A Comunicação Na Empresa e Sua Influência Nos Projetos

7/25/2019 A Comunicao Na Empresa e Sua Influncia Nos Projetos

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A COMUNICAO NA EMPRESA E SUA INFLUNCIA NOSPROJETOS

Srgio Marcos Silva Leito1

Resumo

Este artigo tem como objetivo mostrar como as falhas no processo de comunicao podem seruma das principais causas de fracassos em projetos corporativos. A comunicao eficaz umdos grandes desafios para as organizaes modernas. Muitos dos erros nas empresas podemser atribudos s falhas de comunicao. As informaes, quando no divulgadas de forma

adequada, podem at causar transtornos. A perda de tempo para reverter situaes crticas,oriundas de boatos criados dentro de uma organizao, pode comprometer a produtividade egerar conflitos. Muito tempo se perde por no se ter uma informao, ou se faz uma tarefaerrada por no saber o que fazer. A comunicao est ligada produtividade e ao ganho detempo. Investir em comunicao, entre outros benefcios, faz ganhar tempo, geraprodutividade, eficincia, reduz custos e obtm sucesso na conduo dos projetos.

Palavras-Chave: Comunicao. PMI. PMBOK. Falhas na Comunicao. Projeto.

Introduo

A comunicao na empresa uma tarefa em constante desenvolvimento. Enganam-seaqueles que pensam que se trata de um assunto muito simples. Comunicar-se de forma eficaz um desafio que muitas organizaes enfrentam, j que muitos empreendimentos so mal-sucedidos por falhas de comunicao. Ter um sistema de comunicao eficaz deveria ser umaestratgia considerada necessria para as empresas que buscam o crescimento.

Podemos definir comunicao como o relacionamento entre as pessoas, dividindo etrocando experincias, idias, sentimentos, informaes, modificando mutuamente o meioonde esto inseridas. A comunicao dentro da organizao est relacionada comunicaohumana. Neste caso, mudamos apenas o contedo das experincias compartilhadas, as quaisrelatam o cotidiano da organizao.

A comunicao interna (organizacional) tem grande importncia para o andamento dasatividades de diversos setores de uma empresa. Dentro de uma corporao muitasinformaes geradas no so transmitidas de forma eficaz, intencionalmente ou no. A maiorparte dessas informaes gera impactos diretos na vida dos funcionrios ou de seus projetos.

A rapidez na transferncia de informaes e a tecnologia, aliadas competnciatcnica dos funcionrios, trazem um grande peso para competitividade das empresas. Muitasvezes, quando os funcionrios atuam em grupo, ocorre a falta de sinergia por conta dadivergncia de opinies, sem que haja um senso comum, o que acarreta atrasos na obtenodos resultados.

1Bacharel em Administrao de Empresas pela Federao das Faculdades Celso Lisboa, ps-graduadoem Anlise de Sistemas, certificado ITIL, e Administrador de Sistemas na Santana Textiles.


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Mais adiante verificaremos como os problemas de comunicao oneram a execuodos projetos. Esse tipo de situao ocorre na maioria das empresas de forma semelhante aoscasos que sero citados neste artigo. Poderemos constatar que falhas na comunicao, ousimplesmente a falta de comunicao leva a perdas de produtividade, considerando tambm a

perda do valor agregado ao produto ou servio oferecido.No decorrer deste artigo veremos como a comunicao est embasada na troca de

informaes entre transmissor, receptor e o meio da comunicao, e tambm como ainformao se movimenta dentro de uma organizao, tendo como pano de fundo ogerenciamento de projetos atravs do planejamento da comunicao e de como acomunicao efetuada na empresa afeta os projetos de forma positiva ou negativa.

O presente trabalho est dividido em trs captulos: no primeiro captulo encontra-se oconceito de comunicao pessoal e comunicao empresarial, contendo informaes gerais,objetivos e justificativa. O captulo 2 abrange um resumo detalhado da disciplinagerenciamento da comunicao dentro do guia PMBOK. O captulo 3 apresentamos um caso

onde o resultado do projeto altamente impactado pela aplicao do gerenciamento dacomunicao. Na concluso estabelecida a anlise e interpretao dos trs captulos, almdas consideraes finais, recomendaes e limitaes do trabalho, alm de conter asreferncias bibliogrficas em que este trabalho foi baseado.

