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A GESTÃO PÚBLICA DO GINÁSIO DE ESPORTES GERALDO
MAGALHÃES – UMA ANÁLISE SOBRE A INOVAÇÃO
Renan José Guedes Alcoforado Pereira
Orientador: Professor Doutor Pedro Miguel Monteiro Rodrigues
Porto - Portugal
2015
II
A GESTÃO PÚBLICA DO GINÁSIO DE ESPORTES GERALDO
MAGALHÃES – UMA ANÁLISE SOBRE A INOVAÇÃO
Dissertação apresentada à Faculdade de
Desporto da Universidade do Porto, com vista
à obtenção de grau de Mestre em Ciências do
Desporto, com especialização em Gestão
Desportiva, ao abrigo do Decreto-Lei nº
74/2006, de 24 de Março.
Renan José Guedes Alcoforado Pereira
Orientador: Professor Doutor Pedro Miguel Monteiro Rodrigues
Porto – Portugal
2015
IV
FICHA DE CATALOGAÇÃO
Pereira, Renan (2015). A gestão pública do Ginásio de Esportes Geraldo
Magalhães – uma análise sobre a inovação. Dissertação de mestrado na área
apresentada à faculdade de desporto da Universidade do Porto.
PALAVRAS-CHAVE: GESTÃO ESPORTIVA; GESTÃO PÚBLICA; INOVAÇÃO;
PROJETOS; ESPORTE.
V
DEDICATÓRIA
Aqueles, que de forma lúcida, me inspiram a capacidade de fazer os sonhos caminharem.
Zi, Gilka, Jessé e Rominho.
VI
AGRADECIMENTOS
Existem frases que marcam. Durante a produção deste trabalho, li em
um momento de folga um romance que dizia que tudo que escrevemos tem alma.
A alma de quem escreve e a alma de quem lê e sonha com ele. E é neste
pensamento que me prendo para escrever meus agradecimentos.
Todas as pessoas que agradecerei abaixo foram de suma importância
neste processo, principalmente naqueles momentos em que há uma pilha de
artigos, dissertações e teses para ler. Naquelas situações em que nos damos
conta do quanto falta para concluir e a dificuldade encontrada no processo.
Enfim, esta não foi uma tarefa fácil. Eu sempre soube disso. Mas sempre tive a
certeza que iria conseguir. Não por causa de mim, mas por todas as pessoas
que fizeram parte deste processo e sempre me incentivaram como sempre
soube que fariam.
Mainha, painho, Zi e Rominho, vocês entram no pelotão de frente dos
agradecimentos. Sempre foram peças-chave neste processo. Deste grupo veio
muitos elogios e, em vários momentos a tão temida pergunta “E ai, como anda
a dissertação?” mas sempre em momentos pontuais para me lembrar do quão
importante é concluir esta etapa. Só tenho amor e agradecimento no coração
para vocês.
Pedro Rodrigues, não tenho palavras para agradecer todo esforço,
empenho e confiança que tiveste em mim. Sempre muito polido, cortez e
profissional. Exemplo de orientador.
Aos familiares, que, mesmo sem imaginar tiveram grande importância
neste processo com elogios e palavras de incentivo. Não preciso citar nomes.
Eles sabem quem são.
Aos Gomes Pereira, a qual tenho imenso orgulho de fazer parte, que se
empenharam, dentro de suas condições para me ajudar neste processo.
Obrigado tio Jadir, tio Júnior e tio Jairo.
Aos amigos que tenho e que construi no processo. Meu muito obrigado
a Cacá, Flaubert, Nilton, Gleice, Taivan, Xuxa, Andreza e ao professor José
Soares. Este último me mostrou o quão importante é a humildade. Ações falam
mais do que palavras e as ações que o vi fazer são inenarráveis.
VII
Agradeço também aos amigos da FASETE com os quais aprendi muito.
Obrigado Roberto, Mari, Rafa, Fabiano, Lúcio e Gilson. Também não posso
esquecer dos alunos no qual semanalmente travamos batalhas para adquirirmos
novos conhecimentos e descobertas para a ciência, principalmente aos que
fazem parte de GEPE7.
Um agradecimento especial as pessoas que me ensinaram no âmbito
profissional, através do contato diário, o que é ser um grande lider. Obrigado
Paulo Cabral e a minha coordenadora Carol.
Por fim o agradecimento a professora Maria José e ao Professor
Sarmento por abrirem as portas deste universo tão especial que é a FADEUP.
VIII
ÍNDICE GERAL
DEDICATÓRIA ........................................................................................... V
AGRADECIMENTOS ................................................................................. VI
ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................ XI
ÍNDICE DE FIGURAS................................................................................ XII
ÍNDICE DE QUADROS ............................................................................ XIII
LISTA DE ABREVIATURAS .....................................................................XIV
RESUMO ................................................................................................... XV
ABSTRACT ................................................................................................XVII
INTRODUÇÃO ............................................................................................ 1
1.1. Problema .....................................................................................................................4
1.2. Objetivos do trabalho ................................................................................................4
1.3. Hipóteses ....................................................................................................................4
1.4. Delimitações do estudo .............................................................................................5
1.5. Limitações do estudo ................................................................................................5
1.6. Estrutura do estudo ...................................................................................................5
CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................ 7
1.1. Estado .........................................................................................................................8
1.2. Governo ......................................................................................................................9
1.3. Política pública de Estado e de Governo .............................................................11
2. POLÍTICAS PÚBLICAS ESPORTIVAS ........................................................... 14
3. ATUAL SITUAÇÃO ESPORTIVA NACIONAL E MUNICIPAL ................................. 17
3.1. Política nacional do esporte ...................................................................................17
3.2. Programa de Governo Municipal do Recife .........................................................20
3.2.1. Eixos e linhas de ações ..................................................................................21
3.3. GEGM .......................................................................................................................24
4. INOVAÇÃO ............................................................................................ 26
4.1. Capacidade de inovação ........................................................................................30
4.2. Tipos de inovação ....................................................................................................32
4.2.1. Radar da inovação ...........................................................................................32
4.2.2. Octógono da inovação ....................................................................................37
4.2.3. Os 4Ps da inovação ........................................................................................38
4.3. FORMAS DE IMPLANTAÇÃO DA INOVAÇÃO ............................................... 39
4.3.1. Projetos .................................................................................................................39
IX
4.3.2. Programas ............................................................................................................40
4.4. Captação de recursos .............................................................................................41
4.4.1. Convênios federais ..........................................................................................41
4.4.2. Lei de Incentivo ao Esporte ............................................................................44
5. INOVAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA ESPORTIVA .............................................. 48
CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA ................................................................. 53
2.1. Fundamentação epistemológica ............................................................................54
2.1.1. Estudo 01 – Análise e classificação do GEGM nos padrões de inovação ..54
2.1.2. Estudo 02 – Análise da percepção dos Recursos Humanos da autarquia
sobre a inovação no GEGM ...............................................................................................56
2.1.2.1. Universo ............................................................................................................56
2.1.2.2. Amostra .............................................................................................................57
2.1.2.3. Estratégia de investigação..............................................................................57
2.1.2.3.1. Escalas utilizadas.....................................................................................58
2.1.2.3. Procedimentos estatísticos .............................................................................59
CAPITULO 3 - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..... 61
3.1. Estudo 01 - Analise e classificação do GEGM nos padrões de inovação ...........62
3.2.1. Análise pelo Radar da inovação dos programas e projetos ......................78
3.2.1.1. Oferta .............................................................................................................81
3.2.1.2. Plataforma .....................................................................................................82
3.2.1.3. Solução .........................................................................................................83
3.2.1.4. Clientes .........................................................................................................84
3.2.1.5. Experiência dos clientes .............................................................................85
3.2.1.6. Agregação de valor ......................................................................................86
3.2.1.7. Processos .....................................................................................................86
3.2.1.8. Organização .................................................................................................87
3.2.1.9. Cadeia de fornecimento ..............................................................................88
3.2.1.10. Presença .......................................................................................................88
3.2.1.11. Rede ..............................................................................................................89
3.2.1.12. Marca .............................................................................................................89
3.2.1.13. Radar da inovação – Quadro geral dos projetos/programas .................89
3.2.2. Análise da inovação do GEGM pelo Octógono da inovação .....................90
3.2.3. Análise da inovação dos projetos e programas pelos 4Ps da inovação ..92
3.2. Estudo 2 – Analise da percepção da inovação do GEGM por parte dos
Recursos humanos da autarquia ......................................................................................95
3.2.1. Resultados do questionário sobre inovação em geral .........................................96
X
3.2.2. Resultados do questionário sobre capacidade de inovação ..............................98
3.2.3. Resultados do questionário sobre inovação com foco no cliente ......................99
CAPÍTULO 4 – CONCLUSÕES ............................................................... 103
REFERÊNCIA ......................................................................................... 108
ANEXOS ................................................................................................. 114
XI
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 01: Dotação orçamentária do GEGM .................................................. 26
Tabela 02: Quantidade de projetos aprovados por manifestação esportiva entre
os anos de 2007 a 2010 ................................................................................... 48
Tabela 03: Resultados do radar da inovação ................................................... 79
Tabela 04: Resultados da percepção da inovação em geral ........................... 96
Tabela 05: Resultados da percepção da capacidade de inovação .................. 98
Tabela 06: Resultados da percepção da inovação com foco no cliente........... 100
XII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 01: Fatores inter-relacionados para maior atenção dos poderes públicos
em relação à demanda da sociedade ............................................................. 15
Figura 02: Eixos e linhas de ações do Programa de Governo da Frente Popular
do Recife ....................................................................................................... .... 21
Figura 03 – Radar da inovação (dimensões) ..................................................... 34
Figura 04 - Octógono da inovação .................................................................... 37
Figura 05: 4Ps da inovação de Tidd e Bessant ................................................. 38
Figura 06: Agentes intervenientes do projeto .................................................... 44
Figura 07: Contribuição para a Lei de Incentivo ao Esporte ............................. 45
Figura 08: Finalidades de um projeto esportivo ................................................. 46
Figura 09: Evolução da quantidade de núcleos do PST .................................... 65
Figura 10: Evolução da quantidade de atendidos do PST ................................ 65
Figura 11: Evolução da quantidade de núcleos do PELC ................................. 69
Figura 12: Evolução da quantidade de atendidos do PELC ............................. 69
Figura 13: Radar da inovação dos projetos/programas do GEGM – Parte 01 .. 80
Figura 14: Radar da inovação dos projetos/programas do GEGM – Parte 02 .. 80
Figura 15: Quantidade de referências por intensidade de inovação a partir do
radar da inovação ............................................................................................. 90
Figura 16: Grau de escolaridade dos servidores do GEGM .............................. 95
Figura 17: Percepção dos servidores do GEGM quanto ao papel do GEGM no
quesito de inovação no esporte ........................................................................ 96
XIII
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 01: Conceitos sobre inovação ............................................................. 27
Quadro 02: Contrutos e domínios teóricos ...................................................... 28
Quadro 03 sintética da ligação entre práticas gerenciais – Capacidade de
inovação e inovação ........................................................................................ 31
Quadro 04 - As 12 dimensões do radar da inovação ...................................... 36
Quadro 05 - As oito dimensões do octógono da inovação .............................. 37
Quadro 06: Programas e projetos .................................................................... 41
Quadro 07: Descrição das finalidades da LIE .................................................. 46
Quadro 08 – Revistas Brasileiras de Ciência Política e Relações Internacionais
...................................................................................................................... .... 49
Quadro 09: Revistas Brasileiras de Educação física ....................................... 50
Quadro 10: Subáreas da gestão esportiva no contexto Brasileiro .................... 51
Quadro 11: Princípios do Programa Segundo Tempo ...................................... 63
Quadro 12: Objetivos específicos do Programa Segundo Tempo .................... 63
Quadro 13: Linhas estratégicas do Programa Segundo Tempo ....................... 64
Quadro 14: Resultados esperados do Programa Segundo Tempo ................. 64
Quadro 15: Diretrizes do Programa de Esporte e Lazer da Cidade ................ 67
Quadro 16: Objetivos do PELC ....................................................................... 68
Quadro 17: Diretrizes do PELC ....................................................................... 68
Quadro 18: Princípios do PELC ...................................................................... 68
Quadro 19: Objetivos do projeto Mulheres no esporte ................................... 77
Quadro 20: Metas do projeto Mulheres no esporte ........................................ 78
Quadro 21: Resultado dos 4Ps da inovação .................................................. 93
XIV
LISTA DE ABREVIATURAS
Ministério do esporte (ME)
Secretaria de Esportes e Copa do Mundo (SECOPA)
Prefeitura do Recife (PCR)
Ginásio de Esportes Geraldo Magalhães (GEGM)
Partido dos trabalhadores (PT)
Comitê Olímpico Brasileiro (COB)
Comitê Olímpico Internacional (COI)
Tribunal de Contas da União (TCU)
Organização das Nações Unidas para a Educação, a ciência e a cultura
(UNESCO)
PricewaterhouseCoopers (PWC)
Guia do conhecimento do gerenciamento de projetos (Pmbok)
Project Management Instituite (PMI)
Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO)
Lei Orçamentária Anual (LOA)
Lei de incentivo ao Esporte (LIE)
Programa Segundo Tempo (PST)
Programa de Esporte e Lazer da Cidade (PELC)
Centro de Inovação em tecnologia do Esporte (CITERECIFE)
Escola de Esporte (EESPORTE)
Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC)
Laboratório de Inovação do Geraldão (LIG)
XV
Resumo
O Estado passa por um processo de redesenho do seu papel, marcado pela necessidade de uma maior adaptação a uma sociedade em constante mutação. Esta evolução, transversal e de suma importância no desenvolvimento humano, resulta de uma complexidade de fatores. Neste contexto, as organizações públicas enfrentam o desafio de responder, de forma eficiente, ao constante incremento das expectativas dos cidadãos e da oferta de serviços concorrentes. Consensualmente, a inovação constante é reconhecida como um processo capaz de responder a este quesito. Esta investigação pretende analisar a inovação na gestão esportiva pública municipal, mais concretamente, a análise do caso da gestão indireta da Prefeitura do Recife do Ginásio de Esportes Geraldo Magalhães (GEGM). A escolha desta autarquia deu-se pela crescente notoriedade, pelo aumento exponencial de recursos captados e pela importância que a mesma possui no universo esportivo do estado pernambucano. A investigação foi repartida por dois estudos. O estudo I, no qual se analisaram os seis projetos e dois programas realizados. Neste caso, as informações recolhidas diretamente, através de entrevistas e consulta documental, foram avaliadas com recurso a três diferentes ferramentas de análise, a saber: o Radar da Inovação, Octógono da inovação e 4Ps da inovação. O estudo II abordou a perceção sobre a inovação organizacional dos servidores do GEGM. Os dados referentes a este estudo resultam de uma amostra referente a 54 servidores de ambos os gêneros, todos eles com vínculo laboral com a autarquia. O questionário utilizado é composto por 21 questões e está dividido em três Seções, entitulada inovação em geral (Calantone, Cavulsgil e Zhao, 2002), Capacidade de inovação (Sáenz, Aramburu e Riveira, 2009) e por último inovação com foco no cliente (Hogan et al., 2011). Os dados recolhidos foram analisados com recurso a estatística descritiva. Os principais resultados do trabalho indicam que: (I) a investigação sobre a inovação na gestão pública esportiva encontra-se ainda em fase incipiente; (II) a
inovação radical não é o tipo de inovação predomintante no GEGM; (III) parece
não existirem procedimentos estabelecidos sobre o modo como se processa a inovação;(IV) os servidores do GEGM percebem a inovação em termos gerais, a capacidade de inovação e a inovação com foco no cliente como elevadas.
Palavras-chave: Gestão esportiva; Gestão pública; Inovação; Esporte; Projetos.
XVI
XVII
Abstract
The state goes through a process of redesigning its role, marked by the need for greater adaptation to a rapidly changing society. This evolution, cross and of great importance in human development, the result of a complexity of factors. In this context, public organizations face the challenge of responding efficiently to the ever increasing expectations of citizens and the provision of competing services. Consensually, constant innovation is recognized as a process able to answer this question. This research intends to analyze the innovation in municipal sports management, more specifically, the analysis of the case of indirect management of the city of Recife Gym Sports Geraldo Magalhães (GEGM). The choice of this authority was due to the growing notoriety, the exponential increase in funds raised and the importance it has in the sports universe of Pernambuco state. The investigation was divided by two studies. The study I, in which it analyzed the six projects and two programs carried out. In this case, the information collected directly through interviews and document research were evaluated using three different analysis tools, namely the Innovation Radar, Octagon innovation and 4Ps innovation. Study II addressed the perception on organizational innovation GEGM servers. Data for this study result from a sample referring to 54 servers of both genders, all of an employment contract with the municipality. The questionnaire consists of 21 questions and divided into three sections, titled innovation in general (Calantone, Cavulsgil and Zhao, 2002), innovation capacity (Sáenz, Aramburu and Riveira, 2009) and lastly innovation with customer focus (Hogan et al., 2011). The collected data were analyzed using descriptive statistics. The main results of the study indicate that: (I) research on innovation in sportive governance is still in its incipient phase; (II) Radical innovation is not the type of innovation prevailing at GEGM; (III) Do not seem to exist established procedures on how to process innovation; (IV) At the GEGM the servers perceive innovation in general terms, the capacity for innovation and innovation with customer focus as high.
Keywords: Sports management; Public administration; Innovation; Sport; Project.
IV
1
INTRODUÇÃO
2
Introdução
As últimas décadas foram marcadas por grandes transformações sociais,
em diversos âmbitos. Oliveira (2013) nos apresenta a informação de que o
Estado passa por um redesenho do seu papel, marcado pela necessidade de
uma maior interação com a sociedade civil.
Percebe-se que a sociedade como um todo está em constante mudança,
quer seja na ótica da sociedade civil, quer seja em sua forma de gestão, pública
ou privada. Estas mudanças, que são algo constante em todos os domínios da
sociedade e de suma importância no desenvolvimento humano, têm adquirido
uma característica peculiar nos últimos anos, a velocidade. As modificações,
desde a Revolução da Informação, devido à enorme evolução da tecnologia
concederam a cada indivíduo infinidades de possibilidades para aquisição de
informação e difusão da mesma, resultando na diminuição das fronteiras da
expansão dos conhecimentos e tornando a sociedade cada vez mais
competitiva.
Segundo Ferreira (2012), que nos apresenta a informação que vem a
reiterar a visão que a globalização e o universo estão cada vez mais
competitivos, às empresas impõem-se regras de inovação, competitividade,
otimização e redução de custos dado que a sobrevivência depende da rápida
adequação a essas regras. Na continuidade, a autora refere também que a
globalização é um processo que envolve uma transformação na organização e
afeta cada vez mais as sociedades, entendendo a sociedade como à causa e o
efeito para a reestruturação do desafios da competitividade.
Apesar da citação e avaliação exclusivamente empresarial da autora,
percebe-se que a mesma ótica sobre as regras impostas cabe no universo
público, como ratificado por Owusuansah (2003). O autor afirma que o setor
público, numa sociedade moderna, é cada vez mais afetado pelo ambiente em
que opera, um sistema cada vez mais aberto com contínuas relações de troca,
tendo, como exemplo, mudanças rápidas nas relações entre funcionários
públicos e seus clientes. O ambiente externo das organizações do setor público
é caracterizado como altamente turbulento, o que implica um conjunto de
condições cada vez mais dinâmicas, hostis e complexas.
3
A importância de investimentos sólidos em inovação, formação
profissional e sistemas de inteligência são cada vez mais significativos. Baseado
em Viera (2007) a geração de vantagem competitiva é, prioritariamente, pautada
pela criatividade e capacidade inovadora. Constata-se que a capacidade de
inovação é um dos principais fatores para obter vantagem mercadológica
sustentável e, assim, tornando-se uma peça crucial para crescimento e melhoria,
podendo valer-se desde inovações em produtos, serviços e/ou processos.
