Mdulo 3Trabalho em equipe, liderana, SIPOC, voz do cliente, gesto por processos e

exerccios

Trabalho em equipe

Trabalho em equipe Trabalhar em equipe, seja como lder de um

grupo ou gerente de vrios, parte essencial da vida profissional.

Uma equipe um grupo de pessoas, por assim dizer. Mas para efeito de definio, este grupo poderia ser de apenas duas pessoas. A dificuldade normalmente est em identificar o que faz um grupo tornar-se uma equipe.

O trabalho em equipe a prtica preferida das empresas, medida que sistemas hierrquicos tradicionais do lugar a mtodos de trabalho mais polivalentes.

Trabalho em equipeGrupo

No grupo, todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e tm seus papis e funes definidas, porm ningum sabe direito o que o outro pensa, porque as pessoas ou no se comunicam, ou falam de forma poltica sem dizer o que realmente pensam.

s vezes alguns falam, mas de forma descontrolada e sem habilidade. Existe uma falta de iniciativa e transparncia.

Equipe

A equipe, alm de ter seus membros voltados para os mesmos objetivos, com papis e funes bem definidos, possui uma transparncia muito grande entre todos.

Outro fator positivo o alto nvel de colaborao mtua.

Cada integrante pode contar com o outro, j que todos se dispem a dar apoio e ajuda quando necessrio.

Por que trabalhar em equipe? As equipes renem habilidades e experincias que

coletivamente excedem as de qualquer pessoa.

As equipes podem responder por uma variedade de desafios, como aprimoramento de processos, desenvolvimento de produtos ou atendimento ao cliente, de maneira mais imediata e com maior eficcia.

As equipes encorajam o trabalho interfuncional que pode melhorar de maneira significativa os processos e o desempenho global.

As equipes podem ser mais criativas que as pessoas ao contestarem os pressupostos dos outros e encorajarem novos pontos de vista.

Trabalhando em equipe, as pessoas so mais capazes de encarar as mudanas. Com isso, as mudanas podem ocorrer de maneira mais eficaz e com maior envolvimento.

Trabalho em equipe Equipes eficazes Uma equipe uma fora dinmica, viva, formada por pessoas que se renem para

trabalhar, discutindo objetivos, avaliando idias, tomando decises e buscando alcanar juntas as suas metas.

Equipes Eficazes

Equipes eficazes possuem como caractersticas fundamentais:

Estabelecimento de objetivos claros e precisos

Liderana firme e atuante

Tomada de deciso baseada em fatos

Domnio das habilidades e tcnicas necessrias

Comunicao livre

Estabelecimento de metas mensurveis

Equilbrio entre seus membros, com o comprometimento de todos

Equipes eficientes Equipes sero verdadeiramente eficientes quando todos tiverem aprendido a trabalhar

em conjunto.

Para assegurar o sucesso, preocupe-se com a dinmica do grupo.

Bons lderes conseguem o mximo da equipe porque entendem sua dinmica prpria. Sabem como atua cada membro, como ele se comporta com os outros e como reage nos diferentes estgios de desenvolvimento.

Os estgios de desenvolvimento

As equipes mudam durante seu perodo de existncia. Genericamente, podemos dizer que as equipes passam pelas fases de formao, confuso, normatizao e desempenho.

A primeira fase a montagem da equipe

Este perodo inicial e experimental leva fase de confuso, na qual as pessoas esto inseguras em relao s outras

Na fase de normatizao, ocorre a consolidao da equipe, com liderana e mtodos de trabalho bem definidos

Com isso, pode-se chegar fase de desempenho mximo do conjunto

O potencial da equipe Uma boa equipe tem sua autoconfiana renovada a cada tarefa realizada, resolvendo os

problemas que surgem durante o trabalho.

A capacidade coletiva de buscar inovao mais forte que a de qualquer indivduo isolado.

As pessoas envolvidas, com suas diferentes habilidades e personalidades, devem ser estimuladas para que se possa tirar vantagem da fora coletiva, gerando os resultados esperados.

Definir metas de curto prazo encorajar a equipe a trabalhar coletivamente, dando a noo de urgncia para atingir as metas.

Metas para a equipe Depois de formada a equipe, metas devem

ser estabelecidas.

Essas metas podem ser modificadas ao longo do trabalho.

No faz sentido ter uma equipe montada e pronta para executar o projeto se seus membros esto buscando coisas diferentes.

Por isso, as metas devem ser claras, e de conhecimento de todos.

Liderana O lder descobre novos membros, desenvolvendo o esprito de

equipe.