1 - A Comunicao na Empresa

Para muitos gestores a comunicao negligenciada pela maioria das corporaes.Podemos perceber que a m comunicao a causa de grandes problemas em diversascompanhias. Na comunicao temos o processo de transmisso da mensagem e de

recuperao, necessrias para o controle da comunicao por parte da fonte, devendo ficar disposio das organizaes para ordenamento e cumprimento das metas e objetivos.

Segundo Dinsmore (2005):

A comunicao um processo indireto. Ao contrario de uma transmisso rpida e clara dosconceitos de A para B, ela composta de uma srie de passos algumas vezes hesitantes que precisam deateno constante para assegurar a continuidade. O emissor deve conceber nitidamente a idia, traduzi-la adequadamente em um cdigo ou linguagem apropriada, transmiti-la claramente atravs do meiocorreto e monitorar o esforo de decodificao do receptor. 2

A organizao deve buscar o equilbrio entre emissor e receptor. Essa integrao obtida graas ao processo de comunicao. O contedo da comunicao na empresa no

atinge a pessoas isoladas, mas a grupos que podem ser constitudos por todos os membros daempresa ou por setores. Existe um processo mental de seleo, rejeio, aceitao einterpretao de mensagem e informao.

A comunicao na empresa varia de acordo com o tamanho, a complexidade e apresso no sentido de eficincia e estrutura de controle. Uma organizao possui trs fluxosde comunicao: descendente, ascendente e lateral. O volume e a direo da comunicaoconstituem o centro de processamento da eficincia organizacional. Por exemplo: muitainformao (quantidade) descendo para os nveis inferiores sem muito retorno gera distorese freqentemente cria problemas de engajamento.

2DISMORE, Paul. O Gerenciamentos de Projetos e o Fator Humano. Rio de Janeiro, Qualitymark Editora2005.


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As empresas enfatizam as comunicaes instrumentais verticais para produo efetiva.Para esse tipo de comunicao encontramos alguns problemas. Uma grande quantidade decomunicao instrumental no fluxo descendente inibe e bloqueia os caudais das comunicaesque, por falta de vazo para subir at o topo, passam a correr bilateralmente, criando redes

informais de comunicao, que constituem focos de tenso e alteram comportamentosnormativos.

Em primeiro lugar, so necessrios os meios pelos quais os empregados possam seidentificar e se relacionar mutuamente. Deve-se estabelecer efetiva integrao entre os fluxoshorizontal e vertical.

Uma comunicao eficaz no , como primeira vista pode parecer, um ato de comoemissor e receptor se envolvem numa mensagem, com resultados claros e consensuais para osdois. O emissor pode ter claramente em vista o objetivo da sua mensagem com o qualconcorda o receptor, mas ambos podem se comportar de maneira diferente como se tivessemmensagens diferentes.

A eficcia do desempenho comunicativo no a mesma coisa que desempenhocomunicativo. A eficincia comunicativa deve ser vista como a potencialidade do emissor deafetar outros, de modo a faz-los seguir suas extenses.

A recepo defeituosa a parte final dos problemas de comunicao. Ela pode ocorrerporque o receptor decodifica impropriamente a mensagem e no consegue compreend-la,muito embora ela possa ter sido concebida, codificada e transmitida eficazmente atravs deum meio sem rudo.

O fator determinante do crescimento organizacional sempre foi a comunicao. Todaorganizao depende para seu crescimento e prosperidade da manuteno, da confiana na sua

integridade e no bom senso de sua poltica de ativao. Seja no que diz respeito ao seupessoal, seja no que diz respeito aos seus clientes, fornecedores e acionistas, e isto s seconsegue com um programa de comunicao.

Para sobreviver, a empresa necessita criar mecanismos de informao que a capacitema conhecer o ambiente onde ir atuar, o mercado onde dever competir, e o prprio ambienteinterno onde congrega a sua estrutura.

