A Gestão de Portfólio No SEBRAE-SP

7/25/2019 A Gestão de Portfólio No SEBRAE-SP

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A Gestão de Portfólio no SEBRAE-SP

Autoria: Antonio Carlos Larubia

Resumo

Recursos são limitados, por esse motivo cada vez mais as organizações necessitam definircritérios eficientes e adequados para a alocação destes recursos nos diversos projetos eatividades disponíveis. Neste contexto, a Gestão de Portfólio assume papel fundamental naorientação do processo decisório nas organizações. Uma aposta em um projeto vencedor podealavancar o sucesso da empresa de forma a satisfazer os stakeholders. Por outro lado, umaescolha errada pode inviabilizar completamente a organização. O objetivo deste trabalho édescrever o processo de seleção de projetos no Sistema SEBRAE, mais especificamente noSEBRAE-SP, e entender como a Gestão de Portfólio se insere neste processo, e como podecolaborar para a melhoria do desempenho do SEBRAE-SP no atendimento das necessidadesdos empreendedores e seus negócios.



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Introdução

Nos dias de hoje os recursos de todos os tipos, sejam eles financeiros, humanos ou materiais,tornam-se mais e mais restritos, obrigando-nos com base nas informações disponíveis, fazer

escolhas sobre as formas para a sua utilização.

Desta forma, uma serie de autores, vem se dedicando a estudar e descrever os processo queauxiliam as organizações nesta tomada de decisão, chamando esse processo de Gestão dePortfólio.

Nosso objetivo neste trabalho é entender como a Gestão de Portfólio, se insere no processode seleção de projetos no Sistema SEBRAE, mais especificamente no SEBRAE-SP, e como

pode colaborar para a melhoria do seu desempenho no atendimento das necessidades dosempreendedores e seus negócios.

Este artigo esta dividido em cinco seções, sendo a primeira esta introdução. A segunda é umreferencial teórico que nos ajudará no entendimento da Gestão de Portfólio. A terceiradescreve a situação atualmente existente no SEBRAE-SP , enquanto a quarta mostra ainteração da gestão de Portfólio nas suas praticas. Já a quinta seção é a conclusão do trabalhocom sugestões de formas para otimizar o processo de gestão de Portfólio no SEBRAE-SP.

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Referencial Teórico

No artigo “Portfolio Managementent – Fundamental to New Product Success” COOPER,EDGETT & KLEINSCHIMIDT fazem a seguinte definição:

Gerenciamento de Portfólio é um processo dinâmico de decisão, pelo qualuma lista de produtos e projetos é constantemente atualizada e revisada. Nesse processo novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, abortados ou ter suas prioridadesalteradas; os recursos podem ser alocados e realocados nos projetosativos.(COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIDT , 2001, p.3, traduçãonossa)

As organizações executam atividades de gestão de portfólio, principalmente com os seguintesobjetivos:

•

Maximizar o valor do portfólio;• Obter o adequado balanceamento do portfólio; e• Garantir o alinhamento entre o portfólio de projetos e a estratégia do negócio;

Estes objetivos conjugados, visam obter a resposta para a questão chave:

Como investir mais efetivamente seus recursos em novos produtos ou projetos?

A resposta a essa questão passa por outras perguntas

• Como maximizar o retorno?•

Como definir a estratégia correta de novos produtos e projetos para a empresa?• Como selecionar projetos vencedores?• Como alcançar o balanceamento ideal entre os projetos?



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•

Para responder a essas questões é preciso ter em mente que estamos lidando com eventos eoportunidades futuras, sobre as quais nosso controle é limitado, o que amplia a incerteza.Alem disso, o ambiente em que estes eventos e oportunidades ocorrem é extremamente

dinâmico, ou seja, os status dos projetos mudam constantemente, levando a uma dificuldadede comparação, visto que projetos em estágios diferentes possuem requisitos diferentes, e porultimo a constatação de que os recursos são limitados e insuficientes que nos obriga a fazerescolhas.

