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R E S U M O - P M P

Capítulo 01:

Projeto: é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Operação: é um esforço contínuo e repetitivo que tem o objetivo de manter o andamento dos negócios.o Um projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um nconjunto de objetivos e o trabalho continua.o Os projetos são utilizados como um meio de atingir os objetivos estratégicos de uma organização. Gerenciamento de Projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividade

um projeto, a fim de atender aos seus requisitos.o Os gerentes de projetos falam de uma restrição tripla: esforço x tempo x custo do projeto.o Risco do projeto é uma condição incerta que se ocorrer terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objedo projetoo Norma: documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido.o Regulamento: é uma exigência imposta pelo governo que especifica características do produto, processo ou serviço Programa: é um grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para obtenção de benefícios e controlesnão estariam disponíveis se fossem gerenciados separadamente. Quando você descobre que está lidando com maium projeto, você pode gerenciá-los separadamente ou, se houver um benefício, gerenciá-los como um programa. Portifólio: é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento ade atender aos objetivos estratégicos da organização Sub-projeto: divisões em componentes dos projetos a fim de facilitar o gerenciamento do projeto PMO (escritório de projeto): uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento dos projetos

seu domínio. Todos que fazem parte do PMO devem ser certificados PMP. OPM3: modelo de maturidade organizacional do PMI (parecido com o CMMI)

Capítulo 02:

Ciclo de vida do projeto: define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Duas metodologiasnecessárias uma para gerenciar a execução do projeto e outra para executar o projeto. Ciclo de vida do produto: sua vida útil no mercado Paralelismo (Fast Tracking): técnica de compressão do cronograma, onde há uma sobreposição de fases. Produto: resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudoviabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo.o O término formal da fase não inclui autorização para a fase seguinte, por exemplo, quando um projeto terminaquando o risco é muito alto para que sua continuação seja permitida. Stakeholders: são as partes interessadas no projeto. Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projetcujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou término do projeto. Incluem: Gerente de projetos : a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Cliente/usuário : a pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Organização executora : a empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do trabalh

projeto. Membros da equipe do projeto : o grupo que está executando o trabalho do projeto. Equipe de gerenciamento de projetos : os membros da equipe do projeto que estão diretamente envolvidos

atividades de gerenciamento de projetos. Patrocinador : a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Influenciadores : pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do produt

projeto, mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na organização executora, podinfluenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.

PMO : se existir na organização executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade diret

indireta pelo resultado do projeto.o Caso existam expectativas conflitantes entre os stakeholders, a decisão deve ser em favor do cliente.o Accountability : prestação de contas–responsabilidade do gerente de projetos / Responsibiliyt : todos os ostakeholders Organizações funcionais: centralizam-se em especialidade e são agrupadas por função; sua configuraçãapresentada de forma hierárquica; cada funcionário reporta-se a um único chefe; a autoridade do gerente de projetpouca ou quase nenhuma; a lealdade é para com o gerente funcional e não para o gerente de projetos; A contratação éprazo indeterminado.

Atributos do gerente de projetos: pouco poder; pouca autonomia; reporta-se a um gerente funcional; é conhecido ccoordenador de projetos; a dedicação do gerente e da equipe é part-time; o gerente possui pouco ou nenhum pesadministrativo.

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Organizações matriciais: combina característica de organizações funcionais e projetizadas; os membros da equipprojetos reportam-se a mais de um chefe. As organizações matriciais permitem que os departamentos funcionais tenseu foco nas competências específicas dos negócios, e permitem que os projetos sejam integrados por especialistatoda a organização. A vantagem principal da organização matricial é a alocação com eficiência de todos os recurespecialmente as qualificações raras que não são necessárias a tempo integral no projeto. A desvantagem principal é as relações de subordinação são complexas. Algumas pessoas podem se reportar ao gerente funcional para quem potrabalho é executado, ao mesmo tempo em que trabalham para um ou mais gerentes de projetos. Torna-se mimportante para os funcionários desenvolver habilidades de gerenciamento do tempo, para garantir que as expectativatrabalho de múltiplos gerentes sejam atendidas. Esta organização também requer uma boa comunicação e a cooperaentre os diversos gerentes funcionais e gerentes de projetos que necessitam utilizar os mesmos recursos. Podem se

tipo: Organizações matriciais fracas (favorável ao gerente funcional) : são muito parecidas com as organizações funcioa equipe pode pertencer a departamentos diferentes; o gerente de projetos reporta-se a um gerente funciespecífico.

Atributos do gerente de projetos: autoridade limitada; a dedicação do gerente e da equipe é part-time; é conhecomo coordenador de projetos; pode ter algum apoio administrativo.O gerente de projetos pode ser :Project Expediter : atua como assistente de staff e coordenador de comunicações. Não pode tomar decisões sozinhProject Coordinator : é similar ao project expediter, mas tem o poder de tomar decisões, tem alguma autoridade reporta aos gerentes de alto escalão.

Organizações matriciais equilibradas (equilíbrio de poderes entre o gerente funcional e o de projetos) : possui matributos das matriciais fracas; o gerente de projetos tem mais poder; possui mecanismo de contabilidade de tepara os membros da equipe, a fim de prover informação aos gerentes funcionais; as questões sobre matrequilibradas possuem muitos detalhes.

Atributos do gerente de projetos: autoridade razoável; gerencia uma equipe de dedicação part-time; tempo intecomo gerente de projetos; pode ter pessoal administrativo com dedicação part-time para apoiar as atividadministrativas.

Organizações matriciais fortes (favorável ao gerente de projetos) : possui muitos atributos das organizaprojetizadas; o gerente de projetos ganha mais poder; os membros da equipe dedicam mais tempo ao projeto: atribdo gerente de projetos; nivel de poder razoável; a dedicação do gerente e da equipe é part-time até quase full-timconhecido como gerente de projetos; possui pessoal administrativo em tempo integral para apoio das atividaadministrativas.

Organizações projetizadas: os funcionários de um projeto são agrupados no mesmo espaço físico (sala de guerwar room); o gerente tem poder completo; alto nível de autonomia; maior comprometimento com o sucesso do projeto.

Atributos do gerente de projetos: autoridade de alta a completa para com a equipe do projeto; trabalha em tempo intecom sua equipe; possui pessoal administrativo em tempo integral para agilizar as atividades administrativas do projeto. Organizações compostas: são organizações que podem utilizar mais de um tipo de estrutura organizacional.o No exame do PMP geralmente não é informado em que tipo de organização você está, então deve-se assummatricial. E quando há uma comparação entre dois tipos de organização, sendo que um deles não é informado, deveassumir que está comparando com a funcional.

Capítulo 03:

PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir): um conceito subjacente para a interação entre os processogerenciamento de projetos.o O grupo de processos de planejamento corresponde ao componente “planejar” do ciclo PDCA. O Grupo de procesde execução corresponde ao componente “fazer” e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde componentes “verificar e agir”. Os 5 grupos de processos são: Iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. Processos envolvidos:

1. Desenvolvido o termo de abertura do projeto (4.1)2. Declaração de escopo preliminar do mesmo (4.2) Planejamento: define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo par

quais o projeto foi realizado. Processos envolvidos:1. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (4.3)2. Planejamento do escopo (5.1)3. Definição do escopo (5.1)4. Criar EAP (5.2)5. Definição da atividade (6.1)6. Seqüenciamento de atividades (6.2)7. Estimativa de recursos da atividade (6.3)8. Estimativa de duração da atividade (6.4)

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10. Estimativa de custos (7.1)11. Orçamentação (7.2)12. Planejamento da qualidade (8.1)13. Planejamento de recursos humanos (9.1)14. Planejamento das comunicações (10.1)16. Identificação de riscos (11.2)17. Análise qualitativa de riscos (11.3)18. Análise quantitativa de riscos (11.4)19. Planejamento de respostas a riscos (11.5)20. Planejar compras e aquisições (12.1)

21. Planejar contratações (12.2) Execução: integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projProcessos envolvidos:1. Orientar e gerenciar a execução do projeto (4.4)2. Realizar a garantia da qualidade (8.2)3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto (9.2)4. Desenvolver a equipe do projeto (9.3)5. Distribuição das informações (10.2)6. Solicitar respostas de fornecedores (12.3)7. Selecionar fornecedores (12.4)

Monitoramento e controle : mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao pde gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atenderobjetivos do projeto. Processos envolvidos:1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (4.5)2. Controle integrado de mudanças (4.6)3. Verificação do escopo (5.4)4. Controle do escopo (5.5)5. Controle do cronograma (6.6)6. Controle de custos (7.3)7. Realizar o controle da qualidade (8.3)8. Gerenciar a equipe do projeto (9.4)9. Relatório de desempenho (10.3)10. Gerenciar as partes interessadas (10.4)11. Monitoramento e controle de riscos (11.6)12. Administração de contrato (12.5)

Encerramento: formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto afinal ordenado. Processos envolvidos:

1. Encerrar o projeto (4.7)2. Encerramento do contrato (12.6)

o Os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separadosfases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração de protóconstrução, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fassubprojeto.o Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto.o São 44 processos de gerenciamento de projetos nos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos enove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Capítulo 04:

Gerenciamento de Integração: é a área que inclui os processos e atividades necessárias para identificar, def

combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos gruposprocessos de gerenciamento de projetos. 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto - Project Chart (Iniciação): autoriza formalmente um projetuma fase do projeto.o O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o tede abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.o Um iniciador ou um patrocinador do projeto, externo à organização do projeto, em um nível adequado para financprojeto, emite o termo de abertura do projeto.o O termo de abertura e a autorização dos projetos geralmente são realizados fora da organização do projeto por empresa, uma agência governamental, uma companhia, uma organização de programas ou uma organização de portfó

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o Aborda em alto nível: Requisitos e expectativas; Necessidades do negócio; Justificativa para o projeto; ObjetiDesignação do gerente de projetos; Premissas (é o que vem primeiro, antecede algo); Restrições; Marcos; Orçameprevisto.o É um documento importante, pois reconhece formalmente a existência do projeto e dá ao gerente de projautoridade para gastar o dinheiro necessário e dispor de recursos da organização. Entradas:

1. Contrato2. Declaração do trabalho do projeto3. Fatores ambientais da empresa: Cultura e estrutura organizacional; Normas ou condições governamenTolerância a riscos; Políticas e procedimentos da organização; Infra-estrutura; Sistemas de informações

gerenciamento de projetos.4. Ativos de processos organizacionais: representam o aprendizado da organização sobre gerenciamento de projDivide-se em: 1. Processos e procedimentos (Política de saúde; Política de compras; Política de qualidade; Ciclvida padrão dos projetos; Requisitos de comunicação) e 2. Base de conhecimento corporativo (Informações históriLições aprendidas; Diagramas de rede; Cronogramas de projetos; Estimativas de custos e prazos; Informaçõesdesempenho).

Ferramentas: 1. Métodos de seleção de projetos: engloba modelos de medição de benefício, como:

- BCR – Benefit/Cost Ratio: podem ser expressos em razões benefício/custo (em moeda)Ex.: um projeto custará $ 750.000 para criar o novo produto, comercializar e oferecer suporte contínuo. O retoesperado para o produto é de $ 980.000 no 1o. Ano. Sendo assim o benefício é maior que o custo para criproduto.BCR = 980.000 / 750.000BCR = 1,3 : 1

- Payback (período de retorno): quanto tempo é necessário para que o projeto “pague” os custos do projeto? Édos mais simples e mais fracos métodos de seleçãoEx.: o projeto XYZ custará à empresa $500.000 para a sua criação durante 5 anos. A receita esperada é 40.000 por trimestre.Pback = 500.000 / 40.000 = 12,5 trimestres ou pouco mais de 3 anos

- Fluxo de caixa descontado: Considera o valor temporal do dinheiro.VF = VP * (1 + i)n VP = VF ÷ (1 + i) n

Onde:VF = Valor FuturoVP = Valor Presentei = taxa de jurosn = períodoEx: o gerente de projetos Alberto, informa que seu projeto irá faturar $ 160.000 por ano ao longo de 5 a

Considerando-se que a taxa de juros anuais seja de 6% qual o valor do fluxo de caixa descontado?VP = $160.000 ÷ (1+0,06)5

VP = $160.000 ÷ (1,338226)VP = $119.561

- Valor Presente Líquido (VPL): permite uma previsão mais exata do valor do projeto do que o modelo anterior (V1. Calcula-se o fluxo de caixa do projeto por unidade de tempo2. Calcula-se o total para cada unidade de tempo em valor presente3. Soma-se o valor presente de cada unidade de tempo4. Subtrai-se o investimento do projeto5. Se VPL > 0 pode aprovar um projeto, um VPL < 0 deve negar um projeto.

