alfred Sloan (GM) - criou uma estratégia baseada nos pontos fracos e fortes da maior concorrente (Ford)

– Década de 30: Chester Barnard (New Jersey Bell) afirmou que os gerentes deveriam prestar muita atenção aos fatores estratégicos que, por ou sua vez, dependem de ações pessoais ou organizacionais

– 1939-1945: II Guerra Mundial deu um estímulo vital ao pensamento estratégico porque tornou agudo a alocação de recursos escassos em toda a economia com o uso de novas técnicas de planejamento:

• Teoria do jogos (1944: John von Neumann e Oskar Morgensten publicaram “A teoria dos jogos e o comportamento econômico”)

• Curva de aprendizado (anos 20, descoberta na indústria aeronáutica – os custos da mão-de-obra tendiam a decrescer por uma % constante quando dobrava a quantidade de aviões produzidos)

• Uso do pensamento estratégico formal para guiar as decisões estratégicas (Peter Drucker)

6


• Do ponto de vista da Academia:– 1908: HBS foi uma das primeiras a promover a ideia de que os gerentes deveriam ser treinados para

pensar de forma estratégica x gerentes funcionais

– 1934: John Commons – escreveu sobre o foco das empresas em fatores estratégicos ou limitadores (livro)

– 1937: Ronald Coase – indagou por que as empresas existem? (artigo)

– 1942: Joseph Schumpeter – discutiu que a ideia de estratégia de negócios abrangia muito mais que a fixação de preços contemplada na microeconomia ortodoxa

– Início dos anos 50: George Smith e C. Roland Christensen – incentivaram os alunos a perguntar se a estratégia de uma empresa se adequava ao seu ambiente competitivo

– 1959: Edith Penrose – mencionou de forma explícita o crescimento das empresas com relação aos recursos sob o controle das mesmas e à estrutura administrativa usada para coordenar seu uso

– Anos 60:

• Início do desenvolvimento do conceito SWOT e popularizada a partir de 1973

• Theodore Levitt – publicou o artigo “Marketing Myopia” criticando as empresas com foco em um produto específico x servir o cliente de maneira consciente

• Igor Ansoff sugeriu matriz produto/missão

77


• Do ponto de vista dos consultores de estratégia:

Cust

o po

r uni

dade

Produção acumulada

Curva da Experiência

Os custos deveriam declinar à medida que a

produção acumulada aumenta

• Desenvolvida nos anos 60 por Bruce Henderson, fundador da Boston Consulting Group (BCG)

• Tentar explicar preço e comportamento competitivo em segmentos de crescimento extremamente rápido

Cada vez que dobrava a experiência acumulada, os custos totais deveriam declinar de 20 a

30% devido às economias de escala, ao aprendizado

organizacional e à inovação tecnológica

88


• Do ponto de vista dos consultores de estratégia: (cont.)

• Matriz Crescimento-Participação, foi criada em meados dos anos 60 por Alan J. Zakon, da Boston Consulting Group (BCG), e por William W. Wommack, executivo da Mead Corporation, uma grande empresa do ramo de papel

• Manter equilíbrio entre as vacas leiteiras (negócios maduros) e as estrelas

• Alocar recursos para alimentar os pontos de interrogação (estrelas em potencial)

• Vender os cachorrosAlta participação

Baixa participação

Cres

cim

ento

le

nto

Cres

cim

ento

al

to

Matriz de Crescimento-Participação da BCG

?

99


• Do ponto de vista dos consultores de estratégia: (cont.)

10

• Elaborada pela McKinsey para avaliar os planos estratégicos que estavam sendo elaborados pelas unidades de negócios da GE

Investimento e crescimento

Crescimento seletivo Seletividade

Crescimento seletivo Seletividade

Colher/desinvestir

Seletividade Colher/desinvestir

Colher/desinvestir

Alta Média Baixa

Alta

Méd

iaBa

ixa

Forç

a do

neg

ócio

Atratividade da indústria

Matriz de Atratividade da Indústia-Força do Negócio - McKinsey

Características de uma estratégia que contribuem para o sucesso militar, nos esportes, negócios, carreiras…

Os objetivos são simples, consistentes e de longo prazo

Os objetivos são baseados um entendimento aprofundado do ambiente competitivo (ambiente externo)

Avaliação objetiva dos recursos organizacionais disponíveis (ambiente interno)

Implementação efetiva e com o comprometimento de todos os atores organizacionais

1111

Alguns conceitos de estratégia

“Estratégia é o plano para organizar e preparar os recursos

organizacionais para estabelecer uma posição favorável no mercado”.

Robert M. Grant (1995)

“Estratégia é a direção e o alcance de uma organização no longo prazo: que conquista

uma vantagem para a organização por meio da configuração de recursos em um ambiente de mudanças, para atender as necessidades

dos mercados e as expectativas dos stakeholders (partes interessadas)”.

“...estratégia também pode ser vista como a construção de recursos e competências

organizacionais para criar oportunidades ou capitalizá-las...significa identificar recursos e competências existentes os quais poderiam

ser base para criar oportunidades no mercado.”

Gerry Johnson e Kevan Scholes (1997)

“Estratégia é o conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratégia, as empresas escolhem alternativas

para competir”.

Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2008)

12

“Estratégia competitiva são ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças

competitivas que são determinantes da natureza e do grau de competição que cerca uma empresa.

Michael Porter (1980)

12

Níveis de estratégia (1/2)

• Define o escopo de atuação da organização: quais setores da indústria e quais mercados atuar?

• Decisões incluem: investimento em diversificação, aquisições, desinvestimentos, alocação de recursos entre os diferentes negócios etc.

Corporativa

• Define como a organização vai competir nos setores da indústria e mercados selecionados:

– Como alcançar vantagem sobre os concorrentes?– Quais oportunidades podem ser criadas?– Quais produtos ou serviços devem ser desenvolvidos?

Para quais mercados?

De negócios ou

competitiva

• Define como combinar os recursos, processos, pessoas e suas competências para implementar as estratégias corporativa e de negócios

Operacional ou funcional

1313

Níveis de estratégia (2/2)

Sede corporativa

Finanças

Divisão A ou Unidade de Negócios A

P&D

RH

Marketing

Vendas

Produção

Sustentabilidade

Divisão B ou Unidade de Negócios B

P&D

RH

Marketing

Vendas

Produção

Sustentabilidade

Divisão C ou Unidade de Negócios C

P&D

RH

Marketing

Vendas

Produção

Sustentabilidade

Finanças Finanças

Estratégia corporativa

Estratégia de negócios ou competitiva

Estratégia operacional ou funcional

14

14

Criando vantagem competitiva (1/3)

• O papel da competição e a busca pela vantagem competitiva:

COMPETIÇÃO FORNECE A BASE LÓGICA PARA ESTRATÉGIA

Sem a competição, a estratégia se limita em estabelecer objetivos, prever o ambiente externo e planejar o desenvolvimento dos

recursos organizacionais

A ESSÊNCIA DA ESTRATÉGIA É A INTERDEPENDÊNCIA DOS COMPETIDORES

Como as ações de cada competidor (player) afeta os resultados dos demais, toda decisão dos competidores envolvidos deve levar em

conta a reação de todos os envolvidos

A COMPETIÇÃO OCORRE ONDE QUER QUE SE TENHA RECURSOS FINITOS E OS OBJETIVOS DOS CONCORRENTES SÃO MUTUAMENTE

INCONSISTENTES

1515


• O papel da competição e a busca pela vantagem competitiva:

REQUERIMENTOS ESSENCIAIS PARA A ESTRATÉGIA COMPETITIVA, SEGUNDO BRUCE HENDERSON, FUNDADOR DA BOSTON CONSULTING GROUP

1. Uma massa crítica de conhecimento referente ao processo competitivo

2. A habilidade para integrar o conhecimento e entender causa e efeito

3. Imaginação para prever ações alternativas e lógica para analisar suas consequências

4. Disponibilidade de recursos além das necessidades para investir em um futuro potencial

1616


• Como identificar, estabelecer e manter a vantagem competitiva?

