7/21/2019 6565924014992378

1/216

FAECENTRO UNIVERSITRIO FRANCISCANO

PROGRAMA DE MESTRADO INTERDISPLINAR EM ORGANIZAES EDESENVOLVIMENTO

INDICADORES ESTRATGICOS PARA A GESTO DO DESEMPENHOEMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR ELTRICO

Dissertao

Lourival Lovato

Curitiba2011

7/21/2019 6565924014992378

2/216

LOURIVAL LOVATO

INDICADORES ESTRATGICOS PARA A GESTO DO DESEMPENHOEMPRESARIAL: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR ELTRICO

Dissertao apresentada como requisito concluso do Programa de Mestrado emOrganizaes e Desenvolvimento da FAE CentroUniversitrio Franciscano.

Orientador: Prof. Antoninho Caron, Dr.

Curitiba, 28 de janeiro de 2011

7/21/2019 6565924014992378

3/216

7/21/2019 6565924014992378

4/216

Dedico esse trabalho a Deus, por noster concedido foras para chegar onde

chegamos, e a meus pais Alberto eNatalina por terem participado daconstruo da minha vida pessoal,profissional e espiritual.

7/21/2019 6565924014992378

5/216

AGRADECIMENTOS

Este estudo foi possvel graas colaborao expressiva de instituies e de

pessoas que ao longo dos ltimos anos fizeram parte do meu crescimento

pessoal, profissional e espiritual.

FAE - Programa de Ps-Graduao Interdisciplinar em Organizaes e

Desenvolvimento que proporcionou o acesso a um conjunto significativo de

informaes e conhecimentos interdisciplinares que permitiram ampliar a minha

viso sobre o objeto de estudo.

COPEL que depositou toda a confiana no desenvolvimento desta pesquisa,assim como, patrocinou o respectivo desenvolvimento.

Os professores Lafaiete, Caron, Belmiro, Osmar, Nilson, Faria, Sieglinde, Jos

Edmilson, Lis, Cleverson e Valdir que proporcionaram no somente a

realizao de um sonho, assim como, aprimorar meus conhecimentos, rever

minhas afirmaes, e como forma de reconhecimento, as preciosas dicas para

o encaminhamento final da dissertao. Tambm, reconheo o suporteprestado pela Mariana e pela Mnica.

Agradeo ao Professor Dr. Antoninho Caron pela orientao no

desenvolvimento da presente dissertao, feita com toda a sabedoria e

dedicao de quem verdadeiramente merece ser chamado de mestre e amigo.

Reconheo especialmente, aos colegas de trabalho Marcelo, Marilene,Priscilla, Ldo, Dnio, Vera, Adilson, Eduardo, Regina Bacellar, Beraldi e

Clcio, que cada um, ao seu modo, pode contribuir para o desenvolvimento

desta pesquisa.

E por fim, agradecer de corao minha amiga Snia, que pode compartilhar e

confidenciar comigo minhas alegrias e tristezas, assim como, a pacincia que

teve para ouvir minhas lamentaes, principalmente, nestes dois ltimos anos.

7/21/2019 6565924014992378

6/216

Ningum dono de um texto. O texto escrito no pertenceapenas quele que o constri; pertence ao espao e ao tempovivenciado pelo sujeito e tem como co-autores todos aquelesque participaram de sua histria de vida Artur Roman

Numa economia onde a nica certeza a incerteza, a nicafonte segura de competitividade duradoura o conhecimento- Ikujiro Nonaka.

Voc aprender coisas novas a qualquer momento de suavida, se estiver disposto a ser um aprendiz. Se voc aprender

realmente a ser um aprendiz, o mundo todo estar a seualcance Brbara Sher

No h nada permanente exceo da mudana.-Herclito(450 a . C)

A complexidade dos problemas e a necessidade de os colocarcoletivamente impem o recurso a mtodos to rigorosos eparticipativos quanto possvel; sem esquecer, naturalmente, oslimites da formalizao, porque os homens so tambmguiados pela intuio e paixo - Michel Godet

Os modelos so invenes do esprito para representar ummundo que nunca se deixar encerrar na jaula dasequaes - Michel Godet

As grandes decises tomam-se raramente, elas tornam-secada vez menos improvveis medida que se acumulam aspequenas decises Jacques Lesourne

Uma teoria em que nem as hipteses nem as conseqnciaspodem ser confrontadas com o real, desprovida de qualquerinteresse cientfico Maurice Allais

Tempo movimento. Eu sou o autor do meu tempo, do meumovimento, da minha vida. Antoninho Caron

7/21/2019 6565924014992378

7/216

RESUMO

LOVATO, Lourival. Indicadores estratgicos para a gesto do desempenho

empresarial: estudo de caso de uma empresa do setor eltrico. 2011. 216 f.

Dissertao de Mestrado - Programa de Ps-Graduao interdisciplinar em

Organizaes e Desenvolvimento da FAE - Centro Universitrio Franciscano -

Curitiba.

A dcada de 90 marcada por duas grandes linhas de poltica econmica, visando

aumentar a concorrncia e a capacidade competitiva por parte das empresas.

Fazem parte desse processo, a poltica de abertura da econmia para o mercado

externo e o Programa Federal de Desregulamentao estimulado pela mudana do

marco institucional-regulatrio. Com isso, o Governo passa a agir menos como

proprietrio de empresas e mais como agente regulador, destacando-se a criao,

em 1996, da Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL. Desta forma, o objetivo

desta pesquisa analisar o problema de gesto do desempenho empresarial, com a

identificao dos indicadores estratgicos a partir das prticas de gesto de

referncia, incluindo os princpios de transparncia, eqidade, prestao de contas e

responsabilidades com todas as partes interessadas. Com base no referencial

terico (Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell,

Govindarajan, Wright, entre outros, e nos fundamentos da Fundao Nacional da

Qualidade) estudado, foi possvel iniciar a compreenso do problema da gesto do

desempenho empresarial, das prticas de referncia e dos principais indicadores

estratgicos destacados por esses autores. Esta pesquisa possibilita orientar a

implantao de indicadores de desempenho que mensurem e estabeleam

comparativos entre a Companhia Paranaense de Energia - COPEL e as demaisempresas do setor eltrico no Pas, a fim de identificar no mercado seu

posicionamento e o referencial comparativo pertinente. Ao se considerarem na Viso

da empresa a referncia em governana, a gesto empresarial e de pessoas para a

sustentabilidade, estas metas remetem a uma reflexo ampliada, exigindo uma

observao sistmica, interdisciplinar e de longo prazo.

Palavras-chave: Administrao Estratgica; Desenvolvimento Sustentvel; PartesInteressadas; Prticas de Gesto; Ativos Intangveis; Gesto do Desempenho.

7/21/2019 6565924014992378

8/216

ABSTRACT

LOVATO, Lourival. Strategic indicators for business performance management: case

study of a power sector company. 2011. 216 f. Masters dissertation - Programa de

Ps-Graduao Interdisciplinar em Organizaes e Desenvolvimento da FAE -

Centro Universitrio Franciscano - Curitiba.

Two major economic policy trends characterize the 90s in Brazil, both aiming at

intensifying the competition among companies and their competitive capacity. The

opening of the economy to the external market and the National Deregulation

Program, stimulated by the change of the institutional and regulatory milestone, are

part of this process. The Government, that once acted as the owner of companies,

becomes a regulator agent, with the creation of the Brazilian Electricity Regulatory

Agency (Agncia Nacional de Energia Eltrica - ANEEL), in 1996, as a highlight. The

aim of this research is to analyze the problem of the business management

performance, identifying the strategic indicators in reference management practices,

including the principles of transparency, equity, financial accountancy and

responsibility to all of the stakeholders. Based on the theoretical reference reviewed

(Kaplan, Norton, Hitt, Porter, Mintzberg, Hammel, Prahalad, Abell, Govindarajan,

Wright, among others, and the bases of the National Foundation for Quality) it was

possible to start to understand the problem of the business management

performance, the reference practices and the main strategic indicators highlighted by

those authors. This research makes it possible to guide the implementation of

performance indicators that measure and establish comparisons between

Companhia Paranaense de Energia- COPEL and the other companies of the power

sector in Brazil, aiming at identifying its position in the market and the properbenchmark. Considering, in the companys view, the reference in governance, the

corporate and people management towards sustainability, these goals lead to a

deeper reflection, requiring systematic, interdisciplinary and long term observation.

Key-words: strategic management; sustainable development; stakeholders;

management practices; intangible assets; performance management.

7/21/2019 6565924014992378

9/216

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTO DE CIRCUITO FECHADO.............................. 32FIGURA 2 - MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)............................. 52FIGURA 3 - DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL ............................................... 60FIGURA 4 - TRIPLE BOTTOM LINE TBL.............................................................. 66FIGURA 5 - PRINCPIOS BSICOS DO PACTO GLOBAL ..................................... 67FIGURA 6 - OS TRS GRUPOS DE STAKEHOLDERS.......................................... 76FIGURA 7 - ATIVOS INTANGVEIS BSC.............................................................. 92FIGURA 8 - MODELO DIAGRAMTICO DO CONCEITO DE COMPETNCIA ...... 97FIGURA 9 - GERENCIAMENTO DE PORTFLIO................................................. 120FIGURA 10 - ANLISE DO VALOR AGREGADO EVM...................................... 124FIGURA 11 - GESTO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVO..................... 130FIGURA 12 - AVALIAO DE RISCOS................................................................. 131FIGURA 13 - ALINHAMENTO DO PLANEJAMENTO COM O ORAMENTO....... 135

FIGURA 14 - MEDIDA DE CONTROLE X HORIZONTE DE TEMPO.................... 151FIGURA 15 - DEFINIO DE INDICADORES ESTRATGICOS.......................... 157FIGURA 16 - GESTO EMPRESARIAL PARA SUSTENTABILIDADE ................. 178