Nos momentos de crise, sabendo-se que as tenses internas propiciam condies paracontestao dos valores empresariais, o sistema de comunicao ser um dos melhoresinstrumentos para atenuar conflitos. O compromisso empresarial ser estabelecer uma polticade comunicao calcada em princpios de verdade, na medida em que a manipulao e o

escamoteamento dos fatos acarretaro, inexoravelmente, terrveis prejuzos.A comunicao na empresa objetiva modificar e adaptar o comportamento das

pessoas, influenciando atitudes e preferncias, carreando todas as aes com vistas execuodas metas programadas. Uma das maneiras de assegurar a eficcia dos atos comunicativos definir os limites do comportamento e dos atos comunicativos. Alguns elementos devem serlevados em considerao:

1. Nmero e natureza dos elementos fsicos do processo comunicativo.2. Maneira de utilizao dos meios empregados para transmisso/recepo de mensagem.3. Caracterizao dos receptores.4. Formas e elaborao e estruturao de mensagens.


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O resultado de um programa de comunicao pode ser medido de vrias maneiras.Caso a comunicao seja tratada como despesa e algo no necessrio, isso se trata de um vciode omisso.

Para que o emissor descubra se a mensagem original foi recebida, o processo decomunicao deve ser verificado. Isso exige um feedback, ou seja, o caminho de volta docircuito da comunicao. O processo de feedback deve ser objetivo para ser til. Se for distorcido ou corrupto, apenas confunde o emissor. Ofeedbackdeve fornecer ao emissor umaindicao clara de que a mensagem foi recebida, e simultaneamente deve apontar os assuntosnebulosos.

Ofeedbacksobre o contedo fundamental, de modo que os emissores possam estarcertos de que comunicaram de fato, e no simplesmente tentaram transmitir uma mensagem.Alm disso, ofeedbackreala a eficcia de uma tcnica de comunicao.

A comunicao dentro da empresa deve ser conduzida por uma pessoa responsvelpelas estratgias, tticas, normas, fluxos, mtodos, processos e planos. Tudo isso apoiado portcnicas que denotem uma cultura e identidade organizacional. A viso da comunicaoatravs da alta direo deve ser de que a comunicao faz parte do plano estratgico a agregarvalor mensurvel para a organizao.

Felizmente, existe a preocupao de setores e escalas avanados em incorporarem ocomponente da comunicao como varivel importante e tecnicamente vivel para mediode resultados positivos nas empresas. Isso ser visto no captulo terceiro num estudo de caso.

Apontamos a comunicao como importante para o planejamento estratgico dasempresas. Entendemos que a comunicao d consistncia s estratgias de planejamentonecessrias para a sobrevivncia, a expanso e a diversificao empresariais.

Os resultados a apontar so muitos, mas podem ser retricos quando no se apiamem medidas concretas e palpveis. A estratgia da comunicao consiste no plano da empresaem transmitir ao seu pblico. A estratgia a definir quem so esses pblicos, por que importante comunicar-se com eles, quando e onde a comunicao deve acontecer, quem oresponsvel pelas comunicaes e o que deve ser dito.

Em comunicao devemos tomar cuidado em respeitar a individualidade das pessoas,inclusive a forma como cada uma processa a informao. Quando isso considerado,praticamente todas as mensagens podero ser feitas de forma eficaz.

Podemos concluir que dentro de uma empresa todas as comunicaes importantesrequerem planejamento que, feito da forma correta, poder fazer a diferena entre vender umaidia ou v-la ignorada ou colocada de lado.

2 A Comunicao em Projetos

No captulo anterior vimos a comunicao e a sua importncia dentro do contexto daempresa. Neste captulo veremos o papel da comunicao no ambiente de projetos, pois este igualmente importante na empresa. Os projetos inclusos em seu portflio necessitam degerenciamento, e a comunicao um fator importante nesse processo.

A revista Mundo PM, edio de 6 de dezembro de 2006, reproduz um estudo efetuado

pelo PMI-Rio, que tem como uma das suas concluses que a comunicao o segundo fatormenos considerado pelas empresas durante a fase de planejamento de projetos.


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A mesma revista diz que o estudo informa que a comunicao percebida como osegundo maior fator de problemas em projetos, sendo em primeiro lugar o fator prazo.

Podemos considerar que sem uma informao confivel e no tempo adequado, umatomada de deciso fica seriamente prejudicada, ou em alguns casos invivel. Desta forma, osproblemas passam a se acumular ao invs de serem resolvidos, o que em muitos casos vemafetar negativamente os cronogramas.