Para atingir a esses objetivos e responder essas questões, as organizações necessitam de umconjunto de ferramentas que possibilitem organizar ou classificar os projetos, de forma afacilitar essa escolha.

No artigo “Picking the Winners”, COOPER e EDGETT (2001) sugerem quais ferramentas podem ser utilizadas, considerando-se cada um dos objetivos anteriormente citados:

Maximização do valor do portfólio:

Por traz deste objetivo esta a intenção de maximizar o retorno e a produtividade dos recursosde P&D, para atingir as metas financeiras da organização. COOPER e EDGETT sugerem 4

processos para essa avaliação: NPV- Net Present Value (VPL – Valor Presente Liquido);ECV- Expected Commercial Value (VCE – Valor Comercial Esperado) PI – ProductivityIndex (IP – Índice de Produtividade) e Scoring Model (Modelo de Classificação).

NPV- Net Present Value – É o método mais simples, calcula o valor presente liquido de cadaum dos projetos classificando-os em uma planilha até o limite dos recursos. Por si só já é ummecanismo de maximização do portfólio. Entretanto parte de premissas duvidosas como a

precisão de previsões financeiras.

ECV- Expected Commercial Value – Representa uma evolução pois alem do aspectofinanceiro, passa a considerar também, outros aspectos como por exemplo riscos e

probabilidades. Esta baseado em uma arvore de decisão que considera não somente as possibilidade de retorno do projeto, mas também as probabilidades de sucesso técnico ecomercial e os custos de desenvolvimento e lançamento do produto. Esta arvore de decisão éconstruída conforme o descrito na Figura 1



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Esta equação é desenvolvida para cada um dos projetos analisados. A priorização acontececom base no recurso que se deseja otimizar, considerando-se a taxa entre o ECV e esserecurso Essa taxa é ordenada e os projetos são aprovados nesta ordem, até o limite dosrecursos disponíveis.

A Tabela 1 nos da um exemplo desta situação ao comparar e priorizar 6 projetos, sendo que olimite de 15 unidade monetárias para o desenvolvimento é o fator determinante.

DesenvolvimentoD

LançamentoC

SucessoTécnico

Pst

sim

Falha Técnica

não

ECV

PV

Falha Comercial

SucessoComercial

Psc

Figura 1. Determinação do ECV – Valor Comercial Esperado

ECV = [(PV * Psc – C) * Pst – D]ECV = Valor Comercial EsperadoPst = Probabilidade de Sucesso TécnicoPsc = Probabilidade de Sucesso ComercialC = Custos de Comercialização (Lançamento)D = Custos de Desenvolvimento

PV = Valor Presente do Projeto



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Tabela 1 : ECV usado para priorizar projetos

Projeto PV Pst Psc D C C + D ECV ECV/De Rank Status

ALPHA 30 0,8 0,5 3 5 8 5 1,66667 3 Segue

BETA 63,75 0,5 0,8 5 2 7 19,5 3,9 1 Segue

GAMMA 8,62 0,75 0,75 2 1 3 2,09875 1,04938 6 Espera

DELTA 3 1 1 1 0,5 1,5 1,5 1,5 5 Espera

ECHO 50 0,6 0,75 5 3 8 15,7 3,14 2 Segue

FOXTROT 66,25 0,5 0,8 10 2 12 15,5 1,55 4 Espera

Σ Total 26 13,5 39,5

Σ Segue 13 10 23

Σ Espera 13 3,5 16,5

Recursos para Desenvolvimento 15

fonte: COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIDT , Portfolio Management For New Products (1998)

PI – Productivity Index – é bastante similar ao ECV descrito anteriormente tendo muitas de

suas fraquezas e vantagens. Pode ser descrito pela equação abaixo:

PI = ECV’ *Pst /R&D

Onde :PI = Índice de ProdutividadeECV’ = Valor comercial esperado (calculado de outra forma)Pst = Probabilidade de sucesso técnicoR&D = Recursos para pesquisa e desenvolvimento

Neste caso, o ECV’ é um NPV (valor presente liquido) ajustado probabilisticamente de formaa contemplar os riscos no desenvolvimento do projeto.