7/21/2019 6565924014992378

10/216

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - RESUMO DE INTERPRETAO DE CPI E SPI.............................. 124QUADRO 2 - QUADRO DO RESUMO DE LEITURA DE CPI E SPI...................... 124QUADRO 3 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: FINANCEIRA ......................... 160QUADRO 4 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: RESPONSABILIDADE PBLICA.... 161QUADRO 5 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: MERCADO E DE CLIENTES. 161QUADRO 6 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: INOVAO............................ 161QUADRO 7 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PROCESSO........................... 162QUADRO 8 - INDICADORES DA PERSPECTIVA: PESSOAS.............................. 162QUADRO 9 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AQUISIO E FORNECEDORES.. 162QUADRO 10 - INDICAD. DA PERSPECTIVA: AMBIENTE ORGANIZACIONAL... 163QUADRO 11 - SNTESE DA METODOLOGIA....................................................... 172QUADRO 12 - PROCESSOS CHAVES DA COPEL.............................................. 173QUADRO 13 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. FINANCEIRA................................ 184

QUADRO 14 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. RESPONSABILIDADE PBLICA. 184QUADRO 15 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. MERCADO E DE CLIENTES....... 185QUADRO 16 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. INOVAO .................................. 185QUADRO 17 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PROCESSOS............................... 185QUADRO 18 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. PESSOAS .................................... 186QUADRO 19 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AQUISIO E FORNECEDORES187QUADRO 20 - INDIC. PROPOSTOS: PERSP. AMBIENTE ORGANIZACIONAL.. 187QUADRO 21 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. SUSTENTABILIDADE .................... 188QUADRO 22 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. FINANAS...................................... 188QUADRO 23 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. CLIENTES, MERCADO E PI .......... 189QUADRO 24 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. PROCESSOS INTERNOS.............. 189

QUADRO 25 - INDIC. UTIL. EMPR: PERSP. APRENDIZADO E CRESCIMENTO 190

7/21/2019 6565924014992378

11/216

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AA1000 Responsabilidade Social dilogo com as Partes InteressadasABM Gesto Baseada em AtividadesABNT Associao Brasileira de Normas TcnicasABRADEE Associao Brasileira de Distribuidores de Energia EltricaANEEL Agncia Nacional de Energia EltricaBM&FBOVESPA Bolsa de Valores, Mercadorias e FuturosBNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e SocialBPM Business Process Management Gerenciamento de Processos

de NegciosBSC Balanced ScorecardCAD Conselho de AdministraoCE Critrios de ExcelnciaCI Capital Intelectual

COPEL Companhia Paranaense de EnergiaCOSO Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommission

CRM Customer Relationship Management Gesto doRelacionamento com Clientes

CVM Comisso de Valores MobiliriosDJSI Dow Jones Sustainability Index- ndice Dow Jones de

SustentabilidadeEIA Rima Estudos de Impacto Ambiental e Relatrio de Impacto

AmbientalER Empresa de Referncia

ERM Enterprise Risk Management Gesto Integrada de RiscosCorporativosEVA R Economic Value Added, ou Valor Adicionado Econmico. EVAR

uma marca registrada da Stern StewartFCS Fatores Crticos de SucessoFNQ Fundao Nacional da QualidadeFPNQ Fundao para o Prmio Nacional da QualidadeGC Gesto CorporativaGIRC Gesto Integrada de Riscos CorporativosGPD Gerenciamento pelas DiretrizesGRI Global Reporting Initiative

IBASE Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e EconmicasIBGC Instituto Brasileiro de Governana CorporativaIDH ndice de Desenvolvimento HumanoIFT ndice de Felicidade no TrabalhoISE ndice de Sustentabilidade EmpresarialISO International Standardization OrganizationsISO 9000 Gesto da qualidadeISO 14000 Gesto ambientalISO 16001 Responsabilidade SocialISO 26000 Responsabilidade SocialISO 31000 Gesto de RiscosKPI Key Performance IndicatorsLatibex Bolsa de valores de Madri

7/21/2019 6565924014992378

12/216

MEG Modelo de Excelncia de GestoMVA Market Value Added - Valor de Mercado AdicionadoNYSE Bolsa de Valores de Nova IorqueOHSAS 18001 Gesto da sade e segurana ocupacionaisOAC Oramento Anual de Custeio

OAI Oramento Anual de InvestimentoONG Organizao No-GovernamentalONU Organizao das Naes UnidasPDCA Mtodo de controle de processos caracterizado pelas atividades

Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar (Check) e Agir (Action)PI Partes InteressadasPIB Produto Interno BrutoP&D Pesquisa e DesenvolvimentoP&D+i Pesquisa e Desenvolvimento e InovaoPMI Project Management InstitutePMO Project Management Office

PNQ Prmio Nacional da QualidadePNUMA Programa das Naes Unidas para o Meio AmbienteQFD Quality Function Deployment Desdobamento da Funo

QualidadeRAC Reunio de Anlise CrticaRAE Reunio de Anlise EstratgicaRE Referencial EstratgicoREDIR Reunio da Diretoria Executiva da COPELROC Return Over Customers Retorno Sobre ClientesROI Return on Investiment - Retorno sobre InvestimentoROL Receita Operacional LquidaRH Recursos HumanosRPI Requisito das Partes InteressadasRPL Retorno sobre o Patrimnio LquidoRSE Responsabilidade Social EmpresarialRSC Responsabilidade Social CorporativaSA 8000 Responsabilidade Social relaes de trabalhoSCM Strategic Cost Management Gesto Estratgica de CustosSEB Setor Eltrico BrasileiroSEC Securities and Exchange CommissionSMD Sistemas de Medio de Desempenho

SOX Lei Sarbanes-OxleySWOT Analysis Modelo de anlise do ambiente a partir de quarto dimenses:pontos fortes (Strenghs), pontos fracos (Weeknesses),oportunidades (Opportunities), e ameaas (Threats)

TCE Tribunal de Contas do EstadoTF Taxa de FreqnciaTG Taxa de GravidadeTI Tecnologia da Informao (hardwaree software)TOC Theory of Constraints Teoria das RestriesTQC Total Quality Control Controle da Qualidade TotalTQM Total Quality Management -Gesto pela Qualidade Total

US GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles

7/21/2019 6565924014992378

13/216

SUMRIO

1 INTRODUO ...............................................................................................................141.1 APRESENTAO DO PROBLEMA......................................................................... 141.2 OBJETIVOS................................................................................................................. 19

1.3 JUSTIFICATIVA......................................................................................................... 191.4 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................. 252 FUNDAMENTAO TERICA ................................................................................... 272.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA........................................................................ 272.2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL.................................................................552.3 PARTES INTERESSADAS ........................................................................................742.4 ATIVOS INTANGVEIS.............................................................................................862.5 PRTICAS DE GESTO .........................................................................................1012.6 GESTO DO DESEMPENHO ................................................................................. 1423 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS................................................................... 1643.1 PLANO DE PESQUISA ............................................................................................ 164

3.2 CLASSIFICAO DA PESQUISA.......................................................................... 1653.3 FORMULAO DO PROBLEMA .......................................................................... 1693.4 QUESTO DE PESQUISA....................................................................................... 1693.5 LIMITAO DA PESQUISA...................................................................................1703.6 COLETA DE DADOS............................................................................................... 1713.7 SNTESE DA METODOLOGIA............................................................................... 1723.8 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS...................................................... 1724 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 1764.1 A COPEL EM RESUMO........................................................................................... 1764.2 GESTO PARA A GOVERNANA CORPORATIVA - COPEL.......................... 1794.3 CONTROLE DE RESULTADOS ............................................................................. 1804.4 IDENTIFICADORES DE DESEMPENHO GLOBAL.............................................1835 CONCLUSES E RECOMENDAES...................................................................... 1965.1 CONCLUSES..........................................................................................................1965.2 RECOMENDAES ................................................................................................ 198

7/21/2019 6565924014992378

14/216

14

1 INTRODUO

1.1 APRESENTAO DO PROBLEMA

A dcada de 90 marcada por duas grandes linhas de poltica econmica,

que objetivam aumentar a concorrncia exigindo crescente capacidade competitiva

por parte das empresas. Fazem parte desse processo, a poltica de abertura

econmica para o mercado externo e o Programa Federal de Desregulamentao

estimulado pela mudana do marco institucional-regulatrio. Com a abertura da

economia, soma-se concorrncia interna a concorrncia dos produtos/servios

externos, verificando-se uma crescente internacionalizao dos mercados entre

blocos econmicos e maior abrangncia global dos negcios. Este cenrio estimula

as empresas a melhorarem seus sistemas de atendimento, qualidade, variedade e

preo de produtos e servios.

A transformao do ambiente institucional decorrente das polticas

econmicas adotadas a partir da dcada de 90 muda as regras e afetam

sobremaneira o ambiente competitivo para a economia brasileira, que passa a ser

orientado para o mercado consumidor. Para o setor eltrico brasileiro, tambm neste

perodo dos anos 90, inicia-se o processo de privatizao e da redefinio do papel

do Governo no setor. Essas mudanas, em parte se desenvolveram a partir de

mudanas observadas no contexto internacional, associadas principalmente com a

introduo do modelo de competio estabelecido no Reino Unido, marcada pela

abertura do mercado de energia eltrica.

Castell (1999, p.181) corrobora neste processo, acrescentando que o

mecanismo para levar o processo de globalizao1,2 maioria dos pases era ou

por meio da presso poltica por intermdio de atos diretos do Governo ou porimposio pelo FMI/Banco Mundial/Organizao Mundial do Comrcio. Uma vez

que, j havia sido alterada a expresso mercados do terceiro mundo para

mercados emergentes, esta mudana nesta simples expresso, com um novo

significado, contribuiu para que os investidores encontrassem oportunidades com

1 Globalizao significa que no existe mais isolamento no mundo e que nada ficar de fora dacompetio global. (KRAUZE, 2008, p.74). Nas2nas trs ltimas dcadas do sculo XX, o nacionalismo econmico entrou em declnio e as barreiras

ao comrcio e aos investimentos reduziram-se. A liberalizao do comrcio e dos investimentoslevou a uma mudana na percepo e na ao das organizaes quanto aos modelos de atuaoglobal (FNQ, 2006, p.3).