Segundo Marcio Galvo em seu artigo, a boa ou m comunicao tambm temreflexos diretos na moral da equipe, o que pode se refletir em um maior (ou menor) nvel decooperao e produtividade.

Apesar de percepo de que a comunicao deveria ser considerada na fase inicial doprojeto (planejamento), a mesma ignorada. Com isto podemos entender que muito dosproblemas encontrados no ambiente dos projetos est diretamente relacionado a falhas nacomunicao.

Embora a comunicao seja um requisito comum a todos os projetos, algumasnecessidades especficas fazem com que ela seja diferente, adequando-se aos projetos.

A comunicao to importante em um projeto que o PMI incluiu um captulodestinado a esse assunto. Uma das caractersticas de um gerente de projeto a dacomunicao eficaz, ou seja, o gerente do projeto um comunicador e deve passar a maiorparte do tempo se comunicando com todos os interessados no projeto, com a equipe doprojeto e com o patrocinador.

No PMBOK terceira edio o captulo relacionado a gerncia das comunicaes trazquatro processos, a saber: Planejamento das Comunicaes, Distribuio das Informaes,Reportar o Desempenho, e Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas.

O PMBOK na quarta edio incluiu mais um processo denominado Identificao dasPartes Interessadas, e este passou a ser o primeiro processo do gerenciamento dascomunicaes.

Segundo o PMBOK:

O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega osprocessos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao edestinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos degerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaesque so necessrias para comunicaes bem-sucedidas.3

O gerenciamento das comunicaes est presentes nas fases de iniciao,planejamento, execuo, monitoramento e controle dos projetos, ou seja, em praticamentetodo o projeto, com exceo da fase de encerramento. Para que o projeto tenha sucesso necessrio planejar a comunicao na fase de planejamento do projeto.

Para que o planejamento da comunicao possa ser feito preciso ter o registro daspartes interessadas, onde so identificados de forma proativa na parte inicial do projeto. Nofim dessa fase tem-se o plano de gerenciamento das comunicaes.

O plano de gerenciamento das comunicaes colocado em prtica na fase deexecuo do projeto, quando as informaes necessrias so passadas a todos os interessadosno tempo adequado. No caso de informaes especiais sobre o projeto, tais como relatrios de

status, indicadores de desempenho etc. O processo referente ao desempenho envolve a coleta3GUIA PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. ProjectManagement Institute, 2004.


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e distribuio dos dados relacionados a esse tipo de informao, como por exemplo, relatriode desempenho, anlise de valor agregado do projeto, previses de desempenho futuro, combase nas informaes levantadas do projeto. A ultima parte relacionada ao gerenciamento dascomunicaes so as questes relacionadas aos stakeholders (interessados), que tratam da

resoluo de problemas.As comunicaes em projetos podem ser afetadas pelos fatores ambientais da empresa

e pelas influncias organizacionais. So fatores ambientais a cultura e a estruturaorganizacional, os padres e as normas governamentais ou da indstria, a infraestruturadisponvel, os recursos humanos (competncia), e vrios itens que, interna ou externamenteinfluenciam o projeto de alguma forma, afetando o contexto em que ele realizado (empresa).

No devemos de levar em considerao os processos, as polticas e os procedimentosorganizacionais existentes na empresa. Estes devem ser levados em considerao naconfeco do plano de gerncia das comunicaes. Podemos citar polticas de qualidade,procedimentos especficos para tratamento de informaes financeiras. Polticas de

seguranas da informao existentes so documentos importantes e que no devem serdesconsiderados.

Ao se fazer a anlise dos requisitos da comunicao, o objetivo identificar anecessidade da informao que dever chegar aos principais interessados no projeto. Para queessas necessidades possam ser adequadamente definidas e gerenciadas, torna-se necessriauma avaliao do valor dessas informaes de forma a mostrar que realmente relevante paracada interessado, pois nem toda informao til para todos.

A falta de avaliao do valor relativo das informaes pode fazer com que as mesmassejam disseminadas de forma excessiva ou inadequada. Portanto, devemos evitar odesperdcio de recursos associados com o envio de informao desnecessria. O PMBOKrecomenda que os recursos do projeto s sejam consumidos na transmisso de informaesque possam contribuir diretamente para o sucesso do projeto. Isso no significa que s as boasnotcias devem ser comunicadas, e sim o que for relevante deve ser comunicado (deve serconsiderada a necessidade de cada interessado).