- Taxa Interna de Retorno (IRR): basta saber que, quanto maior a TIR (IRR) melhor => VLP = 0.2. Metodologia de gerenciamento de projetos3. Sistema de informações do gerenciamento de projetos (SIGP/PMIS): MS-Project, Excel, Primavera, Spider, Princ

etc.4. Opinião especializada Saídas:

1. Termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto (Iniciação): fornece uma descrição de alto níveescopo. Obtenção de toda a informação necessária para planejar o projeto, como premissas, restrições, riscos inicobjetivos, marcos, custos, etc. Tudo em alto nível, sem detalhamento. Entradas:

1. Termo de abertura do projeto2. Declaração do trabalho do projeto3. Fatores ambientais da empresa4. Ativos de processos organizacionais

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Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos3. Opinião especializada

Saídas: 1. Declaração do escopo preliminar do projeto

4.3 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Planejamento): documentação das ações necessárias definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. É uma espde guia de como o projeto será gerenciado. Ele precisa ser aprovado e assinado pelo gerente, patrocinadorestakeholders.

Entradas: 1. Declaração do escopo preliminar do projeto2. Processos de gerenciamento de projetos3. Fatores ambientais da empresa4. Ativos de processos organizacionais

Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos:

- Sistema de gerenciamento de configuração: Identifica e documenta características de um produto ou servControla as mudanças feitas sobre estas características; Registra as mudanças e os seus andamentos; Fornsuporte a auditoria para verificar a conformidade aos requisitos. Gerencia os documentos informando a últversão de cada um deles.

- Sistema de controle de mudanças: procedimentos formais, que define como as entregas e a documentaçãoprojetos são controladas, mudadas e aprovadas – Change Control System. Work Autorization System: prograndes com membros de vários lugares.

3. Opinião especializada Saídas:

1. Plano de gerenciamento do projetoO plano de gerenciamento do projeto precisa ser formalmente aprovado através da assinatura dos princenvolvidos: gerente, patrocinador, equipe e stakeholders. Essa aprovação formal autoriza o início do projeto ou de fase.

OBS.: kickoff meeting é uma reunião entre todas as partes que participam do projeto. É realizada no final da fase planejamento e início da fase de execução para alinhar as informações do projeto. 4.4 Orientar e gerenciar a execução do projeto (Execução): execução do trabalho definido no planogerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto. Entradas:

1. Plano de gerenciamento do projeto

2. Ações corretivas aprovadas3. Ações preventivas aprovadas4. Solicitações de mudança aprovadas5. Reparo de defeito aprovado6. Reparo de defeito validado7. Procedimento de encerramento administrativo

Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos

Saídas: 1. Entregas2. Mudanças solicitadas3. Solicitações de mudança implementadas

4. Ações corretivas implementadas5. Ações preventivas implementadas6. Reparo de defeito implementado7. Informações sobre o desempenho do trabalho

4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Monitoramento e Controle): monitoramento e controleprocessos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender aos objetivos de desempedefinidos no plano de gerenciamento do projeto. É executado do início ao fim do projeto. Entradas:

1. Plano de gerenciamento do projeto2. Informações sobre o desempenho do trabalho3. Solicitações de mudança rejeitadas: todas as mudanças solicitadas devem ser registradas mesmo que não seaprovadas, DEVEM ser documentadas.

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Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos3. Técnica do valor agregado: mede o desempenho do projeto do início ao encerramento e fornece métodos p

previsões de comportamento do projeto.4. Opinião especializada

Saídas: 1. Ações corretivas recomendadas2. Ações preventivas recomendadas3. Previsões

4. Reparo de defeito recomendado5. Mudanças solicitadas 4.6 Controle integrado de mudanças (Monitoramento e Controle) : revisão de todas as solicitações de mudaaprovação de mudanças e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos organizacionais - ChaControl Boarding. Entradas:

1. Plano de gerenciamento do projeto2. Mudanças solicitadas3. Informações sobre o desempenho do trabalho4. Ações preventivas recomendadas5. Ações corretivas recomendadas6. Reparo de defeito recomendado7. Entregas

Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos3. Opinião especializada

Saídas: 1. Solicitações de mudança aprovadas2. Solicitações de mudança rejeitadas3. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)4. Declaração do escopo do projeto (atualizações)5. Ações corretivas aprovadas6. Ações preventivas aprovadas7. Reparo de defeito aprovado8. Reparo de defeito validado9. Entregas

4.7 Encerrar o projeto (Encerramento): finalização de todas as atividades em todos os grupos de processogerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma de suas fases. Primeiro tem que encerracontratos. Entradas:

1. Plano de gerenciamento do projeto2. Documentação do contrato3. Fatores ambientais da empresa4. Ativos de processos organizacionais5. Informações sobre o desempenho do trabalho6. Entregas

Ferramentas: 1. Metodologia de gerenciamento de projetos2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos

3. Opinião especializada Saídas: 1. Procedimento de encerramento administrativo2. Procedimento de encerramento de contratos3. Produto, serviço ou resultado final 4. Ativos de processos organizacionais (atualizações)

Capítulo 05:

Gerenciamento de Escopo: é a área que inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua totrabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.

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o Para tanto, é necessário verificações constantes para assegurar que todo o trabalho está sendo realizado; Dizer ntodo trabalho adicional que não faça parte do projeto; Prevenir o trabalho extra (gold plating ). Escopo do Projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado comcaracterísticas e funções especificadas. Escopo do produto: as características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado. Término do escopo: plano de gerenciamento do projeto; Declaração do escopo; Estrutura analítica do projeto (EDicionário da EAP. Término do produto: requisitos do produto. 5.1 Planejamento do escopo (Planejamento): seu principal objetivo é documentar o plano de gerenciamentoescopo. Responde às seguintes perguntas: Como o escopo será definido? Como a EAP será construída? Como s

controladas as mudanças do escopo? Como o escopo será verificado?o Descreve como a equipe do projeto irá definir, gerenciar e controlar o escopo e verificar o trabalho do projeto. Dconter: Os processos a serem utilizados na preparação do escopo (entregas e requisitos) Um processo para a criação da EAP, que define o trabalho do projeto Uma definição de como as entregas serão avaliadas e o processo de aceite Uma descrição do processo para controle de solicitações de mudanças no escopo Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos organizacionais3. Termo de abertura do projeto4. Declaração do escopo preliminar do projeto5. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas: 1. Opinião especializada2. Modelos, formulários, normas

Saídas: 1. Plano de gerenciamento do escopo do projeto

5.2 Definição do escopo (Planejamento): é desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restrições,foram documentadas no grupo de processos de iniciação. Necessidades, desejos e expectativas são convertidosrequisitos. Caso seja necessário, novas premissas e restrições podem surgir. Quando se executa esse processo a eqdo projeto e outros stakeholders já possuem uma visão mais clara da declaração do escopo preliminar do projeto. Entradas:

1. Ativos de processos organizacionais2. Termo de abertura do projeto3. Declaração do escopo preliminar do projeto4. Plano de gerenciamento do escopo do projeto

5. Solicitações de mudança aprovada: certamente causarão impacto no escopo do projeto e podem afetar tambqualidade, custos estimados e cronogramas.

Ferramentas: 1. Análise de produtos2. Identificação de alternativas: técnica usada para descobrir diferentes possibilidades de execução de um projExemplos: Brainstorming e Pensamento Lateral (Técnica de Delphi).3. Opinião especializada4. Análise das partes interessadas

Saídas: 1. Declaração do escopo do projeto: o objetivo é documentar os objetivos, as entregas e requisitos do projeto, de foa usá-los como referências para decisões futuras. Especifica os resultados do projeto.Objetivos do projeto são os critérios quantificáveis usados para mensurar o êxito do projeto e devem seguir a rSMART:

S – eSpecífico (Specific)M – Mensurável (Measurable)A – Acurado (Acurate)R – Realista e Tangível (Realistic and Tangible)T – Tempo limitado (Time bound)2. Mudanças solicitadas3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações)

5.3 Criar EAP - Estrutura Analítica de Projetos (WBS – Work Breakdown Structure) (Planejamento): é decomposição hierárquica, orientada a entregas, do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para alcançaobjetivos e criar as saídas solicitadas. Define o escopo total do projeto; Possui diversos níveis e os níveis mais elementda EAP são chamados Pacotes de Trabalho; Possui indicadores exclusivos, usados para agregar e monitorar custrecursos de cada componente.

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o Pacotes de trabalho (Work Packages): são os níveis mais elementares da EAP; Não devem ter mais do que 80 hde duração (PMI); É o nível no qual se alocam recursos, custos, prazos para maior controle gerencial. Entradas:

1. Ativos de processos organizacionais2. Declaração do escopo do projeto3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto4. Solicitações de mudança aprovadas

Ferramentas: 1. Modelos da estrutura analítica do projeto: modelos usados em projetos anteriores.2. Decomposição: envolve a subdivisão das entregas em componentes menores e mais gerenciáveis e facili

processo de estimativas de tempo e custosO PMI descreve 5 estágios para a uma decomposição adequada:2.1. Identificação das entregas e trabalhos relacionados2.2. Organização do trabalho e definição da estrutura2.3. Decomposição em níveis inferiores2.4. Informação do código de conta2.5. Verificação.

Saídas: 1. Declaração do escopo do projeto (atualizações)2. Estrutura analítica do projeto3. Dicionário da EAP: descrição dos componentes do trabalho. Deve conter:Código de contaDeclaração do trabalhoResponsável pela conclusão do pacote de trabalhoLista de cronograma de marcos4. Linha de base do escopo: é composto por:

– Declaração detalhada do escopo – Estrutura analítica do projeto (EAP) – Dicionário da EAP5. Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações)6. Mudanças solicitadas

5.4 Verificação do escopo (Monitoramento e Controle): é o processo que formaliza a aceitação do escopprojeto e se preocupa primeiramente com a aceitação dos resultados do trabalho.o Verificação do escopo = Aceitação dos resultados do trabalho.o Controle de garantia = Avaliação dos resultados do trabalho para garantir que os requisitos de qualidade foatingidos. Entradas:

1. Declaração do escopo do projeto2. Dicionário da EAP 3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto4. Entregas

Ferramentas: 1. Inspeção

Saídas: 1. Entregas aceitas2. Mudanças solicitadas3. Ações corretivas recomendadas

5.5 Controle do escopo (Monitoramento e Controle): é o processo que trata de influenciar os fatores que cmudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças.o Garante que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas sejam processadas pelo Controle Integrado

Mudanças;o Gerencia as mudanças no momento em que elas ocorrem e é integrado a outros processos de controle;o As mudanças não controladas são chamadas de aumento de escopo;o Mudança de escopo pode ser aumento ou eliminação de trabalho do projeto;o As mudanças são inevitáveis!!!o Scope Creep: pequenas mudanças de escopo realizadas durante o projeto. Entradas:

1. Declaração do escopo do projeto2. Estrutura analítica do projeto3. Dicionário da EAP 4. Plano de gerenciamento do escopo do projeto5. Relatórios de desempenho

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6. Solicitações de mudança aprovadas7. Informações sobre o desempenho do trabalho

Ferramentas: 1. Sistema de controle de mudanças: é um procedimento documentado no plano de gerenciamento do escopo

projeto. Define os procedimentos para efetuar as mudanças no escopo do projeto e no escopo do produto. Incdocumentação, o acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças.2. Análise da variação: são usadas para avaliar a extensão da variação, suas causas em relação à linha de b(baseline). São importantes para decidir sobre a adoção de ações corretivas para o controle do escopo do projeto.3. Replanejamento: as solicitações aprovadas podem exigir modificações na estrutura analítica do projetodicionário da EAP, na declaração do escopo do projeto ou no plano de gerenciamento do projeto.