Criar vantagem competitiva envolve gerir os recursos internos e as capacidades

para responder às oportunidades externas

Sustentar a vantagem competitiva depende da

disponibilidade dos recursos internos e das capacidades

Vantagem competitiva é a habilidade de uma empresa obter um desempenho superior sobre os concorrentes no que diz respeito ao

seu objetivo principal*: lucratividade

* Pode também ser market share, sustentabilidade…

1717

Estratégia: conexão entre a empresa e o seu ambiente

• Objetivos e valores

• Recursos e capacidades

• Organização: estrutura, cultura, processos, mecanismos de gestão

A Empresa

• Fornecedores

• Clientes

• Concorrentes

• ...

O Ambiente do setor /segmento

Estratégia

1818

Principais processos de gestão estratégica



• Análise da natureza dos ambientes externo e interno

• Análise das expectativas das partes interessadas e dos objetivos organizacionais

Análise estratégica

Formulação da estratégia


• Plano de implementação

Implementação da estratégia

selecionada

Entender a posição estratégica da organização

Elencar as escolhas estratégicas da

organização

Traduzir a estratégia selecionada em

ações

• Definição dos indicadores da estratégia

• Integração dos indicadores ao sistema de gerenciamento

• Revisão dos indicadores e dos resultados

Mensuração dos resultados da

estratégia

Medir o desempenho da

estratégia adotada

19

19











selecionada



organização


ações

• Definição e integração dos indicadores da estratégia ao sistema de gerenciamento



estratégia


estratégia adotada

20

20

Entendendo a posição estratégica da organização

21

• Ao concluir esta etapa, você terá compreendido:

Quais mudanças estão ocorrendo no ambiente?

Como elas podem afetar a organização e as suas atividades?

Quais são os recursos e competências da organização

Como eles podem proporcionar vantagens especiais ou gerar novas oportunidades?

• Análise da natureza do ambiente externo:

— Influências do ambiente

— Concorrentes

— Forças competitivas

— Matrizes de posição competitiva

• Análise da natureza do ambiente interno:

― Recursos, competências e capacidade estratégica da organização

― Expectativas das partes interessadas e objetivos organizacionais


21

Entendendo a natureza do ambiente interno

22

Análise Estratégica

Análise do ambiente externo

Análise do ambiente Interno

Análise das expectativas das partes interessadas e objetivos

organizacionais

Análise dos recursos, competências e capacidade

estratégica da empresa

Identificar e mensurar os principais fatores

externos que influenciam o negócio

da organização

Examinar o contexto político e cultural da organização

Identificar os fatores internos que possam influenciar a

tomada de decisão da organização

22


23





organizacionais





da organização




23

Entendendo a natureza do ambiente externo – algumas técnicas de análise (1/10)

Outros fatores

Demografia

Ambiente sócio-cultural

Tecnologia

Ecologia Outros

Condições econômicas

Mercado de trabalho

Mercado de capitais

Política governamental

A EMPRESA

Análise PEST Quais são as Influências Políticas, Econômicas, Sociais e Tecnológicas que podem afetar a organização?

2424

Fatores políticos/legais Fatores econômicos

• Leis de proteção ambiental• Impostos e taxas• Regulação de comércio exterior• Leis trabalhistas• Estabilidade do governo

• Sazonalidade• Tendência do PIB• Inflação• Taxa de Desemprego• Renda da população• Disponibilidade e custo de energia• Taxa de juros

Fatores socioculturais Fatores tecnológicos

• Demografia• Distribuição de renda• Mobilidade social• Mudanças no estilo de vida• Atitudes no trabalho e em horas de lazer• Grau de educação

• Gastos do governo com pesquisa• Esforços privados e governamentais em

pesquisas• Novas descobertas/desenvolvimento• Velocidade de transferência de tecnologia• Taxas de obsolescência

Quais fatores ambientais estão

afetando a organização?

Quais desses fatores são mais importantes

nos dias de hoje? E no futuro?

Análise PEST Quais são os direcionadores de mudança e quais os seus impactos na organização?


Exemplos

25


Análise dos Movimentos dos Concorrentes

Perfil Estratégia

Posição demercado

Portfolio de produtos

Análise dos concorrentes

• Qual a situação atual dos concorrentes?• Quais serão as futuras estratégias e decisões dos concorrentes?• Quais serão os próximos movimentos dos concorrentes?

2626


Análise SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos

Oportunidades Ameaças

Análise dos concorrentes

• Quais são os pontos fortes (Strengths), os pontos fracos (Weaknesses), as oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats) dos concorrentes?

Recursos e competências dos concorrentes

Natureza do ambiente externo dos concorrentes

2727


Poder de negociação dos fornecedores

Ameaça de novos entrantes

Poder de negociação dos

compradores

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

ENTRANTES POTENCIAIS

PRODUTOS SUBSTITUTOS

FORNECEDORES COMPRADORES

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

Rivalidade entre empresas existentes

Análise da rivalidade do segmento

• Quais são as variáveis que influenciam a rivalidade e a lucratividade de um setor produtivo?

• Como forças competitivas influenciam o desempenho da empresa?

28

05 Forças Competitivas (Porter)

28

Medir cada uma das forças: a ameaça de cada uma dessas forças é alta, média ou baixa? Produtos substitutos são bens ou serviços

externos a uma determinada indústria que executam funções iguais ou semelhantes às de um produto de outra indústria

Entendendo a natureza do ambiente externo – algumas técnicas de análise (5a/10)

2929

Ameaça de novos entrantes

• Dois fatores para barrarem a entrada de novos players:

– Barreiras de entrada: são atributos da estrutura de um setor que aumentam o custo de entrada

– Retaliação (respostas ou reações) esperada dos atuais players da indústria

• Exemplos de barreiras de entrada:

– Economias de escala– Diferenciação de produto– Necessidade de capital– Custos da mudança– Acesso a canais de distribuição

– Desvantagens de custos– Regulamentação– Acesso à tecnologia

Entendendo a natureza do ambiente externo – algumas técnicas de análise (5b/10)

3030

Poder de negociação dos fornecedores (ameaça dos fornecedores)

• O poder dos fornecedores pode ser medido pela capacidade de ameaçar a negociação sobre as empresas clientes, por meio da elevação dos preços ou redução da qualidade dos bens fornecidos.

• Um grupo de fornecedores tem poder quando:

– Estiver em um setor da indústria mais concentrado que o do cliente – poucos players– Não houver produtos substitutos satisfatórios disponíveis– O cliente não é importante para este grupo de fornecedores– Os bens dos fornecedores são fundamentais para o êxito do mercado dos compradores– A eficácia dos produtos dos fornecedores criou altos custos de mudança para as

empresas– Os fornecedores oferecem um produto altamente diferenciado

Entendendo a natureza do ambiente externo – algumas técnicas de análise (5c/10)

3131

Poder de negociação dos compradores (ameaça dos compradores)

• O poder dos compradores pode ser medido pela capacidade de ameaçar a negociação sobre as empresas fornecedores, por meio da redução dos preços ou aumento da qualidade dos bens comprados.