Outros aspectos dos projetos devem ser levados em considerao, tais como: o tipo deprojeto que est sendo executado, os relacionamentos existentes entre as partes interessadas,os departamentos interessados ou afetados, as reas ou disciplinas especializadas que estoenvolvidas no projeto, a quantidade de pessoas que esto envolvidas no projeto e a localizaodas pessoas.

papel do gerente de projeto descobrir a necessidade de comunicao das partesinteressadas no projeto, a forma como elas pretendem receb-las e a frequncia. Uma vezidentificadas as necessidades dos principais interessados no projeto, as suas expectativaspodem ser gerenciadas de forma adequada. Segundo o PMI, o gerente do projeto deve intervirde forma proativa no comportamento dos interessados do projeto. Com isto ele deveralavancar o apoio, evitando atitudes que sejam desfavorveis ao projeto.

O gerente de projeto dever identificar quem realmente precisa trocar informaesdentro do projeto, e com isso ser evitado o overheadde informaes desnecessrias.

Outro aspecto a ser levado em conta como essas informaes devero ser enviadas epor qual meio. Segundo o guia PMBOK, as metodologias usadas para transferir informaes

entre as partes interessadas no projeto podem variar significativamente. Por exemplo, umaequipe de gerenciamento de projetos pode incluir desde conversas breves at reunies


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demoradas ou incluir como mtodos de comunicao desde simples documentos por escritoat itens que podem ser acessados on-line(por exemplo, cronogramas e bancos de dados).

Os fatores da tecnologia das comunicaes que podem afetar o projeto incluem:

A urgncia da necessidade de informaes. O sucesso do projeto depende dapronta disponibilidade de informaes atualizadas frequentemente? Ou seriam necessriorelatrios por escrito emitidos regularmente.

A disponibilidade de tecnologia. Os sistemas j implantados so adequados? Oprojeto precisa de mudanas para poder dar suporte adequado?

A formao de pessoal esperada do projeto. Os sistemas de comunicaespropostos so compatveis com a experincia e especializao dos participantes do projeto?H necessidade de treinamento e aprendizado extensos?

A durao do projeto. Existe a probabilidade de que a tecnologia disponvel mudeantes de o projeto terminar?

O ambiente do projeto. A equipe se rene e opera com a presena fsica dosmembros ou em um ambiente virtual?

Segundo o artigo da revista Mundo PM, os mtodos de armazenamento e distribuiodas informaes que podem ser utilizados so:

Mtodos de distribuio eletrnica (e-mail, fax, videoconferncia, aplicaes deinstant messaging, voz sobre IP etc).

Mtodos presenciais(reunies, palestras, conferncias, aulas etc).

Mtodos de armazenamento e distribuio de informaes (banco de dados,

arquivos, manuais, documentos impressos, intranets corporativas, softwareespecializados para gerncias de projetos etc).

O gerente de projetos deve considerar os fatores acima citados e escolher o que melhorse adequar ao projeto. Algumas informaes se perdem se forem divulgadas tardiamente.Tambm deve ser levada em conta a familiaridade que a equipe e os demais interessados noprojeto tm com as ferramentas que sero adotadas no projeto. Caso seja necessrio deverhaver um treinamento prvio da ferramenta

O plano de gerenciamento do projeto um documento que dever ser atualizadodurante a vida do projeto, cabendo ao gerente do projeto fazer os ajustes que se fizeremnecessrios na medida em que o projeto evolui.

Das competncias que o gerente de projetos deve possuir, a mais relevante acapacidade de se comunicar, pois o gerente o principal responsvel pela integrao dosdiversos aspectos do projeto, ou seja, o gerente a nica pessoa que tem a viso geral doprojeto.

Cabe ao gerente de projeto criar um ambiente propcio onde todos os participantespossam reportar as informaes de forma proativa, no tempo certo e adequado. SegundoMarcio Galvo, no basta fazer investimentos vultosos para transformar todos os membrosda equipe em comunicadores profissionais: basta investir no desenvolvimento dascompetncias bsicas de comunicao e durante o planejamento produzir um plano decomunicaes que seja compatvel com as necessidades do projeto. Enfim, usar o bom senso,

e procurar evitar que o 'timo seja inimigo do 'bom'.