4. Sistema de gerenciamento de configuração: procedimentos formais para obtenção da situação das entregas. garantir que as mudanças solicitadas no escopo do projeto e no escopo do produto sejam documentadas antesseguirem para o Controle Integrado de mudanças.

Saídas: 1. Declaração do escopo do projeto (atualizações)2. Estrutura analítica do projeto (atualizações)3. Dicionário da EAP (atualizações)4. Linha de base do escopo (atualizações)5. Mudanças solicitadas6. Ações corretivas recomendadas7. Ativos de processos organizacionais (atualizações)8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Capítulo 06:

Gerenciamento de tempo do projeto: inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo 6.1 Definição da atividade (Planejamento): identifica e documenta o trabalho planejado para ser realizado. A partdecomposição dos pacotes de trabalho são definidas as atividades do cronograma. As atividades identificadas são a bpara: estimativas, cronogramas e execução, monitoramento e controle do trabalho. Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos organizacionais3. Declaração do escopo do projeto4. Estrutura analítica do projeto5. Dicionário da EAP 6. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas:

1. Decomposição2. Modelos3. Planejamento em ondas sucessivas: envolve o planejamento detalhado do trabalho a ser realizado a curto prazodetrimento do trabalho a ser realizado a longo prazo.4. Opinião especializada5. Componente do planejamento: possui dois componentes: Conta de controle e Pacote de planejamentoElementos da EAP talvez não possam ser decompostos em outros níveis e o pacote de trabalho ou a entrega usados no desenvolvimento do cronograma e no planejamento do trabalho nos níveis mais altos da EAP.

- Contas de Controle: são pontos de controle gerenciais que podem ser colocados em determinados pongerenciais, acima do nível de pacotes de trabalho. São usados como base para o planejamento de pacotetrabalho, que ainda não foram planejados.

- Pacotes de Planejamento: é um componente da EAP abaixo da conta de controle e acima do pacote de trabalhusado no planejamento do conteúdo de trabalho conhecido, que não possui detalhamento de atividade

cronograma. Saídas: 1. Lista de atividades: contém as atividades que serão executadas no projeto. Devem possuir descrição do escopIdentificador. São elementos individuais no cronograma. A lista compõe o plano de gerenciamento do projeto.2. Atributos da atividade: são características detalhadas da atividade. Incluem: identificador, descrições, restriç

premissas, recursos necessários e responsável pela atividade.3. Lista de marcos: identificação de momentos importantes do projeto. Sinalizam a conclusão das principais entregMarcos não consomem tempo nem recursos. Exemplos: Aprovações e liberações; Conclusão de protótipos.4. Mudanças solicitadas

6.2 Seqüenciamento de atividades (Planejamento): ordena as atividades identificadas em seqüência lógipermite verificar as dependências entre as tarefas. Entradas:

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1. Declaração do escopo do projeto2. Lista de atividades3. Atributos da atividade4. Lista de marcos5. Solicitações de mudança aprovadas

Ferramentas: 1. Método do diagrama de precedência (MDP): utilizam caixas ou retângulos para representar as atividades (nós).nós são ligados com setas que indicam a dependência entra as atividades. Chamado também de Atividade No(Activity On Node). Possui 4 tipos de relacionamentos lógicos:

- Finish to Start (FS) é o tipo mais comumente usado de relação-

Start to Finish (SF)- Finish to Finish (FF)- Start to Start (SS)DIC = (DTC ant + 1)DTC = (DIC + DUR) - 1DIT = (DTT - DUR) + 1DTT = (DIT pos - 1)

o Caminho crítico é o que tem a menor folga, (folga=0))2. Método do diagrama de setas (MDS): as atividades são colocadas nas setas. Permite que mais de uma estimade tempo determine a duração da atividade. Chamado também de Atividade Na Seta (Activity On Arrow). Faz apenas do relacionamento lógico Finish to Start (FS). Podem usar atividades fantasmas (duração nula) para mosdependências. Os nós servem para mostrar as dependências3. Modelos de rede do cronograma: idem aos modelos de EAPs4. Determinação da dependência: podem ser:

- Obrigatórias: dependentes do tipo de trabalho; Lógica fixa ou relações físicas de dependência. A natureztrabalho determina a execução das atividades.

- Arbitrárias: são orientadas por processos ou técnicas (melhores práticas). São estabelecidas pela equipegerenciamento do projeto; Lógica preferida, Lógica preferencial ou Lógica flexível; Costuma ser orientadasprocessos ou procedimentos ou técnicas de “melhores práticas”;

- Externas: previsão do tempo, prazos de órgão governamentais. São externas ao projeto.5. Aplicação de antecipações e atrasos: devem ser considerados durante a definição de dependências. Os atra(lags) retardam as atividades sucessoras; As antecipações (lead) aceleram a atividade sucessora e requer subtrade tempo na data de início ou término da atividade

Saídas: 1. Diagramas de rede do cronograma do projeto2. Lista de atividades (atualizações)3. Atributos da atividade (atualizações)

4. Mudanças solicitadas 6.3 Estimativa de recursos da atividade (Planejamento): é o processo de identificação dos tipos de recunecessários e a quantidade correspondente à realização de cada atividade do cronograma dentro do pacote de trabalho Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos organizacionais3. Lista de atividades4. Atributos da atividade5. Disponibilidade de recursos: calendário que descreve os períodos nos quais os recursos humanos e/ou mateestão disponíveis.6. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas: 1. Opinião especializada

2. Análise de alternativas3. Dados publicados para auxílio a estimativas: nos Estados Unidos e na Europa é possível se adquirir estimativtaxas de produtividade praticadas pelas empresas no mercado.4. Software de gerenciamento de projetos:5. Estimativa “bottom-up”: método mais preciso de cálculo; Processo mais demorado; Quanto menor e mais detalhmaior a precisão e o custo desta técnica

Saídas: 1. Recursos necessários para a atividade2. Atributos da atividade (atualizações)3. Estrutura analítica dos recursos: diagrama hierárquico que decompõe o trabalho do projeto de acordo comrecursos necessários - Em inglês Resource Breakdown Structure(RBS)

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4. Calendário de recurso (atualizações): documenta os dias trabalhados e os não trabalhados, determinando as dem que um recurso pode estar ativo ou ocioso.5. Mudanças solicitadas

6.4 Estimativa de duração da atividade (Planejamento): é o processo que usa as atividades definidas na EAlista de atividades e os recursos necessários e avalia o número de períodos de trabalho necessários para concluí-las. Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos organizacionais3. Declaração do escopo do projeto4. Lista de atividades

5. Atributos da atividade6. Recursos necessários para a atividade7. Calendário de recurso8. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas: 1. Opinião especializada2. Estimativa análoga(top-down): são uma forma de opinião especializada; Usa-se a duração real de uma atividsimilar realizada em um projeto anterior; A técnica é útil quando as atividades são realmente próximas; Os envolv

precisam ter experiência no tipo de projeto em questão; São usadas para prever a duração total do projeto e interessantes no início do processo de planejamento3. Estimativa paramétrica: a estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada multiplicandquantidade de trabalho pelo valor da produtividade.4. Estimativas de três pontos: as estimativas de três pontos utilizam média entre três estimativas para se chegestimativa final. Otimista (O); Mais Provável (MP); Pessimista.

- CPM – Critical Path Method: possui apenas uma estimativa por atividade; Tem ênfase no controle de custos edeixar o cronograma flexível; É desenhado apenas nos Diagramas de Setas; Pode ter atividades fantas(dummies).

- Simulação de Monte Carlo: este método precisa usar um computador para simular a saída de um projeto baseem estimativas PERT e diagramas de rede, mas não usa as fórmulas PERT. Apresenta as probabilidades:Completar o projeto em um dia específicoCompletar o projeto em qualquer dia específicoCompletar o projeto com determinado orçamento

- PERT – Project Evaluation and Review Technique: foi desenvolvida pela NASA para o projeto Polaris. Levaconta uma média ponderada. Fórmulas:Média = ( O + 4 MP + P) / 6Variância = s2 = [(P-O)/6]2Desvio Padrão = S = (P-O)/6

- GERT – Graphic Evaluation and Review Technique: permite loops5. Análise das reservas: margem de contingência. É um acréscimo de tempo à atividade para compensar os riscoscronograma. Pode ser percentual ou um período fixo

Saídas: 1. Estimativas de duração da atividade:2. Atributos da atividade (atualizações)

6.5 Desenvolvimento do cronograma: é o processo que determina as datas de início e términos planejadas paprojeto. Entradas:

1. Ativos de processos organizacionais2. Declaração do escopo do projeto3. Lista de atividades4. Atributos da atividade

5. Diagramas de rede do cronograma do projeto

6. Recursos necessários para a atividade7. Calendários de recursos8. Estimativas de duração da atividade9. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas: 1. Análise de rede do cronograma: produz o cronograma que envolve datas de início mais cedo e de término mtarde das atividades do projeto. Não considera a limitação de recursos, o que gera prazos teóricos.2. Método do caminho crítico: utilização dos diagramas de rede já explicados.3. Compressão do cronograma: modalidade matemática que abrevia o cronograma. Pode ocorrer atravésCompressão (Crashing – inclusão de mais recursos para agilizar o trabalho) ou do Paralelismo (Fast Tracking).

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4. Análise de cenário do tipo "e se?": utiliza diferentes conjuntos de premissas sobre as atividades para proddiferente durações do projeto. Utiliza as técnicas da simulação de Monte Carlo. Para a prova: Simulação de MCarlo é uma técnica que mostra probabilidades5. Nivelamento de recursos: é utilizado quando os recursos são limitados ou restringidos pelo tempo e quando despecíficas precisam ser respeitadas. Pode causar alterações no caminho crítico.6. Método da cadeia crítica: é uma contribuição relativamente recente para o gerenciamento de projetos. Permite leem conta recursos limitados ou restritos para modificar um cronograma. As tarefas de alto risco tendem arealizadas primeiro, para que se possa identificar e solucionar os problemas no começo. Possui abordadeterminística (passo a passo) e a probabilística (caminho crítico no diagrama de rede representa o caminho mlongo e sem folgas)

7. Software de gerenciamento de projetos:8. Aplicação de calendários: calendário do projeto: englobam os recursos envolvidos no projeto e seus períodotrabalho. Calendário de recursos: enfoca um recursos ou um grupo de recursos em particular e sua disponibilidPara a prova basta saber a diferença entre eles.9. Ajuste de antecipações e atrasos: Lags (atrasos); Leads (antecipações); Floats (folgas)10. Modelo de cronograma

Saídas: 1. Cronograma do projeto (diagramas de rede, gráficos de barra e gráficos de marcos)2. Dados do modelo de cronograma3. Linha de base do cronograma4. Recursos necessários (atualizações)5. Atributos da atividade (atualizações)6. Calendário de projeto (atualizações)7. Mudanças solicitadas8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)Bar Chart = Project Milestones = são eventos significantes dentro do cronograma do projeto

6.6 Controle do cronograma (Monitoramento e Controle) : envolve a determinação do andamento do cronograverificação sobre a ocorrência ou necessidades de mudanças e influências e gerenciamento de mudanças no cronogra Entradas:

1. Plano de gerenciamento do cronograma2. Linha de base do cronograma3. Relatórios de desempenho4. Solicitações de mudança aprovadas

Ferramentas: 1. Relatório de progresso: comparações de datas previstas e realizadas. Analisa o tempo necessário para concluique ainda não tenham sido concluídas.