• Um grupo de compradores tem poder quando:

– A empresa tem apenas um ou poucos compradores– Os produtos são padronizados e sem diferenciação– Os lucros obtidos são baixos

Entendendo a natureza do ambiente externo – algumas técnicas de análise (5d/10)

3232

Ameaça dos produtos substitutos

• Produtos substitutos são bens ou serviços externos a uma determinada indústria que executam funções iguais ou semelhantes às de um produto de outra indústria

• Assim, a ameaça de produtos substitutos pode ser medida pela força que eles têm em executar funções iguais ou semelhantes às de um produto de outra indústria

Entendendo a natureza do ambiente externo – algumas técnicas de análise (5e/10)

3333

Rivalidade entre empresas existentes (ameaça da rivalidade)

• Rivalidade diz respeito à habilidade das empresas em manter ou melhorar seu nível de desempenho.

• Fatores que podem afetar a intensidade da rivalidade entre as empresas:

– Concorrentes relativamente equivalentes– Crescimento lento do setor– Custos fixos altos– Falta de diferenciação entre os produtos (como commodities)– Baixos custos de mudança– Barreiras de saída altas (custos, restrições governamentais, inter-relações estratégicas

etc.)

Matriz de Posição Competitiva

Quais são as variáveis que definem a posição competitiva de uma organização em seu setor produtivo?

4.1) Análise dos Grupos Estratégicos

Grupos estratégicos: Grupo de empresas em um setor produtivo que seguem a mesma estratégia ou que têm estratégia similar ao analisar um conjunto de dimensões estratégicas

Algumas características para identificar grupos estratégicos

1. Diversidade do produto ou serviço

2. Abrangência geográfica

3. Número de segmentos de mercado cobertos

4. Uso de canais de distribuição

5. Quantidade de marcas

6. Esforços canalizados para marketing

7. Amplitude da integração vertical

8. Política de preços

9. Relações com grupos de influência

10. Tamanho da organização

11. Qualidade do produto ou serviço

12. Liderança tecnológica

13. Capacidade de inovação

14. Custos de produção

15. Uso da capacidade instalada

16. Estrutura da propriedade (gestão separada ou gestão em conjunto com a matriz)


34

35

Extensa

Global

Estreita

Varie

dade

de

prod

utos

Escopo geográficoNacional

Grupo 2Foco nacional, linha intermediária de produtos

Grupo 1Foco nacional, pequena, produtores especialistas

Grupo 3Foco regional, grande linha de produtos

Grupo 5Produção de carros de luxo

Grupo 4Produção de carros de alta performance

Grupo 6Fornecedores mundiais de pequena variedade de modelos

Grupo 7Fornecedores mundiais de grande variedade de modelos

Grupo 1Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (UK)

Grupo 2 Tofas Rover, Kia, VAZ, FSM

Grupo 3 Fiat, PSA, Chrysler, Renault

Grupo 4 Porsche, Maserati

Grupo 5 Jaguar, Rolls Royce, Daimler-Benz, BMW

Grupo 6 Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai

Grupo 7 GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW

4.1) Análise dos Grupos Estratégicos


Exemplo de grupos estratégicos na indústria automobilística nos anos 90


Exemplos

36


• Quais são os segmentos de mercados existente na indústria?• Quão atrativos são esses segmentos?• Em quais segmentos manter a presença e como alocar os recursos entre eles?

4.2) Análise dos Segmentação de Mercado

Segmentação de mercado: Análise das similaridades e das diferenças entre os produtos e clientes

Alguns critérios para segmentação de mercado

Tipo de Fator Mercados consumidores Mercados setoriais

1. Características das pessoas e das organizações

Idade, sexo, raça, renda, tamanho da família, estágio do ciclo da vida,

localização, estilo de vidaSetor, localização, tamanho, tecnologia,

lucratividade, modelo de gestão

2. Situação de uso ou de compraTamanho da compra, lealdade à marca,

objetivo do uso, comportamento de compra, importância da compra,

critério de escolha

Aplicação, importância da compra, volume, freqüência da compra, processo de compra, critério de escolha, canais de distribuição

3. Necessidades e preferências dos clientes por características dos produtos

Similaridade entre os produtos, preferência de preços e de marcas,

características do desejo da compra, qualidade

Requisitos de desempenho, assistência aos fornecedores, preferência de preços e de marcas, qualidade,

requisitos dos serviços


37

4.3) Análise de percepção de valor pelo cliente

Mais importante

Menos importante


• Quais características do produto/serviços são mais valorizadas pelo cliente?• Na opinião do cliente, como as empresas concorrentes estão posicionadas

entre si com relação a essas características?


38


• Quais são as variáveis que definem a posição competitiva de uma organização em seu setor produtivo?


Matriz apresentada por Steve Jobs por

ocasião do lançamento do

iPhone em janeiro de 2007

Difícil de usar

Exemplos

Inteligente

Não tão inteligente

Fácil de usar

39

Informações

MACRO AMBIENTE

FORÇAS COMPETITIVAS

POSICIONAMENTODA EMPRESA

AMBIENTECOMPETITIVO

DEFINIDO!Informações

Informações

Sumarizando Em qual ambiente competitivo a organização está inserida?


Atividade 1

1. Quais são as influências Políticas, Econômicas, Sociais e Tecnológicas que podem afetar a organização?

2. Há direcionadores de mudança? Quais são os seus impactos na organização?

3. Quais desses fatores são mais importantes nos dias de hoje? E no futuro?

4. Qual a situação atual dos concorrentes?

5. Quais serão as futuras estratégias e decisões dos concorrentes?

6. Quais serão os próximos movimentos dos concorrentes?

7. Quais são os pontos fortes (Strengths), os pontos fracos (Weaknesses), as oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats) dos concorrentes?

8. Quais são as variáveis que influenciam a rivalidade e a lucratividade de um setor produtivo?

9. Como forças competitivas influenciam o desempenho da empresa?

10. Quais são as variáveis que definem a posição competitiva de uma organização em seu setor produtivo?

Entendendo a natureza do ambiente externo da organização

40

Template para

atividade 1Quais são os direcionadores de mudança e quais os seus impactos na organização?

Fatores ____________ Fatores ____________

Fatores ____________ Fatores ____________

41

Template para

atividade 1

Qual a situação atual dos concorrentes?Quais serão as futuras estratégias e decisões dos concorrentes?Quais serão os próximos movimentos dos concorrentes?

Análise dos Movimentos dos ConcorrentesPerfil Estratégia

Posição de mercado Portfolio de produtos

42

Template para

atividade 1Quais são os pontos fortes (Strengths), os pontos fracos (Weaknesses), as oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats) dos concorrentes?

Análise SWOT dos ConcorrentesPontos fortes Pontos fracos


43

Template para

atividade 1

Quais são as variáveis que influenciam a rivalidade e a lucratividade de um setor produtivo?Como forças competitivas influenciam o desempenho da empresa?

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA(Rivalidade entre as empresas atuais)

PRODUTOS SUBSTITUTOS (Ameaça de produtos substitutos)

FORNECEDORES(Poder de negociação dos fornecedores)

COMPRADORES (Poder de negociação dos compradores)

ENTRANTES POTENCIAIS(Ameaça de novos entrantes)

Análise das 05 Forças Competitivas (Porter)

44

Template para

atividade 1Quais são as variáveis que definem a posição competitiva de uma organização em seu setor produtivo?


AltaBaixaBaixa

Alta

45

46

Atividade 1 Entendendo a natureza do ambiente externo da organização

Sumarizando,

Em qual ambiente competitivo a organização está inserida?