7/21/2019 6565924014992378

15/216

15

retorno significativo e com o apoio governamental, para a reduo dos riscos

relacionados aos investimentos. Destaca assim Castell (1999, p.181):

a reestruturao das empresas, e as novas tecnologias dainformao, embora fossem a fonte das tendncias globalizadoras,

no teria evoludo, por si s, rumo a uma economia global em rede,sem as polticas de desregulamentao, privatizao e liberao docomrcio e dos investimentos. Essas polticas foram decididas eimplantadas pelos governos ao redor do mundo, e por instituieseconmicas internacionais. (CASTELL, 1999, p.188)

No Brasil as privatizaes permitiram a entrada de grandes grupos

estrangeiros no setor de energia e em outros setores. Esse processo, aliado s

mudanas do modelo de regulao, introduziu no negcio de energia brasileiro um

ambiente de competitividade que deixou de ser local para ser global. A concorrncia

passou a acontecer entre as cadeias produtivas e no mais entre empresas isoladas

e em virtude dessa competitividade, os requisitos de eficincia e produtividade para

as empresas do setor passam a ser extremamente altos. O que acontece dentro das

empresas importante, porm, o ambiente empresarial externo s empresas

tambm passou a desempenhar um papel vital.

Com isso, o Governo passou a agir menos como proprietrio de empresas e

mais como agente regulador, destacando-se a criao, em 1996, da Agncia

Nacional de Energia Eltrica - ANEEL que possui como misso proporcionarcondies favorveis para que o mercado de energia eltrica se desenvolva com

equilbrio entre os agentes e em benefcio da sociedade.

Contudo, em 2003, depois de um perodo de racionamento de energia

eltrica conhecido como Apago foi lanado pelo Ministrio de Minas e Energia o

Modelo Institucional do Setor Eltrico estabelecendo as bases do novo modelo do

setor eltrico brasileiro com normas regulatrias para equilibrar interesses entre os

agentes do mercado e a proteo dos consumidores de energia eltrica.Mudanas de rumo fizeram as empresas reverem seus planejamentos, sua

estrutura de negcios (gerao, transmisso, distribuio e negcios correlatos) e

sua forma de executar e controlar. E, especificamente para a COPEL, alm das

novas regras impostas pela ANEEL, tambm, mudou a forma de gesto do acionista

majoritrio, aumentou a participao ativa das demais Partes Interessadas PI

(acionistas, comunidade financeira, agncias reguladoras, legisladores,

procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, alm do pblico interno empresa),

7/21/2019 6565924014992378

16/216

16

aliadas ao ambiente regulado, de recursos limitados e a necessidade de foco na

estratgia.

A utilizao de controles, ferramentas e mtodos de auxlio no

exclusividade da COPEL, na tomada de decises, no planejamento e na gesto so

exercidas com base em instrumentos gerados principalmente pela contabilidade

financeira e de custos e por prticas de governana amadurecidas ao longo da

existncia da empresa. Fundamentalmente, evidncias, segundo Johnson e Kaplan

(1987), tm-se indicado que os sistemas de controles gerenciais tradicionais no

tm cumprido adequadamente seu papel dentro das empresas, inseridas em um

ambiente diverso daquele encontrado na era industrial. Tambm corroboram, Shank

e Govindarajan (1997, p.176) quando afirmam que, as medidas financeiras refletem

os resultados das decises passadas, no os passos exeqveis necessrios para

sobreviver no ambiente competitivo atual.

No entanto, o uso de sistemas de controle no-financeiro no reduz com a

importncia dos resultados financeiros. Neste sentido, Shank e Govindarajan (1997,

p.183) destacam que as empresas passaram a acreditar que os resultados

financeiros positivos decorrem da bem sucedida implementao de fatores crticos

do sucesso3de controle no-financeiros. Assim, as crticas apresentadas, partiram

da premissa de que a gesto baseada exclusivamente em indicadores financeiros

conduziria as organizaes miopia pela priorizao de resultado de curto prazo. Ao

se estabelecer indicadores no-financeiros, as organizaes voltam-se tambm para

os resultados de mdio e longo prazo.

Kaplan e Norton (2009, p.107-108) acrescentam tambm:

as empresas que ainda no implementaram um sistema de gestobaseado na estratgia dependem basicamente do sistemaoramentrio para estabelecer uma agenda de reunies gerenciais

peridicas.

No entanto, os autores alertam os gestores de que importante abordar os

problemas operacionais de curto prazo. Contudo, importante discutir o progresso

na implementao da estratgia o que envolve agendas e participantes diferentes.

3 Refere-se aos principais requisitos da Organizao, derivados do planejamento estratgico.Representam, tambm, o estgio crtico no planejamento quando as estratgias gerais e metas sotransformadas em ao. Assim, o fator crtico de sucesso tudo aquilo que a Organizao deve fazer

muito bem feito para que a realizao da sua estratgia obtenha sucesso. (QUALIMTICACONSULTORIA, 2007, p.4)

7/21/2019 6565924014992378

17/216

17

A Fundao Nacional da Qualidade - FNQ (2002, p.5) acrescenta que

devido ao distanciamento e ao maior grau de exigncia dos acionistas e

investidores, os quais esto aprimorando seu entendimento sobre gesto,

aumentando a necessidade de ter um processo de medio objetivo, sistemtico,

transparente e que no fique restrito aos indicadores financeiros. Destaca tambm, a

importncia da maior velocidade na tomada de decises, a observncia aos efeitos

destas decises e que a organizao precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto

sistmico das decises no desempenho global.

Assim, alm do monitoramento das premissas e cenrios externos, nota-se

que a COPEL procura de forma contnua, sofisticar os sistemas de auxlio Gesto

do Desempenho Empresarial4e as Prticas de Gesto. Esta sofisticao caminha na

direo de associar aos mecanismos tradicionais de gesto do desempenho

baseado no resultado financeiro, as inovaes e aos requisitos em relao s

demais PI. Para a COPEL significa oferecer maior acesso informaes e maior

proteo a todos os envolvidos com a empresa. Assim, nota-se que a organizao

precisa dispor de prtica de gesto do desempenho aliada estratgia e que a

coloque em vantagem competitiva sustentada5no setor em que atua.

Neste ambiente, modelos gerenciais, teorias sobre pessoas, processos,

sistemas, estruturas organizacionais so cada vez mais inventados e remodelados.

Diversas abordagens, modelos, teorias foram formuladas no decorrer dos sculos

XIX e XX no campo da administrao. Ao final deste ltimo perodo houve uma

anlise, reflexo e reformulao das idias de modo a adequ-las ao contexto de

uma sociedade baseada na informao e no conhecimento (MINTZBERG et al.,

2000).

Apesar da grande variedade de modelos de avaliao do desempenho

utilizados, permanece a dificuldade de classificar, organizar e mensurar osindicadores de desempenho. Considerando que as prticas de gesto6de referncia

requerem decises baseadas em fatos e dados e rejeitam julgamentos alicerados

em sentimentos. Assim, o estabelecimento de um conjunto de indicadores, que

4Compreende a forma como a organizao analisa seu desempenho, considerando as informaes evariveis dos ambientes internos e externos, incluindo as informaes comparativas pertinentes(FNQ, 2008, p.15).5 As estratgias de valor de uma empresa que no podem ser copiadas por concorrentes e que

resultam em altos retornos financeiros durante um longo perodo de tempo. (WRIGHT, KROLL ePARNELL, 2000, p.124)6Processos gerenciais, mtodos de trabalho ou metodologias criadas para gerir uma organizao.

7/21/2019 6565924014992378

18/216

18

permitam acompanhar o desempenho de uma organizao7, um dos motivadores

para as organizaes desenvolverem seus sistemas de controle e avaliao, e que

no seja baseado somente em indicadores que refletem o lucro das empresas. O

problema reside em saber se as medidas de desempenho escolhidas so as mais

adequadas, considerando que o acompanhamento do processo de planejamento

deve ser realizado a partir da definio de indicadores de desempenho que facilitem

a anlise das causas e efeitos dos desvios8, entre o programado e o realizado.

Considerando a exposio acima, esta pesquisa exige uma abordagem

sistmica e interdisciplinar9, assim como, uma anlise com viso de longo prazo. O

referencial da academia se faz necessrio, pois, com base no paradigma da

complexidade10, contribui para evitar o reducionismo e assim, assumir a

inseparabilidade recursiva das interaes do sujeito e do objeto. Dentro do esprito

cientfico possibilitada a construo de uma resposta, a um problema apresentado,

se que esta existe, incitando o pesquisador a se utilizar de forma conjunta a

cincia (epistmica) e a ao (pragmtica) com conscincia (tica).

Por ser a gesto das empresas uma rea do conhecimento de cunho social

aplicado, existe um campo frtil para experimentaes e inovaes. Assim, para

analisar e sugerir as melhorias necessrias que garantam a eficcia do processo de

gesto do desempenho e da Governana Corporativa como um todo, exige do

pesquisador, construo / reconstruo de modelos e interao recorrente com o

caso estudado, tantas vezes, necessrias forem.

Com base nas consideraes expostas, a pergunta de pesquisa : de que

forma a COPEL poder fazer a gesto do desempenho empresarial, considerando

as exigncias atuais de Governana Corporativa?

7 Cabe destacar que uma organizao deve ser entendida como uma empresa, companhia, firma,rgo ou instituio pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria,que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, com ou sem finalidade de lucro,de porte pequeno, mdio ou grande (FNQ, 2008, p.2).8A anlise de causa e efeito realizada avaliando o impacto esperado dos resultados das iniciativaspara o alcance das metas vinculadas a cada objetivo, partindo da perspectiva de aprendizado ecrescimento at alcanar o objetivo da perspectiva de sustentabilidade no mapa estratgico. utilizada para garantir a coerncia e o alinhamento entre os indicadores utilizados na avaliao dodesempenho estratgico e os utilizados na avaliao do desempenho operacional.9A busca do conhecimento deve ter carter interdisciplinar, ou seja, no somar os pontos de vista deespecialistas (viso multidisciplinar), mas sim, cruz-los, justap-los e integr-los entre as vriasdisciplinas que tratam do tema em questo.10

Morin diz que a complexidade a ordem dentro da desordem ou a certeza da incerteza. Ascincias da complexidade, por sua vez, so as que se ocupam da forma, do desenvolvimento e dofuncionamento de sistemas complexos.

7/21/2019 6565924014992378

19/216

19

1.2 OBJETIVOS

Os objetivos a seguir consideram que eles contemplam um conjunto de

variveis tangveis e intangveis, atrelados estratgia da empresa. Tambm, alm

do monitoramento das premissas e cenrios externos descritos nos objetivos,destaca-se que a COPEL precisa, de forma contnua, manter os sistemas de auxlio

Gesto do Desempenho Empresarial e as Prticas de Governana Corporativa

existentes e ampli-las no que for necessrio, a fim de caminhar na direo de

associar aos mecanismos tradicionais de gesto do desempenho baseado no

resultado financeiro, inovaes e aos requisitos em relao s demais PI.