Deve ser um excelente juiz dos talentos e das personalidades

dos integrantes da equipe.

Deve ser capaz de encontrar meios de superar as fraquezas da

equipe.

Liderana

O lder deve possuir personalidade forte e capacidade para influenciar toda a equipe

O lder deve ser tanto facilitador como inspirador

Deve ser um timo comunicador

A equipe depende do auxlio de seu lder para crescer e tomar decises

O lder deve, portanto, possuir atributos internos como viso, coragem e tima capacidade de comunicao, que devem interagir com o ambiente exterior

Liderana Qualidades do lder:

Viso

Comunicao

Confiana

Compromisso

Foco

Ateno

Coragem

Liderana

Integridade

Liderana O trabalho em equipe no funcionar se o lder tiver o hbito de expor suas idias antes

que os outros tenham tido a chance de falar.

O lder deve: Liderar o grupo nas reunies, comeando com um debate sobre objetivos e

valores

Planejar funes a serem preenchidas e selecionar indivduos adequados para cada funo

Assegurar que as metas sejam atingidas e que os valores, acima de tudo o de trabalhar em grupo, sejam respeitados

Analisar e corrigir fracassos com rapidez

Celebrar os sucessos obtidos

Carregar a responsabilidade de representar a lealdade da equipe diante de outros, tanto dentro como fora da organizao

Facilitar, inspirar, motivar e implementar em lugar de exercer o controle

Liderana e os papis na equipe Para uma equipe ser produtiva, cada membro deve saber qual seu papel. Cada

membro possui suas habilidades e funes prprias, mas todos precisam contribuir para o conjunto do grupo.

Cabe ao lder trabalhar para que isto acontea.

Papis na equipe Crtico

o analista da capacidade operacional da equipe a longo prazo.

Satisfaz-se apenas com a melhor soluo.

Insiste pela correo das falhas encontradas.

Aponta possveis solues.

Tem como especialidade a investigao de falhas e pontos fracos nas solues apresentadas pela equipe.

Papis na equipeImplementador

Um organizador que pensa metodicamente.

Prev ameaas de atraso em tempo de preven-los.

capaz de obter apoio para a equipe.

Ocupa-se em manter o mpeto e o fluxo das iniciativas da equipe.

prtico em suas aes.

Papis na equipeContato externo

Cuida das relaes externas da equipe.

diplomtico e bom juiz das necessidades do grupo.

Tem presena e sabe impor autoridade.

Tem boa viso geral do trabalho da equipe.

Discreto ao tratar com informaes sigilosas.

Papis na equipeCoordenador

Une o trabalho da equipe como um todo em um plano coerente.

Entende a inter-relao entre tarefas complicadas.

Sabe muito bem estabelecer prioridades.

capaz de assimilar vrias informaes ao mesmo tempo.

Bom para manter contatos internos.

Habilidoso em atacar problemas potenciais.

Papis na equipeIdelogo

Sustenta e incentiva a capacidade de inovao e a energia do grupo.

Entusiasmado por novas idias.

Receptivo a idias de outros.

Encara os problemas como oportunidades de inovao e no como desastres.

Nunca fica confuso quando lhe pedem uma sugesto.

Papis na equipeInspetor

Assegura que altos nveis sejam alcanados e mantidos.

Severo ao exigir rigorosos padres dentro da equipe.

Bom avaliador do desempenho de outras pessoas.

Implacvel em trazer os problemas discusso.

Capaz de elogiar e fazer objees.

Papis na equipe Para o sucesso de uma equipe existem algumas habilidades que so fundamentais.

Procure pessoas que disponham de:

Domnio tcnico de disciplinas como engenharia e marketing

Talento para resolver problemas e capacidade de tomar decises claras e sensatas

Aptido para o trabalho em grupo e habilidade em relaes inter-pessoais

Montar a equipe tarefa do lder, que deve assegurar que o grupo tenha propsito claro e recursos suficientes para ating-lo.

Todos os participantes devem ter a mesma idia sobre o rumo que esto tomando.

Nenhuma meta deve ser fixada at serem cogitadas todas as formas de realizar as tarefas.

Os objetivos devem ser desafiadores, dentro de uma lgica de metas gerais e especficas

Motivao e confiana Metas ambiciosas e desafiadoras motivam mais do que objetivos modestos e

especficos.

Exemplo:

mais estimulante trabalhar para ser o maior e melhor servio financeiro do setor varejista do que tentar reduzir a mdia de tempo de aprovao de emprstimos para dois dias.