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3 Caso em Gerenciamento das Comunicaes

O estudo de casos que sero retratados a seguir foi escrito e publicado por PaulDinsmore, Amrico Pinto, Adriane Cavalieri e Margareth Carneiro, em 2008. Eles descrevem

de maneira bem objetiva como muitos projetos enfrentaram de maneira positiva ou negativaos diversos aspectos do gerenciamento das comunicaes.

Conforme mencionado na introduo, os casos utilizados aqui foram obtidos atravsde pesquisa bibliogrfica. Atualmente existe pouca literatura acerca de casos brasileiros emprojetos. Esta pesquisa descritiva e exploratria. A investigao descritiva visa observar,registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenmenos sem manipul-los. O objetivo dapesquisa exploratria familiarizar-se com o fenmeno ou obter outra percepo do mesmo edescobrir novas idias, sendo recomendada quando h poucos conhecimentos sobre o tema.

O interesse em agrupar este caso fazer uma conexo entre as disciplinas do PMBOK,principalmente gerenciamento da comunicao, que o tema deste trabalho.

3.1 Caso Parque Terra Encantada

Vamos analisar o caso do Parque Temtico Terra Encantada, que foi construdo nacidade do Rio de Janeiro, na segunda metade dcada de 90. O empreendimento tornou-se umexemplo de como um belo projeto pode ser mal-sucedido em funo de falhas em seugerenciamento.

A falta de uma comunicao adequada com importantes stakeholders representou umverdadeiro gatilho para a inexorvel queda de um empreendimento onde foram investidoscentenas de milhares de dlares.

O Parque Temtico Terra Encantada foi o primeiro parque temtico construdo nacidade do Rio de Janeiro, em uma rea total de 300 mil metros quadrados, na Barra da Tijuca.

O empreendimento foi concebido para ser o maior e melhor parque temtico daAmrica Latina, construdo a um custo total aproximado de US$ 230 milhes, sendoesperados 3 milhes de visitantes s no primeiro ano de operao, provenientes de todo oBrasil.

O parque teria cerca de 600 funcionrios, todos contratados e treinados especialmentepara trabalhar em um parque temtico. Estimava-se que mais de 1.200 postos de trabalhoseriam gerados nas lojas, restaurantes e fornecedores do parque.

Toda a concepo e o planejamento do parque envolveram dezenas de empresas dasmais diversas reas de atuao, incluindo renomadas empresas nacionais e internacionais.Aps dois adiamentos sucessivos, no dia 15 de janeiro de 1998, o Parque Temtico TerraEncantada foi finalmente inaugurado, contando com a participao de visitantes, convidadose imprensa.

Em1997, os meios de comunicao comearam a anunciar a inaugurao do parque,formando uma grande expectativa na populao. A inaugurao do parque tinha sido previstapara o dia 12 de outubro de 1997, Dia das Crianas. Poucos meses antes da data prevista,chegou-se concluso de que seria impossvel terminar a construo dentro do prazoplanejado, o que fez com que a data de inaugurao fosse alterada para 20 de dezembro e,finalmente, para o dia 15 de janeiro de 1998.


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Os acionistas optaram por inaugurar oficialmente o empreendimento na data marcada(5 de janeiro de 1998), no comunicando aos visitantes e imprensa a real situao doparque (pendncias na construo). A falta de uma comunicao efetiva com estes doisimportantes stakeholders (visitantes e imprensa) foi um verdadeiro gatilho para que o

empreendimento entrasse numa espiral de insucessos.No dia 15 de janeiro de 1998, o Parque Temtico Terra Encantada foi inaugurado com

suas principais atraes ainda fora de operao, dezenas de lojas fechadas, instalaes aindaem obras e o preo do ingresso mantido em R$ 30, apesar de boa parte do parque no estaracessvel.

Eram esperados 3 milhes de visitantes em 1998. Entretanto, ao fim deste mesmo anoo parque havia recebido apenas 1,4 milho. Em 1999, esse nmero caiu para 1 milho, e em2000, para menos de 800 mil visitantes. Com sua imagem seriamente afetada e com receitasmuito abaixo do esperado, o Parque Terra Encantada entrou em um turbilho de problemasque perduraram durante os anos seguintes.