47





organizacionais





da organização




47

Entendendo a natureza do ambiente interno – algumas técnicas de análise (1/8)

• A quem a organização deve servir?

• Como os objetivos devem ser determinados?

Governança corporativa

• A quem a organização serve?

Partes interessadas

• Quais propósitos devem ser priorizados?

• Por quê?

Ética da indústria

• Quais propósitos devem ser priorizados?

• Por quê?

Contexto cultural

Propósitos organizacionais

Análise das competências • Quais são as expectativas das partes interessadas e os propósitos da organização?

• Quais são os objetivos da organização?• Qual é a sua missão?• E a sua visão?

4848

• É a razão da existência da organização

• “Percepção das necessidades do mercado e dos métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las” (COOLINS; PORRAS, 1996)

Visão Missão

• São os princípios de orientação perenes e essenciais

• São intrínsecos e importantes somente para a organização

Valores

• Deve ser coerente e criar uma imagem clara do futuro e gerar um compromisso com o desempenho

• O planejamento estratégico é um meio para concretizar a visão

• De forma geral, não devem ser mudados para reagir ao mercado

• Se necessário, talvez tenha que mudar de mercado para se manter fiel aos valores

• O objetivo é difundir o espírito da empresa, que está ligado a sua visão e aos seus colaboradores

• É a explicação por escrito das intenções e aspirações da organização

49


49


Análise dos recursos da organização

Quais são os recursos disponíveis para apoiar a implementação das alternativas estratégicas a serem selecionadas?

5050

Humanos

Físicos

Financeiros

TecnológicosInformacionais

Metodológicos

Intangíveis

Abordagem baseada em recursos das firmas: o poder dos produtos, serviços, ideias e experiências gerados pela combinação de recursos valiosos

• A abordagem baseada em recursos (RBV) cujas raízes estão nos estudos de Penrose (1959), foi impulsionada pelos autores Wernerfelt (1984) e Barney (1991).

• Seu maior mérito é dar ênfase às fortalezas e fraquezas das firmas em referência às oportunidades e ameaças externas. Ou seja, essa abordagem examina a conexão entre os atributos idiossincráticos das firmas e desempenho.

51

• Recursos das firmas “são todos os ativos, capacidades, processos, atributos, conhecimento etc., controlados por uma firma, possibilitando-a elaborar e implementar estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade” (BARNEY, 1991, p. 101).

Humanos, financeiros, tecnológicos, metodológicos, informacionais, físicos, intangíveis, intelectuais etc.

Capacidades são um subconjunto de recursos e também são consideradas ativos

tangíveis e intangíveis, que permitem à firma aproveitar por completo outros

recursos que controla (BARNEY; HESTERLY, 2006).


• Nessa abordagem, uma firma tem uma vantagem competitiva “quando está implementando uma estratégia de criação de valor, desde que não esteja sendo implementada simultaneamente por nenhum dos seus atuais ou potenciais concorrentes”. (IBIDEM, p. 102).

• Uma firma tem uma vantagem competitiva sustentável quando tem essa vantagem competitiva e quando as outras firmas são incapazes de duplicar os benefícios dessa estratégia.

52

• Importante lembrar que uma vantagem competitiva sustentável independe do tempo de duração.

• Pelo contrário, a sua sustentabilidade depende somente da possibilidade de duplicação pelos concorrentes.

• Ou seja, a vantagem competitiva é sustentada somente se continuar a existir após a suspensão dos esforços de duplicação pelos concorrentes (LIPPMAN; RUMELT, 1982; RUMEL, 1984 apud BARNEY, 1991).

• É a inabilidade dos concorrentes em duplicar a estratégia que torna uma vantagem competitiva sustentável. O que não significa que vai durar para sempre!


• As condições básicas para se obter uma vantagem competitiva sustentável na abordagem da RBV são duas:

i. a heterogeneidade dos recursos das firmas, ou seja, as firmas podem ter recursos e capacidades diferentes, mesmo que estejam competindo no mesmo setor;

ii. e a imobilidade dos recursos, ou seja, pode ser muito custoso para as firmas sem determinados recursos e capacidades desenvolvê-los ou adquiri-los.

• Juntas, essas duas condições permitem explicar por que algumas empresas superam outras, mesmo que estejam competindo no mesmo setor (BARNEY; HESTERLY, 2006; BARNEY, 1991). Aliás, são considerados axiomas da RBV (PRIEM; BUTLER, 2001).

• Axioma: Premissa imediatamente evidente que se admite como universalmente verdadeira sem exigência de demonstração.

53

Fontes de vantagem competitiva na RBV

• Primeiro, os recursos devem ser valiosos:

– E recursos são valiosos quando permitem uma firma elaborar ou implementar estratégias que melhorem a sua eficiência e efetividade.

– Ou seja, tais recursos e capacidades permitem que a firma explore e aproveite as oportunidades e neutralize as suas ameaças externas.

• Segundo, os recursos devem ser raros entre os atuais e potenciais concorrentes:

– Isto é, quando não são controlados por inúmeros concorrentes.

– Se determinado recurso ou capacidade é controlado por muitos concorrentes, então tal recurso dificilmente será fonte de vantagem competitiva para qualquer um deles.

– Pelo contrário, serão considerados recursos comuns, ou seja, não raros, e serão fonte de paridade competitiva.

54

Fonte: BARNEY; HESTERLY, 2006; BARNEY, 1991)

Já para obter uma vantagem competitiva sustentável, além dos atributos acima, os recursos devem ser imitáveis imperfeitamente

• Em outras palavras, recursos raros e valiosos só podem ser fontes de vantagem competitiva se as firmas que não os possuem enfrentarem uma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los, comparadas às firmas que já os possuem.

• Esses tipos de recursos são imperfeitamente imitáveis devido às seguintes razões:

i. condições históricas únicas da firma – habilidade da firma em adquirir ou desenvolver seus recursos é dependente de suas condições históricas únicas, tendo a vantagem do pioneirismo e da dependência do caminho;

ii. ambiguidade causal da relação entre os recursos e a vantagem competitiva da firma – os concorrentes não podem saber com certeza o que permite que uma firma obtenha a vantagem competitiva;

iii. complexidade social – quando os recursos podem ser um fenômeno social complexo, isto é, quando envolvem relacionamentos interpessoais, confiança, cultura e outros recursos sociais que são custosos de imitar no curto prazo. Também pode ser devido à combinação dessas razões.

55Fonte: BARNEY; HESTERLY, 2006; BARNEY, 1991)

Por último, para se obter a vantagem competitiva sustentável, não deve haver recurso valioso que seja estrategicamente equivalente

• Empresas imitadoras podem tentar substituir outros recursos por um recurso caro e dominado por uma empresa com uma vantagem competitiva.

• Se existem recursos substitutos e as empresas imitadoras não enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los, então a vantagem competitiva de outras empresas será temporária.

• Porém, se esses recursos não tiverem substitutos ou se o custo de adquiri-los for maior do que para obter os recursos originais, então as vantagens competitivas poderão ser sustentáveis.

56

Fonte: BARNEY; HESTERLY, 2006; BARNEY, 1991)

Perguntas necessárias para conduzir uma análise baseada em recursos das forças e fraquezas internas de uma empresa

1. Valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente?

É possível elaborar ou implementar estratégias que melhorem a eficiência e efetividade da empresa?

2. Raridade: o recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas?

Algum concorrente possui os mesmos recursos para a mesma finalidade?