A caracterstica mais essencial do trabalho em equipe a confiana, e por isso ela deve ser estabelecida desde cedo. A confiana deve ser promovida com a delegao de poder e a livre troca de idias.

Personalidades Durante o processo de delegao de tarefas podemos encontrar as seguintes

personalidades:

NO PODE E NO FAZ

A menos que a falta de motivao e de habilidade

deste tipo de pessoa possa ser superada, a delegao fracassar e ele ter de ser

substitudo.

PODE MAS NO FAZ

Mau delegado. Reluta em aprender ou aceitar

opinies. Uma pessoa com esta personalidade no

sabe trabalhar em equipe.

FAZ MAS NO PODE

Este pode necessitar de encorajamento e treino adequado para superar inexperincia antes de

assumir responsabilidades.

PODE E FAZ

o delegado ideal, feliz em aceitar responsabilidade e consultar outros, agindo conforme a orientao.

Feedback A crtica parte essencial da efetiva comunicao.

A crtica a ligao entre as coisas que voc faz e diz e a compreenso do impacto que as mesmas exercem sobre as outras pessoas.

Saber criticar adequadamente uma das habilidades interpessoais mais importantes que se pode desenvolver.

Uma crtica positiva quando visa reforar o comportamento ou desempenho que est atingindo o padro desejado, e negativa quando visa a corrigir e melhorar o comportamento ou desempenho de baixa qualidade.

Ambas devem ser construtivas.

A crtica destrutiva costuma assumir a forma de comentrios generalizados e subjetivos, apontando caractersticas pessoais ou atitudes percebidas.

FeedbackTipos:

Silncio:

Definio nenhuma resposta dada

Finalidade mantm o status quo

Impacto diminui a autoconfiana, reduz o desempenho

Crtica negativa:

Definio identifica formas de comportamento indesejveis

Finalidade deter esses comportamentos indesejveis

Impacto gera atribuio de culpas, diminui a autoconfiana, leva fuga, pode eliminar formas de comportamento similares, causa problemas de relacionamentos

Feedback Aconselhamento:

Definio identifica resultados ou formas de comportamento desejadas e aponta como adot-las

Finalidade - moldar ou mudar comportamentos ou resultados para melhorar o desempenho

Impacto melhora a autoconfiana, refora relacionamentos, eleva os nveis de desempenho

Reforo positivo:

Definio identifica resultados ou formas de comportamento desejadas, quecorrespondem ou superam os padres desejados

Finalidade eleva os nveis de comportamento ou os resultados desejados

Impacto refora a autoconfiana, eleva a auto-estima, melhora o desempenho e a motivao

Feedback Para ser eficaz no uso do feedback, seja especfico ao tratar do comportamento em

questo.

Seja oportuno, evitando crticas improdutivas e buscando o aconselhamento.

Seja especfico tambm no feedback positivo, deixando claro o ponto positivo do trabalho realizado.

D total responsabilidade s pessoas e autorize-as a executar e melhorar o prprio trabalho de forma que possam otimizar sua contribuio para a equipe.

Use um mtodo acessvel para expor diariamente os progressos atingidos.

Reconhea, divulgue e celebre os sucessos da equipe.

A criatividade e o desenvolvimento de idias Sem novas idias, a equipe dificilmente conseguir atingir o sucesso em seu trabalho. Para desenvolver o pensamento criativo necessrio treinamento e prtica de toda a equipe.

Procure os pontos fortes das idias e jamais as critique em pblico.

Busque pessoas com mais experincia quando necessitar que estas apresentem solues.

Registre todas as idias. Idias podem parecer tolas ou irreais primeira vista, mas podem conter a soluo desejada.

A contribuio da equipe sempre ser maior que a contribuio individual.

Todos so capazes de ter ou desenvolver novas idias.

VOC Voz do Cliente

Voz do cliente Voz do cliente a traduo das suas necessidades,

expectativas e exigncias.

A voz do cliente de extrema importncia para o desen-

volvimento de um produto ou servio.

O monitoramento dos atributos que influenciam a percepo do cliente para a

qualidade do produto ou servio deve ser contnuo, j que essa percepo varia

com o tempo devido a mudanas nos padres de desempenho da concorrncia,

o que torna os clientes mais exigentes.

Para tomar conhecimento da voz do cliente pode-se utilizar entrevistas, grupos focais, simulao da situao de consumo e pesquisa de mercado.

Assim, pode-se obter os requisitos crticos para a qualidade do produto ou servio.

Coleta da voz do cliente A coleta da voz do cliente permite identificar as necessidades especficas do mercado,

os requisitos especficos e legais, entre outros que so pontos crticos para a qualidade do produto ou servio.