Balizado nas descrições acima da atual realidade competitiva dos
mercados pode-se perceber nas entrelinhas que tanto o esporte quanto a gestão
pública, levando em consideração suas especificidades, não se encontram fora
da necessidade de adaptação e transformação constante. Conferido a devida
importância aos aspectos supracitados os mesmos servem de impulso na
decisão de pormenorizar uma investigação teórica acerca da temática.
Entendendo o amplo universo de pesquisa que abrange as temáticas
tratadas nesta pesquisa, os pontos balizadores estabelecidos neste estudo
foram primeiramente o esporte, avaliando a gestão pública da mesma no âmbito
da inovação.
Esta investigação pretende analisar a inovação na gestão esportiva
pública municipal. Mais concretamente, esta problemática foi utilizada para
analisar o caso da gestão indireta da Prefeitura do Recife do Ginásio de Esportes
Geraldo Magalhães (GEGM). Com este intuito foram analisados os projetos e
programas realizados recorrendo à recolha direta dos indicadores de
desempenho e à percepção dos servidores do GEGM.
A escolha da autarquia deu-se pela crescente notoriedade, pelo aumento
exponencial de recursos captados e pela importância que a mesma possui no
universo esportivo do estado Pernambucano. Vale ressaltar também o momento
do esporte brasileiro, no qual tornou-se sede um dos principais megaeventos
esportivos mundiais, tendo o Recife sido uma das sedes da Copa do Mundo de
Futebol.
Também é importante frisar a importância das autarquias brasileiras, que
servem para realizar as atividades privadas do Estado sendo o setor que atende
às prestações de serviços que somente o Estado pode realizar, desempenhando
ações que incluem os serviços de seguridade social básica, regularização,
4
fiscalização e arrecadação, sendo o GEGM o responsável por estes aspectos no
ambiente desportivo municipal Recifense.
1.1. Problema
Percebe-se que nos últimos anos houve, e ainda há, um processo de
mudanças organizacionais, quer seja ela privada ou pública, para ajustar-se às
novas oportunidades e demandas do mercado e ao perfil do consumidor atual.
O contexto mercadológico atual; no qual o consumidor é cada vez mais
informado, proativo e exigente; obriga os proponentes a possuir respostas cada
vez mais adaptadas.
Percebendo e considerando os aspectos citados anteriormente, fazem-se
necessários promover projetos, programas e ação para atender de forma mais
eficaz, criativa e difusa, a população, que são os clientes das instituições
públicas.
Assim, acerca da problemática sobre a inovação no setor público esportivo,
propõe-se a seguinte pergunta de partida:
Qual a relevância dada inovação para a geração de vantagem competitiva a
partir dos projetos desenvolvidos pelo Ginásio de Esportes Geraldo Magalhães?
1.2. Objetivos do trabalho
Objetivando investigar minuciosamente o problema apresentado, o estudo
possui como principais objetivos:
Analisar os padrões de inovação do GEGM ;
Classificar o GEGM dentro dos padrões de inovação estabelecidos;
Analisar a percepção da inovação do GEGM por parte dos recursos
humanos da autarquia.
1.3. Hipóteses
Partindo da premissa estabelecida por Thomas, Nelson e Silverman (2012) no
qual nos lembra que as hipóteses de pesquisa são os resultados esperados para
a pesquisa, logo é apresentado a importância de consolida-la nesta etapa do
trabalho tal como apresentadas abaixo:
Hipótese 1: A inovação predominante do GEGM é radical;
5
Hipótese 2: Há procedimentos definidos sobre inovação;
Hipótese 3: A inovação em termos gerais é considerada elevada pelos
servidores do GEGM;
Hipótese 4: Os servidores do GEGM avaliam a capacidade de inovação do
GEGM como elevada;
Hipótese 5: A inovação com foco no cliente é vista como preponderante por
parte dos servidores do GEGM.
1.4. Delimitações do estudo
Motivados pelo interesse particular do autor do referido trabalho e a proximidade
do mesmo com a instituição, o estudo foi delimitado à autarquia, que é da gestão
indireta da Prefeitura do Recife, o Geraldão, tendo sido realizado durante 2013
e 2014 e o que está sendo pensado e planejado até o ano de 2016.
1.5. Limitações do estudo
Descreve-se como principal limitação deste o fato de se tratar de um estudo de
caso, centrado exclusivamente em uma autarquia sediada em Recife. A
problemática de abordagem é de recente aplicação na gestão do desporto na
realidade brasileira. Em consequência, constitui assim uma limitção adicional,
uma vez que os estudos científicos publicados sobre a temática são escassos.
O estudo apresenta ainda outras limitações resultante da metodologia utilizada.
É sabido que os dados recolhidos através da aplicação de questionários podem,
em alguns casos, apresentar desvios da realidade. Chase e Godbey (1983)
argumentaram que existem dois tipos de erros importantes a ter em conta: os
erros de avaliação – os quais incluem o sobrestimar de eventos ocorridos, bem
como o relato de eventos que nunca ocorreram; e os erros de omissão – casos
de omissão de atividades ou eventos ocorridos.
1.6. Estrutura do estudo
Este estudo, com o intuito que se propõe, se fragmentará em sete
capítulos descritos abaixo. Mas a título de informação prévia resumida listamos
a seguir: Introdução, enquadramento teórico, metodologia, apresentação e
discussão dos resultados, conclusões e referências.
6
Elaborando uma descrição mais minuciosa, descreve-se que primeiro
capítulo, tendo este ponto como integrante deste capítulo, dedica-se devido à
necessidade de alinhamento do conhecimento básico acerca do assunto, o
capítulo possui apresentação geral do fenômeno em análise, à definição do
problema, objetivos – principais e secundários -, hipóteses, delimitação e
limitações do estudo e aborda acerca da estrutura do estudo.
O segundo capítulo determina com riqueza de detalhes acerca do
enquadramento conceitual do caso em estudo, com o intuito de abordar a
problemática em análise. Apresenta-se informações sobre organização do
estudo e esmiúça conceitos sobre planejamento estratégico, gestão pública,
inovação no esporte e descrição sobre projetos e programas no âmbito genérico
e específicas do proponente estudado.
O capítulo seguinte apresenta-se a metodologia utilizada ao longo do
estudo, com descrições da fundamentação epistemológica e metodológica,
arquitetura do estudo, caracterização do mesmo, descrição acerca da fase de
recolha e análise documental bem como a estratégia utilizada na mesma.
Também no segundo capítulo trata-se sobre o universo da pesquisa, amostra,
instrumento e procedimentos estatísticos do estudo.
A apresentação de resultados e discussões, obtidos a partir da aplicação
do método serão dispostos no quarto capítulo.
O capítulo cinco tem o intuito de apresentar as conclusões do estudo,
sugerindo possibilidades de novas investigações, baseando-se nas respostas
obtidas e apresentadas no capítulo anterior.
O último capítulo apresenta as referências bibliográficas utilizadas durante
a construção da pesquisa, enriquecendo-a.
7
CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
8
Esta etapa teórica será dividida em duas partes fundamentais, sendo a
primeira delas sobre a ciência política, no qual aborda-se especificamente os
temas Estado, Governo e suas respectivas políticas públicas, seguindo pelas
políticas públicas esportivas e posteriormente a abordagem sobre a atual
situação esportiva nacional, municipal e o GEGM. Na continuação, como
segunda parte aborda-se sobre inovação, trazendo dados sobre os tipos e
capacidade dos mesmos, tratando também sobre projetos, programas e o
cenário público de captação de recursos. E, por fim mas não menos importante,
apresenta-se estudos sobre a inovação na gestão pública esportiva.
A luz do conhecimento que entende a vertente pública deste estudo, por trata-
se de uma autarquia esportiva municipal, se torna de fundamental importância
que seja trabalhada com maior riqueza de detalhes este ambiente político para
uma compreensão mais ampla deste cenário. Partindo deste pressuposto serão
trabalhados aspectos sobre o Estado, Governo, Políticas públicas de Estado e
de Governo, políticas públicas esportivas, programa de governo municipal e o
Geraldão.
1.1. Estado
Partindo inicialmente da premissa de Oliveira (2013, p.15) que diz que são
muitas as alternativas teóricas de interpretação sobre o modelo de Estado, quer
seja nos campos econômico, político ou sociológico, tornando-se extremamente
complexo o desafio de analisar a mesma. Desta forma, tentando minimizar a
complexidade, este estudo apresenta definições que possuam o objetivo de
agregar valor ao tema principal desta pesquisa.
Substanciando ainda mais o conhecimento sobre o Estado, agora baseado
em Mascaro (2013), que nos traz informações pertinentes sobre as nuances,
mostrando-nos que esta forma de organização política não foi vista em
sociedades anteriores da história, apenas na dominância capitalista, tendo em
vista que anteriormente não havia separação estrutural entre as classes que
dominavam a economia e a política.
Buscando novas fontes de conhecimento, Rodrigues (2010, p. 17-18),
apresenta a definição de Estado como algo que “detém o poder e a autoridade
para fazer valer, para toda a população que vive num território delimitado, as
9
políticas que se processam de diversos interesses, necessidades e demandas
da sociedade”. Mantendo ainda o foco no Estado e suas atribuições, temos a
definição, que soma com a apresentada anteriormente que diz que “O Estado é
uma sociedade de pessoas chamadas população, em determinado território, sob
a autoridade de determinado governo, a fim de alcançar determinado objetivo, o
bem comum” (DE CICCO; GANZAGA, 2009, p. 46).
Ainda entendendo o que é o Estado, Bobbio (2007, p. 95) aponta as
condições necessárias para a formação deste Estado é que um determinado
território forme um poder em condição de tomar decisões e emanar os comandos
correspondentes, vinculatórios para todos aqueles que vivem naquele território
e efetivamente cumpridos pela grande maioria dos destinatários na maior parte
dos casos em que a obediência é requisitada.
1.2. Governo
Tendo trabalho acima algumas definições e condições de formação de um
Estado, percebe-se que o mesmo tem o intuito primordial de pensar e solucionar
os interesses, necessidades e demandas de uma determinada população
presente em um território específico. É de notório saber, a partir das
argumentações tratada acima, que atualmente conseguimos ter uma estrutura
dominante do Estado mais disseminada, não concentrando apenas no mesmo
grupo o domínio político e financeiro, o que possibilita a leitura mais ampla dos
interesses e necessidades da respectiva população.
Como continuação do acumulo de conhecimento para chegarmos ao trato
específico das políticas públicas se mostra relevante fazer a distinção entre
Estado, trabalhado acima, e Governo. Para isso, inicialmente, parte-se da
definição de Letícia Godoy (2013, p.37) no qual diz que:
O Estado apresenta-se enquanto estrutura organizada por um conjunto de instituições administrativas e política de uma sociedade, e o Governo pode ser então entendido como o conjunto de pessoas que exerce o poder político, toma decisões políticas e de tal modo determina a orientação política e a execução de tarefas de interesse público de uma definida sociedade.
Na concepção adotada por Silva e Bassi (2012, p. 17), consideram que, o
governo, dado uso das atribuições que lhe são conferidas, deve representar e
atender os anseios do Estado, pensando estrategicamente e agindo de modo
10
planejado para o bem público. Esta intervenção ocorre por meio de políticas
públicas.
Mantendo a lógica da definição acima de Silva e Bassi (2012, p. 16) no
qual trazem a consideração abaixo descrita:
O Estado é uma organização política, administrativa e jurídica que se constitui com a existência de um povo em um território fixo e submetido a uma soberania. Essa organização se estabelece essencialmente pelas características comuns desse povo nesse território, que se organiza para formar uma sociedade e expressa pela orientação conjunta do Estado para manter o poder político soberano. O Estado é permanente neste processo, mas se estrutura a partir de governos, que são transitórios e fazem a gestão da coisa pública, pela qual se estabelece o poder soberano do Estado. Essa relação é fundamental em qualquer sociedade moderna e orienta a relação entre a sociedade, seus governantes e a própria soberania do Estado. A intervenção do governo ocorre pelas políticas públicas. Apenas o governo pode implementá-las porque possui a capacidade de universalização, coerção e regulamentação e pode adotar que medidas com caráter universal, que atenda a todo povo ou de forma generalizada tenha maior poder de alcance.
Então, partindo das definições até aqui apresentadas, percebe-se que há
uma série de particularidades entre Estado e Governo podendo apresentar esta
última como peça chave para atendimento da primeira a partir das atribuições
que lhe são conferidas fazendo uso de estratégias e planejamentos para o bem
público.
Como apresentação final, e complementar, do tema abordado, agora por
Bobbio, Matteucci e Pasquino (1998), nos informam que existe uma acepção
mais atual do Governo enquanto termo, baseado na realidade do Estado
moderno na qual diz que há um complexo de órgãos que institucionalmente têm
o exercício do poder no governo atual.
Esmiuçando ainda mais o trabalho sobre a questão do Governo,
referenciando novamente Mascaro (2013), pode-se entender alguns pontos
ligados ao mapeamento dos órgãos do Estado, principalmente no que diz
respeito ao desdobramento governamental. É dito pelo autor que os órgãos de
governo possuam o dever, baseado em seu grau decisório maior, da realização
de ações diretamente relacionadas ao poder, cargo e atribuição que possui como
governantes, a exemplificar o presidente da república, ministros, governadores,
prefeitos, entre outros.
11
1.3. Política pública de Estado e de Governo
Tendo sido considerado a complexidade da área em questão, tal como
Oliveira (2013) nos apresenta, a parte inicial do estudo veio com o intuito de
contextualizar e trazer entendimento sobre o ramo da ciência política. Saindo
agora um pouco das concepções e Estado e Governo, aborda-se agora o ramo
da ciência política que norteia as ações planejadas e/ou realizadas.
Assim sendo, primeiramente faremos uso da definição de Rodrigues
(2010, p.13-14) no qual entende as Políticas Públicas como sendo o processo
pelo qual os diversos grupos que compõem a sociedade, cujos interesses,
valores e objetivos são divergentes, tomam decisões coletivas, que condicionam
o conjunto dessa sociedade. Quando decisões coletivas são tomadas, elas se
convertem em algo a ser compartilhado tornando-se uma política comum.
Com base no artigo intitulado, “Políticas Públicas: uma revisão da
literatura”, Souza (2006) admite não haver uma única, nem melhor definição do
que seja política pública e resume-a como o campo do conhecimento que busca,
ao mesmo tempo, colocar o governo em ação, analisar e/ou propor mudanças
no rumo dessas ações quando necessário.
Após basearmos em Souza (2006) que apresenta não haver uma
definição única, a política pública, resumidamente, é ligado as ações
desempenhadas pelo governo. Mantendo, ainda, a visão no autor, o relato
abaixo informa como estas ações podem ser realizadas:
A formulação de políticas públicas constitui-se no estágio em que os governos democráticos traduzem seus propósitos e plataformas eleitorais em programas e ações que produzirão resultados ou mudanças no mundo real. Se admitirmos que a política pública é um campo holístico, isto é, uma área que situa diversas unidades em totalidades organizadas, isso tem duas implicações. A primeira é que, como referido acima, a área torna-se território de várias disciplinas, teorias e modelos analíticos. [...] A segunda é que o caráter holístico da área não significa que ela careça de coerência teórica e metodológica, mas sim que ela comporta vários “olhares”. Por último, políticas públicas, após desenhadas e formuladas, desdobram-se em planos, programas, projetos, bases de dados ou sistema de informação e pesquisas (Muitas vezes, a política pública também requer a aprovação de nova legislação). Quando postas em ação, são implementadas, ficando daí submetidas a sistemas de acompanhamento e avaliação.
A autora Letícia Godoy (2013, p.39) apresenta ponderações muito ricas
no qual diz que a interação complexa entre a presença do Estado e as demandas
12
da sociedade atual geram um relacionamento que afeta diretamente a vida do
homem moderno, assim como interfere na variação do conceito de políticas
públicas. Para a autora a política pública deixou de ser uma intervenção simples
do Estado assumindo um formato de exercício do poder em uma sociedade que
se organizou coletivamente e que gradativamente, os cidadãos, as organizações
sociais, as instituições, movimentos sociais, organizações não governamentais
e outros, passaram a participar mais do processo de desenvolvimento e
implantação de políticas públicas visando expressar seus diversos interesses no
sentido de assegurar que suas necessidades sejam atendidas.
De forma complementar, os aspectos tratados no artigo de Souza (2006)
levantam a autonomia relativa do Estado, no qual trata que atualmente há um
espaço próprio de atuação do mesmo, que gera determinadas capacidades e
criam as condições para a implantação das políticas públicas.
Estas últimas definições nos permitem refletir sobre as regras atuais que
conduzem às tomadas de decisão, elaboração e implementação das políticas
públicas e a influência no resultado dos conflitos inerentes a estas decisões.
Complementando o conhecimento, Silva e Bassi (2012, p.22) apresentam
que a política pública é abrangente e não se limita a leis e regras e que é de
suma importância a interação e integração dos agentes para alcançar os
objetivos. Para a política pública não é possível interferir efetivamente naquela
sociedade estabelecendo apenas leis caso não exista arranjos institucionais
capazes de implementá-los, executá-los e acompanhá-los.
Novamente a autora Godoy (2013, p.41 e 42), abordando sobre políticas
públicas, refere que as mesmas podem ser entendidas enquanto políticas de
Estado e políticas de Governo, dependendo principalmente da maneira como
são institucionalizadas no qual a primeira delas precisa ter garantias nos critérios
de permanência e continuidade, independentemente da gestão em curso, não
podendo ser descartadas com a troca de governo, sendo institucionalizadas de
forma sólida. Parte-se do pressuposto que uma política de Estado é dificilmente
alterada por seu perfil eficaz, até por considerar que sua elaboração na maioria
das vezes é proveniente das necessidades e interesses de qualquer ordem, seja
econômica, política ou de bem-estar da sociedade.
É notório que existem uma gama de variáveis que determina a forma e as
condições para se assumir um planejamento continuado destas políticas. Desta
13
forma, a política de Estado não pode ser assumida apenas por um dos
governantes, sendo escolhas muito mais complexas discutidas em diversas
esferas do poder executivo, legislativo e judiciário. Além disso, torna-se uma
premissa o envolvimento de estudos técnicos, simulações, análises de impacto,
avaliação de efeitos econômicos ou orçamentários da política que se pretende
implementar para fortalecer o planejamento da política de Estado.
Pode-se registrar que em essência, a política de Estado e a política de
Governo são distintas, embora não seja tão simples assim distingui-las como
mostra a descrição feita por Suassuna et al. (2007, p. 16) e observada a seguir:
A política de Estado tem um caráter de continuidade; não pertence a nenhum governo, pertence ao Estado e, portanto, contempla uma dimensão mais ampliada e que se relaciona com interesses sociais gerais. Um claro exemplo de política de Estado são as campanhas de vacinação, ou mesmo os programas para o controle do Hiv. Percebe-se a envergadura desses programas ou ações e seu caráter de continuidade de uma gestão à outra de maneira contundente. Dessa forma, para que sejam desenvolvidos ações e programas que tenham continuidade, é necessário o estabelecimento de políticas de Estado, implicando na definição de um planejamento continuado. Além disso, indica-se como necessária a adoção de um planejamento que ocorra permitindo a intersetorialidade, isto é, as políticas que contemplem vários setores, se diferenciando das políticas focais.
Já a política de Estado, é aquela que apresenta uma institucionalização
menos resistente e com menor durabilidade (Godoy, 2013). Então, o
comparativo entre a política de Governo e a política de Estado é baseada em
dois pontos. Institucionalização e durabilidade. A política de governo tem por
característica possuir maior força institucional e maior durabilidade sendo mais
ampla e seguindo as orientações dadas pelas diretrizes do Estado. Já a política
de Governo é caracterizada por seguirem um planejamento com propósitos
políticos e imediatos e em curto prazo, geralmente limitados ao período de
gestão de um mesmo grupo político, mas é importante trazer a correlação entre
as políticas públicas no qual Silva e Bassi (2012) afirma que ambas possuem um
propósito coletivo e destina-se a beneficiar a sociedade e são feitas a partir de
escolhas do governo.