Scoring Model (modelo de classificação) – É um método muito elogiado. COOPER,EDGETT & KLEINSCHIMIDT (2001,pg7) afirmam:

... A pesquisa em métodos de seleção de projetos revela que os Modelos deClassificação produzem um portfólio estrategicamente alinhado que refleteas prioridades da despesa do negócio; e rendem decisões eficazes eeficientes, resultando em um portfólio com projetos valiosos. (COOPER,EDGETT & KLEINSCHIMIDT, 2001,p.7, tradução nossa)

Sua aplicação prevê a definição de uma serie de critérios, sendo que os projetos sãoclassificados em cada um dos critérios propostos. Tipicamente se utiliza critérios como:

• Alinhamento estratégico• Vantagem do produto• Atratividade para o mercado• Capacidade de alavancar “Core Competencies” • Viabilidade Técnica• Risco x Recompensa•

Em uma pesquisa conduzida por COOPPER(2003) indica que este método é utilizado por38% dos negócios pesquisados, sendo o principal método e decisão em 18% deles.

A Tabela 2 demonstra um exemplo onde projetos fictícios priorizados conforme os critériosacima indicados



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Projeto Lider A l i n h a m e n t o

E s t r a t e g i c o

V a n t a g e n s d o P r o d u t o

A t r a t i v i d a d e p /

M e r c a d o

A l a v a n c a g e m d e

" C o r e

C o m p e t e n c e s "

V i a b i l i d a d e T é c n

i c a

R i s c o v s . R e c o m p

e n s a

S c o r e

P e s s o a E q u i v a l e n

t e

P e s s o a E q u i v a l e n

t e

A c u m u l a d o

S t a t u s

Epson Pedro 9 9 10 10 9 9 93,33 20 20 Segue

Gama Carlos 10 10 7 7 7 7 80,00 20 40 Segue

Alfa Jose 8 7 7 8 8 9 78,33 15 55 Segue

Delta João 7 7 9 9 8 5 75,00 12 67 Segue

Beta Walter 7 7 6 6 8 6 66,67 20 87 Espera

Omega Joaquim 8 6 6 8 7 5 66,67 20 107 Espera

fonte: adaptado de COOPER, Winning at New Products: Accelerating the Process From Idea to Launch (2001)

Tabela 2 : Exemplo de priorização pelo metodo "Modelo de Classificação

(limite de recursos= 70 Pessoas equivalentes)

Os projetos são pontuados, de 0 a 10, em cada um dos critérios, ordenados conforme a mediaobtida, sendo selecionados até o limite dos recursos disponíveis.

Balanceamento do Portfólio

O que se busca neste caso é obter um balanceamento, considerando inúmeros fatores comotempo de execução dos projetos (projetos de longa duração X projetos de curta duração), riscoenvolvido (projetos com alto risco X projetos de baixo risco), custo, retorno, etc.

Normalmente são utilizadas ferramentas gráficas como Pie Charts (gráficos de torta) e BubbleDiagram (diagramas de bolhas)

Pie Charts (gráficos de torta) - Possibilitam uma rápida visualização dos projetos agrupadosde diferentes formas como linhas de produto, publico alvo etc.

Bubble Diagram (diagramas de bolhas) – Este método posiciona os projetos em um gráfico

com dois eixos. Normalmente o tamanho das bolhas é um indicativo do volume de recursosalocados ao projeto, sendo que um dos eixos indica aspectos de retorno financeiro como o

NPV, enquanto o outro eixo indica aspectos referente a risco técnico, comercial ou outro fatorque se deseje controlar.



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A Figura 2 indica um exemplo de Diagrama de Bolha relacionando probabilidade de sucessotécnico e retorno.