Algum concorrente possui recursos similares para a mesma finalidade?

57

Perguntas necessárias para conduzir uma análise baseada em recursos das forças e fraquezas internas de uma empresa

3. Imitabilidade: as empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo par obtê-lo ou desenvolvê-lo?

É custoso para os concorrentes obtê-los ou desenvolvê-los os mesmos recursos?

A habilidade da empresa em adquirir ou desenvolver seus recursos é dependente de suas condições históricas únicas?

Os concorrentes sabem com precisão como tais recursos contribuem para a vantagem competitiva da empresa?

Esses recursos são resultantes de relacionamentos interpessoais, confiança, cultura e outros recursos sociais que são custosos de imitar no curto prazo?

4. Organização: as outras políticas e os outros procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos para imitar?

Em outras palavras, a empresa está organizada para explorar ao máximo o potencial competitivo de seus recursos e suas capacidades?

58

Aplicando o modelo da Abordagem Baseada em Recursos (VRIO)

59

Valioso? Raro? Custoso de imitar?

Explorado pela

organização?Implicações competitivas

Não - - Não Desvantagem competitiva Fraqueza

Sim Não - Paridade competitiva Força

Sim Sim NãoVantagem

competitiva temporária

Força e competência competitiva

Sim Sim Sim SimVantagem

competitiva sustentável

Força e competência competitiva sustentável

Analisando a cadeia de valor de uma empresa para identificar recursos e capacidades potencialmente valiosos

60

Cadeia de valor genérica de Porter (1985)

Analisando a cadeia de valor de uma empresa para identificar recursos e capacidades potencialmente valiosos

61

Desenvolvimento tecnológico

Design do produto Manufatura Marketing Distribuição Serviços

• Sofisticação• Patentes• Escolhas de

produtos/processos

• ...

• Função• Características

físicas• Estética• Qualidade• ...

• Matérias-primas

• Capacidade de produção

• Compras• Produção• Montagem• ...

• Preços• Promoção• Força de

vendas• Embalagem• Marca• Campanhas• ...

• Canais• Inventário• Armazenamento• Transporte• ...

• Atendimento• Suporte

técnico• Instalação• Treinamentos• ...

Cadeia de valor genérica desenvolvida pela consultoria McKinsey


Análise dos Movimentos da OrganizaçãoPerfil Estratégia

Posição demercado


Análise da organização • Qual é a situação atual da organização?• Qual a posição estratégica atual da organização?

6262


Análise SWOT

Pontos Fortes Pontos Fracos


Análise da organização • Quais são os pontos fortes (Strengths), os pontos fracos (Weaknesses), as oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats) da organização?

Recursos e competências da organização

Natureza do ambiente externo organização

6363


Análise das competências • Quais são as competências da organização?

Competências: Capacidade ou habilidade da organização em empreender as suas atividades

Classificação funcional das competências organizacionais

Área Competência

1. Gestão Corporativa• Sistemas de controle financeiro eficazes• Gestão de aquisições• Eficiência em motivar e coordenar as unidades de negócios

2. Pesquisa e Desenvolvimento

• Habilidade em desenvolver soluções inovadoras• Rapidez em desenvolver novos produtos ou serviços

3. Distribuição e vendas• Efetividade em promover e fechar vendas• Eficiência e rapidez na distribuição• Qualidade e efetividade dos serviços

4. Marketing• Gestão da marca • Promoção e aproveitamento da reputação• Sensibilidade às tendências do mercado

64

Exemplos

64


Análise das competências • A organização detêm alguma eficiência em custo?• A organização atende às necessidades dos seus clientes?

65

Competências: Capacidade ou habilidade da organização em empreender as suas atividades

Fontes de Eficiência em Custo Análise do Valor Agregado

Economias de escala Experiência

Custos de fornecimento

Processos de produção

Eficiência em Custo Grau de

Atendimento

Necessidades dos clientes

• Atributos do produto• Expectativas dos serviços• Sensibilidade ao preço

Características do valor agregado

• Características do produto• Desempenho dos serviços• Comunicação

65

66


Sumarizando Qual a situação dos recursos e competências da organização?

RECURSOS1. Identificar os recursos da organização e

determinar as áreas fortes e fracas em relação aos concorrentes

5. Identificar os espaços vazios entre os recursos e preenchê-los e investir no reabastecimento e aumento da base

de recursos

POTENCIAL PARA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

3. Avaliar os recursos e competências da organização em termos do potencial para criar, sustentar e

aproveitar a sua vantagem competitiva

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS SELECIONADAS

4. Selecionar a alternativa estratégica que melhor aproveita as competências da

organização em relação às oportunidades

COMPETÊNCIAS2. Identificar as competências da organização (o que a organização pode fazer?)

66

Atividade 2

1. Quais são os recursos disponíveis para apoiar a implementação das alternativas estratégicas a serem selecionadas?

2. Qual é a situação atual da organização?

3. Qual a posição estratégica atual da organização?

4. Quais são os pontos fortes (Strengths), os pontos fracos (Weaknesses), as oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats) da organização?

5. Quais são as competências da organização?

6. A organização detêm alguma eficiência em custo?

7. A organização atende às necessidades dos seus clientes?

8. Em qual ambiente competitivo a organização está inserida?

9. Qual a situação dos recursos e competências da organização?

Entendendo a natureza do ambiente interno da organização

67

Template para

atividade 2Quais são os recursos disponíveis para apoiar a implementação das alternativas estratégicas selecionadas?

Vantagem Competitiva

Análise dos Recursos da Organização

68

Template para

atividade 2Qual é a situação atual da organização?Qual a posição estratégica atual da organização?

Análise dos Movimentos da OrganizaçãoPerfil Estratégia

Posição demercado


69

Template para

atividade 2Quais são os pontos fortes (Strengths), os pontos fracos (Weaknesses), as oportunidades (Opportunities), e ameaças (Threats) da organização?

Análise SWOT da OrganizaçãoPontos fortes Pontos fracos


70

Template para

atividade 2Quais são as competências da organização?

Classificação funcional das competências organizacionaisÁrea Competência

71

Template para

atividade 2A organização detêm alguma eficiência em custo?

Fontes de Eficiência em Custo

Economias de escala Experiência

Custos de fornecimento Processos de produção

72

Template para

atividade 2A organização atende às necessidades dos seus clientes?

Análise do Valor Agregado

Necessidades dos clientes Características do valor agregado

73

Atividade 2 Entendendo a natureza do ambiente interno da empresa organização

Sumarizando,

Qual é a situação dos recursos e competências da organização?

74











selecionada



organização


ações





estratégia


estratégia adotada

75

75

Formulando a estratégia da organização

76


Qual é o direcionamento da organização?

Qual a escolha competitiva feita pela organização ?

• Proposição de alternativas estratégicas:

— Identificar as bases para a escolha da estratégia

— Gerar alternativas estratégicas

• Seleção de estratégias:

— Avaliar alternativas estratégicas

— Selecionar alternativas estratégicas


76

Formulando a estratégia da organização

Bases de escolha

• Estratégias competitivas genéricas

Alternativas de direção

• Proteger e construir• Penetração de mercado • Desenvolvimento de produtos • Desenvolvimento de mercado• Diversificação

Métodos alternativos

• Desenvolvimento orgânico ou interno

• Fusões e aquisições• Alianças

Desenvolvimento de estratégias

Em quais bases? Qual direção? Como?

Seleção de estratégias• Adequação • Aceitabilidade • Viabilidade

7777

Propondo alternativas estratégicas

Bases de escolha










7878


ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

LIDERANÇA NA DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA NO ENFOQUE

Proposição de bases para a formulação das alternativas estratégicas

Quais são as abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar os concorrentes?