Sendo assim, a declaração abaixo procura apresentar em certa medida,
a dinâmica que se estabelece na perspectiva de que não há política sem ação,
além de buscar identificar as motivações e algumas possíveis origens de tais
ações.
14
A intenção de fazer pode ser fruto de várias origens: uma demanda por interesse e uma de um grupo por necessidade coletiva, por sobrevivência do povo ou por ideologia. [...] Com isso, pode-se compreender que as fontes de demandas de políticas públicas são muitas, inter-relacionadas pelas organizações socialmente constituídas que pressionam os governos em suas decisões sobre o que fazer e o que não fazer. Este processo é natural e extremamente legítimo em uma democracia e deveria, em síntese, refletir as demandas prioritárias a partir da ação dos governos por meio da implementação das políticas públicas. Assim, a política pública permite distinguir entre o que o governo pretende fazer e o que, de fato, faz. Nem toda a sociedade se envolve em todas as políticas. O envolvimento depende dos interesses de cada um dos seus grupos. [...] os agentes que se envolvem são aqueles que de alguma forma intervêm no processo político, como produtores, ONGs, associações de classe, sindicatos, agentes institucionais de pesquisa e os próprios representantes do Estado (SILVA; BASSI, 2012, p. 20-21).
Concluídas as considerações, definições e distinções sobre Estado, Governo
e políticas públicas de forma mais ampla pretende em seguida, tal como descrito
no início do capítulo discorrer de forma aprofundada sobre política pública
esportiva.
2. Políticas públicas esportivas
Iniciando a tratativa das políticas públicas no cenário esportivo, acredita-se
que a informação generalista de Arretche (2003) que nos situa no ambiente dos
estudos brasileiros acerca da temática no qual afirma que as mudanças recentes
vividas pela sociedade brasileira foram os fatores que impulsionaram as
investigações sobre políticas públicas, relacionando-se ao crescente interesse
pelos assuntos relativos a programas governamentais, oportunidades de
participação nas mais diversas políticas setoriais, sendo o esporte uma delas.
Godoy (2013, p.49) afirma que embora seja observado um aumento do
interesse em pesquisar sobre políticas públicas do esporte e o crescimento da
produção neste segmento, a trajetória desta área de estudo é recente e
prevalece restrita à Educação Física que não tem por tradição pesquisas com
abordagens nas Ciências Sociais e Ciência Política, áreas que fundamentam os
estudos acerca de Políticas Públicas. Por outro lado, mesmo sendo percebido
este déficit no setor do esporte parece haver indicadores de um movimento de
ampliação no contexto dos estudos de políticas públicas de esporte no Brasil, e
algumas discussões têm recebido contribuições de pesquisadores das áreas de
Ciências Sociais, Ciência Política, Economia, Serviço Social, dentre outras.
15
Então, levando a cabo os pontos elencados pelos autores Veronez (2005),
no qual viu até o referido ano pouca publicação sobre o tema nos principais
indexadores, e Godoy (2013), avaliando um cenário em escala cronológica,
percebe-se um interesse crescente apesar de limitado e, em alguns aspectos,
deficitários mas que possuem um perfil evolutivo interessante, possuindo,
futuramente uma maior relevância acadêmica no qual, substanciado por Amaral
e Pereira (2009) declararam que o interesse crescente por este setor pode ser
observado no progressivo aumento da produção científica, quer seja em forma
de livros e artigos científicos em periódicos ou anais de congressos da área de
Educação Física, Esporte e Lazer.
Essa expansão, ainda segundo Godoy (2013) pode estar associada a
uma série de fatores inter-relacionados possivelmente ocorridas pela maior
atenção dos poderes públicos em relação à demanda da sociedade por serviços
em formatos de programas e projetos, de esporte e lazer. Desta forma, criou-se
um ciclo positivo no qual houve o aumento de três esferas dos programas e
projetos: Oferta, valorização e atenção no esporte e lazer.
Figura 01: Fatores inter-relacionados para maior atenção dos poderes públicos em relação à
demanda da sociedade.
Fonte: Baseado em Godoy (2013)
Da análise quantitativa da produção foi possível concluir, que dos 89
trabalhos analisados por Húngaro et al. (2009), os assuntos mais tratados nas
investigações foram: democracia popular/participativa; cidadania; gestão
Projetos e programas de
esporte e lazer
Oferta
AtençãoValorização
16
democrática/controle social; cultura corporal; controle social e orçamento
participativo; política educacional.
O final da década de 1990 e início dos anos 2000 marcou o período em
que a produção acadêmica sobre políticas públicas de esporte e lazer começou
a se desenvolver com maior desenvoltura, já que foram criados fóruns
específicos de discussão, como o GTTs de Políticas Públicas do CBCE edições
de periódicos com números temáticos específicos sobre políticas públicas, a
criação e consolidação de grupos de pesquisa, e a publicação de alguns livros
sobre a temática (MARCELLINO, 1996; MARCELLINO, 2001 apud
STAREPRAVO, 2011).
Baseando-se nos apontamentos de Starepravo (2011), é possível
assegurar que a produção de conhecimento na área de políticas públicas para o
esporte e lazer está quase que exclusivamente voltada ao relato de experiências
dos gestores e coordenadores dos projetos.
Os estudos do tipo ‘Estado da Arte’ sobre políticas públicas de esporte e lazer no Brasil são escassos, haja vista até mesmo a jovialidade da área, ainda em processo de consolidação. De qualquer forma, esses trabalhos nos dão um panorama das potencialidades e fragilidades da área, resgatando em parte a história da constituição do subcampo científico/acadêmico que tem por objeto de estudo as políticas públicas de esporte e lazer (STAREPRAVO, 2011, p. 85).
Linhares e Pereira (1999) dimensionaram as temáticas em três eixos
orientadores da produção científica formados por: Eixo 1 – Necessidade de
Denúncia (necessidade de revelar os equívocos e contradições que se
apresentam na ação do poder público no Brasil); Eixo 2 – Necessidade de
Intervenção como estratégia de democratização das relações entre Estado e
Sociedade; Eixo 3 – Necessidade de construção da ideia de Direito de Cidadania
como fundamento das demandas sociais apresentadas pelos Movimentos
Social, Sindical e Político-partidário.
O conjunto de trabalhos referentes à necessidade de intervenção como
estratégia de democratização das relações entre Estado e Sociedade, Eixo 2,
revelou haver uma tendência de que os estudos, projetos e programas públicos
estivessem ganhando destaque e pudessem avançar com a possibilidade de
democratização do setor esportivo e de lazer. Já no terceiro e último eixo ficaram
agrupados os estudos que trataram da possibilidade de consolidação da ideia e
17
legitimação do esporte e do lazer enquanto direito social, através das práticas
historicamente construídas (STAREPRAVO, 2011).
3. Atual situação esportiva nacional e municipal
É percebido uma crescente preocupação, tanto do setor científico, como do
setor público em alavancar o desporto, este último comprovado pelo artigo 217
da constituição Federal (1988) no qual afirma que “É dever do estado fomentar
práticas desportivas formais e não formais, como direito de cada um”.
Notoriamente tem se percebido uma mudança do cenário esportivo brasileiro
nos últimos anos. Esta afirmação possui uma base irrefutável de dados
referenciado pelos repasses financeiros, que têm sido crescentes para o
desporto a tal ponto de possibilitar a realização de megaeventos no país como a
Copa do Mundo de Futebol da FIFA e as Olimpíadas no Rio de Janeiro, e no
quesito legislativo também é percebido a mudança podendo trazer como
exemplificação a criação da lei de incentivo ao esporte.
Abaixo apresentam-se, com maior riqueza de detalhes os pontos relativos a
atual situação esportiva nacional.
3.1. Política nacional do esporte
O Ministério do Esporte (ME), órgão maior da gestão pública esportiva
brasileira, criou em 2005, um documento intitulado Política Nacional de Esporte
no qual, a partir dele, podemos perceber diversos aspectos pertinentes quanto a
forma que o mesmo acredita ser o caminho para o fortalecimento do esporte
nacional. Apesar da escala cronológica de quase uma década, é percebido que
a política continua a mesma, comprovado pela manutenção do Partido dos
Trabalhadores (PT) e do Partido Comunista do Brasil (PcdoB) representando o
poder executivo maior que é a presidência da república e o comando do
Ministério do Esporte respectivamente durante o período de produção do
documento até o período atual.
18
Neste documento elaborado pelo ME quatro pontos tornam-se norteadores
para a construção teórica deste trabalho, são eles os objetivos, principio,
diretrizes e ações estratégicas apresentadas.
Com o intuito de apresentar o exposto pelo ME apresentados pela Política
Nacional de Esportes (2005) no ponto relativo aos objetivos do documento é
relevante salientar que se apresenta a preocupação com questões diversas
como qualidade de vida, conhecimento científico, identidade cultural esportiva,
desempenho esportivo dos atletas e paraatletas e descentralização da gestão
pública esportiva.
Importante percebermos na apresentação dos princípios são definidos no
documento a reversão do quadro atual de injustiça, exclusão e vulnerabilidade
social, a tratativa sobre o esporte e o lazer como direito de cada um sendo este
um dever do Estado, a universalização e inclusão social e por último a
democratização da gestão pública esportiva.
O Plano Nacional de Esporte apresenta diretrizes para que as instituições
ligadas ao esporte nacional percebam em que caminho o Governo Federal
almeja conduzir o desporto brasileiro, desta forma apresenta-se as mesmas
abaixo:
Universalização do acesso e promoção da inclusão social
Desenvolvimento humano
Ciência e tecnologia do esporte
Promoção da saúde
Paz e desenvolvimento da nação
Desenvolvimento econômico
Gestão Democrática: Participação e controle social
Descentralização da política esportiva e de lazer
A partir da construção dos objetivos e diretrizes, o Ministério do Esporte
estabelece diversas ações estratégicas para ir o devido cumprimento dos itens
acima citados.
Depois de descrever a Política Nacional de Esporte, elaborado pelo ME,
é necessário que se faça algumas observações e ponderações com o intuito de
enriquecer a construção teórica sobre o mesmo. Tal como referenciado na
19
cartilha, tem-se a referência da carta Internacional de educação física e do
esporte da UNESCO (1978) que valoriza a prática esportiva acreditando que
através dela pode-se contribuir positivamente nos problemas de bem-estar e
saúde, tal como na diminuição das desigualdades e no resgate dos valores e
princípios.
Percebe-se também que o documento criado pelo Ministério do Esporte
caminha em consonância com aspectos que foram e continuam em discussão,
que é o direito ao esporte. Para este ponto, a tratativa de Oliveira (2013, p.181)
é bastante pertinente e enriquecedora, no qual diz que:
O direito ao esporte, especialmente no que se refere à crianças e jovens, é algo consagrado internacionalmente e explicitado em documentos de diversos países, particularmente pelo reconhecimento de seu papel na formação dessa população e em sua contribuição contra a exclusão e discriminação social. [...] A temática vem sendo discutida fortemente em encontros e documentos nacionais e internacionais que ratificam a sua importância. Neste sentido, as últimas décadas foram especialmente férteis na produção de propostas, manifestos, declarações, cartas, agendas, etc. por instituições e movimentos dos mais diversos que, de alguma forma, buscam contribuir no sentido de aprofundar as reflexões sobre o tema.
Ainda nos referenciando em Oliveira (2013, p.182) que enriquece ainda mais
quando apresenta alguns exemplos como forma de comprovar o exposto. Vale
a importância de trazer algumas destas referências tais como:
O Manifesto Mundial da Educação Física (FIEP/1970);
I Conferência Internacional de Ministros e Altos Funcionários
Encarregados pela Educação Física e os Desportos
(UNESCO/Paris/1976);
Carta Internacional de Educação Física e do Esporte (UNESCO/1978);
I Seminário de Institutos e Faculdades de Ciências dos Esporte (Rede
Ibero-Americano de Centros Superiores de Ciências da Atividade Física
e do Esporte/ Cartagena das Índias /1996);
I Conferência Mundial de Educação Olímpica e para o Esporte
(FOSE/KALAVITRA/1997);
Conferência Mundial sobre Meio Ambiente e Esporte (COI,COB/ Rio de
Janeiro/ 1999)
20
Concluídas a apresentação sobre o cenário nacional de esportes pretende
em seguida, tal como descrito no início do capítulo discorrer de forma
aprofundada sobre o programa de governo Municipal para que, desta forma, seja
possível ver os pontos relevantes para o desporto Recifense.
3.2. Programa de Governo Municipal do Recife
Após levantamento sobre o cenário nacional, é importante focar no
espaço municipal partindo da premissa que este estudo visou realizar uma
análise sobre a política pública do município do Recife, torna-se de suma
importância que seja feita uma análise sobre o programa de governo da Frente
Popular do Recife (2012), atual aliança que gerencia o serviço público municipal
encabeçado pelo Partido Socialista Brasileiro (PSB).
Para a realização desta análise, as informações foram coletadas no
Programa de governo que, legislativamente são obrigatórios durante o período
da campanha eleitoral, propiciando a partir deste uma análise sobre as
pretensões, antes de início do mandato, de qual seria o panorama e o norte
proposto pela Aliança.
A partir do documento supracitado percebemos que a base que constitui
o poder executivo municipal hoje tenta estabelecer uma nova forma de política,
referenciando a passagem que diz que:
Para dar conta do desafio não é mais suficiente o perfil tradicional de liderança política e gerencial e que não cabem linhas divisórias entre o discurso e a ação, o planejamento e a execução afirmando que a gestão pública municipal precisa ser profissionalizada, racionalizando a aplicação dos recursos para melhoria da qualidade do gasto público, direcionando as disponibilidades para investimentos estruturadores, serviços públicos de qualidade e modernização do espaço urbano para exercício pleno da cidadania. Este desafio exige capacidade de gestão, fazer mais com menos e em menos tempo.
Seguindo pela ótica construída na parte inicial do programa de governo,
destaca-se também que o documento apresenta a informação de que não é
possível construir um projeto que considere estes valores e conceitos sem um
planejamento de médio e longo prazo que permita uma visão de futuro e antecipe
as estratégias e diretrizes para os caminhos possíveis e desejáveis incorporando
e realizando caminhos a partir dos pilares da sustentabilidade, eficiência
21
econômica, inclusão social e produtiva com a proteção e recuperação de
recursos e ativos ambientais.
Na continuação se vê um aspecto que traz com a consonância que esta
pesquisa no qual aborda que:
Os caminhos que utilizem o combustível da inovação para rever paradigmas, estimular a criatividade e ousar nas soluções que utilizem tecnologias de ponta a serviço da melhoria de qualidade de vida, geração e difusão de conhecimento, energias limpas e renováveis, economia de baixo carbono, consumo responsável, incorporando conquistas civilizatórias, produzindo as mudanças culturais que desenham as novas fronteiras da humanidade para o século XXI.
Norteados pela passagem acima descrita do programa de Governo da
Frente Popular do Recife, é nítido que a nova gestão estabeleceu um foco no
quesito de inovação e criatividade como caminho para tentar solucionar os
problemas sociais, proporcionando assim respostas não tradicionais para a
melhoria da qualidade de vida da população Recifense.
3.2.1. Eixos e linhas de ações
Avaliando os cinco (05) eixos e linhas de ações estabelecidos no
documento, quatro deles possuem relação direta com o tema de pesquisa que
são: I – Organizando a cidade; II – Qualificando os serviços; IV – Multiplicando
as oportunidades; e V – Profissionalizando a gestão. E dentro dos eixos
possuímos as respectivamente as linhas de ações Ordenamento urbano, o
Esporte e Lazer, inovação e ampliação da capacidade de investimento.
Figura 02: Eixos e linhas de ações do Programa de Governo da Frente Popular do Recife.
Fonte: Elaborado pelo autor
Dentro de cada linha de ação há uma descrição macro do que é
pretendido sendo descritos abaixo os pontos salutares deste trabalho.
I - Organizando a cidade
Ordenamento urbano
II - Qualificando os serviços
Esporte e lazer
IV - Multiplicando as oportunidades
Inovação e tecnologia
V -Profissionalizando a
gestão
Ampliando a capacidade de investimentos
22
Na linha de ação referente ao ordenamento urbano a premissa intrínseca
é a devolução da cidade ao cidadão, reorganizando os espaços públicos para
convivência, lazer, esportes e atividades culturais, revitalizando e realizando
manutenções permanentes das praças da cidade em conjunto com o governo
estadual.
No quesito referente ao Esporte e Lazer, percebe uma divisão de
propostas entre as manifestações de desporto educacional, participação e
rendimento, modelo este alinhado com o do Ministério do Esporte. O educacional
foca as propostas na aquisição de equipamentos, oferta de estágio a estudantes
universitários e de esporte em contra turno escolar nas creches.
Na manifestação de participação considera a atividade esportiva,
integrada à cultura e ao lazer como um elemento fundamental para a construção
do bem-estar e convivência cidadã bem como parte de uma política preventiva
de saúde pública e controle de hipertensão, diabetes, entre outras.
Para a realização efetiva o programa propõe a criação e manutenção
permanente de espaços públicos para a prática de esportes, requalificação dos
campinhos de futebol dos bairros e a garantia de padrão mínimo nos
equipamentos esportivos (pistas de caminhada e corrida, playground, quadras),
com atenção à acessibilidade e ampliação do horário de funcionamento dos
equipamentos esportivos municipais visando atingir o maior número de pessoas.
No desporto de Rendimento as propostas destinam-se especificamente
à descoberta, formação e apoio aos atletas recifenses a partir da consolidação
do ginásio GEGM como principal centro de excelência esportiva municipal,
executar a reforma do GEGM, criação de estrutura municipal de laboratórios,
serviços de biomecânica, avaliação física e performance humana, criar Bolsa
Atleta Municipal para apoiar atletas de alto rendimento e apoiar à realização de
seminários e congressos na cidade, criando assim um ambiente favorável à
valorização da prática esportiva na cidade.
A linha de ação referente a inovação e tecnologia, baseia-se na ideia de
criar um ambiente de inovador a partir da tecnologia da informação e
comunicação como algo estratégico na discussão do futuro do Recife, levando
em consideração que a cidade é o centro decisório do Estado e tem vocação
para a prestação de serviços modernos nas áreas educacional, médica, de
23
soluções e tecnologias de gestão, engenharia consultiva, economia criativa e
logística.
Parte-se da premissa que a atenção a esta área permite agregar valor a
partir do momento em que cria um diferencial competitivo para os negócios no
Recife, no plano regional e nacional.
O principal ponto nesta linha dar-se no quesito do E-governo no qual
apresenta a lógica de tentar integrar todos os serviços oferecidos ao cidadão em
um único ambiente, acessível através de várias plataformas: home page, tablet,
smartphone, SMS e telefone. Abrir os bancos de dados da prefeitura (open
source) para estimular o desenvolvimento de aplicativos por empreendedores
privados. Outra relevância se dá ao interesse de estimular o desenvolvimento de
mecanismos e incentivos de estímulo aos centros de excelência em formação
tecnológica, investindo em intercâmbios e troca de experiências.
A última linha de ação que este estudo visou destacar é a ampliação da
capacidade de investimento, tendo como ponto a melhoria do gasto público,
fazendo uso de um modelo de gestão integrada e um programa intitulado
“prefeito nos bairros”. Também se torna relevante a lógica de investimento na
profissionalização de gestão pública como forma de otimizar o uso dos recursos
e desenvolver programa de racionalização de despesas, combinado com a
melhoria na arrecadação de recursos próprios do município.
Partindo da ótica que o programa de governo apresentado acima é possui
perfil dinâmico, podendo, e devendo interligar-se entre si para a evolução e
desenvolvimento mais eficaz dos eixos estruturantes. Desta forma, percebe-se
que não só as linhas de esporte e lazer podem interligar-se com a de inovação,
como também pode, por exemplo, desenvolver-se juntamente com a ampliação
da capacidade de investimento.