2. Sistema de controle de mudanças no cronograma: define como serão feitas e gerenciadas as mudançascronograma. Acompanha e registra as mudanças no cronograma. Descreve todos os procedimentos a serem segu

para a implementação da mudança3. Medição de desempenho: englobam os índices de variação e desempenho do cronograma utilizados para avaliaas medidas corretivas são necessárias para realinhar o cronograma. Será detalhado através da técnica de EarValue4. Software de gerenciamento de projetos5. Análise da variação: detecta as variações ocorridas nas datas de início e fim do cronograma. Indica onde houve

pode haver desvios e permite a implementação de medidas corretivas para manter os trabalhos dentro dos prazos6. Gráficos de barras de comparação do cronograma: gráfico de barras, que possui uma barra para o período preve outra para o período realizado. Não mostra dependências

Saídas: 1. Dados do modelo de cronograma (atualizações)

2. Linha de base do cronograma (atualizações)3. Medições de desempenho4. Mudanças solicitadas5. Ações corretivas recomendadas6. Ativos de processos organizacionais (atualizações)7. Lista de atividades (atualizações)8. Atributos da atividade (atualizações)9. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Capítulo 07:

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Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controlcustos de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.o Trata do custo dos recursos necessários para terminar as atividades previstas no cronograma.o Considera as necessidades de informações dos stakeholders, que medirão os custos de formas e em momediferentes.o O trabalho dos 3 processos desta área é precedido pelo processo Desenvolver o plano de gerenciamento de cusque gera o plano de gerenciamento de custos. Custos Fixos: não sofrem variações em relação ao número de unidades produzidas. Ex.: uma fábrica tem um cfixo, mesmo se estiver parada. Custos Variáveis: variam de acordo com o número de unidades produzidas. Ex.: custo com a matéria-p

necessária para produzir 1 unidade. Quanto maior a produção maior será esse custo, considerando-se as perdas. Custos Diretos: diretamente relacionados com o produto, serviço ou resultado gerado pelo projeto. Ex.: mão-de-de analistas e programadores diretamente envolvidos no projeto de desenvolvimento de um software. Custos Indiretos: necessários para a produção, mas não diretamente ligados aos produtos, serviços ou resultanem proporcionais a quantidade. Ex: custo de segurança patrimonial; Custo de manutenção do escritório; Impostos; LLíquido. Custos de oportunidade: potencial relacionado a outra alternativa de investimento do dinheiro destinado ao proEx.: investir um capital no mercado financeiro ao invés construir um condomínio residencial. Custos Incorridos (Sunk Costs): ocorridos no passado e que não são afetados pela decisão de aceitar ou rejeitadeterminado projeto ou alternativa. Ex.: ter contratado uma empresa para realizar uma pesquisa de mercado para a tomde decisão de iniciar ou não um projeto. Tudo que foi gasto é um custo incorrido. Depreciação: custo utilizado no fluxo de caixa para cálculo de impostos, que representa a desvalorização de um aao longo do tempo. Existem 2 tipos de depreciação: Linear (Straight Line Depreciation) : o mesmo valor de depreciação é aplicado a cada ano. Ex: pelas leis brasileiras

veículo é completamente depreciado ao longo de cinco anos. Sendo assim, um carro que custe $ 20.000 depreciado em $4.000 ao ano.

Acelerada (Accelerated Depreciation) : reduz a tributação. Não necessita calcular a vida útil nem valores residDeprecia mais rápido que a Linear; Pode ser calculada de 2 formas: Double declining balance ou Sum of the digits. Ex.: um item que vale $1.000 com 10 anos de vida útil seria depreciado a $180 no primeiro ano, $150segundo, a $130 em seguida e assim por diante.

Lei dos Rendimentos Diminuídos: quanto mais você coloca alguma coisa, menos você tira dele. Ex: ao dobrquantidade de recursos de uma atividade, pode ser que não se realize a tarefa na metade do tempo.o Precisão das estimativas (outros números mágicos do PMI)Nível da EAP Classe de Estimativa Tipo de Estimativa % de erro1 Ordem de Grandeza Analógica - 25% a + 75%2, 3 Orçamentária Paramétrica - 10% a + 25%4, 5, 6 Definitiva, detalhada Bottom-Up - 5% a + 10%

o A faixa de erro para a variação do custo durante o início do projeto é de -50% a +100% do que o real. Durante o proela cai para de -10% a +15% Análise do Valor Agregado: é a técnica que compara o valor do trabalho realizado, com o valor originalmente pree com o custo real do trabalho produzido. Possui três variáveis: Planned Value (PV) - Valor Planejado : também chamado de Custo Orçado do Trabalho Agendado, em Inglês, Bu

Cost of Work Scheduled (BCWS). Corresponde ao custo do trabalho orçado para cada atividade durante determinperíodo de tempo, tendo sido definido no processo de planejamento. Qual o valor estimado do trabalho a ser feito= BCWS).

Actual Cost (AC) - Custo Real: também chamado de Custo Real do Trabalho Realizado, em Inglês, Actual Cost of WPerformed (ACWP). Corresponde ao custo do trabalho até a data da análise. Quanto já se gastou com o trabarealizado (AC = ACWP).

Earned Value (EV) - Valor Agregado : também chamado de Custo Orçado do Trabalho Realizado, em Inglês, BuCost of Work Performed (BCWP). Corresponde ao valor do trabalho realizado até a data da análise. Quanto trabalh

realizado (EV = BCWP). Cost Variation (CV) – Variação do Custo : Corresponde à diferença entre o valor agregado e o valor orçado

CV = EV – AC ou CV = BCWP – ACWPSe CV > 0, então o projeto está gastando menos que o previsto.Se CV < 0, então o projeto está gastando mais que o previsto.

Schedule Variation (SV) – Variação do Cronograma : corresponde à diferença entre o valor agregado e o vplanejadoSV = EV – PV ou SV = BCWP – BCWSSe SV > 0, então o projeto está adiantado.Se SV < 0, então o projeto está atrasado.

Índice de Desempenho do Custo- CPI – Cost Performance Index : calcula a eficiência do desempenho do custoCPI = EV ÷ AC ou CPI = BCWP ÷ ACWP

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Se CPI > 1, então o desempenho está acima do esperado.Se CPI < 1, então o desempenho está abaixo do esperado.Ex.: Se CPI = 1,05, conclui-se que para cada $1,00 investido o projeto está gerando $1,05.Se CPI = 0,89, conclui-se que para cada $1,00 investido o projeto está gerando $0,89.

Índice de Desempenho do Cronograma - SPI – Schedule Performance Index : calcula a eficiência do desempenhcronograma.SPI = EV ÷ PV ou SPI = BCWP ÷ BCWSSe SPI > 1, então o desempenho está acima do esperadoSe SPI < 1, então o desempenho está abaixo do esperadoEx.: Se SPI = 1,05, conclui-se que para cada 1 hora prevista o projeto está realizando o trablho de 1,05 hora (105%

trabalho previsto)Se SPI = 0,90, conclui-se que para cada 1 hora prevista o projeto está realizado o trabalho de 0,90 hora (90%trabalho previsto)

Orçamento Previsto- Budget At Completion (BAC) : é o valor orçado para realizar todo o trabalho (Orçamento) Estimativa ao Término - Estimate At Completion (EAC) : quanto o projeto custará ao seu término, de acordo co

progresso atual. Existem 4 maneiras de calcular:1. Se não ocorrerem variações no orçamento (BAC) ou se o indicador de desempenho de custos perman

constante:EAC = BAC ÷ CPI

2. Se as estimativas não forem mais válidas:EAC = AC + ETC

3. Se as variações são consideradas átipicasEAC = AC + BAC – EV

4. Se as variações são consideradas típicasEAC = AC + ( (BAC – EV) ÷ CPI))

Estimativa para Terminar – Estimate to Complete (ETC) : quanto mais o projeto irá custar ETC = EAC – AC

Variação ao Final – Variance at Completation (VAC) : quanto a mais que orçamento o projeto irá custar VAC = BAC - EAC

7.1 Estimativa de custos (Planejamento): é o processo que envolve o desenvolvimento de uma estimativa de cudos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma. Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos organizacionais3. Declaração do escopo do projeto4. Estrutura analítica do projeto5. Dicionário da EAP

6. Plano de gerenciamento do projeto Ferramentas:

1. Estimativa análoga: conhecida como Estimativa Top Down. É uma forma de opinião especializada. Utiliza-sduração real de uma atividade similar realizada em um projeto anterior para projetar a duração da atividade atual. Énas fases iniciais do projeto, quando não há informações minuciosas sobre o projeto.2. Determinar os valores de custo de recursos: são determinados de formas diferentes: Através de listasfornecedores e suas respectivas taxas; Através de cotações junto a fornecedores; Os custos referem-se aos recuhumanos e materiais.3. Estimativa “bottom-up”: é a estimativa mais precisa, uma vez que ocorre ao nível das atividades; É mais demorque as outras estimativas deste processo;4. Estimativa paramétrica: é um método de base quantitativa, que multiplica a quantidade de trabalho pelo seu vaEx.: imagine que seu projeto de instalação de redes prevê a passagem de 10.000 metros de cabos. Sabendo-se cada 100 metros necessitam de 1 hora de trabalho e que o valor-hora do técnico é $20,00. O custo da atividade

$2.000,00.5. Software de gerenciamento de projetos6. Análise de proposta de fornecedor: é um processo de coleta de informações de fornecedores para ajudar a definestimativas de custos. As informações podem ser obtidas a partir da solicitação de propostas dos fornecedores; Dse comparar propostas ao invés de confiar em um único fornecedor.7. Análise das reservas: refere-se a reserva de custos (contingências).8. Custo da qualidade: refere-se ao custo total da geração do produto ou serviço do projeto, de acordo com os padrde qualidade, e engloba todo o trabalho necessário para atender aos requisitos do trabalho. Ex.: Qualidademateriais (prevenção); Inspeções (avaliação); Correções (falhas).

Saídas: 1. Estimativas de custos da atividade2. Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade

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3. Mudanças solicitadas4. Plano de gerenciamento de custos (atualizações)

7.2 Orçamentação (Planejamento): envolve a agregação dos custos estimados de atividades do cronogrindividuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base (baseline) dos custos totais para a mediçãodesempenho do projeto. Entradas:

1. Declaração do escopo do projeto2. Estrutura analítica do projeto3. Dicionário da EAP 4. Estimativas de custos da atividade

5. Detalhes que dão suporte à estimativa de custos da atividade6. Cronograma do projeto7. Calendários de recursos8. Contrato9. Plano de gerenciamento de custos

Ferramentas: 1. Agregação de custos: agregação das estimativas de custos das atividades do cronograma no nível de pacotetrabalho. Em seguida, totalizar desses níveis nos níveis mais altos de componentes de EAP.2. Análise das reservas: neste processo considera as reservas de contingência para mudanças de escopo e custocronograma.3. Estimativa paramétrica4. Reconciliação dos limites de financiamento: reconciliação do total gasto com os limites de financiamento orça

para o projeto e definidos pela organização ou cliente. A reconciliação das despesas irá demandar o ajustecronograma para que as despesas sejam atenuadas.

Saídas: 1. Linha de base dos custos: é um orçamento divido em fases. Base em relação em relação a qual os custos do proserão medidos e controlados.2. Necessidade de financiamento do projeto: representam o total de dinheiro gasto no projeto; São determinado

partir da linha de base dos custos e podem incluir as contingências de custos excedentes. São valores liberados poucos.3. Plano de gerenciamento de custos (atualizações)4. Mudanças solicitadas

7.3 Controle de custos: procura as causas das variações positivas e negativas e está integrado ao controlemudanças. Busca evitar a inclusão de custos não-autorizados ou incorretos na linha de base do projeto. Entradas:

1. Linha de base dos custos2. Necessidade de financiamento do projeto

3. Relatórios de desempenho4. Informações sobre o desempenho do trabalho5. Solicitações de mudança aprovadas6. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas: 1. Sistema de controle de mudanças nos custos: define como as mudanças serão submetidas, aprovadaacompanhadas. Está diretamente associado ao controle de mudanças.2. Análise de medição de desempenho3. Previsão4. Análises de desempenho do projeto5. Software de gerenciamento de projetos6. Gerenciamento das variações

Saídas:

1. Estimativas de custos (atualizações)2. Linha de base dos custos (atualizações)3. Medições de desempenho4. Previsão de término5. Mudanças solicitadas6. Ações corretivas recomendadas7. Ativos de processos organizacionais (atualizações)8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Capítulo 08:

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Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui todas as atividades da organização executora que determinamresponsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaa sua realização. Qualidade: é o grau com que o projeto preenche os requerimentos. Qualidade x Grau: a Qualidade corresponde ao índice de defeitos e inconsistências dos produtos ou serviços. O Gcorresponde às funcionalidades disponíveis nos produtoso O PMI não recomenda a prática do GOLD PLATINGo O gerente de projetos é o maior responsável pela qualidade (85%)o A qualidade pode ser obtida em duas dimensões:1. Qualidade do produto (Controle da Qualidade); fazer medições; resultados x planejado.