Figura 2: Exemplo de Bubble Diagram (diagrama de bolhas)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0 5 10 15 20 25 30

Retorno Esperado

P

r o b a b .

S u c e s s o

T é c n i c

Elefantes Brancos

Perolas

Ostras

Café com Leite

Vale a pena destacar que esses métodos de balanceamento do portfólio não se destinam atomada de decisões. Eles funcionam quase que como retratos da situação atual.

Garantir o alinhamento entre os projetos e a estratégia

Este é em minha opinião o principal dos objetivos da gestão de portfólio.COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIT (2001) no artigo “Portfolio Management –

Fundamental to New Product Success” tecem o seguinte comentário:

Estratégia e desenvolvimento de projetos devem sempre estarintimamente conectados. A estratégia só começa realmente quandovocê começa a gastar dinheiro! Até que alguém aplique recursos emuma atividade especifica, como por exemplo: desenvolver um projeto,

estratégia é apenas um conjunto de palavras em um documento(COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIT, 2001, p.16, traduçãonossa)

No mesmo artigo são propostas duas abordagens para este objetivo: uma com uma visão“bottom-up” baseada em critérios de seleção e outra “top-down” também conhecida como“Strategic Buckets Method ” (método de cestas estratégicas)

Bottom-Up – nesta abordagem a seleção dos projetos se dá considerando a estratégia. Ométodo conhecido como Scoring Model, anteriormente descrito, adequa-se perfeitamente aessa tarefa.

Top-Down - Strategic Buckets Method (método de cestas estratégicas) – aqui é a estratégiaque faz a seleção, ou seja conforme uma estratégia previamente definida os recursos são



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divididos entre os tipos de projetos a serem desenvolvidos(cestas), sendo que dentro de cadauma das cestas pode ser feita uma nova priorização de acordo com os outros objetivos daGestão de Portfólio.

O Sistema SEBRAE

O SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, é um sistemavoltado ao desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios em todo Brasil. Para isso,conta com uma rede de unidades nos 26 estados e no Distrito Federal, que promovem ainformação e capacitação dos empreendedores em aspectos de gestão, marketing, finanças,inovação e tecnologia, e contabilidade, desenvolvem ações de acesso a mercados como feiras,rodadas de negócios e missões, alem de articularem junto a todas as esferas de poder

municipal, estadual e federal a criação de um ambiente favorável à criação de novos negócios,ao desenvolvimento e fortalecimento dos negócios existentes, bem como a formalização dosinúmeros negócios informais existentes na economia brasileira.

Sua origem é o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (CEBRAE) entidadecriada em 1972 vinculado ao Governo Federal, que em cada um dos estados da federação erarepresentada pelos Centros de Apoio Gerencial (CEAG). No inicio dos anos noventa estesistema foi desvinculado da Administração Publica.

Formalmente, trata-se de uma entidade civil sem fins lucrativos, criada pela Lei nº. 8.029, de12 de abril de 1990, regulamentada pelo Decreto nº. 99.570, de 9 de outubro de 1990,

posteriormente, alterada pela Lei nº. 8.154, de 28 de dezembro de 1990. A maior parte dosrecursos chega ao SEBRAE graças à contribuição compulsória de 0,3% calculada sobre ototal da folha de salários das empresas. Destes recursos, 40% ficam com as UnidadesEstaduais e do Distrito Federal, 50% fica com o SEBRAE Nacional e 10% são destinados àreserva técnica do sistema. Outra fonte de recursos é a cobrança por serviços prestados aosclientes.

O mesmo arcabouço legal define que a que a administração do SEBRAE é conduzida por umconselho composto por representantes de entidades representativas da sociedade civil e dogoverno chamado Conselho Deliberativo Nacional - CDN, que é responsável por traçar as

políticas e estratégias gerais de atuação, instituindo normas e orientando o trabalho de todo o

conjunto. Esse conselho elege entre os seus pares um presidente com mandato de 2 anos,admitida uma recondução e indica uma Diretoria Executiva – DIREX, responsável pelaoperação e execução das políticas e estratégias definidas pelo CDN, é composta por umDiretor Presidente, um Diretor Administrativo e um Diretor Técnico. O mesmo modelo éreproduzido com algumas alterações, em todas as unidades estaduais do SEBRAE.