Enfim, percebe-se que o esporte, com suas ações descritas devem utilizar-
se das demais linhas de ações como forma de atingir o objetivo de forma mais
eficaz e holística tendo em vista que converge com diversos pontos de interesse
do governo municipal em simultâneo.
24
3.3. GEGM
Ao propor a realização de um estudo sobre o Ginásio de Esportes
Geraldo Magalhães, o GEGM, optou-se inicialmente pela apresentação de
algumas informações da mesma com o intuito de desenvolver uma base que
contextualiza a importância da mesma para a política pública esportiva
municipal.
O cenário histórico torna-se de suma importância para a compressão
inicial. Inaugurado em 1970, o ginásio foi concebido para ser a praça esportiva
de referência do Recife, na época com cerca de 1 milhão de habitantes. O
Governo militar, responsável pelo governo do Brasil na época, aproveitando o
clima desportivo devido ao tri-campeonato mundial de futebol, procurou ampliar
o acesso à prática esportiva como forma de expressão de uma identidade de
força nacional e como estratégia de controle e formação ideológica tendo sido
palco diversas vezes de atividades esportivas e culturais.
Ainda na percepção histórica, o cenário a partir do ano 2000 começa
novamente a ter enorme relevância, pois, no ano de 2001 no município de Recife
foi implantada uma política pública de esporte e lazer através de programas
como Círculos populares de Esporte e Lazer, Futebol Participativo, Esporte no
Mangue, Educação esportiva e Academia da Cidade.
Na ótica gerencial, o marco mais importante ocorre em 2005 quando o
GEGM se tornou a autarquia gestora de toda política de esporte e lazer da cidade
do Recife.
Após a análise histórica da construção da instalação esportiva e uma
breve citação sobre a mesma enquanto autarquia, é importante trazer à tona os
pontos referentes ao GEGM como gestora da política esportiva municipal.
Valendo das informações presentes na reforma do Estado (BRASIL,
1995) no qual priorizou a reforma administrativa sobre a dimensão institucional-
legal com o intuito de transforma-las em algo mais ágil classificou-se as funções
públicas em quatro setores: O núcleo estratégico, as atividades privadas do
Estado, os serviços não-exclusivos e os setores de bens e serviços.
Na leitura da reforma do Estado, Osório (2003) diz que as autarquias,
bem como as fundações públicas realizam as atividades privadas do Estado,
prestando somente os serviços que o Estado pode realizar, porém de forma
25
descentraliza e de gestão indireta. Dentro desse cenário, é importante recordar
que o GEGM é uma autarquia.
É oportuno apresentar, depois de compreender a importância da
autarquia no cenário político brasileiro, as atribuições do GEGM enquanto gestão
indireta da política esportiva municipal, sabendo que a mesma foi criada pela lei
nº10.275/70 e no qual suas atribuições mais recentes são apresentadas no
decreto nº23.791/2008 apresentadas abaixo:
a) Promover e incentivar a realização de atividades esportivas e de
lazer no âmbito do município;
b) Promover o intercâmbio de ações na área de esporte e de lazer
com outros Municípios, Estado, órgãos federais e instituições
internacionais;
c) Criar sistema de parceria com as empresas privadas para a
execução de atividades esportivas e de lazer;
d) Viabilizar junto aos órgãos municipais – escolas, centros regionais
e demais equipamentos públicos a realização de ações de
parceria para lazer e recreação entre o seu público alvo,
integrantes de entidades esportivas e de lazer, associações
comunitárias e as federações de esportes e clubes;
e) Gerenciar a programação de esporte e lazer em equipamentos
públicos tais como ginásios, praças, parques e campos de várzea;
f) Coordenar e articular a política de esporte e lazer junto aos órgãos
municipais;
g) Incentivar a produção de conhecimento, o aprimoramento de
práticas e a preservação da memória no âmbito dos esportes e
do lazer no Município do Recife.
Nesta perspectiva de análise do Geraldão, pode-se perceber, a partir da
tabela abaixo, a crescente importância que a mesma vem ganhando para o
esporte municipal, com um avanço exponencial de recursos para o
desenvolvimento de suas atribuições. Vale salientar que os recursos
apresentados são oriundos de fontes próprias municipais e externos, captados
tanto nas esferas públicas, estadual e federal, como privada.
26
Tabela 01 dotação orçamentária do GEGM Ano Valor % comparativa
2009
2010
2011
2012
2013
2.344.482,22
5.248.820,72
6.127.936,40
8.672.190,00
32.009.895,93
0%
+123,8%
+16,7%
+41,5%
+269,1%
Fonte: Diretoria administrativa-financeira do GEGM (2014)
A tabela acima demonstra o período, valor e aumento comparativo ao
ano anterior, apresenta-nos dados significativos quanto a importância dada ao
esporte pelo governo, tendo em vista o constante aumento de verba para a
referida autarquia. Vale a ressalva da importância da captação externa para o
aumento dos recursos tendo em vista o momento brasileiro ligados aos
megaeventos esportivos, gerando mais atenção e consequentemente mais
recursos para o cenário esportivo.
Na sequência, aborda-se sobre questões relativas a inovação para que
se possa haver uma compreensão mais global de todos os pontos norteadores
deste trabalho.
4. Inovação
Na absorção de conhecimento acerca de inovação, é importante
percebermos o grande valor que o mesmo adquiriu na atualidade. O ciclo de vida
dos produtos é cada vez menor e a capacidade de substituir produtos por
versões mais modernas é cada vez mais importante. Esta lógica é bastante
perceptivel quando analisamos produtos como smartphones, televisões e
demais acessórios eletrônicos no qual em espaço de tempo de meses tornam-
se produtos desatualizados e/ou obsoletos devido ao lançamento de produtos
com uma gama maior de recursos. Porém não é só no cenário de eletrônicos
que isto pode ser visto, quando entramos na natureza desportiva percebe-se o
avanço também de forma bastante célere de produtos como bolas, uniformes,
produtos de suplementação alimentar, calçados, entre outros que as tecnologias
abarcadas se mostram cada vez evoluídas.
27
Também é importante perceber que o cenário no qual o universo do
esporte se enquadra hoje não perpassa apenas pela evolução dos produtos e
serviços ligados diretamente a ele, como os citados acima, mas o uso de
aparelhos eletrônicos tem sido cada vez mais usado no esporte, tais como
aplicativos para smartphones, sistema de gerenciamento de informações de
sócios/torcedores, sistema de detecção de talentos esportivos e em diversas
outras possibilidades.
De forma ampla, a inovação pressupõe de um processo que consiste de
conhecimento, informação e criatividade. Baseado em Zawislak et al. (2008) que
descreve de forma muito sucinta e simples a inovação como algo que agregue
valor social ou riqueza. Para o Instituto Britânico de Ciência e Inovação (2004) a
inovação é definida como o motor da economia moderna, possibilitando
transformar ideias e conhecimentos em produtos e serviços.
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) a inovação é movida pela
habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito das
mesmas. Havendo o adendo ainda dos mesmos autores no qual afirmam que a
inovação não consiste apenas na abertura de novo mercados, podendo também
significar novas formas de servir a mercados já estabelecidos e maduros.
Para que seja possível uma leitura variada e progressão cronológica, o
quadro 01 apresenta as percepções de alguns autores sobre o conceito de
inovação:
Quadro 01: Conceitos sobre inovação
Ano Autor Conceito
1883-
1950
Joseph Schumpeter A inovação é a força motriz do progresso econômico e
os agentes da inovação são empreendedores.
1982 Chris Freeman – A
economia de inovação
industrial.
A inovação industrial inclui a técnica, design,
fabricação, gestão e atividades comerciais envolvidos
na comercialização de um novo (ou melhor) do produto
ou o primeiro uso comercial de um novo (ou melhor)
processo ou equipamento.
1985 Roy Rothwell e Paul
Gardner – Invenção,
A inovação não implica, necessariamente, a
comercialização de apenas um grande avanço no
28
inovação, re-inovação
e papel do usuário
estado da arte tecnológica (inovação radical), mas
inclui também a mudança em pequena escala no know-
how tecnológico (melhoria ou inovação incremental)
1985 Peter Drucker –
Inovação e
empreendedorismo
Inovação é a ferramente específica dos empresários, o
meio pelo qual eles exploram a mudança como
oportunidade para um negócio ou serviço diferente. É
capaz de ser apresentada como uma disciplina, capaz
de ser aprendida e capaz de ser praticada.
1990 Michael Porter – A
vantagem competitiva
das nações
Empresas alcançam vantagens competitivas por meio
de atos de inovação. Elas aproximam-se da inovação
no seu sentido mais amplo, incluindo tanto as novas
tecnologias e novas formas de fazer as coisas
1998 Richard Branson – DTI,
inovação palestra
Uma empresa inovadora é aquela que vive e respira
“fora da caixa”. Não se trata apenas de boas ideias, é
uma combinação de boas ideias, motivados e uma
compreensão instintiva do que o seu cliente quer.
2004 Unidade de inovação –
Ministério Britânico do
comércio e indústria
Inovação é a exploração bem-sucedida de novas
ideias.
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2009)
Ainda baseados em Tidd, Bessant e Pavitt (2009) há uma contundente
afirmação que trata a inovação como algo não restrito a bens manufaturados,
podendo também ser encontrados no setor de serviços, quer seja público ou
privado.
Para além das definições específicas de inovação, é importante
fazermos a distinção que a inovação possui diversos aspectos importantes para
um melhor posicionamento do mesmo nas Instituições. Para isso, é feito uso do
quadro de Valladares (2012) no qual o autor fez uma revisão de literatura sobre
o tema no qual adaptamos:
Quadro 02: Contrutos e domínios teóricos
Construto Domínio Referências
Intenção estratégica de inovar
Grau que a empresa está disposta a assumir riscos para favorecer a mudança, o desenvolvimento tecnológico e a inovação, e a
Covin e Slevin, 1989; Miller, 1983.
29
competir agressivamente a fim de obter vantagem competitiva.
Gestão de pessoas para inovação
Orientação da gestão de pessoas para a inovação provendo a concessão de liberdade ou autonomia de atuação aos empregados, estabelecendo metas desafiadoras, permitindo que decidam como alcança-las e favorecendo a autorrealização e comprometimento com os objetivos da organização.
Amabile, 1999; Amabile et al.,2004; Cummings e Oldham, 1997; Mumford et al.,2002; Shalley e Gilson, 2004.
Conhecimento do cliente e do mercado
Habilidade para detectar os eventos, necessidades, expectativas, mudanças significativas e tendências do cliente e do mercado. Perceber as mudanças do mercado na frente dos seus competidores fornece vantagem competitiva.
Day, 1994; Kohli e Jaworski,1990.
Organicidade da estrutura organizacional
Grau em que a estrutura é caracterizada pela concessão de autonomia, controles flexíveis, comunicação horizontal desimpedida, valorização do conhecimento e da experiência e informalidade nas relações pessoais. Estruturas ditas “orgânicas” permitem resposta mais rápida às mudanças no ambiente externo do que as denominadas “mecanicistas”.
Burns e Stalker, 1961; Khandwalla, 1976/77.
Gestão de projetos
Planejamento, provisão dos recursos, execução e controle do processo de inovação. Inclui cuidadosa avaliação dos projetos, análise e planejamento, visando, principalmente, ganhar compreensão, compromisso e apoio tanto corporativo quanto do pessoal que estará envolvido no projeto.
Cooper e Kleinschmidt, 2007; Rothwell, 1994.
Desempenho em inovação
Organizações inovadoras são aquelas que exibem comportamento inovador consistente ao longo do tempo.
Meyer-Krahmer, 1984; Ritter e Gemünden, 2004; Prajogo e Ahmed, 2006; Subramanian e Nilakanta, 1996.
Fonte: Adaptado de Valladares (2012)
Após apresentação dos construtos citados acima com seus respectivos
domínios, é oportuno perceber a ramificação do debate sobre inovação,
enriquecendo-o. Nestes espaços, percebemos que alguns constructos
apresentam que é necessário assumir riscos, conceder liberdade ou autonomia
de atuação aos profissionais, detectar necessidades, expectativas, mudanças e
tendências dos clientes e do mercado, executar e controlar os processos de
inovação e avaliação dos projetos e comportamento inovador a longo prazo.
Desta forma, é notório que a implantação da inovação é algo com
múltiplas vertentes como apresentados acima e em campos distintos, tais como
planejamento, projetos, pessoas, análise de mercado comprovando a dificuldade
de implantar com eficiência e eficácia nas instituições privadas e públicas.
30
4.1. Capacidade de inovação
É importante começarmos a abordagem desta temática equiparando o
conceito básico sobre capacidade de inovação. Para obtenção de maior
conhecimento a afirmação de Neely e Hii (1998, p.22) no qual diz que há certa
inconsistência semântica em relação ao conceito capacidade de inovação tendo
em vista que os termos habilidade inovativa, capacidade inovativa, competência
inovativa e capacidade de absorção aparecem todos associados ao mesmo
conceito de capacidade de inovação.
Então, baseando-nos agora em Bastos e Bueno (2002, p.184) para
termos uma definição sobre o termo capacidade, os mesmos descrevem que
capacitar é tornar capaz, habilitar, partindo da premissa que o conceito se apoia
no potencial das pessoas e na qualidade que cada um possui para exercitar uma
determinada habilidade e/ou aptidão, que precisam ser valorizadas para tornar
o processo mais eficaz.
Quando incluído o termo capacidade com inovação, a definição de Neely
e Hii (1998) apesar de bem sucinta, define, para os fins desta pesquisa, de forma
muito clara que “Capacidade de inovação é o potencial de uma empresa, uma
região ou uma nação para gerar resultados inovadores”.
Desta forma podemos perceber que a inovação, quer seja no âmbito
privado ou público, tem ligação direta com a capacidade de inovação da
instituição.
Valladares (2012) nos apresenta um aspecto de suma importância para
a capacidade de inovação, no qual o autor aborda que as medições de
capacidade de inovação de rendimento abrangem a geração das ideias que têm
sido adotadas, o número de patentes, a gestão de projetos inovadores e, mesmo,
a intensidade das atividades de P&D. Como medições de resultados, encontram-
se medidas de desempenho no mercado das inovações de produto e processo
e também medidas de desempenho financeiro e ao final entende-se que o
desempenho final em inovação é aquele ditado pelo mercado.
Dada a notoriedade acerca das definições e caracterizações da
capacidade de inovação, é importante vermos alguns aspectos das práticas
gerenciais com o propósito de apresenta-las sinteticamente. Para isso
apresenta-se a quadro 03 abaixo adaptado de Cunha (2005):
31
Quadro 03 sintética da ligação entre práticas gerenciais – Capacidade de inovação e inovação
Práticas gerenciais
Antecipar necessidades do
cliente; Estrutura horizontalizada;
Premiação por ideias criativas e
construtivas;
Estímulo a criação de novos
produtos e novos negócios;
Tolerância a erros e estímulo à
tomada de risco Horário de trabalho flexível;
Parcerias globais;
Programa de treinamento e
desenvolvimento de
competências;
Parcerias com agentes
externos;
Poder descentralizado; Remuneração por
desempenho;
Contribuições para a capacidade de inovação
Necessidades identificadas,
antecipadas e atendidas;
Grupos multidisciplinares
promovem a troca de
experiências e alimentam
ideias criativas;
Tecnologias utilizadas e
pesquisas desenvolvidas
representam o estado da arte;
Tecnologias prospectadas,
adquiridas ou desenvolvidas;
Novas competências
desenvolvidas e identificadas;
Comprometimento dos
fornecedores com a qualidade
dos produtos e tempo de
entrega;
Ambientes abertos e colaborativos,
proporcionando troca de
informações, a criatividade e a
inovação;
Fluxo de informações por toda
a organização;
Sinergia entre as áreas da
instituição;
Organização por projetos promove a
troca de experiências entre pessoas
de diferentes áreas e
especializações, oportunizando a
geração de inovações;
Aprendizado continuo,
soluções criativas para os
problemas;
Ambiente propício para a
inovação.
Inovação
Novos produtos Novas tecnologias Novos negócios
Novos processos Novos serviços
Fonte: Adaptado de Cunha (2005)
32
Após as apresentações é percebido um foco muito direcionado ao
cenário empresarial e industrial nas atuais pesquisas, apesar de, nitidamente,
muitos dos aspectos ser totalmente consonantes com o cenário público.
Focando especificamente no cenário governamental, a consultoria
PricewaterhouseCoopers (PWC), escreveu em 2010 um livro intitulado
Repensando o Governo: Inovação no Setor Público no qual afirma que:
Há diversas maneiras pelas quais os governos podem agir de forma inovadora e atender as necessidades dos cidadãos e também das empresas. Existem pelo menos seis medidas fundamentais para qualquer organização de governo e do setor público:
Elaboração de novas abordagens para a melhoria do quadro de pessoal e gestão de talentos.
Prestação de serviços inovadores.
Padronização, simplificação e compartilhamento de serviços de apoio, inclusive decidindo o que será feito ou comprado.
Financiamento dos serviços de formas diferentes.
Realização de parcerias e esquemas de cooperação de forma mais efetiva.
Regulamentação mais inteligente.
Após a descrição com teor mais prático e direcionado da capacidade de
inovação da gestão pública apresentado acima é importante fazermos uma
leitura das possibilidades de inovação existentes tendo em vista as
especificidades de cada governo, secretaria e gestão pública indireta.
4.2. Tipos de inovação
Neste trabalho foram analisados três modelos que identificam formas de
inovação: o “Radar da Inovação” de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2007); o
“Octógono da Inovação” de Scherer e Carlomagno (2009) e; “Os 4Ps da
Inovação” de Tidd e Bessant (2009).
4.2.1. Radar da inovação
O Radar da inovação proposto por Sawhney, Wolcoor e Arroniz (2007)
definem a inovação como a criação de um valor novo, consistente tanto para a
organização como para o cliente, através da alteração criativa de uma ou mais
dimensões do sistema. É proposto uma avaliação baseada nos resultados para
o cliente obtida a partir do processo de inovação e sugerindo uma abordagem
33
holística das dimensões pelas quais podiam ser inovadores. Isto gerou o
desenvolvimento de três dimensões importantes:
1. A inovação envolve novos valores e não novos produtos - A geração de
novos produtos não basta, cabendo ao consumidor definir o valor da
inovação, ao aceitar ou não pagar por ela;
2. A inovação tem muitas formas - A inovação pode acontecer em qualquer
aspecto de um sistema;
3. A inovação é sistêmica - A inovação, quando bem-sucedida, exige uma
avaliação criteriosa de todos os aspectos de uma empresa.
Este modelo abrange diferentes dimensões, bem como a intensidade da
inovação e seu grau de dependência. Ele é constituído de raios partindo do
centro, no qual cada raio representa uma das dimensões em que a empresa
pode inovar em três níveis de análise: inovações incrementais, inovações
substanciais e inovações radicais.
Cada raio, que é dividido em sete níveis, demonstra a intensidade da
inovação. Os dois primeiros níveis indicam as inovações incrementais; do
terceiro ao quinto níveis indicam as inovações substanciais e o sexto e sétimo
apresentam as inovações radicais.
Uma inovação incremental caracterizar-se como uma ação em que o
grau de novidade é pequeno, gerando otimização de algo associado à redução
de custos e melhorias dos produtos e serviços existentes, porém há um impacto
mensurável nos resultados.
Uma inovação substancial caracteriza-se por um grau moderado de
novidade no qual são impulsionadas pelo aumento de conhecimentos e da
competência tecnológica e por ganhos significativos nos resultados. Geralmente
é resultado de ideias geradas internamente ou de necessidades identificadas no
mercado.
As inovações radicais induzem a grandes transformações, criando
mudanças significativas em produtos, processos e serviços, e mudam os
mercados existentes ou criam outros novos.
O Radar de Inovação (Figura 03) é uma ferramenta que relaciona as
dimensões, facilitando a identificação do tipo de inovação que a empresa investe
e pretende investir para inovar.