Em 2005, o Terra Encantada ainda continuava em operao, porm completamentedesfigurado de seu projeto original. A tematizao fora abandonada, as atraes prometidasno foram inauguradas, instalaes foram mantidas em estado precrio e os acionistas seempenhavam principalmente em honrar compromissos referentes concordata pedida em2000.

Dois importantes stakeholders visitantes e imprensa foram mal gerenciadosdurante a fase de inaugurao do empreendimento, fato este que causou um grandedesalinhamento entre as expectativas desses stakeholders e a realidade do projeto.

No caso em estudo, a falta de habilidade na comunicao com importantesstakeholders

do projeto comprometeu a tal ponto a imagem do empreendimento quepraticamente inviabilizou qualquer possibilidade de recuperao do investimento nos anosseguintes.

Por isso fundamental, em situaes como essa, identificar e gerenciaradequadamente os principais stakeholders do projeto, j que podem influenciar de formaexpressiva nos resultados esperados, levando at mesmo belos projetos ao fracasso completo.O Terra Encantada acabou provocando uma frustrao generalizada. A imprensa noticiouamplamente os problemas existentes no parque, dando destaque aos visitantes que se sentiamenganados ao pagar o valor integral da entrada porum parque visivelmente inacabado.

A falta de um plano de comunicao acarretou a frustrao dos stakeholders, por noterem as suas necessidades atendidas, e com isto a imagem do empreendimento ficouseriamente comprometida. Um bom plano de comunicao, conforme visto no captuloanterior deve identificar quem so as partes interessadas, quais os seus interesses eexpectativas no projeto e procurar passar o mximo de informao, visando que os seusinteresses sejam atendidos de forma satisfatria.

Faltou tambm um plano para gerenciamentos dos stakeholdersaps a inaugurao doparque, com explicaes detalhadas sobre o projeto recm-inaugurado, que estava atrasado einacabado, visando minimizar a insatisfao dos clientes e da imprensa com o objetivo demudar a imagem negativa que o empreendimento havia conquistado, a fim de evitar que osprejuzos ao projeto fossem se acumulando.

Para que um projeto tenha sucesso necessrio planejar a comunicao na fase deplanejamento do projeto. Para que o planejamento da comunicao possa ser feito preciso


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ter o registro das partes interessadas, onde so identificados de forma proativa na parte inicialdo projeto. necessria, ainda, uma avaliao do valor dessas informaes, de forma amostrar que realmente so relevantes para cada interessado. A falta dessa avaliao de valorrelativo das informaes pode fazer com que as mesmas sejam disseminadas de forma

excessiva ou inadequada.A funo do gerente de projetos descobrir a necessidade de comunicao das partes

interessadas no projeto, a forma como elas pretendem receb-las e com que frequncia. Umavez identificadas essas necessidades, as suas expectativas podem ser gerenciadas de formaadequada.

CONCLUSO

Neste trabalho discutimos sobre a comunicao na empresa e como ela influencia o

desenvolvimento de projetos, podendo se tornar uma grande aliada para o sucessoempresarial. Na opinio do autor, baseada no estudo das referncias bibliogrficas quefundamentaram este trabalho, gerenciar a comunicao um desafio em qualquer rea denegcio, no entanto, na gesto de projetos um desafio ainda maior.

Podemos observar que os fatores ambientais e culturais da empresa influenciamfortemente a comunicao entre seus colaboradores. Os fatores humanos tambm influenciamde forma positiva ou negativa o contedo a ser transmitido.

A gesto do fator humano nas organizaes requer dos gerentes uma compreensoapropriada do comportamento de seus subordinados, devendo o gestor diagnosticar osproblemas organizacionais ocasionados por falhas na comunicao e ajudar a organizao a

resolv-los, tornando a comunicao eficaz.O conceito moderno de gerncia nos ensina que a funo gerencial , hoje,

basicamente, uma funo de comunicao. Sabendo lidar com as pessoas atravs dacomunicao e compreendendo a empresa como um sistema integrado, o gerente poderconseguir a melhor utilizao das habilidades tcnicas de seus funcionrios e faz-lasconvergir para os objetivos organizacionais. Se as habilidades lhe faltarem, no conseguir serum gerente eficaz, mesmo que tenha grande habilidade tcnica.