Mtodos de coleta de informao da voz do cliente

Entrevistas: Pontos fortes baixo custo, contato direto com o cliente, identificao de necessidades especficas, tendncias e insatisfao.

Pontos fracos depende da colaborao do cliente, depende da habilidade do entrevistador.

Grupos focais: Pontos fortes identificao de tendncias e necessidades especficas, tempo de realizao pequeno.

Pontos fracos depende da habilidade do condutor e flexibilidade durante a dinmica de grupo.

Coleta da voz do clientePesquisa de Mercado: Pontos fortes viso abrangente do mercado, identificao de

necessidades do mercado e tendncias, validade estatstica.

Pontos fracos alto custo, aspectos especficos desprezados em prol de informaes de cunho agregado.

Observao direta e simulao: Pontos fortes identificao de possveis problemas, identificao das fontes de insatisfao e da intensidade, avaliao da aceitao do produto.

Pontos fracos alto custo, aspectos especficos desprezados em prol de informaes de cunho agregado.

Grfico de Kano

Sat

isfa

o

do c

lient

e

Atendimento do requisito

0% 100%

Quan

to ma

is me

lhor

Qualidade esperada

Qualidade comparada

Diferencial de atrao

Interpretando a voz do cliente Para conseguir informaes sobre as necessidades implcitas dos clientes preciso

manter canais de comunicao abertos e observar constantemente as tendncias tecnolgicas e de comportamento.

Para interpretar a voz do cliente devemos:

Coletar dados sobre o cliente, desenvolvendo uma estratgia referente voz do cliente

Desenvolver padres de desempenho e declaraes das exigncias

Analisar e priorizar necessidades, avaliar a estratgia por negcio

SIPOC Suppliers Inputs - Process Outputs

Customers

Sadas do processo so funo das entradas

InsumosX X

X

X Produtos YClientes

Y

$Y

Y = f (x)

Equao fundamental

A equao fundamental que direciona o 6 Sigma :

Y = f(x)Y = f(x)

As sadas so uma funo das entradas do processo.

u Caracterizao e otimizao do processo

u Projeto para manufatura

u Projeto para 6 Sigma

u Caracterizao e otimizao do processo

u Projeto para manufatura

u Projeto para 6 Sigma

Projeto Capabilidadede processo

Fontes de variao

Partes e peas adquiridas

Equao fundamentalSada da varivel Y = f(x)

Caracterizao e otimizao do processo

Lgica e intuio

7 ferramentas bsicas da qualidade

Caracterizao e otimizao do processo

Lgica e intuio

7 ferramentas bsicas da qualidade

ExemploReduzir o custo de garantias em 25% at o fim do ano.

Y

Y1 reduzir falhas dos

moldes

Y2 reduzir fugas

Y3 melhorar qualidade dos fornecedores

Y4 Yn

X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.n

X.2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.n

X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.n

X4.1 X4.2 X4.3 X4.4 X4.n

SIPOC O diagrama de entrada e sada, chamado de SIPOC, tem o objetivo de proporcionar uma viso geral de um processo, e o entendimento do que entregue (sadas) e o que fornecido como insumos (entradas) do processo.

A sigla vem dos termos em ingls Suppliers Inputs Process Outputs Customers.

Processo um conjunto de atividades ou funes estruturadas em uma seqncia lgico-temporal com objetivo definido, realizado por pessoas e/ou mquinas, que visam transformar recursos agregando valores por meio de uma metodologia de processamento, resultando em produtos ou servios para o cliente.

SIPOC

S

I

P

O

C

Suppliers

Inputs

Process

Outputs

Customers

Fornecedores

Entrada

Processo

Sada

Clientes

Exemplo de SIPOC

Fornecedores Suppliers

Entradas Inputs

Processo Process

Sadas Outputs

Clientes Customers

Departamento de vendas

Fornecedor do insumo 1

Fornecedor do insumo 2

Empresa de transporte

Pedido do cliente

Pea automotiva IA1

Caixas de papelo

Caminho de transporte

Receber o pedido

Fabricar o produto

Embalar o produto

Entregar o produto

Produto entregue

Cliente (Distribuidor)

Consumidor final

Processos Todas as atividades produtivas podem e devem ser estruturadas, delimitadas e

analisadas como um processo.

For

nece

dore

s

Recursos a serem transformados

-Materiais

-Informaes

-Consumidores

Recursos de transformao

-Instalaes

-Equipamentos

-Funcionrios

EntradaMetodologia de processamento

Sada

Recursos

Transformados

Produtos e Servios

Clie

ntes

Diagrama de processo

Processos A organizao passa a conhecer e a focar no negcio principal, definindo de forma

clara os seus fornecedores, clientes, recursos necessrios e custos envolvidos.