34
Figura 03 – Radar da inovação (dimensões)
Fonte: Sawhney; Wolcorr; Arroniz (2007)
O Radar de Inovação é composto por doze dimensões da inovação
empresarial, ancorado pela oferta de uma empresa, os clientes que atendem, os
processos que utiliza e os pontos de presença que usa para levar sua oferta ao
mercado. Estes quatro vetores principais que podem auxiliar as empresas no
processo de inovação:
As ofertas criadas;
Os clientes atendidos;
Os processos empregados;
Os locais de presença usados.
35
Os autores elencam que além dos quatros vetores descritos acima, há
outras oito dimensões que podem auxiliar a empresa definir em quais dimensões
do negócio quer inovar.
Apresenta-se abaixo as doze dimensões do radar de inovação nas quais
uma empresa pode inovar baseado em Sawhney, Wolcoltt e Arroniz (2007):
As ofertas são vistas como produtos ou serviços que a organização
coloca no mercado. A inovação da oferta consiste no desenvolvimento de novos
produtos ou serviços que representam valor para os consumidores.
A plataforma como inovação se efetiva com a construção dos produtos
e de serviços a partir de um conjunto de componentes comuns que, quando
utilizados de forma agrupada, possibilite uma diversidade de tipos e modelos que
atendam às necessidades específicas dos clientes.
A inovação de solução consiste na criação de ofertas integradas e
ajustadas dos produtos e/ou serviços a partir de informações capazes de
resolver problemas dos clientes criando valor para o mesmo devido à grande
variedade de integração de diversos elementos.
Na linha de inovação de clientes deve-se descobrir necessidades dos
mesmos ainda não identificadas ou em novos segmentos de negócios ainda não
explorados.
A experiência do cliente é uma forma de intensificar o relacionamento
com o cliente, levando em conta todos os pontos de relacionamento com os
mesmos.
Na captura de valor consiste no redimensionamento e na geração de
novas fontes de receita, tendo como possibilidade a ampliação da capacidade
de captar valor a partir de interações com clientes e parceiros.
O novo no aspecto dos processos são as configurações usadas na
condução de operações internas promovendo uma readequação em busca de
maior eficiência, de mais qualidade e de mais produtividade.
A inovação na organização remete a forma em que a organização está
estruturada, seus papeis e responsabilidades dos seus funcionários e as
parcerias estabelecidas, tornando-se inovador neste aspecto a partir de
adequações dos pontos citados acima.
A cadeia de fornecimento consiste na sequência que permeia do
princípio ao final das atividades envolvendo a logística dos produtos (processo
36
de fabricação), dos serviços (prestações de serviços) e das informações de todos
os envolvidos (stakeholders), inovando neste ponto com a agregação de valor a
partir do redimensionamento das operações.
Quanto a presença, relaciona-se aos canais de distribuição utilizados
para colocar suas ofertas nos mercados e aos locais em que podem ser
adquiridos pelos consumidores, podendo ser trabalhados novos pontos ou
trabalha-los de maneira criativa.
A inovação na rede baseia-se em melhorias nos relacionamentos entre
clientes e parceiros, com soluções mais competitivas e capazes de ampliar o
valor das ofertas da organização.
E, por último, a inovação da marca baseia-se no investimento na
valorização, ampliação e novos contextos de aplicação da marca.
O Quadro 04, resume as doze dimensões de inovação do radar de
inovação.
Quadro 04 - As 12 dimensões do Radar da inovação
Dimensão Descrição
Ofertas Desenvolver de novos produtos ou serviços inovadores
Soluções Usar componentes comuns ou construir blocos para criação de ofertas
Soluções Criação de ofertas integradas ou personalizadas capazes de solucionar
problemas dos clientes.
Clientes Identificação das necessidades não atendidas ou de segmentos ainda não
explorados.
Experiência
do cliente
Redesenhar as interações com o cliente através de todos os pontos e
momentos de contato.
Agregação de
valor
Redefinir como a companhia é paga ou cria novas fontes de receita
Processos Recriar os processos operacionais essenciais a fim de melhorar a eficiência
e eficácia
Organização Alteração da forma, função ou escopo de atividade da empresa
Cadeira de
fornecimento
Renovação dos conceitos quanto a fornecimento e satisfação
Presença Criação de novos canais de distribuição ou de pontos de presença inovadores, incluindo locais nos quais os consumidores possam comprar ou utilizar as ofertas
Rede Criação de ofertas integradas ou voltadas para a rede.
Marca Otimização da marca para novos patamares.
Fonte: Sawhney; Wolcorr; Arroniz (2006)
37
4.2.2. Octógono da inovação
Baseado nas dimensões do Radar da inovação, o octógono da inovação
é uma ferramenta desenvolvida por uma empresa de consultoria em gestão de
inovação com o objetivo, segundo a mesma, de atender a diferentes desafios e
estágios da gestão de inovação, a partir da integração com outras ferramentas
criando um modelo integrado de gestão de inovadora. (SCHERER e
CARLOMAGNO ,2009)
Esta ferramenta resulta do agrupamento de oito dimensões que se
mostram comuns em organizações inovadoras.
Estruturado em oito dimensões o octógono da inovação (Figura 04) é um
instrumento que auxilia tanto o diagnóstico das práticas de inovação quanto o
desenho das políticas de inovação.
Figura 04 - Octógono da inovação
Fonte: Scherer e Carlomagno (2009)
Abaixo apresenta-se a descrição das oito dimensões do octógono da inovação resumidas segundo a Innoscience (Quadro 05):
Quadro 05 - Oito dimensões do octógono da inovação
Dimensão Descrição
Estratégia Como a empresa articula o direcionamento das iniciativas de inovação?
Relacionamento
De que forma a organização utiliza parceiros, clientes e concorrentes na geração e refinamento de idéias?
38
Cultura O que a alta gestão diz e faz para criar um ambiente que estimule a inovação?
Pessoas Como é o apoio à inovação, seus incentivos e reconhecimentos?
Estrutura Onde está localizada a atividade de inovação e como ela é organizada?
Processo Como as oportunidades de inovação são geradas, desenvolvidas e avaliadas?
Funding Como as iniciativas de inovação são financiadas?
Liderança
O quão claro é o entendimento as lideranças quanto à necessidade e relevância da inovação? De que forma as lideranças apoiam o ambiente de inovação?
Fonte: Scherer e Carlomagno (2009)
4.2.3. Os 4Ps da inovação
Partindo da premissa que inovação pode ser definido de forma resumida
como algo que agregue valor ou riqueza através de habilidades para estabelecer
relações, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas, é perceptível que
estas mudanças podem ser realizadas de várias formas e em diferentes espaços
potenciais para a inovação. Para os fins deste estudo, utilizaremos o conceito
desenvolvido por Tidd et al. (2008) sobre a inovação que trata a partir da divisão
dos “4 Ps” da inovação como apresentação das formas das mudanças e os eixos
incremental e radical como forma de apresentação dos espaços potenciais de
inovação:
Figura 05: 4Ps da inovação
Fonte: Tidd e Bessant (2008)
Após a apresentação sucinta de diferentes formas de classificar a
inovação, avaliando-as de forma crítica, percebe-se que as mesmas possuem
Inovação de Produto
Mudança nos produtos ou serviços que oferece.
Inovação de Processo
Mudanças na forma em que os produtos/serviços são criados ou
entregues.
Inovação de Posição
Mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos.
Inovação de Paradigma
Mudanças nos modelos mentais subjacentes que orientam o que a
empresa faz.
4 Ps da Inovação
39
diversos pontos de convergência entre elas. Percebendo a frágil fronteira entre
elas é consensual que a mesma inovação pode enquadrar-se em mais de um
tipo dentro do seu potencial operativo.
O Manual de Inovação, desenvolvido pelo Movimento Brasil Competitivo
– MBC, do Ministério da Ciência e Tecnologia, classifica ainda a inovação quanto
à intensidade e abrangência. Quanto à intensidade ela pode ser (MATTOS et al.,
2008):
• Inovação incremental – quando existe melhoria no que faz, e/ou
aperfeiçoamento do modo como se faz, por acrescentar novos materiais, ou
desenhos ou embalagens que tornam mais práticos produtos ou processos já
existentes, ou acrescentando utilidades diferenciadas ou melhores, que os
tornam mais desejados pelos seus clientes e, portanto, mais competitivos;
• Inovação radical – quando novas ideias resultam em novos produtos ou
processos não existentes no mercado.
Na sequência deste texto abroda-se sobre aspectos relacionados as
formas de implantação na inovação.
4.3. Formas de implantação da inovação
4.3.1. Projetos
O desenvolvimento de uma inovação – a melhoria ou a criação de um novo
produto ou processo – começa pela definição do problema e pela geração de
ideias para solucioná-lo, até a comercialização com sucesso do produto ou a
implantação bem sucedida do processo. Inclui pesquisa, desenvolvimento
fabricação e entrega ou instalação (AMABILE, 1988; HANSEN; BIRKINSHAW,
2007).
Consolidando a ligação entre projetos e inovação, Rothwell (1994) diz que
o processo de inovação requer cuidadosa avaliação dos projetos, análise e
planejamento, visando, principalmente, assegurar compreensão, compromisso e
apoio tanto corporativo quanto do pessoal que estará envolvido no projeto.
Baseando no Guia de Conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK,
2012) para ratificar a afirmação anterior, traz o informe que cada projeto cria um
40
produto, serviço ou resultado exclusivo embora elementos repetitivos possam
estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetição não muda a
singularidade fundamental do trabalho do projeto.
Por definição, o projeto pode ser visto da seguinte forma:
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço o resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. [...]Devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quanto aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As tarefas podem ser novas para a equipe do projeto, o que demanda planejamento mais dedicado do que outro trabalho rotineiro. (PMBOK, 2012)
Importante também perceber o risco associado à inovação, tendo em
vista a premissa que o processo inovador é experimental, usualmente são
implementados por equipes multifuncionais cujos integrantes representam
diferentes perspectivas para a solução dos problemas e demanda recurso
humanos, de dinheiro e tempo e que não possui a garantia do sucesso, requer,
portanto, planejamento e controle (Valladares, 2012; Ahmed, 1998; Mumford et
al., 2002).
Após a abordagem sobre projetos, faz-se de extrema relavância abordar
sobre a temática entitulada de programa, analisando os pontos convergentes e
divergentes entre eles.
4.3.2. Programas
Programa é um grupo de projetos relacionados que, quando gerenciados
de forma coordenada, possibilitam a obtenção de benefícios e controle não
disponível quando os mesmos são gerenciados individualmente [PMI 2006].
Programas podem incluir trabalhos relacionados como, operações em curso que
estão fora do escopo do projeto.
De acordo com Wallace (2007), programa é um conjunto de projetos
relacionados os quais coletivamente resultam em alterações por todo o negócio
da organização.
41
Outra definição, que segue na mesma direção das definições anteriores,
aborda o programa como sendo uma coleção de ações de mudança (projetos e
atividades operacionais) agrupadas de modo a atingir objetivos estratégicos e/ou
táticos (Murray-Webster;Thiry 2000).
Programas assim como projetos resultam em benefícios para a
organização reforçando ou desenvolvendo novas capacidades para o uso da
organização. Um beneficio é o resultado de ações e comportamentos que prove
utilidade para as partes envolvidas. Benefícios são gerados iniciando projetos e
programas que investem num futuro da Organização. Programas, assim como
projetos, são formas de alcançar metas e objetivos organizacionais, em geral no
contexto de plano estratégico (PMI 2006).
Quadro 06: Programas e projetos
Programas Projetos
Endereçam toda alteração de negócio Resulta numa mudança específica em um componente
Foca nas metas estratégicas Foca na entrega tática
Pode ter uma definição imprecisa Possui um objetivo preciso
Pode ter um período incerto São definidos com um específico período e custo.
Evolui ao longo de um período de tempo para retirar o melhor benefício para a organização
Tenta evitar a mudança no escopo definido, a fim de assegurar a entrega.
Exigirá muita atenção dos gerentes sêniores, muitas vezes incluindo debates estratégicos e políticos na organização.
Exige primeiramente o gerenciamento da comunicação no nível operacional referente aos detalhes das operações.
Produzir uma melhoria global do negócio, que pode não ser totalmente definida no início do programa
Produz entregas específicas e pré-definidas.
Exige um gerente visionário estratégico, político, orientado a vendas e que trabalhem com pessoas do topo e por toda organização.
Exige gerentes que prestam atenção a detalhes, possui boa liderança, planeja em detalhes, segue as disciplinas definidas, e entregam o produto.
Fonte: Adaptado de Wallace (2007)
4.4. Captação de recursos
4.4.1. Convênios federais
A obrigação de fomento do esporte, decorrente do artigo 217 da
Constituição Federal de 1988, o governo federal tem investido mais recursos nas
três manifestações esportivas, que são a de participação, educacional e
rendimento. No Brasil, com a mudança da constituição federal em 1988, passou
a vigorar um novo planejamento das ações governamentais, nomeado de Plano
42
Plurianual (PPA) no decreto de Nº 2.829/1988, no qual estabelece que este é
um instrumento de planejamento de médio prazo, elaborado a cada quatro anos,
que aplica de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da
administração pública federal (BRASIL, 2002).
Além da elaboração da proposta do PPA, o governo deve também propor
ao Congresso Nacional as diretrizes orçamentárias e os orçamentos anuais. A
primeira corresponde à Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e a segunda à Lei
Orçamentária Anual (LOA). A LDO define as metas e as prioridades da
administração pública federal e inclui as despesas de capital para o exercício
subsequente e a LOA, por sua vez, compreende:
I – O orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo poder público; II – O orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto; III – O orçamento da seguridade social, abrangendo todas a entidades e órgãos a ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público. (BRASIL, 2002)
A partir do ano de 1996, as políticas públicas no governo federal
passaram a ser traduzidas em programas. Segundo o Art. 3 do Projeto de Lei de
Diretrizes Orçamentárias de 2003 (PLDO-2003), entende-se por programa o
instrumento de organização da atuação governamental visando à concretização
dos objetivos pretendidos, sendo mensurado por indicadores estabelecidos no
PPA.
A definição de “programa” é introduzida a partir do projeto de lei para o
orçamento federal de 2000, que converge com as definições apresentadas até
aqui, traz em sua definição apenas o acréscimo de dados específicos para a
gestão pública brasileira, no qual percebe a ligação intima entre à identificação
e à solução de problemas bem como ao atendimento de uma necessidade ou
demanda da sociedade. Portanto, programa é:
O instrumento de organização da atuação governamental. Articula um conjunto de ações que concorrem para um objetivo comum pré-estabelecido, mensurado por indicadores divulgados no plano plurianual, visando à solução de um problema ou ao atendimento de uma necessidade ou demanda da sociedade. (BRASIL, 2001, p. 14)
Segundo Brasil (2011, p.15-14) Um programa pode ser classificado em
três tipos: 1. Programas finalísticos – “são aqueles que resultam em bens e
43
serviços ofertados diretamente à sociedade”; 2. Programas de gestão de
políticas públicas – “abrangem as ações de gestão de governo e serão
compostos de atividades de planejamento, orçamento, controle interno, sistemas
de informação e diagnóstico de suporte à formulação, coordenação, supervisão,
avaliação e divulgação de políticas públicas”; 3. Programas de serviço de Estado
– “são os que resultam em bens e serviços ofertados diretamente ao Estado, por
meio de instituições criadas para esse fim específico”.
Estes programas são especificados e descritos pelos Ministérios do
Governo Federal, no qual, desde 1995, o esporte possui sua representatividade,
possibilitando assim a criação de seus próprios programas, fortalecendo as
diversas ramificações do desporto. Também se faz relevante trazer a informação
de que “um programa pode conter ações que englobam diferentes áreas de
atuação do governo, envolvendo diversos ministérios” (Veronez, 2005). Estes
programas criados pelos Ministérios são disponibilizados para os órgãos
federais, estaduais, municipais diretos e indiretos e/ou para as instituições sem
fins lucrativos.
A partir desta ótica de programas, o governo federal desenvolveu o
Sistema de Gestão de Convênios e contratos de repasse do Governo Federal
(SICONV) e é importante descrevermos sobre o seu surgimento e objetivo.
Assim, neste contexto, a título de enquadramento legislativo, o Governo,
procurando a evolução tecnológica da Administração pública brasileira,
estabeleceu a criação da mesma no decreto nº 6.170. Tendo sido exigido pelo
Tribunal de Contas da União (TCU) ao Ministério do Planejamento, orçamento e
gestão (MP) a apresentação de um sistema de informática em plataforma web
com o intuito de permitir o acompanhamento online de todos os convênios e
outros instrumentos jurídicos utilizados para transferência de recursos federais
com a possibilidade de acesso de qualquer cidadão (SILVA, 2011)
O portal funciona como um banco dos principais programas do governo federal que envolvem descentralização de recursos. Todos os atos de credenciamento, celebração, alteração, liberação de recursos, acompanhamento da execução de projetos e prestação de contas somente serão viabilizados no portal, via internet. Ao automatizar as transferências voluntárias, o uso do SICONV confere mais transparência aos repasses públicos, uma vez que a sociedade poderá acompanhar a execução dos contratos pela internet e verificar a aplicação do montante repassado a um determinado entre da federação. (SILVA, 2011; BRASIL, 2009).
44
Tal iniciativa foi impulsionada por sucessivos escândalos de utilização
inadequada dos recursos transferidos, sendo estas responsáveis por 80% dos
casos de solicitação de Tomadas de Contas Especiais no Tribunal de Contas da
União, segundo Machado (p.32, 2011)
Após o esclarecimento sobre os convênios federais a partir das verbas
oriundas da LDO e LOA é importante trazer dados sobre a Lei de Incentivo ao
Esporte, descrita no próximo tópico.
4.4.2. Lei de Incentivo ao Esporte
Também é visto o esforço governamental para desenvolvimento do
esporte pela criação no ano de 2006 da Lei de Incentivo ao Esporte (LIE), no
qual o governo permite a dedução de 1% do imposto de Renda das empresas e
6% do imposto de Renda de pessoa física para o investimento direto no esporte.
Neste aspecto é importante distinguir os termos dedução e renúncia fiscal,
podendo ser definido na seguinte forma:
A dedução fiscal é a forma na qual o Governo permite que o contribuinte destine uma parcela do imposto de Renda “diretamente” em benefício de projetos de interesse público (apoio direto), ou seja, não há diminuição da carga tributária, no qual representaria renúncia fiscal, mas somente a autorização para seu recolhimento de forma destacada, que inclusive deverá ser informado perante o Fisco, quando da Declaração do Imposto de Renda pelas pessoas físicas e jurídicas. (Rezende, 2010)
Como forma de descriminar com mais precisão o funcionamento da Lei
de Incentivo ao Esporte podemos descreve-los a partir dos atores envolvidos no
processo:
Figura 06: Agentes intervenientes do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor
Como primeiro ator, podemos descrever o proponente baseado no artigo
3º do decreto nº6.180/07 no qual diz que é considerado proponente as pessoas
jurídicas, de direito público, ou de direito privado com fins não econômicos, de
ProponenteEntidade esportiva
GovernoComissão técnica
PatrocinadorPessoa física ou jurídica
45
natureza desportiva, que tenha projetos aprovados nos termos da lei. Ainda de
acordo com a LIE, qualquer pessoa jurídica de natureza esportiva com mais de
um ano de funcionamento e em dia com suas obrigações fiscais pode apresentar
projetos, limitando-as a seis projetos por ano.
Para descrever os patrocinadores, a LIE possibilita que através de
patrocínio ou doação as pessoas físicas ou jurídicas possam obter benefícios
fiscais para que estimule aos mesmos o investimento para o desenvolvimento
do esporte.
Figura 07: Contribuição para a Lei de Incentivo ao Esporte.