1.2.1 Objetivo geral

Analisar o problema de gesto do desempenho empresarial, considerando

as prticas de gesto de referncia e seus respectivos indicadores estratgicos,

incluindo os princpios de transparncia, eqidade, prestao de contas e

responsabilidades com todas as PI, que possam ser aplicadas na COPEL.

1.2.2 Objetivo especfico

Os objetivos especficos desta pesquisa so:

1. Selecionar os principais indicadores estratgicos a serem considerados

na gesto do desempenho empresarial da COPEL;

2. Orientar a implantao de indicadores de desempenho que mensurem e

comparem a COPEL frente s demais empresas do setor eltrico.

3. Identificar variveis tangveis e intangveis relacionadas aos indicadores

selecionados;

1.3 JUSTIFICATIVA

No s o mercado investidor, assim como, tambm, a sociedade exige das

empresas informaes sobre o seu patrimnio, gerao de impostos, empregos e,

sua atuao no campo social e ambiental.

Para Lauretti (2003, contracapa),

o processo mundial de globalizao imps novos imperativos deintegrao e comunicao, que so particularmente atuantes nas

7/21/2019 6565924014992378

20/216

20

empresas de capital aberto... essas empresas precisam demonstrar,com total abertura e objetividade, seus projetos, resultados eperspectivas, bem como sua aderncia aos princpios hojeamplamente institucionalizados de boa governana e deresponsabilidade social.

Para Hendriksen & Breda (1999, p. 516-517),...sem a presso da comunidade contbil ou do poder pblico, asempresas relutam em aumentar sua transparncia, sob os argumentosde que disclosure11 ajudar os concorrentes, aumentar o poder debarganha dos sindicatos, confundir, ao invs de esclarecer, osinvestidores e que tem motivao limitada pela falta de conhecimentodas necessidades dos investidores, elevando os custos dedivulgao...

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p.117-118) a responsabilidade social

refere-se a expectativa de que as empresas ajam de acordo com os interessespblicos. A empresa faz parte da sociedade, e suas aes tm desdobramentos

tanto sociais quanto econmicos. Seria praticamente impossvel isolar as decises

de negcio da empresa de suas conseqncias econmicas e sociais.

A sociedade espera que as empresas ajudem a preservar o ambiente,vendam produtos seguros, tratem seus funcionrios com igualdade,sejam verdadeiras com seus clientes e, em alguns casos, cheguemat mais longe, oferecendo treinamento aos desempregados,contribuindo para a educao e as artes e ajudando a revitalizar reas

urbanas onde h concentrao de favelas.

Neste sentido, as empresas do setor de energia eltrica procuram a melhor

forma de exercerem suas atividades, considerando os requisitos e os interesses das

PI, afinal, sua continuidade tem estreita relao com o consentimento delas. As

empresas do setor eltrico brasileiro, que durante vrias dcadas viveram sob a

gide dos monoplios estatais fechados, experimentaram, nos ltimos anos, uma

srie de mudanas no seu ambiente de negcios, com reforma setorial,

privatizaes, competio, forte regulao por parte do Governo e fenmenos

econmicos e sociais de alcance mundial. Tambm, com o objetivo de manter as

vantagens competitivas duradouras em uma economia globalizada, as empresas do

setor se organizaram, por meio da constituio de consrcios, para poder competir,

principalmente nos negcios de gerao e transmisso de energia, pois, para estes

11

o mesmo que abertura, ou transparncia. Procedimentos de divulgao de informaes por partede uma empresa, possibilitando uma tomada de deciso consciente pelo investidor e aumentando asua proteo.(fonte: www.economia.uol.com.br/glossrio, acessado em 25/10/2010)

7/21/2019 6565924014992378

21/216

21

negcios e por meio do Poder Concedente12, as concesses so colocadas

disposio por meio de leiles. Este processo licitatrio conduz as empresas

participantes, a apresentarem desgios em relao Receita Anual Permitida

RAP. Este desgio, permite custos menores na composio da tarifa13, e a principal

PI beneficiada com este ganho o cliente.

No Brasil, as companhias de capital aberto obrigam-se a evidenciar sua

situao financeira e econmica e outros fatos relevantes exigidos pelas

deliberaes da BM&FBOVESPA. Essas informaes so acompanhadas e

analisadas pelos investidores, acionistas, rgos fiscalizadores e regulamentadores

do mercado e, especificamente, no caso das empresas do setor eltrico, pela

ANEEL.

Com o objetivo de incorporar valores de desenvolvimento sustentvel,

aspectos de responsabilidade social e ambiental com as PI e excelncia14na gesto,

mudanas tm acontecido no setor eltrico, necessrias para se buscar a

perenidade dos negcios. A seguir so destacados as mudanas ocorridas no

sistema de governana no setor eltrico:

Criao de um Comit de Sustentabilidade;

Criao de Ouvidoria;

Conselho Fiscal absorvendo funes do Comit de Auditoria, prevista na

Lei Sarbanes-Oxley15;

Informaes econmico-financeiras trimestrais para compor relatrio

trimestral a ser encaminhado BM&FBOVESPA.

Balano Patrimonial e Demonstraes Financeiras consolidados e

adaptado para o padro internacional US GAAP 16;

12A Unio ou entidade por ela designada.13Tarifa: valor homologado pelo Poder Concedente para a prestao de servio pblico de energiaeltrica.14Excelncia no um estado absoluto, mas uma disposio intensa, constante, abrangente de fazerbem, em esprito e em verdade. um horizonte. Se em algum instante crermos t-la alcanado, este o momento em que a teremos perdido (FNQ, 2006, p.8).15 Lei Sarbanes-Oxley: Em 30 de junho de 2002, o Presidente dos Estados Unidos assinou a LeiSarbanes-Oxley, como uma forma de reao aos escndalos existentes no ambiente corporativoamericano no ano anterior. Essa Lei refora regras de governana corporativa relacionadas divulgao e emisso de relatrios financeiros. Um dos aspectos mais importantes que aSarbanes-Oxley no isenta empresas no americanas de seu alcance e exige que todas as

companhias de capital aberto com aes listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque a ela seadaptem.16US GAAP: United States Generally Accepted Accounting Principles.

7/21/2019 6565924014992378

22/216

22

Adaptao dos controles internos ao requisito 404 da Lei Sarbanes-

Oxley.

Aprovao de Planos Estratgicos pelo Conselho de Administrao;

Implementao de Modelo de Governana Corporativa

17

; Elaborao de relatrio socioambiental contemplando todas as PI;

As mudanas decorrentes da instituio do novo modelo do setor eltrico

brasileiro ainda so recentes e impactam na forma das organizaes considerarem o

negcio gerao, transmisso e distribuio de energia e negcios correlatos,

aliadas ao ambiente regulado e de recursos limitados. Neste sentido, um dos

grandes desafios para administradores dessas empresas como estabelecer

estratgias corporativas capazes de prover eficincias empresariais, que gerem os

resultados esperados e que atendam aos anseios das PI. Destacam-se neste

contexto, os seguintes pressupostos para as empresas que tem suas aes

comercializadas no BM&FBOVESPA:

A valorizao e a liquidez das aes de um mercado so influenciadas

positivamente pelo grau de segurana que os direitos concedidos aos

acionistas oferecem e pela qualidade das informaes prestadas pelas

empresas. Para entrar no Nvel 1 - BM&FBOVESPA, as empresas precisam adotar

padres elevados de transparncia. No Nvel 2 - BM&FBOVESPA, a

exigncia a mesma, mas as empresas tambm precisam adotar normas

de Governana Corporativa, o que significa adotar os critrios norte-

americanos (US GAAP) na demonstrao contbil, renovar seu conselho

de administrao uma vez por ano, e at dar direito de voto aos

detentores de aes preferenciais18

nas questes mais cruciais. O terceironvel, o novo mercado propriamente dito, ser a consolidao deste

modelo de Governana Corporativa.

17Definio formal de quais so os rgos de governana da companhia, qual o seu papel e quaisso e como funcionam as interfaces entre eles. Como exemplos, podem ser citados o Conselho deAdministrao, Comits do Conselho, Conselho Fiscal, diretoria executiva, auditoria interna eauditoria externa. Esta definio pode ser feita atravs dos documentos de governana dacompanhia, entre eles: Diretrizes de Governana, Poltica de Negociao de Valores Mobilirios,Regimentos Internos, Estatuto Social e Acordo de Acionistas entre outros. (ISE, 2010, p.134)18 A ao preferencial um tipo de parcela representativa do capital social de uma empresa, sem

direito a voto, e com prioridade na distribuio de dividendos. Na extino da empresa os detentoresdeste tipo de ao tm prioridade na restituio do capital. (fonte: www.pt.wikipedia.org, acessado em12 de novembro de 2010)

7/21/2019 6565924014992378

23/216

23

Uma medida indispensvel ao aperfeioamento contnuo a definio de

indicadores de desempenho capazes de aferir os resultados prticos do

processo.

Com o surgimento do novo mercado, com regras explcitas de

funcionamento que privilegiam as boas prticas de Governana

Corporativa, a transparncia na divulgao das aes e dos resultados da

empresa passa a ser requisito fundamental para as organizaes que

tenham interesse em participar desse mercado. A imediata conseqncia

dessa postura da empresa a diminuio do risco dos investidores. Em

funo disso, as aes das companhias que adotam o modelo do novo

mercado tornam-se mais valorizadas.

A Governana Corporativa passou a ser vista no meio empresarial e

acadmico com mais nfase aps os escndalos financeiros ocorridos em grandes

empresas. Aps os estragos provocados pela falta de transparncia na gesto das

empresas (Enron, WorldCom, Sumitomo Corporation, Tyco, Parmalat, Banco

Nacional e Econmico do Brasil), este tema ganhou dimenso estratgica nas

organizaes preocupadas com a gerao de resultados sustentveis em pilares de

tica, confiabilidade, transparncia e responsabilidade social e foi na dcada de 90

que o conceito alcanou sua plenitude.