O presente estudo nos leva a concluir que para comunicar-se com eficcia o gerenteprecisa conhecer bem os assuntos a serem tratados. Assim, precisa conhecer-se como emissorda mensagem, conhecer o receptor, sabendo falar-lhe em linguagem inteligvel e adaptada

sua cultura e aos seus valores, sua classe social, ao seu nvel hierrquico, aos seus interessese expectativas. Alm disso, precisa conhecer o assunto e a melhor maneira de comunic-lo(escolha dos canais). A dificuldade provm de que na empresa moderna cada vez mais osassuntos se tornam complexos e especializados, pois ningum possui isoladamente todas asinformaes necessrias.

A comunicao ainda falha na maioria das empresas, e isso nem sempre ocorre porfalta de ferramentas. A comunicao eficaz leva em considerao diversos aspectos, comocultura, nvel social, contexto, meio e todas as formas de rudo existentes no processo.

No decorrer deste trabalho pudemos comprovar que na comunicao, e em muitosoutros aspectos, a tecnologia vem em segundo lugar. s vezes pode at prejudicar a

comunicao, quando utilizada de forma errada. iluso pensar que a tecnologia, por si s,resolve problemas. Quem resolve problemas, agiliza os processos e inova so as pessoas.


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A comunicao um processo pessoal. A fonte e o recebedor da comunicao sopessoas. Ao transmitir ou receber alguma mensagem o indivduo procede de acordo com suascaractersticas pessoais selecionando a mensagem, interpretando-a, modificando-a,acrescentando e/ou suprimindo aspectos. Em suma, colorindo-a de acordo com suas prprias

caractersticas.Mas a comunicao ainda muito mais difcil do que parece se temos em vista o seu

conceito. Na analise de um dos casos, entendemos que comunicar no significa simplesmenteinformar, como se pode pensar. A comunicao envolve compreenso e persuaso. S existecomunicao se a mensagem for compreendida e, mais ainda, se houver persuaso.

Podemos concluir que a gesto da comunicao em projetos o conjunto deiniciativas necessrias para garantir a gerao, coleta e distribuio, o armazenamento, arecuperao e a destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna eadequada. A comunicao efetiva fundamental para o sucesso do projeto, pois assegura quea informao correta ser entregue parte interessada (stakeholder) no momento certo e com

eficincia.De modo geral, os dados obtidos neste trabalho indicam que muitos projetos falham

porque o processo de comunicao no leva as informaes aos tomadores de decises com aantecedncia necessria, fazendo com que tais informaes se tornem meros registros depouco valor ou de controle.

Conforme dito no segundo captulo, cabe ao gerente de projeto identificar os canais eos meios de comunicao adequados a esses canais. Saber se o contedo transmitido foidevidamente compreendido e se todos os envolvidos esto comprometidos com os objetivosdo projeto.

amplamente conhecido no meio de gerenciamento de projetos que o processo decomunicao ocupa a maior parte do tempo do gerente de projetos.

Pelos processos definidos no guia PMBOK, podemos identificar que o planejamentodas comunicaes considerado essencial para alcanar o sucesso nos projetos. Algumas boasprticas podem auxiliar este fluxo de informaes e mitigar o risco de o Gerente de projetosno comunicar decises importantes para os envolvidos.

Aps a elaborao do plano de comunicao importante a sua divulgao para osenvolvidos, com a finalidade de que todos fiquem cientes e comprometidos com a suaexecuo. O prximo passo executar o que foi planejado no plano de comunicaes.

O gerente de projetos no pode esquecer tambm o papel desempenhado pela

comunicao informal dentro da empresa, sabendo tirar partido dela como complementao comunicao formal.

O presente trabalho objetivou avaliar o impacto que a comunicao na empresa temna gesto de projetos. Por no ter sido encontrado estudo similar na pesquisa bibliogrfica,disponvel at a presente data, no foi possvel realizar anlises comparativas entre o impactoque a comunicao em projetos tem nas empresas. Sendo esta pesquisa referencial, fica asugesto para que futuros estudos comparativos sobre gerenciamento das comunicaes emprojetos nas organizaes possam ser desenvolvidos.


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BIBLIOGRAFIA

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A Comunicação Na Empresa e Sua Influência Nos Projetos