Fonte: Elaborado pelo autor
A última peça a ser descrita é o Governo Federal, representado pelo
Ministério do Esporte, é a responsável pela aprovação dos projetos enviados
pelos proponentes, vendo sua relevância e cumprimento das normas
especificadas na LIE. Importante salientar que na própria lei de incentivo ao
esporte no qual em seu dec. 6.180/07, art.21º, diz que, a Comissão Técnica
observará os parâmetros de não concentração por Proponente, por modalidade
esportiva, por manifestação esportiva, ou por regiões geográficas (BRASIL,
2006). Provando assim que durante a confecção da LIE houve o interesse em
tentar expandir o esporte nas regiões do país com múltiplas modalidades e nas
manifestações de desporto educacional, de participação e de rendimento.
É importante valorizar que a LIE possui uma diversidade de
possibilidades para a finalidade dos projetos. Como se vê na figura abaixo:
Pessoa jurídica -Empresas
• Pode investir 1% do Imposto de Renda devido;
• Obrigatoriedade de Imposto de Renda na forma de lucro real tal como o artigo 14 da Lei nº9.718/98 exige;
Pessoa física
• Pode contrubuir com até 6% do IR devido;
46
Figura 08: Finalidades de um projeto esportivo
Fonte: Adaptado de Rezende (2010)
No quadro 07 são apresentadas as finalidades de forma detalhada sobre
as finalidades dos projetos.
Quadro 07: Descrição das finalidades da LIE
Finalidade Descrição
Implementação Transmite a ideia de situação nova que se pretende viabilizar.
Como exemplo da construção ou reforma de ginásio esportivo
Prática Tem como finalidade a viabilização para que um atleta,
individualmente ou em grupo, possa manter sua atividade
desportiva. Como exemplo de projeto visando ao custeio de
treinamento e participação de um atleta ou equipe esportiva em
determinado torneio ou campeonato.
Ensino A finalidade é desenvolver ações que permitam instruir (educar)
pessoas para a prática de uma ou mais modalidades esportivas,
visando sua iniciação para o exercício dessa atividade, em
47
especial para o fim de utiliza-la como instrumento de lazer e
integração social. Como exemplo temos o projeto itinerante de
ensino de modalidade esportiva;
Estudo Abre a possibilidade para o encaminhamento de projetos
dedicados à apreciação, debate, discussão, análise ou
compreensão de questões relacionadas à área desportiva, cujo
resultado deve repercutir junto à comunidade esportiva,
contemplando a transmissão do conhecimento adquirido. Ex:
Projeto de produção de trabalho literário, como a elaboração e
distribuição de livro com temática desportiva;
Pesquisa Há duas possibilidades, a “pesquisa científica básica”, tendo em
vista o bem público e o progresso da ciência; e a “pesquisa
tecnológica”, voltada preponderadamente para a solução dos
problemas Brasileiros e para o desenvolvimento do sistema
produtivo Nacional e Regional. Ex: Projeto de Pesquisa e
desenvolvimento (P&D) de equipamento desportivo com
tecnologia nacional;
Desenvolvimento Remete à finalidade de expandir determinado programa
esportivo ou ampliar sua capacidade de atendimento, seja por
via de subsídio (custeio) de novas vagas, ampliação de
instalações, estabelecimento de núcleos avançados, etc. Ex:
Projeto destinado ao incremento da oferta de vagas em um
núcleo de atividades esportivas;
Fonte: Baseado em Rezende (2010)
Este tipo de esforço que o governo construiu para descentralizar os
recursos ao esporte, possibilitou, a partir daquele ano, a arrecadação a partir da
dedução fiscal de pessoa física ou jurídica.
Os valores alcançados pela LIE não chegou ao montante máximo
permitido em nenhum dos anos em que a lei vigorou, porém possibilitou o
aumento de arrecadação para o esporte como mostrado na tabela:
48
Tabela 02: Quantidade de projetos aprovados por manifestação esportiva entre os anos de 2007 a 2010.
Rendimento Participação Educacional Total
Projetos
enviados 1848 915 896 3659
Projetos
aprovados 647 254 195 1096
Valor aprovado
para captação 1.099.969.110,00 232.385.169,00 200.110.041,00 1.532.464,320,00
Valor captado
(R$) 291.726.912,53 50.866.861,24 53.382.902,16 395.976.675,93
% captado 26,52% 21,89% 26,67% 25,84%
Valor médio
por projeto 1.700.106,81 914.902,24 1.026.205,33 1.398.233,87
Valor médio
por projeto
captado (R$)
450.861.67 200.263,23 273.758,47 361.292,58
Fonte: Elaborado pelo autor
5. Inovação na gestão pública esportiva
Os estudos sobre a inovação e a capacidade de inovação têm crescido
de forma substancial, contribuindo para reorientar a pesquisa neste campo.
Porém, tendo em vista o fato, já detalhado acima, que as produções sobre gestão
pública esportiva no Brasil esta em processo inicial, este estudo se comprometeu
a desenvolver uma pesquisa bibliográfica acerca da temática de inovação
atrelada a gestão pública esportiva. Para isso o estudo delimitou a pesquisa em
dois campos diferentes. Foi consultado as revistas científicas Brasileiras nas
áreas de ciência política e relações internacionais e Educação física com estrato
Qualis A1, A2 e B1 para aquisição dos dados. O quadro 08 decreve as revistas
no qual este trabalho centrou a revisão.
49
Quadro 08 – Revistas Brasileiras de Ciência Política e Relações Internacionais
ISSN Nome Estrato 1234-0987 0011-5258 0104-6276 0102-6909 1983-3121 0034-7329 1807-7692 1981-3821 0102-8529 1806-9592 1678-9873 1414-753X 1809-4422 0100-199X 0103-4979 0100-1574 0104-8333 1413-0904 0103-4014 0104-530X 0024-7413 0103-6351 0101-3300 2178-4884 0103-3352 1809-4538 0104-1290 0102-6992 1517-4522 1518-4471
Brazilian Review of Social Sciences Dados (Rio de Janeiro) Opinião Pública (UNICAMP) Revista Brasileira de Ciências Sociais Revista Brasileira de Política Internacional (online) Revista Brasileira de Política Internacional (Impresso) Brazilian Administration Review – B.A.R. Brazilian Political Science Review Contexto Internacional (PUCRJ) Estudos Avançados (Online) Revista de sociologia e Política (Online) Ambiente e Sociedade (Campinas) Ambiente & Sociedade (Online) Revista Brasileira de Info. Bibliográfica em Ciências Sociais Caderno CRH (UFBA) Cadernos de pesquisa (Fundação Carlos Chagas) Cadernos Pagu (UNICAMP) Carta Internacional (USP) Estudos Avançados (USP) Gestão & Produção (UFSCAR) Luso-Brazilian Review Nova Economia (UFMG) Novos Estudos CEBRAP Revista Brasileira de Ciência Política Revista Brasileira de Ciência Política (Impresso) Revista de Economia Política Saúde e Sociedade (USP) Sociedade e Estado (UnB) Sociologias (UFRGS) Teoria & Sociedade
A1 A1 A1 A1 A1 A1 A2 A2 A2 A2 A2 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1
Fonte: http://qualis.capes.gov.br/webqualis (2014)
Foram pesquisadas nas revistas de ciência política e relações
internacionais citadas acima as palavras inovação; Esporte; Esportiva; Esportivo
e neste universo de 30 revistas foram encontrados 135 artigos com relação com
inovação e apenas 07 com relação a esporte e suas derivações. Quando
trabalhado a relacionação entre si, na procura de artigos que houvessem ambas
palavras no mesmo artigo não houve nenhum resultado, demonstrando de forma
contundente a falta de pesquisa nesta área no Brasil em Revistas com grande
conceito no campo da política.
Na busca em Revistas de Educação Física a primeira informação que
precisa ser levada em consideração aborda a quantidade de revistas
50
relacionadas a esporte na área da Educação Física. No levantamento feito nas
revistas de estratos A1,A2 e B1 na WebQualis encontrou-se um universo de 922
revistas das quais apenas 47, nacionais e internacionais, relaciona-se
diretamente com o esporte em seu título, sendo as restantes, em sua grande
maioria, direcionado ao campo de saúde.
Nos atendo apenas as revistas nacionais que possui potencial interesse
em publicar artigos relacionados a gestão esportiva e gestão pública esportiva
encontrou-se 14 revistas que são apresentadas abaixo:
Quadro 09: Revistas Brasileiras de Educação física
ISSN Nome Estrato 0104-754X 1982-8918 1980-6574 0104-1290 1677-3225 1806-8324 0101-3262 0100-1574 1678-4561 0102-4698 1517-9702 0101-3289 1981-4690 1983-3083
Movimento UFRGS Movimento (Porto alegre) Motriz Saúde e Sociedade Brazilian Journal of Oral Sciences Brazilian Oral Research Caderno CEDES Cadernos de pesquisa (Fund. Carlos Chagas) Ciência & saúde coletiva Educação em Revista (UFMG) Educação e Pesquisa Revista Brasileira de Ciências do Esporte Revista Brasileira de Educação física e Esporte Revista da Educação Física
A2 A2 A2 A2 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1 B1
Fonte: http://qualis.capes.gov.br/webqualis (2014)
Neste universo de 14 revistas nacionais não foi encontrado qualquer
artigo que corresponda a uma pesquisa simultânea das palavras-chave
“inovação”, “gestão pública esportiva“ e “gestão esportiva”. Esta escasses
permite constatar a fase embrionária em que encontra o estudo deste tema de
investigação no contexto Brasileiro.
Do conjunto de trabalhos encontrados, destaca-se, pela sua
importância, o resumo de Rocha e Bastos (2011), apresentado no quadro 10, no
qual os autores expõem as subáreas da gestão esportiva e linhas de pesquisas
mais comuns:
51
Quadro 10: Subáreas da gestão esportiva no contexto Brasileiro
Subárea Linhas de pesquisa
Gestão e liderança no esporte
Gestão de RH em organizações esportivas Gestão de eventos esportivos Gestão de arenas esportivas Liderança e efetividade em equipes esportivas Efetividade organizacional Responsabilidade social Vantagem competitiva
“Marketing” esportivo Comportamentos do consumidor do esporte Estratégias de “Marketing” para equipes esportivas Patrocínios e endossos Licenciamento “Naming Rights” “Ambush marketing”
Aspectos legais do esporte Contratos em organizações esportivas Riscos de processos em atividades esportivas Representação legal de atletas Discriminação
Ética na gestão do esporte “Doping” “Fair play” Abuso de poder em equipes esportivas Corrupção em entidades de administração Modificação genética de atletas
Finanças do esporte Estimativas acerca da indústria do esporte Retorno sobre investimento em equipes/eventos Custo/receita de construção de arenas Custo/receita de eventos Custo/receita para manter equipes esportivas
Comunicação e esporte Mídia esportiva Acordo de transmissão de eventos esportivos Retorno de imagem Redes sociais e promoção do esporte Publicidade e propaganda de produtos esportivos
Aspectos Socioculturais Impacto de megaeventos esportivos Turismo esportivo Diversidade e gestão do esporte Esporte fantasia
Fonte: Rocha e Bastos (2011)
A partir do quadro acima pode-se ver diversos aspectos extremamente
pertinente a gestão esportiva, muitas delas podendo ser vistas no cenário
privado ou público.
Também é extremamente pertinente percebermos que em muitos destes
aspectos apresentados possuem potencial para ser trabalhado a inovação,
partindo desde os aspectos gerenciais, socioculturais, passando pela
comunicação, finanças e demais pontos descritos acima.
52
Após a apresentação de fundamentação teórica a qual este trabalho está
enquadrado, percebe-se que há um cenário extremamente complexo e
multifacetado para investigação e, como é fundamental num trabalho acadêmico,
apresenta-se abaixo a metodologia utilizada para definir os parâmetros da
pesquisa.
Concluindo este aspecto ratificando que não foi encontrado qualquer
artigo que corresponda a uma pesquisa simultânea das palavras-chave
“inovação”, “gestão pública esportiva“ e “gestão esportiva”.
53
CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA
54
2. Metodologia
2.1. Fundamentação epistemológica
Ao tendermos para a realização de um estudo sobre a inovação em gestão
pública esportiva, optou-se, por iniciar uma pesquisa pelos trabalhos
desenvolvidos por diversos autores que fizeram contribuições acerca dos temas
relevantes a este estudo, ou seja, uma revisão de literatura. Desta forma há o
intuito de desenvolvimento do alicerce teórico para fundamentar parâmetros e
definições sobre os pontos-chave do trabalho e alinhamentos metodológicos
com o objetivo de coletar e analisar as informações de forma mais eficaz
possibilitando também a interpretação dos resultados de forma a obter maior
riqueza de conteúdo.
Este trabalho propõe a realização de um estudo de caso na autarquia do
GEGM já que “consiste numa detalhada e intensiva análise de um caso
particular” (Bryman, 2005). Dentro deste cenário, este trabalho subdividiu-se em
dois estudos complementares, o estudo qualitativo dos padrões de inovação do
GEGM e o estudo quantitativo sobre a percepção da inovação no GEGM dos
servidores da autarquia.
Justifica-se a escolha desta autarquia em detrimento das outras
entidades públicas municipais e estaduais brasileiras por três aspectos
principais: 1) Aumento substancial de recursos financeiros; 2) Esta autarquia
fazer parte da Secretaria de Esportes da Prefeitura do Recife; e 3) Facilidade de
acesso às informações tendo em vista que o pesquisador é parte integrante da
equipe de trabalho da autarquia supracitada.
2.1.1. Estudo 01 – Análise e classificação do GEGM nos padrões de
inovação
Com o objetivo de analisar e classificar o GEGM nos padrões de inovação,
foi realizado um estudo de caso do tipo avaliativo. Neste foram seguidas as
orientações de Thomas, Nelson e Silverman(2012), especificamente a descrição
e a interpretação, com o objetivo de avaliar o mérito de alguma prática com base
nos dados recolhidos.
55
Yin (1993) que refere que o estudo de caso não deve ser associado a
apenas um método de recolha de dados. Este tipo de estudo é flexível em
relação à recolha de dados, quantidade, tipo e procedimentos. Neste caso a
coleta de dados foi realizada através de entrevistas, observações e análises
documentais do GEGM.
As seis entrevistas foram realizadas de maneira informal com os Recursos
Humanos vinculados ao GEGM como uma das formas de adquirir informações
acerca da inovação da instituição, sendo estes entrevistados de altos cargos do
GEGM.
As observações sistemáticas da documentação foram efetuadas mediante
autorização do diretor-presidente do GEGM e adquirido no departamento de
Projeto bem como do departamento administrativo-financeiro entre as datas de
janeiro de 2013 até dezembro de 2014. Durante este período foram analisados
162 documentos, divididos nas seguintes categorias:
Plano de projetos
Diretrizes de programas
Convênios
Termos de referências
Livros históricos
Relatórios
Foram efetuadas observações sistemáticas dos referidos documentoscom
base na importância percebida pelos servidores do GEGM com o intuito,
novamente, de obtenção de dados relevantes para a pesquisa.
Para categorizar as estratégias adoptadas foram usados três modelos de
avaliação de inovação: o radar da inovação, octógono da inovação, e os “4Ps”
da inovação.
Com o intuito de explanar, com uma visão mais uniforme e isonômica
possível, descrevem-se trechos dos documentos com o intuito de apresenta-los
de forma consistente e, ao mesmo tempo, breve.
56
2.1.2. Estudo 02 – Análise da percepção dos Recursos Humanos da autarquia
sobre a inovação no GEGM
O segundo estudo, visando analisar a percepção dos recursos humanos do
GEGM no quesito de inovação, baseou-se num inquérito por questionário,
justificativando o uso a partir de Campenhoudt e Quivy (2005) no qual trata o
questionário como um método especialmente adequado quando, de uma
maneira geral, seria necessário interrogar um grande número de pessoas e em
que se levanta um problema de representatividade. Outros pontos a favor do
questionário trata da economia de tempo, de viagens e possibilita ao pesquisador
obter um grande número de dados por atingir um maior número de pessoas
simultaneamente e abrangendo uma área geográfica mais ampla (Lakatos e
Marconi, 1990).
Recorrendo a uma escala de Likert os participantes indicaram o seu grau
de concordância com 22 afirmações (itens) divididos em três escalas, inovação
geral, capacidade de inovação e promoção de novas ideias e soluções
inovadoras. Estas resultam da adaptação de escalas testadas, validadas e
traduzidas utilizando o método translate-translate back.
A escala de inovação em geral foi adaptada de Calantone, Cavusgil, e
Zhao (2002) contêm cinco itens com afirmações do tipo “Frequentemente tenta
novas ideias” e “Busca novas maneiras de fazer as coisas” (anexo III). Seguiu-
se pela percepção de capacidade de inovação baseado em Sáenz et al. (2009,
p.28-29) com cinco afirmações do estilo “Capacidade de identificar inúmeras
oportunidades para melhoria incremental” e sobre a capacidade de identificar
oportunidades radicais. Por último, com onze afirmações sobre a promoção de
novas ideias e soluções inovadoras, fez-se afirmações baseadas em Hogan
(2011, p.1268) sobre inovação com foco no cliente, podendo consulta-las em
anexo.
2.1.2.1. Universo
Tomando como premissa que a investigação define a natureza e a
dimensão do universo da pesquisa (Hill e Hill, 2005), esta pesquisa tem como
57
principal objetivo analisar a inovação na gestão pública esportiva do GEGM e,
assim, o universo do trabalho foi constituído pelo conjunto de servidores do
GEGM.
2.1.2.2. Amostra
Segundo Hill e Hill (2005) para validar a investigação podemos utilizar uma
parcela do universo como amostragem. Este estudo atendeu a este requisito
recolhendo 54 questionários válidos, o que representa aproximadamente 47%
dos recursos humanos vinculados ao GEGM.
A recolha de dados foi feita através de email. Numa primeira fase foram
enviados convites para 115 profissionais para os servidores que consta na base
de dados da Gerencia Administrativa Financeira. Adicionalmente também foi
solicitada pessoalmente a participação in loco. Foi feito uso da plataforma do
google, utilizando o formulário do google docs e estabelecido um período de
trinta (30) dias para a resposta online, acelerando assim o processo de recolha
e tratamento dos dados.
2.1.2.3. Estratégia de investigação
Dando atenção também para a delimitação do tema inovação tendo em
vista a complexidade e a extensão da mesma alertado por Quivy e Campenhoudt
(2008, p.158) que nos informa basicamente que o campo e análise deve ser
descrito de forma muito clara pois um erro frequente nas investigações consiste
na escolha de um campo muito extenso. Desta forma foram escolhidas, para ser
exequível, três formas diferentes de inovação: a) Inovação geral (Calantone,
Cavusgil, e Zhao, 2002, p. 520); b) Capacidade de inovação (Sáenz, Aramburu,
e Rivera, p.28-29, 2009) e; c) Inovação orientada pelo cliente (Hogan et al.,
p.1268, 2011).
Vale salientar que o intuito desta pesquisa é trazer diversos pontos
relevantes sobre a inovação na gestão pública municipal esportiva, e que,
abordando três diferentes formas de inovação teremos informações ricas, mas
que elas não são por si só suficientes para findar as lacunas de conhecimento
neste campo de investigação. Seguidamente são apresentadas as três escalas
58
de avaliação utilizadas, de inovação em geral, capacidade de inovação e
inovação com foco no cliente.
Na análise temporal, a pesquisa limitou a investigação na atual gestão
pública municipal, ou seja, a partir do ano de 2013.
2.1.2.3.1. Escalas utilizadas
A partir da necessidade de obtermos informações sobre inovação na gestão
esportiva pública municipal, tomamos como premissa neste estudo que seria de
suma importância elaborar perguntas com o caráter mais genérico acerca da
temática. Com o intuito de avaliar a percepção dos entrevistados sobre inovação
em geral foi aplicada a escala proposta por Calantone, Cavusgil, e Zhao (2002,
p. 520).