79

Há espaço para redução de custos?

É possível oferecer aos clientes algo que seja considerado único no

mercado?

Há segmentos onde a concorrência tem dificuldade em satisfazer

eficazmente as necessidades dos consumidores?

79

http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Dilemas/noticia/2015/01/corte-de-custos-ganha-mais-importancia-que-aumentar-producao-nas-empresas.html

http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Empresa/noticia/2013/09/nova-estrategia-no-brasil-citibank-quer-voltar-ser-o-velho-citi.html

http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2013/03/apos-prejuizos-gol-reduzira-ainda-mais-os-custos.htmlhttp://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2013/08/apos-queda-no-lucro-vale-se-concentra-no-corte-de-custo.html http://

epocanegocios.globo.com/Informacao/Resultados/noticia/2013/12/ferrari-de-apenas-499-unidades-esta-esgotada.html









http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2013/03/apos-prejuizos-gol-reduzira-ainda-mais-os-custos.html




http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2013/08/apos-queda-no-lucro-vale-se-concentra-no-corte-de-custo.html




http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Resultados/noticia/2013/12/ferrari-de-apenas-499-unidades-esta-esgotada.html











80



mercado?



80

http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Dilemas/noticia/2015/01/corte-de-custos-ganha-mais-importancia-que-aumentar-producao-nas-empresas.htmlhttp://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/noticia/2013/03/apos-prejuizos-gol-reduzira-ainda-mais-os-custos.htmlhttp://epocanegocios.globo.com/Informacao/Acao/noticia/2013/08/apos-queda-no-lucro-vale-se-concentra-no-corte-de-custo.html














Recursos e habilidades requeridos para o desenvolvimento da LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

Requisitos organizacionais• Controle de custo rígido• Relatórios de controle frequentes e detalhados• Organização e responsabilidades estruturadas• Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

Riscos• Mudança tecnológica que anula o investimento ou aprendizado anteriores• Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entram no mercado• Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing• Inflação em custos que estreitam a capacidade da firma manter sua vantagem em custos

• Investimento de capital sustentado e acesso ao capital• Boa capacidade de engenharia de processo• Supervisão intensa de mão-de-obra• Produtos projetados para facilitar a fabricação• Sistema de distribuição com baixo custo

Proposição de bases para a formulação das alternativas estratégicas Há espaço para redução de custos?

8181

Diversas razões para que as empresas que produzem os mesmos produtos tenham custos diferentes

• Diferenças de tamanho e economias de escala

• Diferenças de tamanho e deseconomias de escala

• Diferentes experiências e economias de curva de aprendizagem

• Vantagens tecnológicas independentes de escala

• Escolhas políticas

82


Fontes de vantagem de custo A organização tem economias de escala?

8383

Alto

Alto

Baixo

Cust

o po

r uni

dade

de

prod

ução

($)

Volume de produção

Baixo Ponto ótimo

Por que volumes maiores de produção podem levar a custos menores?

Porque com um volume maior de produção, as empresas podem:1. Usar maquinário especializado

2. Construir fábricas maiores

3. Aumentar a especialização dos empregados

4. Diluir os custos fixos entre mais unidades de produção

E tudo isso pode diminuir o custo por unidade de produção!

Economias de escala: relação entre o volume

de produção em um determinado ponto no tempo e o custo médio

por unidade


Fontes de vantagem de custo A organização tem deseconomias de escala?

8484

Alto

Alto

Baixo

Cust

o po

r uni

dade

de

prod

ução

($)

Volume de produção

Baixo Ponto ótimo

Economias de escala

Desconomias de escala: quando o volume de

produção ultrapassa o ponto ótimo, isso pode levar a um

aumento no custo por unidade

Principais fontes de deseconomias de escala

1. Limites físicos para o tamanho eficiente

2. Deseconomias gerenciais (limitação das habilidades dos gestores)

3. Desmotivação dos funcionários

4. Distância entre mercado e fornecedores (elevado custo de transporte)


Fontes de vantagem de custo Como está a curva de aprendizagem da organização?

8585

Alto

Alto

Baixo

Cust

o m

édio

por

un

idad

e ($

)

Volume de produção cumulativo (unidades)

Baixo

• Empresas em determinados setores (p. ex.: navios, computadores, foguetes, semicondutores) com maior experiência na fabricação de um produto, serviço, ideia ou experiência terão custos menores no setor – ou seja, uma vantagem baseada em custo

• A curva de aprendizagem não se limita à função manufatura; pode ser aplicada a quaisquer outras funções organizacionais (compras, atendimento etc.)

• É aplicável sempre que o custo de realização de uma atividade de negócio cai em função do volume cumulativo de vezes que as pessoas empreenderam essa atividade.

Curva de aprendizagem: relação entre o volume de produção

cumulativo (quanto a empresa produziu ao longo do tempo) e o

custo médio por unidade


Fontes de vantagem de custo A organização tem acesso diferencial de baixo custo a insumos de produção?

8686

• Insumos de produção: quaisquer suprimentos usados por uma empresa ao conduzir seus processos de negócios – mão de obra, capital, tecnologia, equipamentos etc.

• Geralmente, uma empresa que tem acesso diferencial de baixo custo a um ou mais desses fatores, tem custos econômicos menores do que suas rivais

• Para criar vantagem de custo, o custo de adquirir insumos produtivos de baixo custo deve ser menor do que as economias de custo geradas por esses fatores








87



mercado?



87






O que é diferenciação de produto?

É uma estratégia de negócio por meio da qual as empresas buscam

ganhar vantagem competitiva aumentando o valor percebido de

seus produtos, serviços, experiências ou ideias em relação ao valor percebido dos dutos, serviços,

experiências ou ideias de outras empresas

88

Ao aumentar o valor percebido de seus produtos, serviços, experiências ou ideias, a empresa poderá cobrar preços mais altos – premium price –

que poderão contribuir para aumentar os lucros do negócio

A existência da diferenciação é sempre uma questão de percepção

do consumidor

O que vocês veem?

89

Embora a diferenciação seja sempre uma percepção do consumidor, as empresas podem empreender ações para influenciar tais percepções

1. Foco direto nos atributos dos produtos, serviços, experiências ou ideias:– Características do produto (possível por patentes e por um período limitado)– Complexidade do produto– Timing do lançamento do produto – pioneirismo, por exemplo– Localização

2. Foco nas relações entre a empresa e seus consumidores:– Personalização dos produtos, serviços, experiências ou ideias – Reputação da empresa

3. Foco em associações internas e entre empresas:– Associação entre funções de uma empresa – Associação com outras empresas– Mix de produto– Canais de distribuição– Atendimento e suporte

90


Recursos e habilidades requeridos para o desenvolvimento da LIDERANÇA NA DIFERENCIAÇÃO

Requisitos organizacionais

• Forte coordenação entre funções de P&D, desenvolvimento do produto e marketing• Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas• Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

Riscos

• O diferencial de preços entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada pode-se tornar muito grande• A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação pode diminuir• A imitação pode reduzir a diferenciação percebida

• Grande habilidade de marketing• Engenharia do produto• Ideias criativas• Grande capacidade em pesquisa básica• Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia• Forte cooperação dos canais


É possível oferecer aos clientes algo que seja considerado único no mercado?