Por exemplo, no caso do SEBRAE-SP, o Diretor Presidente é chamado de DiretorSuperintendente, mas as demais questões relativas à administração e ao processo decisório,reproduzem o modelo adotado no SEBRAE Nacional, ou seja, um Conselho Estadual CDEque define as políticas e estratégias para o estado, e indica a Diretoria Executiva, responsável

pela sua implementação.

Fazem parte do Conselho Deliberativo Estadual as seguintes entidades: Associação Comercialde São Paulo (ACSP); Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das



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Empresas Inovadoras (ANPEI); Banco Nossa Caixa S.A.; Federação da Agricultura do Estadode São Paulo (FAESP); Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP); Federaçãodo Comércio do Estado de São Paulo (FECOMÉRCIO); Fundação Parque Alta Tecnologia deSão Carlos (ParqTec); Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT); Secretaria de Estado da

Ciência, Tecnologia, Desenvolvimento Econômico e Turismo; Serviço Brasileiro de Apoio àsMicro e Pequenas Empresas (SEBRAE); Sindicato dos Bancos do Estado de São Paulo(SINDIBANCOS); Superintendência Estadual da Caixa Econômica Federal (CEF);Superintendência Estadual do Banco do Brasil (BB).

A diversidade existente na composição dos Conselhos Deliberativos Nacional e Estadual possibilita uma real representação da sociedade na direção do SEBRAE e de suas unidadesestaduais, e evita, na medida do possível, que interesses de segmentos menores prevaleçamsobre as reais necessidades dos pequenos negócios, ampliando a transparência das ações e daaplicação dos recursos.

Por outro lado, os mandatos de dois anos para a presidência do conselho deliberativo e paradiretoria executiva, cobram o seu preço na inquietação e na incerteza que produzem naorganização, pois mesmo que a efetiva mudança não aconteça com a recondução prevista emlei, a expectativa de mudança, pode inviabilizar muitas ações.

Situação Atual

Historicamente desde a privatização em 1990, o SEBRAE-SP vem enfrentando ano a ano,dificuldades para executar o seu orçamento. Isso pode ser explicado pela dinâmica

organizacional do sistema SEBRAE, que apesar da privatização, continua para finsorçamentários, a se comportar como uma entidade publica, com todos os controles erequisitos inerentes a essa situação.

O orçamento do SEBRAE-SP era definido conforme as normas e prazos estabelecidos peloSEBRAE - Nacional, ou seja, em meados do 2º semestre elaborava-se a proposta de trabalho

para o ano seguinte, sendo que essa proposta poderia ser alterada em dois ou três momentosdurante o ano, chamados de reprogramação.

Com este modelo, o orçamento proposto tornava-se, na maioria das vezes, uma peça de ficçãovisto que a realidade dos projetos tinha muitos detalhes que não podiam ser previstos no

momento da orçamentação.

Essa situação provocava invariavelmente, um descompasso entre a realização física efinanceira dos projetos, resultando em uma inexecução orçamentária significativa como podeser observado na Tabela 3.

Tabela 3: Histórico do ndice de Execução Orçamentária (IEO)

Ano 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

IEO% 78,5 70,5 78,9 82,6 81,7 79,4 74,4 82,5 97

Fonte: Relatórios do SEBRAE-SP

Ao final de 2002, a diretoria do SEBRAE-SP, preocupada com a baixa execução financeira,montou grupos de trabalho com a função especifica de propor soluções que possibilitassem amelhoria dos resultados da organização.