A capacidade de inovação se mostra fulcral para que possa ser percebido o
interesse e a possibilidade de gerar inovação, ou seja, analisa-se com estes
pontos as possibilidades de construção partindo da premissa que estão sendo
identificados as oportunidades e alternativas para o desenvolvimento da
inovação no esporte. Partindo desta lógica de trabalho percebeu-se em Sáenz,
Aramburu, e Rivera (2009, p.28-29) que as variáveis mensuradas pelos autores
eram extremamente enriquecedoras para o trabalho, como apresentados na
tabela abaixo.
E, por último, tendo em vista que o principal objetivo do governo é o de tomar
decisões políticas de interesse público por ser o detentor do poder político é
importante trazer os quesitos sobre inovação baseado na população. Para que
se possa fazer a devida investigação sobre este aspecto, baseou-se em Hogan
et al. (2011, p.1268) no qual trabalha sobre as variáveis bastante pertinentes,
focando no cliente.
Constitui-se, no total, de 22 perguntas de múltipla escolha no qual, a
subdivisão pelas temáticas ancoras tendo a inovação em geral seis perguntas,
capacidade de inovação cinco e inovação com foco no cliente possui onze
perguntas.
59
2.1.2.3. Procedimentos estatísticos
A análise dos dados obtidos consiste em descrever os dados, utilizando
procedimentos estatísticos descritivos. Neste estudo, e face ao questionário
aplicado, o procedimento de análise consistiu em calcular e interpretar dados
analisando os valores médios, mínimo, máximo e desvio padrão, tendo em vista
que, segundo Huot (2002, p.62). “A estatística inferencial permite a
generalização, a uma população, de informações obtidas a partir de uma
amostra representativa e a tomada de decisão”. Os dados obtidos do
questionário foram explorados do Google docs para o Microsoft Excel 2013,
passando aos gráficos no capítulo dos resultados e discussões.
60
61
CAPITULO 3 - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
62
Como destacado no capítulo II, este estudo pretende avaliar a inovação
do Geraldão recorrendo a dois estudos: Numa primeira fase são apresentados
os resultados da análise e classificação do GEGM segundo os padrões de
inovação, correspondente ao estudo 1.
3.1. Estudo 01 - Analise e classificação do GEGM nos padrões de inovação
A partir da colaboração dispensada pelos recursos humanos do GEGM
através da participação nas entrevistas semi-estruturadas e das observações
sistemáticas, planos de projetos, diretrizes dos programas, convênios, termos de
referências, livros históricos e relatórios dos projetos e programas vistos como
importantes pelos servidores do GEGM com o intuito, novamente, de obtenção
de dados relevantes para a pesquisa.
Abaixo segue a apresentação dos oito projetos e programas principais
do GEGM, apresentando suas respectivas descrições, resumo executivo,
público-alvo e demais informações relevantes de cada uma delas. Na etapa
seguinte avaliou-se a existência da inovação nestes respectivos projetos e
programas. Vale salientar que os programas federais estão incluidos na análise
devido ao convênio com o GEGM, ou seja, implantados no município do Recife.
3.1.1. Programa Segundo Tempo (PST)
Inicialmente, um dos programas apresentados foi o “Programa Segundo
Tempo” (PST), sendo este uma iniciativa do Governo Federal, o qual possui
diretrizes estabelecidas para que seja desenvolvido a nível nacional.
O PST (Brasil, 2011) tem como objetivo principal o de democratizar o
acesso ao esporte educacional de qualidade, como forma de inclusão social. A
concretização do mesmo faz-se com a ocupação do tempo de ocio de crianças,
adolescentes e jovens em situação de vulnerabilidade social com a oferta de
práticas esportivas educacionais, prioritariamente daqueles matriculados na rede
pública de ensino. O programa define que é necessário que haja 100
beneficiários (entre 06 e 17 anos) atendidos por núcleo, no qual cada um dos
núcleos, por regra deve ofertar três modalidades esportivas coletivas e duas
63
modalidades individuais sob orientação de coordenadores e monitores,
prioritariamente, de educação física e/ou esporte.
O PST tem como estratégia a implantação de núcleos, por meio do
estabelecimento de alianças e parcerias institucionais com entidade públicas e
privadas sem fins lucrativos. Os requisitos para a colaboração eram (exigentes /
não exigentes ) assim as organizações teriam que, comprovadamente,
apresentar prova de mais de três anos de atuação na área de abrangência do
programa e que disponham de condições técnicas para executá-lo. O GEGM um
dos parceiros do programa enquadrando-se entre os entes públicos.
Outros pontos estabelecidos pelo programa que também é válido ser
apresentado são os princípios, objetivos, linhas estratégicas e resultados
esperados descritos nas tabelas abaixo:
Quadro 11: Princípios do Programa Segundo Tempo
Da reversão do quadro atual de injustiça,
exclusão e vulnerabilidade social
Do esporte e do lazer como direito de cada um
e dever do Estado
Da universalização e inclusão social Da democratização da gestão e da
participação
Fonte: Brasil. Ministério do Esporte (2011)
Quadro 12: Objetivos específicos do Programa Segundo Tempo
Oferecer práticas esportivas educacionais,
estimulando crianças, adolescentes e jovens,
prioritariamente matriculadas na rede pública
de ensino, a manter uma interação efetiva que
contribua para o seu desenvolvimento integral
Contribuir para a diminuição da exposição aos
riscos sociais (drogas, prostituição, gravidez
precoce, criminalidade, trabalho infantil e a
conscientização da prática esportiva,
assegurando o exercício da cidadania).
Desenvolver valores sociais Contribuir para a melhoria das capacidades
físicas e habilidades motoras
Contribuir para a melhoria da qualidade de
vida (auto-estima, convívio, integração social
e saúde
Oferecer condições adequadas para a prática
esportiva educacional de qualidade
Fonte: Brasil. Ministério do Esporte (2011)
64
Quadro 13: Linhas estratégicas do Programa Segundo Tempo
Qualificar e ampliar a abrangência do
Programa Segundo Tempo
Assegurar a oferta do Programa Segundo
Tempo voltado ao público do ensino médio e
superior
Oportunizar aos beneficiados do programa
eventos e programações diferenciadas ao
longo do ano
Qualificar o processo de capacitação de
gestores, professores e monitores
Qualificar e aprimorar a gestão do programa
Fonte: Brasil. Ministério do Esporte (2011)
Quadro 14: Resultados esperados do Programa Segundo Tempo
Impactos direto Melhoria no convívio e na integração social dos participantes
Melhoria da auto-estima dos participantes
Melhoria das capacidades e habilidades motoras dos participantes
Melhoria das condições de saúde dos participantes
Aumento do número de praticantes de atividades esportivas educacionais
Melhoria da qualificação dos profissionais envolvidos
Impactos indiretos Diminuição da exposição dos participantes a riscos sociais
Melhoria no rendimento escolar dos alunos envolvidos
Diminuição da evasão escolar nas escolas atendidas
Geração de novos empregos no setor de educação física e esporte nos locais de abrangência do programa
Melhoria da infra-estrutura esportiva no sistema de ensino público do País e nas comunidades em geral
Fonte: Brasil. Ministério do Esporte (2011)
Da análise in loco da parceria para execução deste programa obteve-se
a informação que, como diferencial desta parceria em comparação a dos demais
locais é que a capital Pernambucana foi a primeira cidade a firmar o pacto para
universalização do PST, que remete ao estabelecimento de um núcleo em cada
escola municipal, desta forma o programa, que existe no município desde 2011
com 45 núcleos inicialmente atendendo 4.500 crianças e adolescentes saltasse
para 94 núcleos atendendo 9.400. Um aumento de pouco mais de 100% de
atendidos em números absolutos.
65
Figura 09: Evolução da quantidade de núcleos do PST
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 10: Evolução da quantidade de atendidos do PST
Fonte: Elaborado pelo autor
Em suma, este é um programa do Governo Federal que está implantado
em Recife desde 2011 com o objetivo de atender os estudantes de escolas
45
94
Núcleos
Evolução da quantidade de núcleos do PST
2011 2014
4500
9400
Atendidos
Evolução da quantidade de atendidos do PST
2011 2014
66
públicas com idade entre 06 e 17 anos com o desporto educacional, entendendo
ser este um dos caminhos para a melhoria da qualidade de vida dos mesmos.
Importante frisar o aumento de atendidos pelo programa no município a partir de
2014.
3.1.2. Programa de Esporte e Lazer da Cidade (PELC)
Tal como o Programa Segundo Tempo, apresentado anteriormente, o
Programa de Esporte e Lazer da Cidade (PELC), também é regido por diretrizes
criadas pelo Governo Federal, no qual estabelece como essência a promoção
da prática de atividades físicas, culturais e de lazer envolvendo todas as faixas
etárias e as pessoas com deficiência, além de estimular a convivência social, a
formação de gestores e lideranças comunitárias, fomentar a pesquisa e a
socialização do conhecimento, contribuindo para que o esporte e o lazer sejam
tratados como políticas públicas e direito de todos.
Baseado na apresentação resumida acima, percebe-se a distinção entre
os dois programas do Ministério do Esporte, sendo este focado no trabalho do
esporte e lazer para atendimento de forma mais ampla, divididos em núcleos que
visam atender 400 pessoas em cada um deles. A título de conhecimento
necessário para este trabalho, as diretrizes do programa tornaram-se de suma
importância para avaliação do mesmo no âmbito da inovação.
Seguindo a estratégia adotada na apresentação do programa anterior,
norteou-se nas Diretrizes (BRASIL, 2011b) no qual diz que para desenvolver
uma proposta de política pública e social que atenda às necessidades de esporte
recreativo e lazer da população, a Secretaria Nacional de Esporte, Educação,
Lazer e Inclusão Social, do Ministério do Esporte, criou o PELC.
Apresenta-se que o PELC, possui em sua essência propiciar a prática
de atividades físicas, jogos e brincadeiras, que envolvam todas as faixas etárias
e as pessoas com deficiência, estimulando a convivência social, a formação de
gestores e lideranças comunitárias, fomentando a pesquisa e a socialização do
67
conhecimento, contribuindo para que o esporte e o lazer sejam tratados como
políticas públicas e direitos de todos.
Apresenta-se nas diretrizes como objetivo geral do programa a
contribuição com a democratização do acesso ao esporte recreativo e ao lazer,
por meio da promoção de ações educativas. E tem como diretrizes:
Quadro 15: Evolução da quantidade de atendidos do Programa Segundo Tempo
Valorização da diversidade dos sujeitos, dos
grupos e das culturas
Ação educativa crítica e criativa para
formação de valores
Intergeracionalidade Intersetorialidade
Auto-organização dos sujeitos e grupos Trabalho coletivo e gestão participativa
Ludicidade Territorialidade
Promoção da cultura da paz (segurança,
superação de violências, convivência ética);
Fonte: Brasil. Ministério do Esporte (2011b)
Este programa também baseia sua divisão em núcleos definidos na
seguinte forma pelas diretrizes:
Os núcleos são espaços de convivência social, onde as manifestações esportivas e de lazer são planejadas e desenvolvidas. As praças, as quadras, os salões paroquiais, os ginásios esportivos, os campos de futebol, os clubes sociais, são exemplos de espaços destinados aos núcleos. Nesses, as atividades físico-esportivas, socioculturais, artísticas, intelectuais acontecem tendo como princípio a gestão participativa e democrática.
Visando à ressignificação dos espaços esportivos e de lazer existentes e a busca de outros para a efetivação das políticas públicas, os núcleos são tratados como locais de referência e podem descentralizar as suas ações/atividades para outros espaços configurados como subnúcleos. Com vistas a garantir que o núcleo cumpra seu papel de aglutinador, orientamos para que tenham, no máximo, dois subnúcleos, os quais devem manter vínculo direto com o núcleo.
Pela ótica das atividades, variando entre as sistemáticas e
assistemáticas, ambas visam, ainda segundo as diretrizes, ampliar ações de
democratização do acesso a conhecimentos e práticas de esporte e lazer,
considerando direitos sociais de todos os cidadãos - diversas faixas etárias,
incluindo as pessoas com deficiência, assim como fomentar ações integradas
com as demais políticas públicas, com vistas à promoção de inclusão social e do
desenvolvimento humano.
68
Quadro 16: Objetivos do PELC
Nortear ações voltadas para públicos
diferenciados nos núcleos lazer e esporte
recreativo.
Promover a formação continuada de agentes
sociais de lazer e esporte recreativo.
Estimular a gestão participativa entre os
atores locais direta e indiretamente
envolvidos.
Incentivar a organização coletiva de eventos
de lazer e esporte recreativo para envolver a
população local para além dos núcleos.
Orientar entidades convenentes para
estruturar e conduzir políticas públicas de
lazer e esporte recreativo.
Reconhecer as qualidades da cultura local na
apropriação do direito ao lazer e ao esporte
recreativo.
Fonte: Brasil. Ministério do Esporte (2011b)
Quadro 17: Diretrizes do PELC
Auto-organização comunitária Respeito à diversidade
Trabalho coletivo Intersetorialidade
Intergeracionalidade Municipalização
Fomento e difusão da cultura
Fonte: Brasil. Ministério do Esporte (2011b)
Quadro 18: Princípios do PELC
Universalização do acesso e promoção da
inclusão social
Paz e desenvolvimento social
Desenvolvimento humano Desenvolvimento econômico
Ciência e tecnologia no esporte Gestão democrática: Participação e controle
social
Promoção da saúde Descentralização da política esportiva e de
lazer
Fonte: Brasil. Ministério do Esporte (2011b)
Apresenta-se como diferencial, tal como o PST a questão do aumento
exponencial na quantidade de núcleos e de atendidos, partindo em 2008 com
números de 09 núcleos e 3.600 atendidos para atender 45 núcleos e 18.000
atendidos em 2014.
69
Figura 11: Evolução da quantidade de núcleos do PELC
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 12: Evolução da quantidade de núcleos do PELC
Fonte: Elaborado pelo autor
9
45
Núcleos
Evolução da quantidade de núcleos do PELC
2008 2014
3600
18000
Atendidos
Evolução da quantidade de atendidos do PELC
2008 2014
70
3.1.3. SICONVINHO
Este projeto possui um perfil distinto dos demais devido ao seu uso
interno. Desenvolvido para atender aos dois programas acima descritos, ou seja,
o PST e PELC, partindo da premissa que, devido as rígidas diretrizes
estabelecidas e exigidas pelo Ministério do Esporte aos parceiros convenentes,
o monitoramento e controle dos mesmos precisam ser realizadas em diversas
vertentes apresentadas abaixo:
Quantidade de atendidos por núcleo;
Quantidade de alunos por turma
Controle dos uniformes dos alunos;
Controle do material esportivo dos núcleos;
Quantidade e qualidade do material esportivo suplementar;
Avaliação da limpeza do espaço esportivo do núcleo;
Avaliação da segurança do espaço esportivo do núcleo;
Controle da entrega do plano mensal do núcleo;
Controle dos diários de bordo dos núcleos;
Controle da frequência mensal dos núcleos;
Controle da entrega das folhas de ponto;
Disponibilização da grade horária dos núcleos;
Atendimento a pessoas com deficiência;
Avaliação comparativa da identificação do núcleo tal como o
acordo com o Ministério do Esporte;
Registros fotográficos dos eventos;
Registros fotográficos da identificação do núcleo;
Registros fotográficos do uso dos materiais esportivos previstos;
Apresentação das substituições dos professores e monitores;
Controle das modalidades esportivas ofertadas em cumprimento
com as diretrizes;
Apresentação do planejamento pedagógico dos núcleos
disponíveis;
Controle da faixa etária dos participantes;
71
Controle da quantidade das reuniões pedagógicas semanais dos
núcleos;
Avaliação dos processos avaliativos dos resultados dos núcleos;
Os pontos apresentados para controle enquadram-se nas óticas
prioritárias dos programas norteados pelos relatórios do Ministério do Esporte
como pontos de controle dos mesmos em momentos de vistorias, tratados assim
como prioritários pela autarquia parceira do Ministério.
3.1.4. Escola de Esportes
O projeto denominado “Escola de Esportes” fundamenta-se enquanto
Programa de Formação Continuada, não havendo histórico de projeto com este
perfil desenvolvido pela Autarquia.
Baseado no escopo descrito no plano de projeto existente para
parâmetros gerenciais descreve resumidamente o projeto da seguinte forma:
A implantação da EESPORTE materializa o GEGM como Centro de Referência em Formação de Recursos Humanos Para o Esporte, ao constitui-lo um ambiente destinado a permanente atualização e capacitação de recursos humanos que atuam no esporte, disponibilizando a esse público conhecimento teórico consistente e experiência prática de profissionais do mais alto nível.
A ideia principal é fazer com que o profissional esteja continuamente em contato com o que há de mais moderno em sua área de atuação, capacitando-se na utilização de novas ferramentas, potencializando, assim, sua inserção e permanência no mercado de trabalho, além de contribuir com a melhoria do setor esportivo.
A ideia central do projeto é promover cursos de curta duração sobre
temas atuais de grande relevância para o desempenho profissional esportivo,
tendo carga horárias entre 20 e 60 horas. Também pretende ofertar um curso de
pós-graduação com duração mínima de 365 horas, em conformidade com o que
estabelece a legislação.
O conteúdo destes cursos visa propiciar aos alunos a atualização de conhecimentos, práticas e tendências mais relevantes relacionadas a diversos aspectos, como por exemplo, aqueles ligados a questões estratégicas, setores específicos de atividade, e a ferramentas que auxiliam no exercício das atividades profissionais cotidianas.
72
Segundo o plano de projeto do EESPORTE aborda que a concepção
didática é enfatizar métodos ativos de ensino e aspectos práticos das disciplinas
oferecidas, visando um aprendizado dinâmico e participativo destinando-se ao
atendimento de profissionais e estudantes universitários que trabalham com o
esporte, com ênfase naqueles que trabalham em Federações Esportivas,
enfatizando que os requisitos para participação terão caráter variável de acordo
com o curso planejado.
Importante informar que o mesmo, tal como os demais apresentados já
encontram-se em plena execução. Não obstante, também relevante, a pós-
graduação a ser ofertada como descrita no plano será ofertado mediante
parceria com Universidade apta para ofertar a mesma.
3.1.5. Centro de inovação e Tecnologia Esportiva do Recife (CITERECIFE)
O Centro de inovação e Tecnologia Esportiva do Recife (CITERECIFE) é
um projeto que tem como objetivo principal o incentivar o surgimento de
empreendimentos de tecnologia da informação voltados para o desenvolvimento
do esporte através da sensibilização, integração, prospecção, premiação e
incubação de startups selecionadas na forma da Chamada Pública com vistas a
auxiliarem o desenvolvimento socioeconômico e impactarem positivamente no
ambiente esportivo.
Este projeto tem como ponto chave a colaboração inédita de duas
instituições tradicionais do estado de Pernambuco, que são o Geraldão e o Porto
Digital, apresentados no convênio da seguinte forma:
O Ginásio de Esportes Geraldo Magalhães, também conhecido como Geraldão, é o núcleo que coordena as políticas públicas para o setor de esportes da cidade do Recife, além de ações que promovem a integração de atividades esportivas e de lazer e ações educativas em diversas modalidades esportivas.
O Porto Digital, por meio de sua incubadora C.A.I.S. do Porto, que em 2013 recebeu o Prêmio Nacional de Empreendedorismo Inovador como Melhor Incubadora de Empresas Orientadas para o Desenvolvimento Local e Setorial, concedido pela Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores, possui reconhecida expertise no suporte ao desenvolvimento de empreendimentos de caráter
73
inovador nos setores de Tecnologia de Informação e Comunicação e de Economia Criativa, tendo como um de seus eixos estratégicos o apoio a geração de empreendimentos inovadores que venham a desenvolver soluções de TIC para problemas de setores produtivos do estado, dentre os quais está incluso o setor de esportes.
Desta forma, o convênio veio possibilitar a união de esforços e expertises
na área esportiva e no desenvolvimento de negócios de tecnologia de
informação e comunicação numa ação pioneira no Brasil que visa incentivar o
surgimento e o desenvolvimento de novos negócios que venham, com suporte
das Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC), a trazer soluções para
oportunidades do setor de esportes.