A delimitao de processos auxilia na comunicao, na definio de responsabilidades, e destaca o fluxo de aes.

Com isso, facilita a identificao, gesto e controle dos problemas e situaes indesejveis.

Para a melhoria de um processo ou atividade precisamos conhecer os mesmos. A delimitao de um processo auxilia na identificao das oportunidades de melhoria da organizao.

Gesto de processos Podemos dividir a gesto de processos em algumas fases:

Definio do processo

Objetivos:

Determinar o processo a ser analisado

Mapear as aes

Conhecer o desempenho atual

Planejar mudanas

Identificar requisitos dos clientes

Aes:

Organizar-se

Conversar com o cliente

Entender o processo

Definir prioridades

Anlise do processo

Objetivos:

Identificar problemas

Buscar causas

Definir oportunidades de melhoria

Desenvolver os planos de melhoria

Buscar as bases para implantao

Aes:

Avaliar alternativas

Desenvolver solues

Criar parcerias

Finalizar planos

Gesto de processosMelhoria do processo

Objetivos:

Implantar planos de melhoria

Obter primeiros resultados

Analisar feedback dos clientes

Corrigir e ajustar para implantao

Aes:

Testar a soluo

Gerenciar o processo

Verificar os custos do processo

Excelncia do processo

Objetivos:

Apresentar desempenho global do processo

Quando avaliado, auditado ou certificado, ser reconhecido como superior em relao ao ambiente externo do negcio

Aes:

Obter resultados;

Buscar diferencial competitivo

ExerccioIndique se verdadeiro ou falso:

( ) Um coordenador na equipe importante porque une o trabalho dos diversos participantes como um todo em um plano coerente, entende a inter-relao entre tarefas complicadas e estabelece prioridades.

( ) Na pesquisa de mercado existem pontos muito fortes: o baixo custo e a viso geral do conjunto.

( ) Ocupar-se em manter o mpeto e o fluxo das iniciativas da equipe, e ser prtico em suas aes, uma caracterstica do profissional com perfil crtico.

( ) Trabalhando em equipe, as pessoas so mais capazes de encarar as mudanas. Com isso, as mudanas podem ocorrer de maneira mais eficaz e com maior envolvimento.

( ) Um profissional com caractersticas de inspetor na equipe importante porque assegura que altos nveis sejam alcanados e mantidos.

( ) Temos vrios papis que precisam ser assumidos em uma equipe, e o lder deve usar de sabedoria para identificar as pessoas para ocup-los: inspetor, implementador, coordenador, lder, crtico, contato externo e idelogo so caractersticas importantes a serem includas.

( ) A sigla SIPOC vem dos termos em ingls Suppliers Inputs Process Outputs Customers.

( ) Em um grupo, seus membros esto voltados para os mesmos objetivos, com papis e funes bem definidos, e h uma transparncia muito grande entre todos.

Resposta do exerccio Indique se verdadeiro ou falso:

1. ( V ) Um coordenador na equipe importante porque une o trabalho dos diversos participantes como um todo em um plano coerente, entende a inter-relao entre tarefas complicadas e estabelece prioridades.

2. ( F ) Na pesquisa de mercado existem pontos muito fortes: o baixo custo (alto custo) e a viso geral do conjunto.

3. ( F ) Ocupar-se em manter o mpeto e o fluxo das iniciativas da equipe, e ser prtico em suas aes, uma caracterstica do profissional com perfil crtico (implementador).

4. ( V ) Trabalhando em equipe, as pessoas so mais capazes de encarar as mudanas. Com isso, as mudanas podem ocorrer de maneira mais eficaz e com maior envolvimento.

5. ( V ) Um profissional com caractersticas de inspetor na equipe importante porque assegura que altos nveis sejam alcanados e mantidos.

6. ( V ) Temos vrios papis que precisam ser assumidos em uma equipe, e o lder deve usar de sabedoria para identificar as pessoas para ocup-los: inspetor, implementador, coordenador, lder, crtico, contato externo e idelogo so caractersticas importantes a serem includas.

7. ( V ) A sigla SIPOC vem dos termos em ingls Suppliers Inputs Process Outputs Customers.

8. ( F ) Em um grupo, seus membros esto voltados para os mesmos objetivos, com papis e funes bem definidos, e h uma transparncia muito grande entre todos.

Fim do mdulo 3