2. Qualidade do processo (Garantia da Qualidade); verificar se as regras de qualidade estão sendo seguidaso A qualidade se garante com a prevenção e não com a inspeção Prevenção x Inspeção: a qualidade deve ser focada no planejamento, prevenção e ações sobre problemaprocesso. O custo de prevenção é menor que o custo de correção. A qualidade deve ser planejada e não inspecionada Pioneiros no Gerenciamento da Qualidade: Dr. W. Edwards Deming : 85% do custo da qualidade são problemas gerenciais. 15% dos problemas ocorr

poderiam ter sido consertados ou evitados pelos membros da equipe. Foi o primeiro a citar a importânciadocumentação das lições aprendidas.

Philip B. Crosby : montou os 14 passos para melhoria da qualidade. Criou a prática do defeito-zero. A prevençãopeça central de sua teoria.

Joseph M. Juran : seu princípio era a adequação ao uso ou conformidade aos requisitos. A prevenção é a peça cede sua teoria. Criou a trilogia que enfatiza:1. Melhoria da qualidade2. Planejamento da qualidade3. Controle da qualidade

Melhoria contínua ou Kaizen : Kai (alteração) Zen (fazer melhor ou aperfeiçoar). Pequenas modificações ou ajustesprodutos ou processos para reduzir custos e garantir consistência na performance de produtos ou serviços. Gradat

Prêmios para as práticas do Gerenciamento da Qualidade: The Malcon Bridge National Quality Award : promove o conhecimento das empresas nas práticas de gerenciament

qualidade. Reconhece realizações relacionadas à qualidade. Os critérios para o prêmio incluem:1. Liderança2. Planejamento estratégico3. Gerenciamento de recursos4. Satisfação do cliente

The Deming Award: foi estabelecido pela União de Engenheiros e Cientistas Japoneses. Reconhece:1. Políticas de gerenciamento da qualidade2. Organização

3. Capacidade de solução de problemas Eficácia x Eficiência: eficácia é fazer o que tem que ser feito e eficiência é fazer da melhor forma possível. 8.1 Planejamento da qualidade (Planejamento): envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes paprojeto e a determinação de como satisfazê-los. Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos organizacionais: política de Qualidade; Diretriz, divulgada pela diretoria executiva, que descas políticas que devem ser seguidas por toda a empresa; O gerente de projeto deve conhecê-la e incorporareferenciar suas diretrizes no plano de gerenciamento da qualidade; Se não houver uma, cabe à gerência criá-la.3. Declaração do escopo do projeto4. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas: 1. Análise de custo-benefício: deve-se analisar as compensações do custo da qualidade; É mais barato preven

erros do que corrigi-los; As vantagens de cumprir os requisitos da qualidade são:A. Aumenta a satisfação do clienteB. Reduz os custosC. Aumenta produtividadeD. Reduz o re-trabalho2. Benchmarking: é a comparação de atividades anteriores às similares às do projeto atual; Busca uma referência pavaliação do desempenho; Sugere idéias para melhoria da qualidade do projeto.3. Projeto de experimentos: é uma técnica analítica; Ajuda a identificar as variáveis que mais influenciam no resulfinal; Ex.: Projetistas podem querer determinar qual combinação de pneus e suspensão produzir para a qualiddesejada a um custo aceitável.

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4. Custo da qualidade (CDQ): é o custo total da geração do produto ou serviço do projeto, de acordo com os padrde qualidade, e engloba todo o trabalho necessário para atender os requisitos do produto; Inclui também os trabaexecutados por conta da não conformidade com os requisitos da qualidade; Podem ser classificados de três formasA. Prevenção: associados ao cumprimento dos requisitos dos clientes, por meio da geração de produtos sem defeExemplos: Revisões de projetos; Treinamentos; Planejamentos; Estudos.B. Avaliação: são aqueles incorridos para examinar o produto ou serviço e verificar se os requisitos estão seatendidos; Ex.: Inspeções; Testes de laboratório; Testes no processo; Revisões internas do processo.C. Falhas: são aqueles que ocorrem quando as coisas não se passam como planejado. Divide-se em: internasrequisitos do cliente deixam de ser satisfeitos antes da entrega do produto, ex.: retrabalho e ações corretivas; extero produto já entregue não atendeu aos requisitos de qualidade. Ex: Recall e devoluções

5. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade: Brainstorm; Diagramas de afinidade; Análises de camFluxogramas; Matrizes de priorização. Saídas:

1. Plano de gerenciamento da qualidade: descreve como a equipe irá aplicar as políticas de qualidade; Documerecursos necessários, responsabilidades, processos e procedimentos;2. Métricas de qualidade3. Listas de verificação da qualidade: também chamadas de Definições operacionais; Determina o que será medidcomo será medido; Pode determinar metas esperadas.4. Plano de melhorias no processo: visa detectar e identificar ineficiências em processos e atividades; Se as metascumpridas com facilidades, então elas devem ser revistas ou os processos modificados ou cancelados.5. Linha de base da qualidade: são os padrões e as metas definidas para o projeto; É a base para medição nos ou

processos da qualidade.6. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

8.2 Realizar a garantia da qualidade (Execução): é a aplicação de atividades de qualidade planejadas e sistemápara garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender os requisitos. Entradas:

1. Plano de gerenciamento da qualidade2. Métricas de qualidade3. Plano de melhorias no processo4. Informações sobre o desempenho do trabalho5. Solicitações de mudança aprovadas6. Medições de controle da qualidade7. Solicitações de mudança implementadas8. Ações corretivas implementadas9. Reparo de defeito implementado10. Ações preventivas implementadas

Ferramentas:

1. Ferramentas e técnicas de planejamento da qualidade2. Auditorias de qualidade: constituem uma revisão estruturada do processo; Não visa apenas a verificação

processo e sim a obtenção de lições aprendidas; Podem ser de três tipos: A) Auditoria de Sistemas: verificam se o sistema da qualidade e a política da qualidade estão sendo executadosmaneira correta e em conformidade com os padrões estabelecidosB) Auditoria de Processos: avaliam o sistema da qualidade aplicado em um processo específicoC) Auditoria de Produto: avaliam o sistema da qualidade aplicado em um produto específico3. Análise do processo: Busca melhorar os processos a partir da perspectiva de uma organização e técnica; Utilizaanálise da causa-raiz com ferramenta principal; Segundo o PMBOK, essa análise avalia os seguintes itens:

A) Problemas encontrados durante a execução do projetoB) Restrições do projetoC) Processos ineficientes ou ineficazes4. Ferramentas e técnicas de controle da qualidade

Saídas (o principal resultado é a melhoria da qualidade): 1. Mudanças solicitadas2. Ações corretivas recomendadas3. Ativos de processos organizacionais (atualizações)4. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

8.3 Realizar o controle da qualidade (Monitoramento e Controle): envolve o monitoramento de resultaespecíficos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade definidos e a identificde maneiras para eliminar as causas de resultados insatisfatórios. Entradas:

1. Plano de gerenciamento da qualidade2. Métricas de qualidade3. Listas de verificação da qualidade

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4. Ativos de processos organizacionais5. Informações sobre o desempenho do trabalho6. Solicitações de mudança aprovadas7. Entregas

Ferramentas: 1. Diagrama de causa e efeito, Ishikawa ou diagramas espinha de peixe: visão de causas de um potencial probleEstimula e organiza idéias para uma eventual discussão; Auxilia o planejamento ao ligar causas e problemas; Na pas questões são relacionadas a causa raiz do problema;2. Gráficos de controle: Usado para avaliar um processo e determinar se ele está sob controle; Preventivo paidentificação de problemas; Os detalhes desse gráfico são cobrados na prova.

- Limites de controle superior e inferior: representam os limites aceitos pela organização para a variação de processo; Dentro desta faixa, o processo está sob controle, exceto quando ocorrer a regra dos sete.- Limites de especificação superior e inferior: representam os limites contratuais ou de especificação para performae qualidade.- Média: indica a tendência central de variação dos resultados em relação à tolerância estabelecida no processo- Regra dos 7: caso existam sete pontos de amostragem agrupados seqüencialmente em um mesmo lado, mesmonenhum deles esteja fora dos limites de controle, o processo pode estar fora de controle.- Distribuição Normal: representa a distribuição de probabilidades mais comumente observada para a mediçãovariações; Usada como referência para análise estatística; Atualmente são usados controles na faixa de 6 sigmas.1 sigma é igual a 68,20% (3174 falhas em 10.000)2 sigma é igual a 95,46% (454 falhas em 10.000)3 sigma é igual a 99,73% (27 falhas em 10.000)6 sigma é igual a 99,9% (1 falha em 10.000)3. Elaboração de fluxogramas4. Histograma: representa a distribuição de frequências de um evento; Auxilia na identificação de problemas pela foe amplitude da distribuição5. Diagrama de Pareto: uma quantidade consideravelmente pequena de causas irá produzir a grande maioria

problemas ou defeitos. É referenciada como princípio de 80/20, aonde 80% dos problemas se devem a 20%causas.6. Gráfico de execução7. Diagrama de dispersão: são utilizados para analisar o comportamento de duas variáveis. Se X e Y aumen

proporcionalmente, então o relacionamento deve existir. O mesmo pode acontecer se um aumenta e o outro dimcom algum grau de proporção8. Amostragem estatística9. Inspeção: exame físico, mensuração ou testes dos resultados; Coleta informações que colaborem com a melhdos resultados; Podem ocorrer após a geração do produto ou em intervalos regulares. As decisões de aceitação tomadas quando o trabalho é inspecionado, aceito ou rejeitado.

10. Revisão de reparo de defeito Saídas:

1. Medições de controle da qualidade2. Reparo de defeito validado3. Linha de base da qualidade (atualizações)4. Ações corretivas recomendadas5. Ações preventivas recomendadas6. Mudanças solicitadas7. Reparo de defeito recomendado8. Ativos de processos organizacionais (atualizações)9. Entregas validadas10. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Capítulo 09:

Gerenciamento de recursos humanos do projeto: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipprojeto, que é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto.o Seus processos visam a utilização mais eficaz dos recursos humanos alocados ao projeto.o Os diferentes tipos de participantes do projeto exigirão diferentes tipos de comunicação, liderança, técnicasformação de equipe e resolução de conflitos. Teoria X: os funcionários são incompetentes; Devem ser controlados; Não gostam de assumir responsabilidadeequipe tem que ser dirigida com pulso firme. Teoria Y: os funcionários tendem a fazer um bom trabalho apenas pelo prazer de fazer bem feito; Confiam na eficda “gestão participativa”.o Para o PMI, o modo X ou Y de gerenciar não é absolutamente certo ou errado.