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O evento mais significativo deste processo foi a montagem de “rodas de negocio” onde osEscritórios Regionais, que em ultima analise, são os responsáveis pelo atendimento aosclientes, negociaram as Gerencias de Unidades, responsáveis pelo desenvolvimento e

disponibilização de produtos, metas e compromissos comuns, sendo que o aprendizado obtidoneste processo foi fundamental para o passo seguinte.

Em 2003, dentro do ciclo habitual, ocorre uma mudança na direção do SEBRAE-SP, com umnovo Presidente do CDE, Diretor Técnico e Diretor Financeiro, mantendo-se o DiretorSuperintendente. Essa nova “equipe” baseada nas experiências do final de 2002, em um dosmomentos de reprogramação introduz mudanças significativas no processo de orçamentaçãodo SEBRAE-SP, sendo que, por incrível que pareça a principal delas, foi a criação de umafase de planejamento, que antecede a fase de orçamentação propriamente dita.

Dentro desta nova proposta, o planejamento das ações foi delegado aos responsáveis pela sua

posterior execução, permitindo que um numero maior de colaboradores, principalmente nosEscritórios Regionais, tomassem parte neste processo, comprometendo-os diretamente com osresultados da organização.

Com esse objetivo, foram disponibilizadas planilhas eletrônicas previamente formatadas, ondeos gestores relatavam seus planos de trabalho construídos com o envolvimento de suasequipes.

Como resultado deste trabalho, foram geradas 850 planinhas contemplando a intenção detrabalho do SEBRAE-SP para aquele exercício.

Obviamente as planilhas apresentadas e os planos de trabalho por elas representados, precisavam ser avaliados em aspectos como mérito, oportunidade, resultados, etc., assim, como apoio da equipe de tecnologia de informação, as 850 planilhas foram consolidadas emtabelas dinâmicas, possibilitando as mais variadas formas de correlação e classificação entreelas, permitindo analises mais detalhadas, visando identificar entre os planos de trabalho

propostos, os mais alinhados com as diretrizes estratégicas do SEBRAE-SP.

Desta forma foram priorizados os planos de trabalho que:

Demonstrassem impacto na sociedade, fazendo a diferença para os pequenos

negócios; Mobilizassem atores sociais e redes de parceiros; Integrassem produtos; Utilizassem metodologias padronizadas, o que permitiu a classificação dos

planos de trabalho em grandes grupos chamados de Programas Estruturantes.

A alocação dos recursos nos planos de trabalho ao invés da alocação nas unidades mudouradicalmente as relações internas no SEBRAE-SP, obrigando a uma maior negociação entreos Escritórios Regionais e as Unidades.

Os recursos previstos nos planos de trabalhos considerados como meritórios superaram os

recursos disponíveis para a orçamentação. Para superar essa dificuldade foi criado o conceitode banco de projetos, que pode ser caracterizado como um repositório de bons projetos aespera de recursos.



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O banco de projetos introduziu uma flexibilidade na gestão orçamentária do SEBRAE-SP, pois recursos não utilizados em projetos que pelos mais variados motivos, não os estavamdemandando, podiam ser alocados em outros projetos igualmente meritórios, que aguardavam

por recursos.

Este modelo, evoluído e aprimorado, foi desenvolvido durante o exercício de 2004 propiciando ao SEBRAE-SP seu melhor resultado em termos de execução orçamentária.

Enquanto o SEBRAE-SP preocupa-se com a questão da execução orçamentária, o SEBRAE Nacional, enquanto órgão gestor de todo o sistema, preocupa-se com a manutenção daunidade estratégica de todo o sistema.

Por esse motivo definiu um conjunto de diretrizes estratégicas e induziu os SEBRAEsEstaduais a também definir as suas, sendo que a apresentação da peça orçamentária ao CDN,

que em ultima instancia libera o orçamento para execução, foi vinculada via sistema a umrankeamento de projetos quanto ao atendimento das prioridades estratégicas nacionais eestaduais.

O resultado deste processo é uma Matriz de Consistência, que demonstra graficamente, quãoalinhados estão os projetos.