A Governana Corporativa est relacionada gesto de uma organizao,

sua relao com os acionistas (shareholders) e demais PI (stakeholders): clientes,

funcionrios, fornecedores, comunidade, entre outros. Sua essncia est baseada

em mecanismos de soluo para o Conflito de Agncia19, decorrente da assimetria

informacional e conflito de interesses20entre as partes envolvidas.

O presidente da KPMG Internacional Michael Rake (2004, p.106), ementrevista a revista HSM Management, destaca que a cultura organizacional firme

que no permita excessos -, poltica adequada de remunerao por desempenho e

19O conflito de agncia ocorre quando o agente (gestor), agindo em nome do principal (acionistas),toma decises que divergem dos interesses destes proprietrios. Isto ocorre porque em muitassituaes o agente no estaria atuando em defesa dos direitos dos acionistas e trabalhando pelamaximizao de sua riqueza, ou seja, muitas vezes os agentes maximizam suas utilidades pessoais,deixando de lado os interesses dos proprietrios. (SIRQUEIRA, KALATZIS, 2006, p.3).20

h conflito de interesses quando algum no independente em relao matria em discusso epode influenciar ou tomar decises motivadas por interesses distintos daqueles da organizao.(Fonte: www.ibgc.org.br, acessado em 17 de setembro de 2010.)

7/21/2019 6565924014992378

24/216

24

equilbrio na tomada de riscos so os pilares da governana corporativa. O autor

destaca ainda, que os desvios acontecem com as empresas que se distanciam de

seu negcio central. Para Rake (2004, p.106), governana corporativa o

mecanismo pelo qual se assegura a superviso correta de empresas que possuem

responsabilidade pblica.

Isso possvel por meio da combinao de vrios fatores: o papelque desempenham os executivos, o compromisso dos diretores queno ocupam cargos executivos, a responsabilidade dos auditoresperante os acionistas, a atuao de rgos normativos e outros gruposde interesse e, em sentido amplo, a apresentao transparente dasatividades de uma empresa e dos riscos com que depara. Alm disso,uma boa governana corporativa implica manter o devido equilbrio aoassumir riscos, sem expor a empresa a perigos descabidos, eassegurar que as recompensas para os executivos por alcanar os

objetivos estabelecidos no sejam descabidas.

O IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa em 1999, assim se

manifestou:

Governana Corporativa o sistema que assegura aos scios-proprietrios o governo estratgico da empresa e a efetivamonitorao da diretoria executiva. A relao entre propriedade egesto se d atravs do conselho de administrao, a auditoriaindependente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para oexerccio do controle. A boa governana assegura aos scios a

equidade, transparncia, responsabilidade pelos resultados(accountability) e obedincia s leis do pas (compliance).

A ausncia de monitoramento, controle e de bons sistemas de Governana

Corporativa tem levado empresas a fracassos decorrentes de:

Abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritrios, da diretoria

sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros);

Erros estratgicos (resultado de muito poder concentrado no executivo

principal); Fraudes (uso de informao privilegiada em benefcio prprio, atuao em

conflito de interesses).

Assim, com a implementao das boas prticas de Governana Corporativa,

esta pode possibilitar uma gesto mais profissionalizada e transparente, podendo

diminuir a assimetria informacional, minorando os problemas decorrentes dos

conflitos de interesse entre as PI, buscando maximizar a criao de valor na

empresa.

7/21/2019 6565924014992378

25/216

25

O presente trabalho, tambm, se vale de lacuna deixada por estudos

anteriores sobre a gesto do desempenho empresarial: no tocante utilizao de

um processo para o levantamento de indicadores estratgicos, a partir das boas

prticas, para a gesto do desempenho global da organizao.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Para abordar o tema apresentado, esta pesquisa foi estruturada da seguinte

forma:

O Captulo 1 aborda de forma geral o tema selecionado para pesquisa,

apresentando o problema, problemtica da dissertao, o objetivo geral, objetivos

especficos, justificativas e estrutura da dissertao.

O Captulo 2 apresenta os principais conceitos relacionados aos temas:

Administrao Estratgica: discutir administrao estratgica

necessrio para o entendimento do processo de deciso e

posicionamento estratgico da empresa e sua influncia na construo

de sistemas de indicadores de desempenho, que retratem com maior

preciso as decises e caminhos estratgicos seguidos pela

organizao.

Desenvolvimento Sustentvel: alinhando ao objetivo desta pesquisa, a

proposta identificar indicadores que materializem o dilogo da empresa

com as PI. A partir da definio de Materialidade, que tem por objetivo

estruturar e fortalecer o dilogo com os diferentes pblicos, por meio de

publicao padronizada de qualidade e em atendimento as expectativas

das PI. Tambm, mensurar se as aes acordadas entre a empresa e as

PI, so implementadas e apresentam os resultados planejados.

Partes Interessadas: importante destacar que no somente o

presidente da empresa, porm todo seu staff precisa estar preparado

para responder a uma srie de vozes: defensores de acionistas,

comunidade financeira (analistas de mercado, negociadores de firmas de

participaes, gestores de fundos), agncias reguladoras, legisladores,

procuradores do Estado, ONGs, ambientalistas, alm do pblico interno

empresa. Longe de ser uma lista exaustiva de PI, destaca-se a

7/21/2019 6565924014992378

26/216

26

importncia das mesmas para a definio da estratgia e numa relao

de causa e efeito, para a gesto do desempenho global da organizao.

Prticas de Gesto: A busca de melhores prticas um processo

contnuo de comparao de prticas de gesto, que pode incluir

estratgias, procedimentos, operaes, sistemas, processos, produtos e

servios.

Ativos Intangveis: Pode se considerar que as empresas na Era da

Informao esto mais atentas em identificar indicadores adequados

para mensurar seus ativos intangveis, com o objetivo de se saber sua

vantagem competitiva e com isto, obter maiores retornos para todas as

PI.

Gesto do Desempenho: A atividade de se fazer a gesto do

desempenho requer proatividade e antecipao. E para que estes sejam

alcanados de forma eficiente, a disponibilidade da informao fator

crtico. O atraso na entrega da informao pode torn-la irrelevante,

antiga, o que pode no ter valor para embasar a tomada de deciso. Por

outro lado, a informao em tempo hbil, mas com qualidade duvidosa,

pode direcionar as aes dos tomadores de decises que no tragam os

benefcios esperados ou, at mesmo, que tenham impactos negativos

nos objetivos estratgicos da organizao.

O Captulo 3 descreve a metodologia empregada nesta pesquisa, onde so

apresentados a fundamentao metodolgica, a classificao para pesquisa e os

procedimentos metodolgicos.

O Captulo 4 descreve o estudo de caso, onde apresentado a COPEL em

resumo, o modelo de gesto empresarial para a sustentabilidade, a gesto para agovernana corporativa, os resultados referentes s informaes coletadas junto aos

especialistas dos principais processos chaves e os principais indicadores para a

gesto do desempenho estratgico.

O Captulo 5 apresenta os resultados e concluses sobre a gesto do

desempenho empresarial, considerando as prticas de gesto de referncia e seus

respectivos indicadores estratgicos, bem como as sugestes de continuidade e

aprofundamento no trabalho proposto.

7/21/2019 6565924014992378

27/216

27

2 FUNDAMENTAO TERICA

No presente captulo apresenta-se a base terica que serve para a

sustentao desta pesquisa. Os referenciais tericos utilizados remetem aos

seguintes temas: administrao estratgica, desenvolvimento sustentvel, partes

interessadas, prticas de gesto, ativos intangveis e gesto do desempenho.

importante apresentar o estado da arte dos temas propostos em funo de

que a gesto do desempenho empresarial deveria, em tese, auxiliar o processo de

avaliao dos resultados obtidos pela empresa, com a adoo de determinados

posicionamentos estratgicos. Mas, muitas vezes, ao contrrio do que se postula, a

gesto do desempenho empresarial limita-se a indicar resultados operacionais da

empresa, que em quase nada refletem seu direcionamento estratgico,

principalmente se levado em considerao o fato de que a criao de valor de uma

empresa no est atrelada a fatores tradicionais de desempenho.

Desta forma, pretende-se desenvolver o embasamento terico suficiente

para criar as condies necessrias criao do modelo de gesto do desempenho

empresarial, que sirva tanto para os gestores da empresa, quanto para as demais

PI.

2.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA

Considerando que a administrao estratgica tem vnculo estreito com o

planejamento estratgico, entende-se que a viso holstica do processo estratgico

contribui de forma mais eficaz na definio de diretrizes estratgicas, na gesto da

organizao e na obteno de seus resultados. Tambm, assumindo que a

organizao um sistema desdobrvel e interdependente.

Segundo Kaplan e Norton (2001, p.87-88) a essncia da estratgia aopo por executar atividades de forma diferente dos concorrentes, a fim de oferecer

uma proposio de valor exclusiva. Estes autores acrescentam que a estratgia

denota o movimento da organizao da posio atual para uma posio futura

desejvel, mas incerta. Destacam tambm que:

h tantas maneiras diferentes de descrever a estratgia quanto onmero de tericos e de metodologias sobre a estratgia. Noseremos capazes de implementar a estratgia se no conseguirmos

descrev-la. (KAPLAN e NORTON, 2001, p.21)

7/21/2019 6565924014992378

28/216

28

Para Hitt et al (2002, p. 37) a busca da competitividade a alma da

administrao estratgica. O mesmo, aplica-se s escolhas feitas sobre o traado e

a utilizao do processo de administrao estratgica.

As empresas concorrem entre si para obter acesso aos recursosnecessrios, auferir retornos acima da mdia e oferecer um elevadoatendimento s necessidades dos interessados. A utilizao eficaz daspartes interdependentes do processo de administrao estratgica trazcomo resultado a escolha do rumo que a empresa adotar e osrecursos que usar para alcanar os resultados desejados em termosde competitividade estratgica e retornos acima da mdia.

A empresa alcana a competitividade estratgica e aufere retornossuperiores mdia quando suas competncias essenciais exclusivasso alavancadas com eficcia tal que lhe permita usufruir dasvantagens das oportunidades do ambiente externo.