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o Gerentes X são indicados para situações extremas.o Gerentes Y são indicados para projetos com menos pressão.o Normalmente os gerentes atuam em uma posição intermediária entre os dois estilos. Teoria de Maslow: desenvolvida em 1943 por Abraham Maslow; Descreve de forma simplificada a hierarquinecessidades do ser humano agrupando-as em categorias; Cada categoria está em um nível, ordenadas a partir da bem ordem crescente de prioridade. 1- Fisiológicas / 2- Segurança / 3- Sociais / 4- Estima / 5- Auto-realização Teoria de Herzberg: a ausência de fatores higiênicos pode provocar desmotivação, mas o seu incremento não gara motivação. O que motiva as pessoas é o próprio trabalho. Teoria Z: desenvolvida por William Ouchi; É freqüentemente referenciada com o estilo de gerenciamento japoCombina o melhor da teoria Y e o gerenciamento moderno japonês; Coloca uma carga de liberdade e confiança

funcionários; Assume que os trabalhos têm lealdade e interesse na formação de equipe. Teoria da Expectativa: os funcionários serão mais produtivos e motivados a partir de duas condições: (1) acreditam que seus esforços provavelmente irão gerar bons resultados; (2) Eles acreditam que serão recompensados seu sucesso.o Poder é a habilidade de uma pessoa influenciar o comportamento de outra. Tipos de Poder: Formal: cargo ou hierarquia; Alguém na organização com autoridade suficiente concede este poder. Penalidade (Coercitivo) : quem o exerce tem o direito de aplicar algum tipo de punição à pessoa sob sua influência. Recompensa : quem exerce pode oferecer algum tipo de recompensa (nem sempre financeira) às pessoas sob

influência. Especialista : quem está sob sua influência, considera que seu interlocutor possui habilidades, experiência

conhecimento. Evidência qualificação. Referência : as pessoas sob sua influência possuem forte identificação com seu interlocutor. As 7 fontes de conflito em ambientes de projeto Prioridades dos projetos Procedimentos administrativos Opiniões técnicas Recursos de pessoal Custos Cronogramas Personalidades Técnicas para Resolução de Conflitos: Força : uma das partes força a outra a concordar com seu ponto de vista; Negociação Win-Lose. Não

comprometimento. Deve ser usado em situações críticas. Panos Quentes : minimiza-se as diferenças; O conflito tende a reaparecer. Compromisso : Busca uma solução que atenda ambas as partes; É utilizada quando existe uma tendência de amba

partes cederem; Ambas as partes podem ficar insatisfeitas; Solução, Confronto, Colaboração : as partes se encontram para identificar a causa-raiz do problema. (Melhor) Retirada : conviver com o problema sem tratá-lo.o Premiações e Reconhecimento são ações de gerenciamento formais que promovem ou reforçam um determincomportamento; Deve haver um link claro e explícito entre performance e premiação. 9.1 Planejamento de recursos humanos (Planejamento): documenta as funções e responsabilidades dos indivídou grupos envolvidos nos diversos elementos do projeto, demonstrando as relações de subordinação para cada um de Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa: tipo de estrutura organizacional; Departamentos e unidaorganizacionais;Fatores técnicos - Habilidades especializadas (linguagem de programação, por exemplo); Condiçeconômicas – Disponibilidade de recursos, por exemplo.2. Ativos de processos organizacionais: modelos (descrições de projetos, organogramas, avaliações de desempenListas de verificação (check-list - necessidades de treinamentos, funções e responsabilidades, por exemplo).3. Plano de gerenciamento do projeto: requisitos de recursos (humanos) das atividades; Descrevem os tipo

quantidade de recursos necessários para uma atividade. Ferramentas:

1. Organogramas e descrições de cargos: Pode ser apresentado de 3 formas: Gráficos de Hierarquia; Gráfmatriciais; Formatos orientados a texto.2. Networking: relacionamento entre a equipe, mesmo fora do ambiente de trabalho.3. Teoria organizacional: refere-se às teorias motivacionais já explicadas.

Saídas: 1. Funções e responsabilidades: normalmente apresentada como uma Matriz de Responsabilidades; DescrFunções, Nível de autoridade, Responsabilidade e Competências.2. Organogramas do projeto3. Plano de gerenciamento de pessoal: Documenta quando e como os recursos são alocados ou liberados do projPode ser formal ou informal; Descreve procedimentos para a aquisição do pessoal de dentro ou fora da organizaç

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Critérios de liberação: deve se preocupar com o os procedimentos de realocação; Documenta necessidadestreinamento, sistema de reconhecimento e premiação.

9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto (Execução): envolve a obtenção e alocação de recursos humaque podem ser internos ou contratados para o projeto ou auxílio ao projeto. Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos organizacionais3. Funções e responsabilidades4. Organogramas do projeto5. Plano de gerenciamento de pessoal

Ferramentas: 1. Pré-designação: promessa de que determinados profissionais serão alocados na equipe do projeto;2. Negociação: negociações com gerentes funcionais e fornecedores; Busca os melhores recursos possíveis paequipe.3. Contratação ou mobilização: efetivação da alocação do recurso ao projeto4. Equipes virtuais: não trabalham juntas no mesmo local; Possuem metas e funções específicas no projeto .

Saídas: 1. Designações de pessoal para o projeto2. Disponibilidade de recursos3. Plano de gerenciamento de pessoal (atualizações)

9.3 Desenvolver a equipe do projeto (Execução): implica em criar um ambiente franco e estimulante para qustakeholders contribuam, e transformar a equipe em um grupo coordenado, funcional e eficiente. Entradas:

1. Designações de pessoal para o projeto2. Plano de gerenciamento de pessoal 3. Disponibilidade de recursos

Ferramentas: 1. Habilidades de gerenciamento geral: Liderança; Influência na organização; Comunicação; Organização.2. Treinamento: inicia na avaliação das competências; Identifica necessidades de treinamentos; As necessidadevem ser incluídas no plano de gerenciamento de pessoal.3. Atividades de formação da equipe: todas as equipes passam por 4 estágios:

A) Formação: é a reunião e apresentação de todos os membros;B) Confronto: Disputa de posição e controle;C) Normatização: Os problemas pessoais são superados e o foco passa a ser os problemas do projeto;D) Execução: O nível de confiança aumenta e as realizações acontecem4. Regras básicas: são definidas pelo gerente de projetos; Representam o comportamento esperado.5. Agrupamento: todos no mesmo local físico (war room). Facilita comunicação e troca de informações.

6. Reconhecimento e premiações Saídas:

1. Avaliação do desempenho da equipe 9.4 Gerenciar a equipe do projeto (Monitoramento e Controle): preocupa-se com o acompanhamento e o relatdesempenho de cada integrante da equipe, e nele são preparadas e conduzidas as avaliações de desempeidentificados os problemas e fornecido feedback à equipe. Entradas:

1. Ativos de processos organizacionais2. Designações de pessoal para o projeto3. Funções e responsabilidades4. Organogramas do projeto5. Plano de gerenciamento de pessoal 6. Avaliação do desempenho da equipe

7. Informações sobre o desempenho do trabalho8. Relatórios de desempenho Ferramentas:

1. Observação e conversas2. Avaliações de desempenho do projeto: eventos anuais ou semestrais; Em geral a avaliação é do gerente pafuncionário, pode ocorrer também o inverso, caso a empresa utilize avaliações do tipo 360o.3. Gerenciamento de conflitos4. Registro de problemas: o PMI recomenda fortemente que todos os problemas sejam registrados; Deve conter udescrição e o responsável pela solução; Ao final do projeto, esses registros irão compor os ativos organizacionais.

Saídas: 1. Mudanças solicitadas2. Ações corretivas recomendadas

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3. Ações preventivas recomendadas4. Ativos de processos organizacionais (atualizações)5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Capítulo 10:

Gerenciamento das comunicações do projeto: é a área de conhecimento que emprega os processos necessápara garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobprojeto de forma oportuna e adequada.o Os gerentes de projetos concluídos com sucesso gastaram aproximadamente 90% do tempo com algum tip

comunicação. E aproximadamente 45% desse tempo foi gasto ouvindo. Elementos da comunicação: Emissor ou Transmissor Receptor Mensagem Meio Ruídos Canais de Comunicação = (n2 – n )/2 ou [n(n-1)]/2, onde n é o número de pessoas. Tipos de Comunicação: Verbal: oral ou escrita; Comunicações orais e presenciais são importantes para aumentar o espírito de equipe; O

destaca a importância da aproximação entre os membros da equipe(agrupamento, sala de guerra); A comunicaçãoé mais rápida e simples, é um mecanismo de 2 vias que permite feedback; A comunicação escrita é mais detalhadautilizada para explicar temas mais complexos e que necessitam formalização.

Não-verbal: linguagem corporal; É mais primitivo e eficiente do que a comunicação verbal; Albert Meharabian desque os aspectos não-verbais geralmente têm maior influência no impacto total da mensagem do que os fatores ver

Para lingüística : utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha a fala; Revela a situação em que o emissoencontra(bem, mal, alegre); Aspectos como velocidade e entonação.

Formal: podem usar um conjunto de regras e procedimentos, que exigem um formato ou um protocolo. Mumetodologias determinam uma seqüência de procedimentos com documentos formatados; No ambiente de projetoda comunicação formal deve passar pelo gerente de projetos.

Informal: a comunicação é livre; É mais rápido e barato, e se utilizado adequadamente, pode trazer benefícios paprojeto; Representa uma comunicação baseada na confiança mútua entre os envolvidos; Cabe ao gerente do proencontrar o momento adequado para utilizá-la.

10.1 Planejamento das comunicações (planejamento): determina a necessidade de informações e comunicaentre as partes interessadas. Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa

2. Ativos de processos organizacionaisObs.: O PMI espera que os gerentes de projetos documentem as lições aprendidas para que sejam usadas em ou

projetos.3. Declaração do escopo do projeto: permite que os stakeholders compreendam o escopo do projeto e serve cobase para decisões futuras.4. Plano de gerenciamento do projeto: define como serão gerados e definidos os planos subsidiários. Forn

premissas e restrições. Ferramentas:

1. Análise dos requisitos das comunicações: correspondem à soma de todos os requisitos de informação; Combitipo e o formato de todas as informações e analisa o quanto ela irá contribuir para o sucesso do projeto; Boas e mnotícias; Deve-se evitar o excesso de comunicação, mas fornecer informações suficientes para que os stakeholestejam a par da situação do projeto.2. Tecnologia das comunicações: correspondem aos métodos usados para transmitir as informações: Escrita

Falada/ e-mails/Relatórios formais. Deve-se identificar: o momento ou a necessidade de atualização/a disponibiliddos meios/ a experiência da equipe com a tecnologia escolhida. Saídas:

1. Plano de gerenciamento das comunicações: documenta os tipos de necessidades de informação dos stakeholdO momento de distribuir as informações, a maneira como serão transmitidas.

10.2 Distribuição das informações (Execução): envolve colocar as informações à disposição de todosstakeholders do projeto no momento adequado. É a execução do plano de gerenciamento das comunicações.o Reuniãode kick-off: marca o início da fase de execução do projeto; é considerada crítica para o processo de formada equipe; Fornece uma oportunidade para os participantes do projeto se conhecerem; Apresentam-se os objetivexpectativas; Geralmente é um evento festivo. Entradas: 1. Plano de gerenciamento das comunicações: pode ocorrer de várias formas: relatórios de status, reuniões e kick-o

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Ferramentas: 1. Habilidades de comunicação: o emissor é o responsável por garantir que as informações estejam claras, compleno formato adequado e pela confirmação de que foram entendidas.2. Sistemas de coleta e recuperação de informações: sistemas manuais; bancos de dados eletrônicos; softwares

permitam o acesso a documentações técnicas(modelos, plantas, especificações).3. Métodos de distribuição das informações: reuniões de projeto; ferramentas para vídeo-conferência, e-m

publicações na internet; ferramentas eletrônicas como cronogramas.4. Processo de lições aprendidas: documentação das informações coletadas ao longo do projeto; Poderão benefici

projeto atual, mas principalmente os projetos futuros; Devem ocorrer no mínimo ao final de cada fase, caso o proesteja assim definido; Segundo o PMBOK, o gerente de projetos tem obrigação de documentaras lições aprendidas

Saídas: 1. Ativos de processos organizacionais (atualizações)2. Mudanças solicitadas

10.3 Relatório de desempenho (Monitoramento e Controle) : envolve a coleta de dados do baseline e a distribudas informações sobre o desempenho das partes interessadas. Entradas:

1. Informações sobre o desempenho do trabalho2. Medições de desempenho3. Previsão de término4. Medições de controle da qualidade5. Plano de gerenciamento do projeto6. Solicitações de mudança aprovadas7. Entregas

Ferramentas: 1. Ferramentas de apresentação de informações2. Coleta e compilação das informações sobre o desempenho3. Reuniões de avaliação do andamento4. Sistemas de relatórios de horas5. Sistemas de relatórios de custos

Saídas: 1. Relatórios de desempenho2. Previsões3. Mudanças solicitadas4. Ações corretivas recomendadas5. Ativos de processos organizacionais (atualizações)

10.4 Gerenciar as partes interessadas (Monitoramento e Controle): envolve gerenciar as comunicações satisfazer as necessidades dos stakeholders e resolver problemas com eles. Entradas:

1. Plano de gerenciamento das comunicações2. Ativos de processos organizacionais

Ferramentas: 1. Métodos de comunicação2. Registros de problemas

Saídas: 1. Problemas resolvidos2. Solicitações de mudança aprovadas3. Ações corretivas aprovadas4. Ativos de processos organizacionais (atualizações)5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Capítulo 11:

Gerenciamento de riscos do projeto: inclui os processos que tratam da realização de identificação, anárespostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto.o Os processos do gerenciamento de riscos visam a maximizar os resultados dos eventos positivos e minimizar efedos eventos negativos.o Os riscos são sempre maiores no começo do projeto, embora os impactos sejam menores nessa fase. Após cada os riscos são reduzidos e seus impactos ampliados.o Os riscos identificados e os planejamentos de resposta são uma fonte importante de lições aprendidas. 11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos (planejamento): é o processo de decidir como abordar e execas atividades do gerenciamento de riscos de um projeto.