9191


Recursos e habilidades requeridos para o desenvolvimento da LIDERANÇA NA DIFERENCIAÇÃO


• Forte coordenação entre funções de P&D, desenvolvimento do produto e marketing• Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas• Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

Riscos

• O diferencial de preços entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada pode-se tornar muito grande• A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação pode diminuir• A imitação pode reduzir a diferenciação percebida

• Grande habilidade de marketing• Engenharia do produto• Ideias criativas• Grande capacidade em pesquisa básica• Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia• Forte cooperação dos canais


É possível oferecer aos clientes algo que seja considerado único no mercado?

9292








93



mercado?



93







Recursos e habilidades requeridos para o desenvolvimento da LIDERANÇA NO FOCO


• Requisitos únicos, bem específicos para atingir uma meta particular

Riscos

• Os custos podem se tornar elevados demais em relação aos concorrentes, perdendo assim a vantagem competitiva• As diferenças entre produtos pretendidas entre o alvo estratégico e o mercado como um todo podem se reduzir• Os concorrentes encontram sub-mercados dentro do alvo estratégico e podem “desfocalizar” a empresa

• Combinação de recursos e habilidades específicos para atingir determinado segmento de mercado


Há segmentos onde a concorrência tem dificuldade em satisfazer eficazmente as necessidades dos consumidores?

9494

Proposição de bases para a formulação das alternativas estratégicas Quais são as opções de uma estratégia competitiva?

Estratégias Necessidades / risco

1. Baixo Preço / baixo valor agregado

• Provável ser específico de um determinado segmento

2. Baixo preço• Risco de guerra de preços e pequenas

margens / necessidade de ser líder em custos

3. Híbrido • Baseado em custos baixos e investimentos em baixos preços e diferenciação

4. Diferenciação Sem preço premiumCom preço premium

• Valor agregado notado pelo cliente, rendendo benefícios de market share.

• Valor agregado notado suficiente para originar preços premium

5. Diferenciação com foco

• Valor agregado notado para um segmento específico, garantindo preço premium

6. Alto preço / valor padrão

• Grandes margens se os competidores não seguirem a idéia / risco de perda de market share

7. Alto preço / baixo valor • Somente viável em caso de monopólio

8. Baixo valor / preço padrão • Perda de market share


95


Mer

cado

s

Produtos

Novos

NovosExistentes

A B

Proteger/Construir

• Retirada• Consolidação• Penetração de mercado

Desenvolvimento do produtos

• Em competências já existentes• Desenvolvendo novas

competências

C D

Desenvolvimento do mercado

• Novos segmentos• Novos territórios• Novos usos

Diversificação

• Em competências já existentes• Desenvolvendo novas

competências

Existentes

Proposição de alternativas de direção estratégica Quais são as alternativas estratégicas da organização?

Caminhos que podem ser seguidos pela organização

9696


Desenvolvimento Orgânico ou Interno

Aquisições /Fusões

Alianças

Há basicamente três métodos para a implantação das alternativas estratégicas:

Proposição de métodos alternativos de implantação Como as alternativas estratégicas serão implantadas?

9797

98

ALTERNATIVA ESTRATÉGICA I

ALTERNATIVA ESTRATÉGICA

II


III


N

Ideias que buscam atingir os propósitos e aspirações da corporação levando em consideração o ambiente no qual a empresa está inserida

Estratégias genéricas

Parte analítica

Propósitos e aspirações da

corporação

Após considerar os dados levantados até o momento, deve-se propor inúmeras alternativas estratégicas


Proposição de alternativas de implantação

Quais são as alternativas estratégicas preliminares da organização?

99

Alternativa ___:

Pontos fortes Pontos fracos

O que pode sair errado? Método para implantação


Proposição de alternativas de implantação Qual é a análise preliminar das alternativas estratégicas?

100

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Alternativa 5


Sumarizando Quais são as alternativas estratégicas preliminares da organização?

101

Atividade 3

• Quais caminhos poderão ser seguidos pela organização?

• Há espaço para redução de custos?

• É possível oferecer aos clientes algo que seja considerado único no mercado?

• Quais são as opções de uma estratégia competitiva?

• Para cada uma das alternativas estratégicas:

• Quais são os pontos fortes?

• E os pontos fracos?

• O que pode sair errado?

• Como as alternativas estratégicas serão implantadas?

Propondo alternativas estratégicas para a organização

102

Template para atividade 3 Quais são as alternativas estratégicas para a organização?

Alternativa ___:

Caminhos a serem seguidos:

Pontos fortes Pontos fracos

O que pode sair errado? Método para implantação

103

Atividade 3 Propondo alternativas estratégicas para a organização

Alternativa 1

Quais são as alternativas estratégicas preliminares da organização?

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Alternativa 5

Selecionando alternativas estratégicas

Bases de escolha










104104


Alternativas estratégicas

• Identificação das possibilidades para o desenvolvimento

1. Adequação

• Discriminação de argumentos pró e contrários às alternativas

• “Filtragem” das opções

Seleção das estratégias


• Conhecimento dos ambientes interno e externo

Etapas de seleção das alternativas estratégicas Quais são os passos para selecionar as alternativas estratégicas?

2. Aceitabilidade

• Retorno• Risco• Reação das partes interessadas

3. Viabilidade

• As alternativas são viáveis?

105105


Alternativa estratégica 1




Alternativa estratégica n

Filtro 1

Criação de cenários

Como as diferentes alternativas

estratégicas se comportam nos

possíveis cenários futuros?

Filtro 2

Projeções financeiras

Análises de lucratividade e sensibilidade

Filtro 3

Capacidade de implementação

A organização, em sua situação atual, é

capaz implantar a alternativa

estratégica?

Análise da adequação das alternativas estratégicas Quais são os filtros para selecionar as alternativas estratégicas?

106106


107

Análise da adequação das alternativas estratégicas Esta alternativa estratégica é boa para a organização?

A. Análise do ciclo de vida: É adequada ao atual momento da organização?B. Posicionamento: O posicionamento é viável?C. Perfil do negócio: Conduzirá à um desempenho financeiro esperado?D. Análise do portfolio: Fortalecerá o equilíbrio das atividades da organização?E. Análise da cadeia de valor: Aproveita as competências da organização?

Teste de Adequação


108

Análise da aceitabilidade das alternativas estratégicas

O que dizem as projeções financeiras acerca das alternativas formuladas?

Abordagem Utilizado para estimar Exemplos Limitações

Análise de lucratividade

Retorno Financeiro sobre investimentos

• Retorno sobre capital

• Período de payback• VPL

• Aborda somente tangíveis

• Aplica-se em projetos distintos

Análise de sensibilidade

A sensibilidade da estratégia

Análises do tipo “What if?”

Fatores são testados separadamente

Deverão ser efetuadas todas as as projeções financeiras para se obter as melhores informações para a tomada da decisão da aceitabilidade, apesar das restrições de cada

abordagem

Exemplos


109

Análise da viabilidade das alternativas estratégicas

A organização tem os recursos e as competências necessários à implementação das alternativas estratégicas selecionadas?

A. A organização tem capital suficiente para realizar a estratégia?B. Como será o fluxo de caixa durante e após a implementação?C. Em que momento os fundos serão necessários?D. A empresa disponibiliza de todos recursos físicos disponíveis para a execução da

estratégia?E. A capacitação da equipe é suficiente?F. A imagem da empresa para o mercado está alinhada com a ideia estratégica?

Teste de Viabilidade


110

Análise da viabilidade das alternativas estratégicas Como analisar as reações das partes interessadas?