No SEBRAE-SP, o planejamento prévio realizado facilitou essa tarefa, apesar do retrabalho,visto que não existia um interface entre as ferramentas utilizadas no SEBRAE-SP e ossistemas propostos pelo SEBRAE Nacional, obrigando a uma redigitação. A Figura 3 mostraa matriz de consistência do SEBRAE-SP elaborada a partir dos projetos orçados para 2006.

Figura 3 – Matriz de Consistência dos projetos do SEBRAE-SP



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Essa matriz demonstra o alinhamento dos projetos propostos às estratégias tanto do SEBRAE-SP, expressas em suas diretrizes estratégicas, quanto do Sistema SEBRAE, indicadas nas

prioridades estratégias, atendendo a apenas um dos propósitos da Gestão de Portfólio.

No mesmo processo, o SEBRAE – Nacional introduziu o conceito de tipologias que definiamas ações como “projetos” ou “atividades”, classificando-os como “finalísticos”,“conhecimento e tecnologia”, “articulação institucional” e “gestão interna e suporte anegócios”.

Conforme essa tipologia “Projeto” é o conjunto de ações inter-relacionadas, coordenadas eorientadas para o alcance de resultados, com prazos e recursos definidos, enquanto“Atividade” é o conjunto de ações permanentes relacionadas à gestão do SEBRAE, quecontribuem para a melhoria do desempenho da instituição.

Projetos ou Atividades Finalísticos são aqueles voltados diretamente ao atendimento das

necessidades dos clientes. Os de “Conhecimento e Tecnologia” são voltados aodesenvolvimento e disseminação de produtos e metodologias. Os de “ArticulaçãoInstitucional” são dedicados aos relacionamentos institucionais visando potencializar aatuação do SEBRAE e melhorar o ambiente para as MPE, e os de “Gestão Interna e Suporte a

Negócios” são voltados a gestão interna do SEBRAE.

Os demais temas como a Maximização do Valor do Portfólio, Balanceamento, e Definição do Numero Adequado de Projetos, ainda não tratados de forma adequada não somente peloSEBRAE-SP, mas também pelo Sistema como um todo.

No segundo semestre de 2003 o SEBRAE Nacional, propôs uma nova metodologia deacompanhamento de projetos denominada “Gestão Estratégica Orientada a Resultados” ouGEOR. Esta metodologia é fortemente sustentada por um processo de negociação econtratualização previa com todos ao atores envolvidos, e posterior acompanhamento dosresultados obtidos.

Para o exercício de 2006, o SEBRAE Nacional definiu que 70% dos recursos devem estarcomprometidos em projetos monitorados pelo GEOR, abrindo uma nova perspectiva paraGestão de Portfólio no SEBRAE-SP.

A Gestão de Portfólio no SEBRAE-SP

Como mencionado anteriormente, as questões relativas a valoração do Portfólio, não sãoconsideradas no Sistema SEBRAE, principalmente pela característica jurídica da instituição.Somente são considerados os aspectos ligados ao alinhamento estratégico, e resultadosobtidos e desta forma, podemos afirmar que o Sistema SEBRAE, não possui uma políticaformal de Gestão de Portfólio.

Entretanto podemos dizer que, mesmo de uma forma não estruturada, a seleção inicial dos projetos, utilizam muitos dos processos descritos por COOPER e EDGETT (2001).

Por exemplo: além das Prioridades Estratégicas, citadas anteriormente, o SEBRAE - Nacionalimpõe às Unidades Federativas ou SEBRAEs Estaduais, diretrizes orçamentárias que entreoutras restrições, obrigam a aplicação de pelo menos 10% dos recursos em projetos que



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promovam o acesso à tecnologia e a ampliação da capacidade de inovação, ou seja, utiliza-seo método Strategic Buckets (cestas estratégicas) descrito por COOPER no artigo“Maximizing the Value of Your New Product Portfolio: Methods, Metrics & Scorecards”(2003).