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o Este processo deve ser concluído no começo do planejamento para que os processos subseqüentes sejam executacom sucesso. Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa: níveis de tolerância a riscos da organização e dos stakholders. Equilíbrio entrebenefícios esperados e as perdas possíveis.2. Ativos de processos organizacionais: políticas e diretrizes para o tratamento de riscos; FunçõesResponsabilidades definidas; Planejamentos anteriores; Modelos de planos de gerenciamento dos riscos.3. Declaração do escopo do projeto: deve ser o primeiro documento a ser analisado.4. Plano de gerenciamento do projeto: o plano de gerenciamento de riscos fará parte do plano de gerenciament

projeto; Contém as premissas e restrições do projeto; Define a estratégia a ser adotada no projeto.

Ferramentas: 1. Análise e reuniões de planejamento: definem e documentam os principais planos para execução das atividadesrisco. Resultam em definições como:

A) Elementos de custos de riscosB) Atividades de monitoramento para serem incluídas no cronogramaC) Atribuições de responsabilidades

Saídas: 1. Plano de gerenciamento de riscos: especifica como os riscos serão definidos, monitorados e controlados; Ndefine as respostas aos riscos; Deve descrever: metodologia, funções e Responsabilidades, elaboração do orçametolerâncias dos stakeholders e ações de monitoramento.

Fatores de Riscos: o plano de gerenciamento de riscos deverá definir como documentar os seguintes itens: Probabilidade : qual a chance de um risco acontecer? Impacto : quais as implicações se o risco ocorrer? Tempestividade : em que momento isso pode ocorrer? 11.2 Identificação de riscos (planejamento): determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta scaracterísticas.o O PMI recomenda que todos do projeto participem deste processo; É um processo iterativo; Novos riscos podemidentificados durante o desenvolvimento do projeto; Esse processo é seguido pelo processo de análise qualitativa, mafor conduzido por um gerente de riscos experiente, pode ir direto para a análise quantitativa. Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos organizacionais3. Declaração do escopo do projeto4. Plano de gerenciamento de riscos5. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas: 1. Revisões da documentação: corresponde a análise de planos do projeto, premissas, restrições e informaç

históricas. Deve-se verificar a qualidade e a consistência dos planos.2. Técnicas de coleta de informações: tem o objetivo específico de obter a lista de riscos, através das seguitécnicas:Brainstorming : provavelmente é a mais usada; É a reunião de um grupo de especialistas e pedir que comece

identificar possíveis eventos de riscos; O ponto central é que a idéia de um pode inspirar outra idéia e gerar reação em cadeia; O mediador deve apresentar as categorias de riscos para que todos sigam na mesma direção

Técnica de Delphi: é parecida com o brainstorming, mas os participantes não necessariamente se conhecempessoas não precisam estar reunidas; A atuação pode ser anônimo; Um questionário é aplicado e solicita-seespecialistas que identifiquem os riscos. O mediador recebe as respostas, consolida e reenvia para os participanque fazem novos comentários. O ciclo pode ser repetido várias vezes; A palavra chave é a obtenção do conseAjuda a evitar que alguém do grupo exerça influências.

Técnica de Grupo Nominal: os participantes devem necessariamente ser reunidos; Cada um recebe papel e lápdeve anotar os riscos que o projeto enfrenta; Apenas um risco deve ser colocado em cada papel; Todos os pa

são entregues ao mediador, que os cola em um quadro; Em seguida, em conjunto é feita a classificaçãopriorização dos riscos e gerada uma lista de riscos que é entregue ao mediador.Entrevistas : sessões de perguntas e respostas realizadas com outros gerentes de projetos e especialistas no ass

em pauta; Estes informam possíveis riscos para o projeto, baseado em experiências anteriores. Identificação da causa raiz : procura identificar o risco e sua causa; Define o risco de maneira mais clara.Análise SWOT : incentiva e desenvolve as forças; explora as oportunidades; elimina ou reduz as fraquezas e m

as ameaças.3. Análise da lista de verificação: são usadas para a identificação de riscos; Desenvolvidas a partir de informaçhistóricas; Isoladamente não é suficiente para uma identificação de riscos adequada;4. Análise das premissas: toda premissa representa um risco em potencial para o projeto; No decorrer do projeto

premissas podem mudar; O que ocorre com o projeto se a premissa não for verdadeira?5. Técnicas com diagramas: existem 3 tipos de técnicas utilizadas na identificação de riscos;

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Diagramas de Causa e Efeito : conhecidos como ishikawa ou Espinha de peixe;Diagramas do Sistema ou Fluxograma : mostram os inter-relacionamentos entre os diversos elementos de

sistema e o mecanismo de suas causas;Diagramas de Influência : representações gráficas de situações que mostram influências causais, ordenação

eventos por tempo e outras relações entre variáveis e resultados. Saídas:

1. Registro de riscos: é o registro dos riscos e tudo o que foi feito nesse processo: Lista dos riscos identificados; Lde possíveis respostas; Causas-raíz dos riscos; Categorias de riscos atualizadas; Gatilhos possíveis (eventos disparam os riscos).

11.3 Análise qualitativa de riscos (Planejamento): inclui os métodos de priorização dos riscos identificados

ação adicional, como análise quantitativa ou planejamento de respostas aos riscos.o Visa detectar o impacto dos riscos identificados sobre os objetivos do projeto e sua probabilidade de ocorrência;o Classifica os riscos de acordo com os efeitos sobre os objetivos.o Ajuda a equipe do projeto a decidir se a análise quantitativa deverá ser feita ou se deve passar para o planejamentrespostas aos riscos.o Leva em consideração os níveis de tolerância a riscos da empresa. Entradas:

1. Ativos de processos organizacionais2. Declaração do escopo do projeto3. Plano de gerenciamento de riscos4. Registro de riscos

Ferramentas: 1. Avaliação de probabilidade e impacto de riscos: avalia a probabilidade de ocorrência dos eventos de ridentificados; Calcula o efeito sobre os objetivos do projeto; Determinam se existe a necessidade de um gerenciamde riscos mais agressivo; Demanda um retorno à seção “Definição de probabilidade e impacto” do processo anterio2. Matriz de probabilidade e impacto: probabilidade é a chance de um evento ocorrer; É uma análise subjetiva. Impé a quantidade de danos (ou ganhos) que um evento de risco representa para o projeto;A matriz de impacto pode

Alto – médio – baixo / Escala cardinal entre 0,0 e 1,0.3. Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos: envolve a utilidade dos dados coletados para a avaliação dos risOs dados devem ser isentos e precisos; A classificação leva em conta: a qualidade dos dados usadosdisponibilidades dos dados relacionados aos riscos; Até que ponto o risco é compreendido; A confiabilidadeintegridade dos dados; A precisão dos dados.4. Categorização de riscos: é uma técnica usada para determinar os efeitos dos riscos sobre o projeto; Os ris

podem ser categorizados por: Fontes de riscos (EAR) / Área do projeto afetada (EAP). O agrupamento dos riscoscausa-raíz pode possibilitar o desenvolvimento de respostas a riscos eficazes.5. Avaliação da urgência do risco: visa determinar as datas mais próximas de possibilidade de ocorrência do riPoderá definir rapidamente as respostas para aqueles que estão por acontecer em breve; Para determinar a urgê

é necessário considerar os gatilhos de riscos. Saídas:

1. Registro de riscos (atualizações) 11.4 Análise quantitativa de riscos (Planejamento): é a análise realizada nos riscos priorizados pelo processanálise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto.o Avalia os impactos e quantifica a exposição do projeto aos riscos por meio da atribuição de probabilidades numériccada um dos seus impactos.o São usadas técnicas como a Simulação de Monte Carlo e a Análise de Decisões.o As finalidades principais desse projeto são:A) Quantificar os possíveis resultados e probabilidades do projetoB) Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projetoC) Identificar riscos que necessitam de maior atençãoD) Identificar metas de cronograma, custos ou escopo, realistas e viáveis

E) Auxiliar a tomada de decisões Entradas:

1. Ativos de processos organizacionais2. Declaração do escopo do projeto3. Plano de gerenciamento de riscos4. Registro de riscos5. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas: 1. Técnicas de representação e coleta de dados:Entrevistas : antes de usar essa técnica, deve-se determinar os métodos de distribuição de probabilidade que

empregado na análise das informações; A técnica escolhida irá delimitar o tipo de informação necessáriaentrevistas deverão ser documentadas; Em projetos, vale o que está escrito.

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Distribuições de probabilidade : as distribuições de probabilidade contínuas mais usadas são beta e triangSegundo o PMBOK, as distribuições de probabilidade contínuas abrangem:o Distribuição normal e logarítmica normal: as distribuições normais e logaritimicas normais usam o des

médio e padrão para quantificar os riscos; São utilizadas estimativas pessimistas, mais provável e otimistao Distribuição Triangular : usam estimativas pessimistas, mais prováveis e otimistas;o Betao Uniforme

2. Análise quantitativa de riscos e técnicas de modelagem: engloba 4 técnicas:Análise de sensibilidade : ajuda a determinar quais riscos representam maior impacto potencial no projeto. Exami

extensão com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo em análise, mantendo os ou

elementos conforme baseline.Análise do Valor Monetário Esperado(VME) : Calcula o resultado médio do impacto da decisão; É usado em conj

com a árvore de decisão; Os resultados positivos indicam oportunidade e os negativos ameaças.Árvores de decisão : são diagramas que mostram a seqüência de decisões inter-relacionadas e os result

esperados de acordo com a alternativa escolhida; Costumam ser usadas para os eventos de riscos associadtempo e custo.

Modelagem e Simulação : Costuma ser usadas nas análises de riscos e de custos; Permite transformar em impos riscos potenciais em pontos específicos do projeto para verificar como os objetivos são afetados; Utiliza técncomo a análise de Monte Carlo.

Saídas: 1. Registro de riscos (atualizações)

11.5 Planejamento de respostas a riscos (Planejamento): o processo de desenvolver opções e determinar açpara aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.o Aborda os riscos de acordo com as prioridades;o Insere recursos e atividades no cronograma, custos e plano de gerenciamento do projetoo As pessoas envolvidas nas respostas aos riscos são chamadas de “proprietários dos riscos” Entradas:

1. Plano de gerenciamento de riscos2. Registro de riscos

Ferramentas: 1. Estratégias para riscos negativos ou ameaçasPrevenção (Evitar – Avoidance) : Implica em evitar o risco por completo. Elimina a causa do evento de risco. É

fácil evitar os riscos do começo do projeto.Transferência (Transfer) : desloca o risco e suas conseqüências para terceiros. O risco não é eliminad

transferência pode se dar de várias formas, mas funciona melhor no caso de riscos financeiros. Exemplo: SeguroMitigação (Mitigation) : procura reduzir a probabilidade de ocorrência e o impacto de um evento de risco para n

aceitáveis. Exemplo: Maior esforço de testes; Servidores redundantes; Fornecedores de capacitação comprovada2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidadesExploração : buscar oportunidades de impactos positivos. É a estratégia a ser adotada quando forem identifica

riscos positivos. Exemplo: Redução de prazos; Redução de custos; Estratégia para ameaças e oportunidades.Compartilhamento : é semelhante à transferência; Entrega o risco para outro grupo mais capacitado. Exem

Consórcios de empresas.Melhorias : observa a probabilidade e/ou o impacto do evento de risco para garantir que a organização perceb

benefícios. Exemplo: aprimoramento de processosAceitação : a equipe concorda com a aceitação do risco, sem alteração do plano do projeto, ou é impos

identificar o risco adequadamente.- Aceitação Ativa: riscos para os quais são planejadas ações de contingência- Aceitação Passiva: não são definidas ações de contingência, quando o risco ocorrer será avaliada a resposta v(workaround).