Antes de continuar a reviso terica dos conceitos de Administrao

Estratgica, Gesto Estratgica e Planejamento Estratgico, importante entender

como muitas empresas operacionalizam seu planejamento e a execuo de suas

aes. Como primeiro ponto de destaque, fcil encontrar empresas que trabalham,

com muita nfase nas aes de curto prazo, atendendo principalmente a rotina

operacional, consumindo, normalmente, mais de 90% dos recursos fsicos e

financeiros. Em outras palavras, as aes que so realizadas normalmente tm a

ver com o tapar os furos da caixa dgua. O ideal seria as empresas planejarem

aes de curto, mdio e longo prazo, conhecido tambm, como o duplo

planejamento, que segundo Abell (1999, p.107), para sustentar a excelncia

administrativa, as empresas precisam de uma estratgia hoje para hoje e outra

hoje para amanh. Talvez, o mais importante que precisa ser entendido, por que

as empresas tm a tendncia de atuarem no curto prazo, esquecendo-se das aes

de mdio prazo que visam entregar mais valor ao cliente e as de longo prazo que

dizem respeito aos processos de inovao e de sustentabilidade. Segundo, as

estratgias so muitas vezes uma remodelao das antigas. Em certo sentido, as

antigas idias estratgicas nunca desaparecem completamente.

Segundo Nicolau (2001, p.3), todas as definies de estratgias assentam

na inseparabilidade entre organizao e o meio envolvente que, se por um lado

representa uma condicionante sua atividade, por outro, lhe oferece oportunidades

que importa aproveitar. esta relao entre organizao e envolvente que d

sentido ao conceito de estratgia.

7/21/2019 6565924014992378

29/216

29

Acrescenta ainda, que em certas organizaes ou em determinadoscontextos de alteraes profundas e imprevisveis do meio envolvente,a estratgia no se desenvolve atravs de processos claros,ordenados nem se encontra explcita (ou integralmente explcita) emqualquer documento. Vai se formando atravs da aprendizagem sobrea envolvente, capacidades internas da organizao e a formaapropriada de estabelecer relao entre elas. (NICOLAU, 2001,p.12)

Em muitas empresas, a formao e o desenvolvimento da estratgiaesto ligados no ao planejamento formal, mas ao pensamentoestratgico21 viso empresarial criativa da empresa e do meioenvolvente - ou tomada casustica de decises que representamrespostas efetivas a oportunidades e a problemas inesperados.(NICOLAU, 2001, p.15)

Corrobora neste sentido Godet (1997, p.14), quando destaca que uma

organizao pode planejar (tomar o futuro em considerao) sem se envolver num

processo de planejamento (num procedimento formal) mesmo quando produz planos

(intenes explcitas).

Considerando que o cenrio acima o ambiente que se encontra

disseminado em muitas organizaes empresariais, o que pode ser feito para mudar

a forma como feita a gesto estratgica, incluindo-se a elaborao de portflio de

opes estratgicas para o futuro e as respectivas etapas de alinhamento,

desdobramento de metas, execuo e controle dos resultados? Sabe-se queresultados expressivos so obtidos com a definio clara da estratgia e a

respectiva execuo. O que no aconselhvel que se apresente um resultado

indesejvel e uma boa razo pela no execuo, entre outras palavras, uma boa

desculpa.

2.1.1 Gesto estratgica

No incio dos anos de 1980, a administrao estratgica mostrou que a

implementao das estratgias era to importante quanto sua formulao, e que a

estratgia era basicamente um conjunto de regras de deciso para orientar o

comportamento de uma organizao. Com as mudanas propostas no incio da

21Pensamento estratgico pode ser descrito como um planejamento estratgico dirio, ou seja, aanlise e a concepo de estratgias deve ser um processo ininterrupto, onde a mente dospensadores estratgicos (lderes) da organizao deve estar constantemente alerta s mudanasdo ambiente. A cada mudana percebida, novas decises so tomadas e novos planos de ao so

encaminhados para manter o alinhamento da operao com as diretrizes estratgicas gerais, numprocesso de controle e aprendizado contnuo. (PAGANO, 2002, p.2)

7/21/2019 6565924014992378

30/216

30

dcada de 90, veio a valorizao da gesto estratgica, cujo foco era o processo de

planejamento, onde se busca aumentar as chances de sucesso em um mundo de

negcios que muda constantemente, captando sinais de alerta no mercado e

permitindo que as empresas alcancem a vantagem competitiva. Neste sentido a

gesto estratgica por participar do processo de planejamento estratgico, fornece

aconselhamento alta gerencia. No entanto, a formulao das estratgias

empresariais no um processo simples, uma vez que a prpria estratgia est

mergulhada em uma multiplicidade de fatores crticos internos e externos e muitos

destes fatores esto situados fora do controle e da previso da organizao. Apesar

de no ser um processo simples, esta formulao precisa estar coerente com o

modelo de negcio, compreendendo a forma de atuao, a definio dos produtos, a

rea de atuao, a seleo de mercados e clientes-alvo, a escolha de parceiros, o

relacionamento com fornecedores e outros aspectos considerados relevante para o

sucesso do negcio.

Neste sentido, a definio do Referencial Estratgico - RE representa as

etapas iniciais do planejamento da organizao e compreendido por uma srie de

passos, que tem por objetivo ratificar/retificar a Misso22, a Viso23 de futuro, os

Valores Institucionais24, Diretrizes do Conselho de Administrao CAD e com base

nos Princpios de Governana da organizao. Por meio de anlises estruturadas

feito o diagnstico do ambiente, que compreende a anlise dos fatores internos e

externos organizao capazes de influenciar a estratgia da organizao.

Ao se estabelecerem as providncias a serem tomadas pelo gestor para

uma determinada situao futura desejada, estas tendem a ser diferentes em

relao s tomadas no passado. Assim, este processo deve ser contnuo e interativo

e que vise manter a organizao integrada com o seu ambiente.

Neste contexto, os planos da alta administrao para alcanar resultadosconsistentes com a Misso, Viso, Diretrizes e com os objetivos gerais da

22A Misso de uma organizao a sua razo de ser, a referncia que a inspira, mobiliza e a orienta.Deve responder s perguntas relativas ao que se faz, como se faz, para quem se faz e qual o impactomaior desta ao na comunidade (FNQ, 2008, p.11).23A Viso de uma organizao est relacionada ao estado que esta deseja atingir no futuro. Deveencaminhar para resultados, antecipando mudanas, aproveitando oportunidades e fazendo ascorrees de rumo em longo prazo (FNQ, 2008, p.11).24 Valores Institucionais O que importante para a organizao. So as normas, princpios ou

padres aceitos ou mantidos pela organizao. So as crenas da organizao, ou seja, a forma deagir ou com quais condutas e comportamentos a empresa acredita que vai atingir a Viso (LEME,2008, p.24).

7/21/2019 6565924014992378

31/216

31

organizao, so referidos estratgia e por meio da gesto estratgica identificar

as vantagens competitivas da organizao.

Porter (1986) entende que o posicionamento deve ser tal que coloque a

organizao a salvo da investida de concorrentes entrantes potenciais,

fornecedores, compradores e substitutos. Para tanto recomenda uma anlise

acurada da estrutura de mercado, dos recursos disposio da firma e a avaliao

comparativa dos rivais.

Mintzberg (1994) e Quinn (1980) propem um gerenciamento estratgico

mais emergente que o planejado, adotando uma viso mais aberta ao aprendizado,

possibilitando ajustes contnuos e incrementais. Segundo Quin (1980, p. 104) a

estratgia emerge no de um plano detalhado, mas da fundamentao das

atividades realizadas atravs da organizao e de acordo com um processo de

aprendizado de tentativa e erro.

Para Hammel e Prahalad (1995, p.324), o processo estratgico ento visto

como um processo para ampliar a capacidade de previso do setor e trabalhar

coletivamente para desenvolver uma arquitetura estratgica. A estratgia deveria

voltar-se ao futuro buscando novas funcionalidades ou novas formas de emprego de

funcionalidades tradicionais.

As organizaes necessitam constantemente ajustar-se, adaptar-se, ao seu

contexto ambiental. Assim, a mudana numa organizao reflexo de presses

ambientais externas e internas, e o papel da gesto estratgica ser o de assegurar

um certo grau de adaptao entre a organizao e o seu ambiente operativo.

Kaplan e Norton (2009, p.110) resumem, apresentando o sistema de gesto

de circuito fechado, conforme figura a seguir:

7/21/2019 6565924014992378

32/216

32

FIGURA 1 - SISTEMA DE GESTO DE CIRCUITO FECHADO

FONTE: Kaplan e Norton (2009, p.110)

Os autores destacam que o sistema possui seis estgios principais, sendo:

Estgio 1: Os gestores desenvolvem a estratgia usando vrias

ferramentas de estratgia.

Estgio 2: A organizao planeja a estratgia usando ferramentas como

mapas de estratgia e Balanced Scorecards.

Estgio 3: Uma vez articulados o mapa de estratgia de alto nvel e o

Balanced Scorecard, os gestores alinham a organizao com a

estratgia transmitindo em cascata os mapas de estratgia e Balanced

Scorecards vinculados a todas as unidades organizacionais. Eles

alinham os funcionrios por meio de um processo de comunicao

formal e vinculam os objetivos pessoais e incentivos dos funcionrios a

objetivos estratgicos.

Estgio 4: Com todas as unidades organizacionais e funcionrios

alinhados com a estratgia, os gestores agora podem planejar

operaes utilizando ferramentas como gesto de processo e da

qualidade, reengenharia, indicadores de processo, previses com

7/21/2019 6565924014992378

33/216

33

atualizao freqente, Custeio Baseado em Atividade, planejamento de

capacidade de recursos e oramentos dinmicos.

Estgio 5: medida que a estratgia e os planos operacionais so

executados, a empresa monitora e aprende sobre os problemas,

barreiras e desafios. Esse processo integra informaes sobre

operaes e estratgia em uma estrutura de reunies de reviso

gerencial.

Estgio 6: Os gestores usam dados operacionais internos e novos dados

de concorrentes e ambientes externos para testar e adaptar a estratgia,

lanando outro circuito em torno do sistema integrado de planejamento e

execuo operacional da estratgia.