A Matriz de Consistência demonstrada na Figura 1, pode com algumas concessões, sercomparada à ferramenta de alinhamento estratégico de Portfólio Bubble Diagram (digrama

de bolhas) apresentados por COOPER, EDGETT & KLEINSCHIMIT (2001) no artigo“Portfolio Management – Fundamental to New Product Success”. A principal diferença éque no modelo teórico, normalmente um dos eixos relaciona-se de alguma forma com valor,enquanto o SEBRAE vincula os dois eixos as questões estratégicas, nos níveis federal eestadual.

No SEBRAE-SP, ainda que informalmente, pode-se dizer que os projetos são selecionados pelo método Scoring Model (modelo de classificação), também descrito por COOPER,

EDGETT & KLEINSCHIMIT (2001) no mesmo artigo. Os projetos são avaliados, mesmoque sem notas, nos critérios Impacto na Sociedade, Mobilização, Integração e Possibilidadede Padronização, e depois de ordenados, o fator limitante, Recursos Financeiros, é alocado atéo seu esgotamento, sendo que os demais projetos ficam no chamado Banco de Projetos aespera de recursos adicionais ou de uma possível realocação.

Conclusão

Com base no referencial teórico aqui apresentado e no entendimento dos mecanismos declassificação e seleção de projetos adotados no SEBRAE-SP, precisamos avaliar de forma aadoção de uma política formal de Gestão do Portfólio, pode contribuir para a melhoria dosseus resultados institucionais.

Algumas das praticas hoje adotadas, são definidas pelo SEBRAE Nacional, e qualqueralteração, passa necessariamente, por uma ampla discussão, envolvendo não somente oSEBRAE Nacional mas também os demais SEBRAE/UF.

A Matriz de Consistência é um claro exemplo disso, pois atualmente funciona apenas comoum “medidor” do alinhamento do SEBRAE/UF à estratégia definida nacionalmente para o

sistema. Uma evolução viável para este processo pode a construção de outras “Matrizes deConsistências” que avaliem, por exemplo, o alinhamento estratégico X aumento dofaturamento das empresas atendidas, alinhamento estratégico X custo por atendimento, etc.

Outras praticas, como por exemplo o processo de priorização dos projetos, são decompetência exclusiva do SEBRAE-SP e poderiam ser facilmente implementadas. Neste casoespecifico, a formalização deste processo com a atribuição de notas, critérios de avaliaçãoetc., certamente contribuiria para o aumento da transparência do processo.

Sem sombra de duvida, o maior beneficio da implantação de uma política formal de Gestão dePortfólio no SEBRAE-SP, é a blindagem que estas praticas claras e transparentes de seleção e

priorização de projetos, proporcionam contra possíveis pressões políticas, desvinculadas dosinteresses dos pequenos negócios e de seus empreendedores.



Referências:

• ANDRADE,R.; ALBANO,V. (2003) Desenvolvimento de Modelo de Planejamento e

Gestão em uma Entidade de Serviços Autônomos: o Caso do SEBRAE-SP, In: XXIIISimpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 2004, Curitiba. Anais do XXIIISimpósio de gestão da Inovação Tecnológica. São Paulo : Núcleo PGT/USP

• COOPER, R. (2003), Maximizing the Value of Your New Product Portfolio: Methods,

Metrics & Scorecards - Current Issues in Technology Management, WINTER 2003ISSUE 1, VOLUME 7- Stevens Alliance for Technology Management (SATM)

• COOPER, R.; EDGETT, S. (2001) Portfolio management for new products: “picking

the winners”, Working Paper nº 11, Product Development Institute• COOPER, R.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. (2001) Portfolio Managementent –

Fundamental to New Product Success, Working Paper nº 12, Product Development

Institute• COOPER, R.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. (2001) Portfolio Managementent

for New Products Development: Results of an Industry Practices Study, WorkingPaper nº 13, Product Development Institute

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A Gestão de Portfólio No SEBRAE-SP