4. Estratégia para respostas contingenciadas: planejamento da Contingência; São elaborações alternativas para com os riscos caso eles se concretizem. A contingência não procura reduzir os fatores que levam ao risco, mreconhece a possibilidade do risco se tornar fato. Reservas envolvem a manutenção de um fundo para compensaefeitos que as ameaças possam trazer.Reservas Gerenciais : são reservas monetárias gastas com estratégias ou custos de resposta a eventos de risc

tipo totalmente desconhecido. Em geral são reservas da própria organização e não inclusas inclusão no próprojeto.

Reservas Contingenciais : reservas dedicadas a cobrir aqueles riscos com alguma incerteza, em que não há estratégia pré-estabelecida, mas já inclusas no projeto.

Saídas: 1. Registro de riscos (atualizações)Riscos Residuais : remanescentes, riscos mínimos que ainda permanece após a implementação da resposta a

risco.

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Riscos Secundários : riscos que surgiram em decorrência da resposta a um risco2. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)3. Acordos contratuais relacionados a riscos: aquisição de serviços de terceiros para transferir ou compartilhar risco

11.6 Monitoramento e controle de riscos (Monitoramento E Controle): é o processo de monitorar continuamenprojeto, encontrar novos riscos e modificar os existentes.o Identifica, analisa e planeja os riscos recém surgidos;o Acompanha os riscos identificados e os que estão em observaçãoo Reanálise dos riscos existenteso Monitoração das condições de contingênciao É um processo contínuo em todo o projeto

Entradas: 1. Plano de gerenciamento de riscos2. Registro de riscos3. Solicitações de mudança aprovadas4. Informações sobre o desempenho do trabalho5. Relatórios de desempenho

Ferramentas: 1. Reavaliação de riscos: revisão agendada periódica dos riscos identificados e suas respostas; Verifica se os risainda existem e suas respostas ainda são válidas; Toda reunião de acompanhamento deverá reservar um tempo pessa validação.2. Auditorias de riscos: são executadas durante o ciclo de vida do projeto pelos auditores de riscos; Os auditores são membros do projeto;3. Análise das tendências e da variação4. Medição do desempenho técnico: compara as realizações técnicas alcançadas durante os processos de execucom os marcos definidos no planejamento do projeto; Eventuais variações podem indicar que ocorreu um risco

projeto.5. Análise das reservas6. Reuniões de andamento

Saídas: 1. Registro de riscos (atualizações)2. Mudanças solicitadas3. Ações corretivas recomendadas4. Ações preventivas recomendadas5. Ativos de processos organizacionais (atualizações)6. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)

Capítulo 12:

Gerenciamento de aquisições do projeto: inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviçoresultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.o Inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudançaso As questões sobre aquisições devem ser respondidas sob a ótica do comprador (cliente)o Inclui a administração de qualquer contrato emitido entre a organização executora (fornecedor) e a comprad(cliente)o A área de gerenciamento de aquisições é a terceira mais difícil durante a prova (após integração e tempo)o Um contrato é um acordo formalo Todos os requisitos devem ser claramente declarados no contratoo Todos os requisitos do contrato devem ser atendidoso As mudanças no contrato devem ser feitas por escrito e formalmente controladaso A maioria dos governos respalda-se elegendo tribunais para a resolução de disputas 12.1 Planejar compras e aquisições (Planejamento): é o processo que identifica quais necessidades do propodem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da equipe do projeto.o Quando o projeto obtém produtos, serviços e resultados fora da organização, todos os processos dessa áreaconhecimento devem ser executados.o Pode influenciar o cronograma do projeto e vice-versa.o Pode incluir a consideração de possíveis fornecedoreso Inclui a análise dos riscos envolvidos na decisão de fazer ou comprar o Inclui a análise do tipo de contrato a ser utilizado Entradas:

1. Fatores ambientais da empresa: Condições de mercado; Diretrizes; Políticas organizacionais; Aquisições, exemplo.2. Ativos de processos organizacionais

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3. Declaração do escopo do projeto4. Estrutura analítica do projeto5. Dicionário da EAP 6. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas: 1. Análise de fazer ou comprar: é melhor comprar ou produzir? Leva em consideração os custos diretos e os indire

Avaliação de capacidade, competência, disponibilidade e segredos comerciais; É considerada uma técnicgerenciamento geral.2. Opinião especializada3. Tipos de contratos

Custos Reembolsáveis : transferem o risco para o comprador, porque o custo total é desconhecido; Facilimudança de escopo; Envolvem muitas incertezas = risco alto; Existem poucos incentivos para a eficiêncprodutividade do fornecedor; São usados em projetos de pesquisa e desenvolvimento e quando não se sabe ao co trabalho que será realizado.- Custo Mais Remuneração (CMR) ou Custo Mais Percentual do Custo(CMPC): o fornecedor é remunerado pcustos permitidos e recebe uma remuneração calculada como percentual do custo; A remuneração é variável;alguns países esse contrato é ilegal (Estados Unidos).- Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF): o fornecedor é remunerado pelos custos permitidos e recebe remuneração fixa ao término do contrato; O valor fixo representa o lucro do fornecedor; Não motiva o fornecedcontrolar custos.- Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI): o fornecedor é remunerado pelos custos permitidos e recebeincentivo caso os critérios de desempenho sejam atingidos; O incentivo estimula um melhor desempenhofornecedor; Existe a possibilidade das duas partes economizarem; O risco do comprador é moderado neste tipocontrato.

Tempo e Material (Time & Material) : constituem um contrato híbrido; O total dos custos com materiais nãconhecido na assinatura do contrato.

Preço fixo ou global: o comprador e fornecedor definem bem o item a ser adquirido; O risco está do ladofornecedor; O fornecedor deve incorporar os custos dos riscos ao preço final; Minimiza incertezas relacionadcusto e qualidade; O fornecedor precisa otimizar seus recursos para ter lucro no projeto.- Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo: o preço continua fixo; O contrato prevê um incentivo antecipações de prazo ou superação de critérios de desempenho previamente acordados; O comprador assumepouco do risco do contrato.

Ordem de compra (unilateral) : é utilizado geralmente para aquisições de produtos simples. Saídas:

1. Plano de gerenciamento de aquisições: especifica como o processo de aquisições será gerenciado; Deveagregado ao plano do projeto.2. Declaração do trabalho do contrato (SOW – statement of work): contém detalhes do item adquirido; Pode

elaborada pelo comprador ou pelo fornecedor; É desenvolvida a partir da declaração do escopo, da EAP edicionário da EAP.3. Decisões de fazer ou comprar: descreve quais itens serão produzidos pela organização executora e quais seadquiridos fora da organização4. Mudanças solicitadas

12.2 Planejar contratações (Planejamento): é o processo que prepara os documentos necessários para dar supao processo Solicitar Respostas de Fornecedores e ao processo Selecionar Fornecedores. Entradas:

1. Plano de gerenciamento de aquisições2. Declaração do trabalho do contrato3. Decisões de fazer ou comprar 4. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas:

1. Formulários padrão2. Opinião especializada Saídas:

1. Documentos de aquisição: são usados para solicitar propostas dos fornecedores:Solicitação de Propostas (RFP) -> (CR) : solicita preço e uma proposta técnica sobre como o trabalho será realizaConvite para Licitação (IFB) -> (FP) : solicita apenas o preço para a realização do trabalhoSolicitação de Cotação (RFQ) -> (TM) : solicita uma cotação por item, hora, ou metragem2. Critérios de avaliação: método subjetivo ou objetivo utilizado pela organização para selecionar os fornecedores.maioria das vezes são divulgados com o processo de aquisição.3. Declaração do trabalho do contrato (atualizações)

12.3 Solicitar respostas de fornecedores (Execução): é o processo que obtém respostas, como cotaçõepropostas de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcançados.

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Entradas: 1. Ativos de processos organizacionais2. Plano de gerenciamento de aquisições3. Documentos de aquisição

Ferramentas: 1. Reuniões com licitantes: Os fornecedores fazem a maior parte do trabalho neste processo. Reuniões com licitavisam esclarecer pontos duvidosos sobre os documentos da aquisição; Anúncios visam dar publicidade aos possífornecedores sobre uma RFP. Desenvolver a lista: são listas de fornecedores pré-qualificados para a prestaçãoserviços2. Anúncios

3. Desenvolver a lista de fornecedores qualificados Saídas: 1. Lista de fornecedores qualificados2. Pacote de documentos de aquisição3. Propostas

12.4 Selecionar fornecedores (Execução): é o processo que recebe cotações ou propostas e aplica critérioavaliação para selecionar um ou mais fornecedores que estejam aptos ao trabalho. Entradas:

1. Ativos de processos organizacionais2. Plano de gerenciamento de aquisições3. Critérios de avaliação4. Pacote de documentos de aquisição5. Propostas6. Lista de fornecedores qualificados7. Plano de gerenciamento do projeto

Ferramentas: 1. Sistema de ponderação: atribuem um peso numérico a cada critério de avaliação; Obtém-se a pontuação finacada fornecedor; Busca reduzir as tendências pessoais.2. Estimativas independentes: estimativas realizadas pela área de aquisições da empresa compradora3. Sistema de triagem: critérios de desempenho predeterminados para filtrar os fornecedores. Exemplo:Um projeto necessitar de um engenheiro credenciado pelo Conselho Regional da Classe.4. Negociação do contrato5. Sistemas de classificação de fornecedores: informações sobre o desempenho anterior, entregas, cumprimentocronograma e avaliação da qualidade dos serviços do prestador.6. Opinião especializada7. Técnicas de avaliação de propostas: combinação de todas as outras acima. Todas empregam algum tipo de opiespecializada.

Saídas: 1. Fornecedores selecionados2. Contrato3. Plano de gerenciamento de contratos4. Disponibilidade de recursos5. Plano de gerenciamento de aquisições (atualizações)6. Mudanças solicitadas

12.5 Administração de contrato (Monitoramento e Controle): garante que o desempenho dos fornecedores ateaos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.o O comprador e o fornecedor administram o contrato com objetivos semelhanteso A equipe de gerenciamento de projetos deve estar profundamente a par das implicações legais das ações tomadurante a execução de qualquer contratoo Possui um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento de pagamentos ao fornecedor

o Podem ser aditados antes de seu encerramento, em conformidade com os termos de controle de mudançacontrato. Entradas:

1. Contrato2. Plano de gerenciamento de contratos3. Selecionar fornecedores4. Relatórios de desempenho5. Solicitações de mudança aprovadas6. Informações sobre o desempenho do trabalho

Ferramentas: 1. Sistema de controle de mudanças no contrato2. Análise de desempenho conduzida pelo comprador

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3. Inspeções e auditorias4. Relatório de desempenho5. Sistema de pagamentos6. Administração de reclamações7. Sistema de gerenciamento de registros8. Tecnologia da informação

Saídas: 1. Documentação do contrato2. Mudanças solicitadas3. Ações corretivas recomendadas

4. Ativos de processos organizacionais (atualizações)5. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) 12.6 Encerramento do contrato (Encerramento): envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foaceitáveis.o Envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamdessas informações para uso futuroo Aborda cada contrato associado ao Projeto ou à Faseo Os termos e condições do contrato podem definir procedimentos para o encerramento dos contratos Entradas:

1. Plano de gerenciamento de aquisições2. Plano de gerenciamento de contratos3. Documentação do contrato4. Procedimento de encerramento de contratos

Ferramentas: 1. Auditorias de aquisição2. Sistema de gerenciamento de registros

Saídas: 1. Contratos encerrados2. Ativos de processos organizacionais (atualizações)

o Todos os contratos precisam ser encerrados antes o encerramento do projetoo Encerramento administrativo -> lições aprendidas -> no final de cada fase do projetoo Encerramento do contrato -> auditoria administrativa -> no final do contrato. Ocorre antes do encerramadministrativo.o Formas de encerramento de contrato:- Addition - Adição Encerramento do projeto e início da manutenção- Starvation - Corte de Recursos Financeiros Falta de recursos financeiros- Integration - Realocação de Recursos Falta de recursos humanos ou materiais- Extintion - Extinção Conclusão do projetoo Nos aspectos contratuais apenas o Contract Office tem autoridade para assinar uma change. O CCB pode aperevisar, aprovar ou rejeitar.o EVA – Earned Value Management: usado para medir e reportar a performance do projeto do início ao fim.

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