Analisando risco e reações das partes interessadas

Abordagem Características Possíveis Limitações Pontos fortes

Planejamento• Técnicas Analíticas• Comparações com

objetivos da organização

• Ausência de responsabilidade

• Análises aviesadas• Rigidez – perda de

oportunidades

• Envolvimento de toda a equipe

• Visão holística• Decisão objetiva

Escolha forçada • Submissão à pressão do ambiente

• Vítimas da circunstância• A avaliação não é feita

Aprendizado por experiência

• Impacto agregado de inúmeros fatores

• Fragmentada/ineficiente• Pragmatismo

• Aprendizado intra-unidade

• Flexibilidade

Comando• Parte interessada

dominante seleciona estratégias

• Visão incompleta• Visão institucionalizada

Exemplos

111

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Alternativa 5


Sumarizando Quais são as alternativas estratégicas aprovadas da organização?

112

Atividade 4 Propondo alternativas estratégicas para a organização

Alternativa 1

Quais são as alternativas estratégicas aprovadas da organização?

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Alternativa 5











selecionada



organização


ações





estratégia


estratégia adotada

113

113

Implementando a estratégia da organização

114


Como transformar as definições estratégicas em planos?

Como estabelecer planos de ação, objetivos, que permitam a implantação e monitoramento eficazes?

• Elaboração do plano de implementação

• Estruturação do modelo de gestão da implementação das alternativas estratégicas selecionadas


114

Elaborando o plano de implementação das alternativas estratégicas selecionadas (1/4)

115

Abertura de nova unidade

Expansão da rede

Plano de desenvolvimento de novos produtos para novos segmentos e

plataformas

Desenvolvimento de novos produtos

Plano de aumento de eficiência operacional

Eficiência operacional

Plano de fortalecimento da marca

Fortalecimento da marca

Definição dos macro-planos de ação Qual é o direcionamento estratégico da organização?

Exemplos


Plano de fortalecimento da marca

Objetivos Fortalecer a marca frente a pacientes e médicos de forma a preservar ou aumentar a percepção de valor e diferenciação percebida pelo mercado

Ação/ Projeto 1

• Desenvolver pesquisa qualitativa e quantitativa • Realizar pesquisa de mercado com amostra estatisticamente relevante do universo

de turistas e clientes corporativos para: Principais atributos de valor na escolha de um hotel (ex.: localização,

instalações, RH, ambiente, incentivos financeiros etc.) Percepção quanto ao posicionamento do hotel frente aos critérios

levantados Identificação dos principais concorrentes em cada segmento e

comparação de seus atributos frente a turistas e clientes corporativos • Desenvolver campanha de marketing para os clientes procurando reforçar a visão

estratégica, alavancando suas principais vantagens competitivas (plano deve incluir a estratégia de comunicação, previsão de investimentos e cronograma)

Duração A definir

Atividades

• Marketing• ...• ...

Equipe / áreas envolvidas

Produtos esperados

• Pesquisa discutida e validada• Campanha de marketing validada

1

Líder Gerente do projeto

Exemplos

116

Detalhamento do macro-plano de ação

Quais são as principais atividades?Quem são os envolvidos?


Plano de Implementação

• É um conjunto de ações que servirá para orientar os esforços de implementação das alternativas estratégicas selecionadas

• É um documento organizado sob a forma 5W2H:– What (o que)– Why (Por que)– Who (Quem)– When (Quando)– Where (Onde)– How (Como)– How much (Quanto)

Ações • São as atividades que constituem o cerne do esforço de implementação e decorrem da análise de cada meta a ser implementada

Composição do Plano de Implementação O que compreende um plano de implementação?

117











selecionada



organização


ações



estratégia


estratégia adotada

118

118

Mensurando os resultados da estratégia

119


Quais as principais etapas para se implementar um Balanced ScoredCard?

• Etapas de implementação de um modelo de gestão dos resultados da estratégia

Mensuração dos resultados da estratégia

119

Balanced Score Card (BSC): Sistema de gestão da estratégia ou sistema de medição de desempenho ou sistema de controle estratégico ou ainda um modelo de gestão dos resultados da estratégia

120

• Quais indicadores de desempenho são representativos para acompanhar, medir e controlar os resultados?

• Há necessidade de se fazer correções de rumo?

Scorecard: cartão para registro de resultadosBalanced: equilibrado, balanceado

Ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e

David Norton em 1990

120

A estrutura do BSC contempla 04 perspectivas

121

Estratégia (Objetivos

estratégicos)

Financeira

Clientes

Processos Internos

Crescimento e aprendizado

Como as necessidades dos clientes estão sendo atendidas?

Como somos vistos pelos nossos clientes?

A estratégia está contribuindo para a melhoria dos

resultados financeiros?Como devemos ser vistos

pelos acionistas para se ter sucesso financeiro?

Como estão os processos de negócios?

Quais processos devemos alcançar a excelência?

Como a organização aprende e inova?

121

Principais características do BSC (1/4)

• Acompanhamento tanto de indicadores financeiros como não-financeiros com frequência

• Desdobramento da estratégia para cada uma das perspectivas

• Incentivo à estruturação de um sistema de informação para verificação do desempenho nos níveis corporativo, gerencial e operacional

• Fornecimento de feedback para todos os níveis da organização

• Direcionador para a remuneração variável e de bônus por desempenho

122

Algumas finalidades do BSC

122


Para cada perspectiva do BSC:

1. Desdobramento da estratégica em objetivos estratégicos

2. Definição dos indicadores

3. Alinhamento dos planos de ação com os objetivos

4. Integração dos indicadores ao sistema de gerenciamento

5. Monitoramento/revisão dos indicadores

6. Fornecimento de feedback para todos os níveis da organização

123

Etapas de implementação do BSC

123


• Tais indicadores devem ser Indicadores SMART: Specific (específicos); Mensurable (mensuráveis); Attainable (atingíveis); Realistic (realistas/relevantes); Timely (temporal):

• Um indicador SMART deve:

– Estar integrado à estratégia e aos objetivos estratégicos

– Ser específico, ter simplicidade e clareza

– Ser fácil e quantificável

– Ser de fácil aferição

– Ter prazo para cumprimento

– Ter baixo custo de implementação

124

Definição dos indicadores para cada perspectiva do BSC

124


• Tais indicadores devem estar :

– Integrados à estrutura, à cultura e às práticas de RH

– Integrados ao sistema gerencial da empresa (bancos de dados, sistemas de informações)

– Comunicados a toda organização

– Acompanhados com frequência

125

Integração dos indicadores ao sistema de gerenciamento

125


• Tais indicadores devem ser revisados com frequência:

– Estes indicadores estão corretos?

– Devem ser mudados?

– Estão mostrando o desempenho da estratégia adotada?

– Estão mostrando se a estratégia é bem-sucedida e está sendo implementada corretamente?

126

Revisão dos indicadores e dos resultados

126

Etapas da metodologia adotada para a construção do BSC no departamento da Logística na CST

127

Fonte: Filgueiras, Barros, Gomes (2009, p. 56 )

Referências bibliográficas

• HITT, Michael A.; IRELAND, R. D. & HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, 2008.

• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação - balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus Editora, 1997.

• MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. São Paulo, Bookman, 2004.• PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic

Management Journal, v. 14, n. 3, p. 179-191,1993. • OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo, Atlas,

2012.• SERRA, F.; TORRES, M. C. R.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático

e estudos de casos. Florianópolis: Editora Insular, 2009.• WHITTINGTON, R.; Johnson, J.; Scholes, K. Explorando a estratégia corporativa: textos e casos.

São Paulo, Bookman, 2007.• WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,

2000.

128

Documents

51850-Fundamentos_Estratégia_v1.pptx