2.1.2 Planejamento estratgico

Com a mudana de cenrio ocorrido no setor eltrico, que objetiva aumentar

a concorrncia e exigir crescente capacidade competitiva por parte das empresas,

da poltica de abertura da econmica para o mercado externo, do Programa Federal

de Desregulamentao, com a concorrncia interna acrescida da concorrncia dos

produtos/servios externos e da crescente internacionalizao dos mercados entre

blocos econmicos e da maior abrangncia global dos negcios, todos estes fatores

exigem maior concentrao e ateno dos administradores. Neste sentido, a

incluso do planejamento estratgico, como metodologia gerencial, na gesto

estratgica da empresa, permite-a se posicionar em relao s ameaas e

aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente, assim como, de

identificar os objetivos organizacionais e as aes necessrias para alcan-los.

Para que a organizao possa identificar, planejar e implementar suas

estratgias, segundo Abell (1999, p.107), importante entender que o planejamento

requer duas vises de pensamento estratgico, sendo: para o presente, requer uma

estratgia prpria uma viso de como a empresa pode funcionar hoje, dada suas

competncias e seus mercados-alvos e qual o papel de cada funo-chave; j o

planejamento para o futuro feito com base em uma viso do futuro e, mais

importante ainda, em uma estratgia para chegar l. Em outras palavras, Abell

(1999, p.107-108) orienta que:

planejar para hoje requer uma definio clara e precisa da atividadeda empresa delineamento dos segmentos-alvo de clientes, funes

7/21/2019 6565924014992378

34/216

34

de cliente e abordagem empresarial a ser adotada. Implica modelar aempresa para atender com excelncia s necessidades atuais dosclientes. Isso envolve no s a identificao dos fatores crticosorganizacionais, os processos, a cultura, os incentivos e as pessoas.

planejar para amanh significa descobrir como a atividade daempresa precisa ser redefinida para o futuro. Tem enfoque diverso,exige uma linguagem diferente para ser descrita e tm implicaesoperacionais diferentes. Pode implicar remodelar a empresa paraque ela possa competir com mais eficcia no futuro.

Porm, preciso entender que, uma vez definida a estratgia empresarial,

seja esta de curto, mdio ou de longo prazo, esta estratgia precisa primeiramente

ser entendida por todos os colaboradores e segundo, que haja um compromisso da

organizao em execut-la, para ento, buscar o alcance dos objetivos e metas

estratgicos definidos pela organizao.Para Germany e Muralidharan (2001, p.58) ao se realizar o planejamento

estratgico, este deve considerar toda a rede de parceiros e no somente a empresa

de forma individual. As organizaes esto operando cada vez mais sob a forma de

redes25 dinmicas e abertas. Os autores lembram ainda, que o planejamento

estratgico um processo contnuo, e no um evento anual concentrado na poca

de elaborao de oramentos. Kaplan e Norton (1999, p.7) corroboram neste

sentido, destacando que na maioria dos sistemas de gesto das empresas, ooramento financeiro a principal ferramenta de coordenao, previso e avaliao

do desempenho.

Shank e Govindarajan (1997, p.121) destacam a importncia do processo de

planejamento estratgico, principalmente quando o ambiente incerto, pois a

gerncia precisa concentrar-se mais em lidar com as incertezas e isto exige uma

viso mais ampla. No caso, em que o ambiente mais estvel, os autores destacam

que pode no haver um processo de planejamento estratgico formal. Este processo mais interessante para as unidades de negcios com estratgias de construir26,

25Estruturando-se em redes, as organizaes esto cada vez mais interligadas e interdependentes.No lugar das estruturas piramidais, baseadas no modelo de comando e controle, surgem novasestruturas mais horizontais e entrelaadas, ligando parceiros, colaboradores, contratados,fornecedores e clientes, em vrias formas de colaborao (FNQ, 2006, p.5).26Estratgia de construir: Esta misso implica uma meta de aumento da fatia de mercado, mesmo acusta de ganhos e fluxo de caixa de curto prazo. Uma unidade de negcios que siga esta misso

deve ser uma usuria lquida de caixa, no sentido de que o dinheiro retirado de suas operaesatuais geralmente seria insuficiente para atender s suas necessidades de investimento de capital.(SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.117)

7/21/2019 6565924014992378

35/216

35

em comparao com a estratgia de colher27, no entanto, os autores destacam que,

em se tratando de uma corporao com diversos negcios, mesmo, queles que

optaram pela estratgia de colher podem ser necessrios, pois o plano estratgico

corporativo deve englobar todos os seus negcios a fim de equilibrar de forma eficaz

os fluxos de caixa.

Segundo a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FNQ (2002,

p.16), essa variabilidade conseqncia da existncia de vrias escolas de

planejamento estratgico e dos vrios enfoques adotados por essas escolas para

definir e apresentar a estratgia. O Comit concluiu que a estratgia pode

ser desdobrada e representada visualmente atravs de objetivos,planos, iniciativas, projetos, etc. Porm, deve ficar claro que osobjetivos, planos, etc. no so a estratgia, j que a estratgiatambm composta de conceitos que no so desdobrveis, porserem filosficos/ abstratos, ou por conterem trade-offs(sacrifcios) -atividades que a organizao no vai realizar. A definio adotadapelo Comit a que est no Glossrio dos CE-2002: Estratgia ocaminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitivae garantir sua sobrevivncia a longo prazo.

Para que se possa definir uma determinada estratgia, os gestores precisam

ser capazes de observar melhor as mudanas de cenrio, contexto e circunstncia.

Significa conhecer o rumo das coisas. Significa que, mesmo que haja sido definida

uma determina estratgia, esta deve ser um tanto quanto flexvel, para adaptar-se s

novas condies apontadas pelo cenrio em que se encontra a organizao.

Segundo (MORIN, 2000, p.90), uma estratgia determinada levando-se em conta

uma situao imprevista, elementos adversos e at os adversrios, uma situao

que teve de se modificar em funo de informaes fornecidas durante a operao.

Tem, portanto, grande maleabilidade. Contudo, para que uma estratgia possa ser

conduzida por uma organizao, necessrio que tal organizao no seja

planejada para obedecer s a programas. Ela deve ser capaz de lidar comelementos que contribuam para a elaborao e desenvolvimento de estratgias.

A estratgia deve prevalecer sobre o programa. O programaestabelece uma seqncia de aes que devem ser executadas semvariao em um ambiente estvel, mas, se houver modificao dascondies externas, bloqueia-se o programa. A estratgia, aocontrrio, elabora um cenrio de ao que examina as certezas e asincertezas da situao, as probabilidades, as improbabilidades. Ocenrio pode e deve ser modificado de acordo com as informaes

27

Estratgia de colher: Esta misso implica uma meta de maximizao dos ganhos e dos fluxos decaixa de curto prazo, mesmo custa da fatia de mercado. Uma unidade empresarial que siga estamisso seria um fornecedor lquido de caixa. (SHANK e GOVINDARAJAN, 1997, p.118)

7/21/2019 6565924014992378

36/216

36

recolhidas, os acasos, contratempos ou boas oportunidadesencontradas ao longo do caminho. Podemos, no mago de nossasestratgias, utilizar curtas seqncia programadas, mas, para tudo quese efetua em ambiente instvel e incerto, impe-se a estratgia. Deve,em um momento, privilegiar a prudncia, em outro, a audcia e, sepossvel, as duas ao mesmo tempo.

Considerando que as organizaes so convidadas a se adaptarem

constantemente s mudanas no ambiente (organismo vivo), como exemplo que

pode ser citado, de no observao a estas mudanas, e que foi de grande impacto

nas estratgias organizacionais, foi a crise econmica, que teve seu auge no final de

2008. J havia sinais de excesso de demanda e de financiamento, mesmo assim,

muitas empresas ignoraram estes sinais, no revisaram seus planejamentos e por

conseqncia, ou tiveram grandes prejuzos ou em alguns casos, acabaram porencerrar seus negcios. Este um exemplo de que muitas organizaes, mesmo as

mais experientes e organizadas, ainda so levadas a resolver os problemas de curto

prazo.

Para minimizar os impactos, como o do exemplo citado, as empresas

podem, por meio do planejamento estratgico, definir o que querem ser e como

querem atuar nos perodos estabelecidos para o curto, mdio e longo prazo. Dessa

forma, o planejamento estratgico constitui-se num sistema integrado de decises,capaz de produzir dados e informaes para ajudar os gestores a pensar

estrategicamente.

Para Caron (2003, p.47) os administradores de empresa sempre tm duas

linhas bsicas de trabalho.

A primeira de cuidar que os produtos e servios que a empresa gerasejam feitos com maior rapidez, com menores custos e com maisqualidade. A segunda preocupao constante cuidar da introduode inovaes e de melhorias constantes. Portanto, aprender, treinar,

inovar e racionalizar constantemente um desafio a enfrentar esuperar constantemente nas lidas empresariais.

Para isto, deve estar bastante claro, onde a empresa se encontra e qual o

salto estratgico que deve ser dado para construir a organizao do futuro,

identificado por meio da anlise ambiental.

Quando definido o futuro da organizao, basicamente h dois eixos

principais ou temas que precisam ser observados:

7/21/2019 6565924014992378

37/216

37

Excelncia operacional: a busca da produtividade no curto prazo; a

busca por manter os clientes satisfeitos e fora de trabalho motivada e

preparada; a busca em excelncia em custos, nos relacionamentos e em

inovao; e a excelncia dos servios;

Expanso dos negcios: crescimento por meio da criao de valor no

longo prazo e a pesquisa de novas tecnologias no setor para a expanso

da matriz de produtos/servios com fontes renovveis e no poluentes;

Para ambos os eixos ou temas importante destacar a necessria

transformao dos processos organizacionais - foco na diferenciao, para se

buscar a competitividade e o desempenho empresarial, com a entrega de mais valor

ao cliente, qualidade dos servios, otimizao de custos, aumento da produtividade,

inovao em processos, imagem junto s PI e viso empresarial em governana,

gesto e sustentabilidade. Estes so ganhos estratgicos e permitem alavancar o

negcio frente aos desafios setoriais, estabelecendo vantagens competitivas nicas

e sustentabilidade do negcio. O que no seria conveniente que ocorresse, seria

apenas uma transformao incremental foco na melhoria contnua, que em outras

palavras, seria uma transformao por meio de um conta gotas. Estes ganhos so

operacionais e garantem a melhora da eficcia e eficincia dos processos na sua

atual condio.

Planejar as estratgias da organizao requer anlises e implicaes da

administrao estratgica atual, tais como pensamento estratgico, modelagem de

negcio, inovao, competitividade, inteligncia competitiva, modelos e

metodologias de planejamento estratgico. Esses fatores contribuem com a

definio de estratgia corporativa e/ou dos negcios.

Aps as definies acima apresentadas, para o fechamento deste tpico,entende-se que a estratgia corporativa um processo realizado pela organizao

de grande porte e diversificada e que de certa forma inseparvel da estrutura, do

comportamento e da cultura onde esta ocorre. Por outro lado, a estratgia de

negcio define o escopo e os limites que vai adotar em cada negcio, suas ligaes

com a estratgia corporativa, assim como, a forma de competir. um modelo de

decises que determina e revela seus objetivos e metas, produz as principais

polticas e planos para alcanar essas metas, o tipo de organizao econmica ehumana que ela ou pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no

7/21/2019 6565924014992378

38/216

38

econmica que ela pretende proporcionar s suas PI. A capacidade da empresa de

manter sua posio competitiva em um mundo em constante mudana pode ser

melhor trabalhada por gestores que consigam manter uma viso dupla de definio

e avaliao da estratgia, considerando a histria de sucessos e insucessos da

organizao e da segurana que essa, quanto da esperana de determinada

alternativa. A prtica indica que solues conhecidas e que resultaram em sucesso

no passado tendem a ser repetidas. Alm desta capacidade que deve ser

trabalhada, h de se considerar ainda as atividades dirias da organizao, isto , o

de tapar os furos da caixa dgua.

Assim, a empresa moderna e por meio de sua administrao executiva, ao

tomar decises estratgicas, trabalha observando o mercado, os objetivos das

empresas, as ameaas e oportunidades dos ambientes interno e externo, sempre

com o objetivo de obter o melhor resultado para a empresa nos diversos perodos de

tempo (curto, mdio e longo prazo), criando-se desta forma o futuro desejado para

organizao. Significar tambm, definir o caminho que a organizao deve seguir

para que se obtenha os resultados esperados alinhados s estratgias

organizacionais. Acrescenta-se assim, que os gestores possuem uma fonte

significativa de recursos e de informaes, para o processo de planejamento, que

auxilia na viso e direo do negcio ao qual esto vinculados. O planejamento

estratgico torna-se tambm, um instrumento de controle, permitindo o

monitoramento do comportamento da organizao como um todo. Segundo Nicolau

(2001, p.9), apesar do carter contingencial do problema, que tem originado uma

substancial proliferao de abordagens, pode-se, de uma forma ampla, considerar

no essencial, trs linhas bsicas: a formao da estratgia como um processo

racional e formal; a formao da estratgia como um processo negociado; e, a

formao da estratgia como um processo em construo permanente.Kaplan e Norton (2001, p.13) fazem referncia implementao da

estratgia, quando esta, exige que todas as unidades de negcio, unidades de apoio

e empregados estejam alinhados e conectados estratgia, pois, considerando a

rapidez com que as mudanas acontecem em tecnologia e nos regulamentos, a

formulao e a implementao da estratgia devem converter-se em processo

contnuo e participativo. Acrescentam, respondendo ao questionamento sobre os

indicadores mais adequados para medir o desempenho futuro, que estes devememanar da viso e da estratgia da organizao.

7/21/2019 6565924014992378

39/216

39

Com base no referencial aqui destacado, importante compreender que o

planejamento estratgico um instrumento dinmico de apoio gesto estratgica,

o qual proporciona a tomada de decises antecipadas para o cumprimento da

misso da empresa, para a definio de seu posicionamento no mercado, para a

minimizao dos riscos, para a priorizao de seus investimentos e, principalmente,

para a maximizao do retorno para as PI.

Uma reflexo importante a ser destacada no processo de elaborao das

estratgias: deve-se ter em mente que no h uma escola nica de estratgia, mas

sim diferentes escolas, que dependem das suposies e perspectivas.

2.1.3 Alinhamento estratgico

A necessidade do alinhamento estratgico tem origem no carter ambguo

da estratgia que pode gerar diferenas entre o produto do planejamento e o

resultado de sua execuo. Diferentes grupos de pessoas, trabalhando em locais

isolados em uma mesma organizao, podem direcion-la para sentidos distintos,

quando no h uma gesto integrada vinculando ao estratgia e seus objetivos.

Desta forma, a estratgia deve ser clara, garantindo que todo funcionrio entenda os

detalhes do plano estratgico e o vnculo entre seu trabalho e as metas da empresa.Segundo Breene et al (2007, p.56) deve ser promovido uma tomada de

deciso que sustente a mudana organizacional.

Uma estratgia hoje ntida pode perder a clareza amanh medidaque as pessoas e o cenrio competitivo mudam. O Alinhamento podediminuir e desaparecer se no for continuamente reforado. Cabe aodiretor de estratgia, portanto, garantir que os integrantes da equipede liderana cheguem a um acordo em decises ligadas estratgia.Igualmente importante assegurar que nessas decises no percamfora ou sejam ignoradas medida que forem sendo traduzidas

organizao afora.

Sem a compreenso e consenso, a estratgia vai produzir muitos sorrisos,

muitos tapinhas nas costas, mas zero de mudana quando cada colaborador voltar

a sua sala.

O alinhamento estratgico pode ser entendido como uma adequao dos

elementos estratgicos (contexto externo, recursos e processos), aos elementos

operacionais (estrutura, processos e capacidades) e pode ser entendido como um

7/21/2019 6565924014992378

40/216

40

processo dinmico que deve estar relacionado com os sistemas de mensurao do

desempenho na empresa.

Kaplan e Norton (2006, p.3-4) destacam que:

as empresas que desfrutam dos maiores benefcios resultantes donovo sistema de gesto do desempenho so muito melhores noalinhamento de suas estratgias no nvel da organizao, dasunidades de negcios e das unidades de apoio, demonstrando queesse alinhamento, assim como o sincronismo alcanado pelas equipesremadoras de alto desempenho, produz grandes benefcios.

A maioria das grandes empresas composta por portflios deunidades de negcios e unidades de servios compartilhados. Paraque a corporao agregue valor ao seu conjunto de unidades denegcios e unidades de servios compartilhados, ela precisa alinharessas unidades operacionais e de servios para criar sinergia

Os autores destacam ainda, que ao alinhar a organizao s atividades de

suas vrias unidades de negcios e de apoio - ela cria fontes adicionais de valor,

denominado valor gerado pela organizao.

Valor geradopela organizao

Estratgiade criao

de valor

=Proposta devalor para

o cliente

+Proposta de valorda organizao

=Criaode Valor

Valor geradopelo cliente

+

Como o processo de planejamento, consiste em levar todos os gestores da

empresa a trabalharem no sentido de obter sinergia, buscando alcanar o objetivo

global da organizao, todas as reas da organizao devem participar e ao mesmo

tempo, serem co-responsveis pela elaborao do planejamento. Partindo da diretriz

estratgica global da empresa, definida pela alta gesto, so determinados os

planos de cada rea.

A estratgia empresarial, apesar de ter sua elaborao realizada pela altaadministrao, deve ser comunicada para todos os funcionrios da organizao, os

quais devem atuar de forma que suas atividades estejam alinhadas estratgia

empresarial.

Porter (1999, p. 53) detaca que a essncia da estratgia est nas

atividades. A opo em desempenhar atividades de forma diferente ou desempenhar

atividades diferentes em comparao com os rivais. Assim, uma estratgia bem-

sucedida e sustentvel consiste em assegurar o alinhamento entre as atividades

7/21/2019 6565924014992378

41/216

41

internas e a gerao de valor para o cliente28. O negcio rentvel quando o valor

que a empresa cria superior ao custo do desempenho das atividades de valor.

Considerando o alinhamento estratgico, Collis e Montgomery (1998, apud

KAPLAN e NORTON, 2006) destacam que a estratgia corporativa notvel

um conjunto aleatrio de diferentes componentes, mas um sistemade partes interdependentes, cuidadosamente concatenadas... Em umaestratgia corporativa tima, todos os elementos [recursos, negcios eorganizao] esto alinhados uns com os outros. Esse alinhamento impulsionado pela natureza dos recursos da empresa seus ativosespeciais, suas habilidades e suas capacidades.

Kaplan e Norton (2001, p.19-26) apresentam os princpios da organizao

focalizada na estratgia, que exige, entre outros: a participao da liderana no

processo, para que as mudanas ocorram e assim, a estratgia seja implementada eque todos os empregados compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas

cotidianas de modo a contribuir para o xito da mesma.

Estes princpios so:

Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva;

Converter a estratgia em processo contnuo: requer a efetiva

transformao de vrios sistemas de planejamento, oramento e

controle; Transformar a estratgia em tarefa de todos;

Alinhar a organizao estratgia: scorecardsem todas as unidades e

de apoio;

Traduzir a estratgia em um mapa com objetivos estratgicos vinculados

a um Balanced Scorecardde medidas e alvos;

2.1.4 Execuo da estratgia

A diferena de maturidade entre as etapas de planejamento e execuo da

estratgia requer o estudo de mecanismos e processos que auxiliem na reduo da

discrepncia entre o que a execuo entrega e o que foi efetivamente planejado. As

dificuldades pertinentes a execuo da estratgia somadas carncia de

processos e prticas que auxiliem a organizao, contribuem para a baixa qualidade

28

Para Kotler (2003, p.476) o valor a ser entregue ao cliente composto do: valor (do produto, valordos servios, valor do pessoal, valor da marca) e do custo (monetrio, tempo, energia, psicolgico).Assim, o valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total e custo total.

7/21/2019 6565924014992378

42/216

42

das informaes sobre o desempenho, com conseqncias indesejadas para os

resultados da organizao.

Em relao execuo da estratgia Neilson et al(2008, p.35-40) destacam

que uma estratgia brilhante, um produto arrasador ou uma tecnologia

revolucionria podem colocar a empresa no mapa competitivo mas s uma slida

execuo ser capaz de mant-la ali. Acrescentam os autores que a execuo o

resultado de milhares de decises tomadas todo dia por funcionrios agindo com

base na informao que possuem e no interesse prprio.

A seguir, os autores Neilson et al (2008, p.35-40) apresentam uma

classificao sobre a importncia dos direitos de