Este desenvolvimento de negócios de tecnologia dar-se-á através da
seleção, premiação e incubação de projetos de empreendimentos (Startups) que
visem o desenvolvimento de novos produtos, serviços ou modelos de negócios
na área de TIC voltados para o setor de esportes.
O projeto tem o interesse de incubar e premiar cinco startups brasileiras,
com distintos prêmios em dinheiro e com o custeio integral das mesmas para
fortalecimento da solução esportiva criada, ou em criação das startups,
enquadrando-se em uma das áreas abaixo:
Gestão, Marketing e comunicação do esporte;
Educação e incentivo a prática do esporte;
Políticas públicas para promoção e gestão do esporte;
Difusão das modalidades esportivas;
3.1.6. Reforma do ginásio Geraldão
A título de distinção, este projeto de reform trata sobre a instalação
esportiva do Geraldão, local que origina o nome da Autarquia do GEGM.
Para que se possa ter o real valor deste projeto é importante munir-se de
dados sobre sua fundação. Este Ginásio foi uma iniciativa da Prefeitura local com
vistas a ampliar o espaço da prática esportiva na cidade do Recife, concebido
74
para ser um dos mais modernos ginásios do país projetado por Ícaro de Castro
Mello.
No quesito arquitetônico, a reforma concentrar-se em dois elementos
essenciais que definem a forma do ginásio: a grande coberta em cúpula,
associada a uma expressiva estrutura de suporte. Construída em estrutura
metálica treliçada, a coberta é bastante arrojada, em forma de cúpula, com a
estrutura lamelar em treliças de alumínio, com um anel de tração externo.
Importante frisar que o edifício do Geraldão possui enorme significância
na arquitetura municipal e valor irrefutável para o esporte local.
Baseando-se no plano de engenharia da reforma, apresentado pela
empresa CINZEL, vencedora da licitação, são descritos um conjunto de seis
valores essenciais do GEGM:
1. Valor histórico e de memória. O Geraldão sediou, particularmente entre as décadas de 1970 e 1990, grandes concertos musicais, espetáculos e jogos dos campeonatos mundiais de hóquei e vôlei, bem como campeonatos nacionais de diversos esportes. O ginásio também permanece na memória afetiva da cidade, pelo fato de muitos recifenses terem ali praticado ou se iniciado nos esportes. 2. Valor arquitetônico. O ginásio destaca-se pela unidade entre a arrojada coberta em estrutura metálica e a expressiva estrutura de suporte que definem visualmente o projeto e geram uma espacialidade única, além de uma fácil leitura da estrutura e de suas partes constituintes. Ele é mais um rico exemplo da plasticidade da arquitetura moderna brasileira, que explorou as estruturas em concreto como elementos expressivos. O edifício mostra ainda o cuidado do arquiteto com os detalhes, ao articular de forma harmônica diferentes tipos de materiais. 3. Valor tecnológico. O ginásio é uma mostra das conquistas no domínio do concreto armado pelos arquitetos e engenheiros brasileiros, além de evidenciar a preocupação do arquiteto com a adequação climática e acústica. 4. Valor de autoria. É uma obra de Ícaro de Castro Mello, reconhecido pela historiografia nacional como o arquiteto que mais e melhor projetou grandes edifícios esportivos no Brasil e um dos grandes destaques do período áureo da arquitetura moderna brasileira. 5. Valor representativo e social. O ginásio representa a associação entre a prática de esportes e a arquitetura moderna, a qual foi o fruto de uma visão progressista de transformação social pela prática de esportes, acompanhada pelo esforço dos arquitetos em prover espaços que fossem adequados para tais práticas e que simbolizassem este dinamismo. A prática de esportes e a atenção ao corpo e à saúde estavam indissociavelmente ligados à arquitetura moderna. 6. valor de uso. O Ginásio mostrou-se extremamente durável e resistente, servindo ininterruptamente à população do Recife por 40 anos, sem que nele tenham sido feitas grandes reformas ou operações de conservação, e ele ainda desempenha um papel fundamental ao possibilitar práticas esportivas para diversas comunidades do Recife.
75
Obra de grande valor, financeiro e de representatividade, desejado a
alguns anos pela prefeitura devido a real necessidade de realização da reforma,
só em 2013 iniciou-se com prazo previsto para primeiro semestre de 2016, com
modernização no parque aquático, área externa e o ginásio, tornando-o um dos
mais modernos do Brasil.
3.1.7. Reforma dos campos de várzea
Este projeto necessita de uma sintética contextualização, no qual há a
necessidade de recordar o momento que o Brasil viveu tendp sido sede da Copa
do Mundo de Futebol que pôs este esporte no centro da atenção nacional. Desta
forma, leva-se em consideração também a necessidade que o evento da opa do
Mundo gerou em desenvolver um legado social. Desta forma, os valores
investidos para o legado popular, no qual, apenas no estado de Pernambuco
investiu-se valor total de mais de 2 bilhões de reais.
Focando a ótica para o real objetivo do projeto, que é o de unir esforços
e investimentos para potencializar o esporte na cidade, buscou-se construir um
legado esportivo para a copa do mundo através de uma plataforma do futebol,
com interesse em intervir a partir requalificação dos espaços urbanos
transformando-os em centros de entretenimentos e lazer para a inclusão do
esporte para todas as idades.
Estruturando-se em duas dimensões, sendo a primeira delas com foco
nos espaços necessários para a prática de esportes, ou seja com uma dimensão
de infraestrutura, e a outra vertente com caráter socioambiental, que envolve a
participação da comunidade no desenvolvimento do projeto. A dimensão de
infraestrutura envolve a requalificação dos equipamentos existentes e a
infraestrutura do entorno, visando o bom funcionamento dos mesmos.
O projeto para execução de obras de urbanização integrada para a
estruturação de praças de esportes em campos de várzea no Recife foi
elaborado levando em consideração a variedade dos espaços existentes, logo,
não estão definidas as tipologias de campo que serão implantadas em cada
campo. As obras de estruturação dos campos de várzea levam em consideração
76
não só a estrutura necessária para a prática de esportes, mas também a
infraestrutura necessária para o entorno, como construção de rampas de acesso,
calçadas, drenagem, e demais elementos necessários ao bom funcionamento
do espaço, tais como regularização e nivelamento do campo, instalação de
barras e outros.
O projeto prevê que os campos serão contemplados de forma completar
com alambrados para fechamento e delimitação dos campos; vestiários;
arquibancada, reservatório e fossa de acordo com as tipologias e espaços
possíveis para cada campo selecionado para a reforma. Como itens obrigatórios
em todos os campos serão implantados alambrados, barras, bancos de reversas
e postes de iluminação.
Tendo em vista que o foco em reformar campos de várzea e os mesmos
não possuem, em sua maioria, os tamanhos oficiais da prática do futebol, o
projeto propõe a classificação dos campos em três (03) tipos:
Tipo A: Dimensões de 55,00 m de comprimento por 35,00 m de
largura totalizando 1.925,00 m² de área;
Tipo B: Dimensões de 80,00 m de comprimento por 51,00 m de
largura, totalizando 4.080,00 m² de área total.
Tipo C1: Dimensões de 105,00 m de comprimento por 68,00 m de
largura, totalizando 7.140,00 m² de área total.
3.1.8. Projeto Mulheres no Esporte
Este projeto possui um perfil distinto dos demais por diversos aspectos.
O principal ponto diferenciado é o público-alvo ao qual o projeto visa atingir, que
são as mulheres de baixa renda do município do recife. Adicionalmente, também
se distingue…. O projeto constitui-se em três eixos de atuação: Conhecimento,
Capacitação e Geração de renda apresentados abaixo tal como descrito no
respectivo plano de projeto.
Primeiro eixo: objetiva analisar a utilização do tempo livre das mulheres
da classe D e E no município do Recife. O estudo subsidiará as intervenções
77
técnicas instrumentalizando e consolidando as políticas públicas, referenciado
numa maior compreensão da dinâmica social a partir da desigualdade de Gênero
para enfretamento desta problemática. Realizada pesquisa de campo nas 06
(seis) Regiões Político Administrativa, do Município do Recife, na qual serão
3600 (três mil e seiscentas) mulheres.
Segundo eixo: Posteriormente, 60(sessenta) mulheres participarão do
curso de arbitragem e concomitantemente de oficinas de gênero que abordarão
temas e conceitos relacionados com Políticas Públicas para as Mulheres; papel
do estado na construção das políticas para igualdade de gênero, raça e etnia e
saúde da mulher. A área esportiva aponta-se como um grande cenário
expressivo da desigualdade de gênero, principalmente no que tange as funções
de arbitragem. Desta forma, propiciaremos um conhecimento técnico e
proporcionaremos uma formação não sexista subsidiando as atuações das
mulheres. Garantindo uma formação a partir da leitura da realidade e da
experiência vivida possibilitando um conhecimento teórico - prático com
perspectivas que de forma consolidada alicerçaremos uma sociedade mais justa
que começa pela superação da desigualdade de gênero.
Terceiro Eixo: Após a formação as mulheres terão cadastro na
Secretaria de Esportes e Copa do Mundo do Município, para contratação em
eventos e campeonatos esportivos por período de 01 (um) ano. Garantindo
espaço de atuação e experiência profissional e renda mensal.
Quadro 19: Objetivos do Projeto Mulheres no esporte
Objetivos principais
Pesquisa de campo: Como as mulheres utilizam o
tempo livre no Recife.
Capacitação em arbitragem e formação de
treinadora para mulheres da comunidade
Cadastro destas profissionais para contratação em
eventos e campeonatos promovidos pelo GEGM e
Secretaria de Esportes e Copa do Mundo do
Município
Objetivos específicos
Intervir na Política de Esportes de forma
estruturante na inversão dos valores culturais e
sociais a partir do enfretamento a desigualdade de
gênero
Identificar como as mulheres da classe D e E no
município do Recife faz uso do seu tempo de lazer
Publicar os dados da pesquisa Inserir o debate de gênero de forma enfática
78
Capacitar 60 (sessenta) mulheres em Arbitragem
nas modalidades de esportivas de futebol, futsal e
voleibol
Estruturar a participação destas mulheres como
árbitras para garantir espaço de atuação nos
esportes coletivos em projetos sociais de esporte
desenvolvidos pela GEGM e Prefeitura da Cidade
do Recife
Fonte: Plano de Trabalho do projeto Mulheres no Esporte
Público Alvo/Beneficiado:
O público alvo são mulheres a partir dos dezoito (18) de idade da classe
D e E, com companheiros, filhos, que trabalham com e sem remuneração que
residam no município do Recife.
O público para a capacitação e geração de renda sessenta (60) mulheres
da comunidade a partir dos dezoito (18) aos vinte e quatro (24) anos.
Quadro 20: Objetivos do Projeto Mulheres no esporte
Pesquisa de campo, elaboração de relatório e apresentação no período de 12(doze) meses a
partir do recurso liberado pela Concedente
Curso de capacitação em arbitragem nas modalidades esportivas futebol, futsal e voleibol para
as sessenta (60) alunas
Cadastro e atuação nos eventos e campeonatos do município por dois ano/calendário local
Fonte: Plano de Trabalho do projeto Mulheres no Esporte
3.2.1. Análise pelo Radar da inovação dos programas e projetos
Tal como descrito no método deste trabalho, a partir das entrevistas não
estruturadas, análise documental e observações, realizou-se a análise dos
programas e projetos existentes no GEGM.
Este estudo inicia fazendo uso do Radar da Inovação para analisar e
classificar o GEGM, no qual, em seu cerne é necessário estabelecer valores
numéricos para classificação dos programas e projetos a partir da análise dos
dados, realização das entrevistas bem como das observções e leituras
documentais
Os dados numéricos incluídos dentro da tabela remetem aos níveis de
intensidade da inovação avaliados pelo autor deste e o grupo gestor do GEGM.
79
Como descrito neste modelo de inovação, pode-se resumir os sete níveis do
radar como: os dois (02) primeiros níveis indicam as inovações incrementais; o
terceiro, quarto e quinto níveis indicam as inovações substanciais e o sexto e o
sétimo apresentam as inovações radicais, sendo assim uma escala de inovação
partindo do 01 como inovação mais básica até o índice 07 como inovação mais
radical possível.
Tabela 03: Resultados do radar da inovação
O
FE
RT
AS
PLA
TA
FO
RM
A
SO
LU
ÇÕ
ES
CLIE
NT
ES
EX
PE
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ÃO
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CIM
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TO
PR
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EN
ÇA
RE
DE
MA
RC
A
PST 02 01 02 01 00 01 01 01 00 04 00 02
PELC 02 01 02 01 00 01 01 01 00 04 00 02
SICONVINHO 01 04 03 01 00 02 07 02 05 00 00 04
EESPORTES 05 03 04 04 04 02 02 03 01 04 03 05
CITERECIFE 07 04 06 07 03 03 03 03 01 06 03 05
REFORMA GERALDÃO 07 04 06 05 04 05 05 02 01 06 03 05
REFORMA DOS CAMPOS DE VARZEA 04 04 03 03 04 02 05 02 01 03 03 05
MULHERES NO ESPORTE 07 04 05 07 03 03 02 02 01 06 03 05
Fonte: Elaborado pelo autor
80
Figura 13: Radar da inovação dos projetos/programas do GEGM – Parte 01
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 14: Radar da inovação dos projetos/programas do GEGM – Parte 02
Fonte: Elaborado pelo autor
2
11
20
111
04
0
22
11
20
111
04
0
21
4
3
10
2
7
25
00
4
5
3
4
4
422
3
1
4
3
5
0
1
2
3
4
5
6
7OFERTAS
PLATAFORMA
SOLUÇÕES
CLIENTES
EXPERIÊNCIA DE VALOR
AGREGAÇÃO DE VALOR
PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO
CADEIA DEFORNECIMENTO
PRESENÇA
REDE
MARCA
Radar da inovação dos projetos/programas do GEGM - Parte 1
PST PELC SICONVINHO EESPORTE
7
4
6
7
3
33
3
1
6
3
5
7
4
6
5
4
5
5
2
1
6
3
5 44
3
3
42
5
2
1
3
3
5
7
4
5
7
3
32
2
1
6
3
5
0
1
2
3
4
5
6
7OFERTAS
PLATAFORMA
SOLUÇÕES
CLIENTES
EXPERIÊNCIA DE VALOR
AGREGAÇÃO DE VALOR
PROCESSOS
ORGANIZAÇÃO
CADEIA DEFORNECIMENTO
PRESENÇA
REDE
MARCA
Radar da inovação dos projetos/programas do GEGM - Parte 2
CITERECIFE REFORMA DO GERALDÃO
REFORMA DOS CAMPOS DE VARZEA PROJETO DA MULHER
81
3.2.1.1. Oferta
Classificando todos os projetos e programas, após a juntada de
informações, a partir de entrevistas, observações e análise documental, inicia-
se pela ótica da oferta que aborda sobre o desenvolvimento de novos produtos
ou serviços inovadores. Nesta ramificação, a classificação dos programas do
PST e PELC apresentam inovação incremental de intensidade dois, tendo em
vista que o único ponto de inovação do mesmo foi sua ampliação temporal,
geográfica e de atendidos. Tem em vista o aumento de localidades atendidas,
pode dizer que acabou por inovar o serviço para os novos atendidos que nunca
haviam participado do programa. Porém, na ótica da autarquia, não há uma
inovação substancial, apenas de ordem incremental.
O SICONVINHO, neste ponto apresenta inovação de intensidade 01,
pois, a partir do controle mais eficaz dos programas do PELC e PST, a qual o
projeto está vinculado, permite descobrir com mais celeridade desistências nos
programas e assim promover a troca dos participantes, porém, o projeto em si
não permite a oferta de novos serviços inovadores de forma tão impactante,
tendo seu maior valor na melhoria da qualidade do serviço prestado, porém
enquadra-se como incremental básico.
A EESPORTE desenvolve um serviço de capacitação profissional a
partir de cursos de curta duração, sendo esta uma forma já conhecida dos
profissionais da área, porém nunca antes feito pela autarquia, sendo hoje,
ofertado apenas a partir de investimento financeiro para realizar uma formação
semelhante tendo em vista que as ofertas, até então, são de empresas privadas.
Desta forma, percebe-se que a mesma é substancial, grau 05, tendo em vista
que possui um grau moderado de novidade e oferta ganhos de impacto
significativo aos profissionais e em um formato incomum aos mesmos, tendo em
vista que não há necessidade de pagamento para realização dos cursos.
O CITERECIFE, a obra do Geraldão e o projeto mulheres no esporte
atingem índices máximos no quesito de oferta tendo em vista a criação de
mudanças significativas nos mercados existentes pois trazem algo pioneiro
atingindo os 07 pontos máximos na escala.
82
A oferta do CITERECIFE mostra-se única tendo em seu cerne o conceito
muito utlizado em tecnologia, mas nunca antes desenvolvida no universo
esportivo brasileiro. A obra do Geraldão, apesar do grande avanço das
instalações esportivas nacionais devido aos megaeventos da Copa do Mundo e
Olimpíadas, percebe-se uma carência desta qualificação nas instalações
nordestinas. Com esta obra o Geraldão figurará entre as melhores arenas
indoors do país. E única no estado.
Já o projeto mulheres no esporte é visto como único, baseado na história
do esporte recifense no qual nunca se produziu um projeto para benefício
exclusivo feminino na mesma vertente deste.
A reforma dos campos de várzea, baseado na leitura política vista pelas
entrevistas não estruturada, apresenta o perfil que permite otimizar, de forma
substancial, em grau 04, a prática do futebol nos moldes que são praticados hoje
pela população que já utiliza os campos que, em muitas vezes, são residentes
de local com alta vulnerabilidade social, valorizando este espaço esportivo e
otimizando sua estrutura para a prática mais satisfatória da modalidade.
3.2.1.2. Plataforma
Avaliando os projetos pela dimensão da plataforma observa-se a
importância das parcerias firmadas, tendo em vista que todos os projetos da
autarquia que inovam neste quesito, com exceção do SICONVINHO e do projeto
mulheres no esporte, fazem uso das plataformas dos colaboradores.
O PST e PELC se baseiam em plataformas do Ministério do Esporte,
utilizadas em todo o Brasil e já em funcionamento no município tornando-se algo
incremental com pouca intensidade (grau 01).
O SICONVINHO baseia-se nos critérios estabelecidos pelo
monitoramento e controle do Ministério do Esporte para exigir dos profissionais
ligados ao programa a resolução quase que imediata de problemas que são
prioritários para o ME e consequentemente supervisionados pelo mesmo.
Considerou-se uma inovação substancial, grau 04, no momento em que se criou
a ferramenta para controle antes de visitas de inspeção do ME.
83
O projeto mulheres no esporte traz uma plataforma diferente para o
GEGM, porém, no âmbito municipal, plataforma como a implantada neste projeto
já é usada nas assistências sociais e no atendimento à mulher, público-alvo do
projeto entendeu classificar-se como inovação substancial de grau 04.
A EESPORTE foi classificado como substancial em nível 04 tendo em
vista que, a política gerencial do projeto almeja um atendimento diferenciado e
próximo aos participantes, com questionário de satisfação e a presença de
representante da autarquia nos cursos para permitir uma maior aproximação da
gestão com os profissionais da área. A gestão do projeto planeja que estas ações
sejam realizadas em todos os cursos, padronizando assim a plataforma do
projeto.
A intensidade da inovação na plataforma do CITERECIFE, obra do
Geraldão e da reforma dos campos de várzea são classificadas na mesma
maneira tendo em vista que todas elas se baseiam nas plataformas já existentes
usadas pelo parceiro, mas nunca usada pelo GEGM, sendo o CITERECIFE
usando plataforma do Porto Digital, a reforma do Geraldão baseia-se na
plataforma da empresa contratada para realizar a obra, sendo a mesma lógica
para a reforma dos campos de várzea.
3.2.1.3. Solução
A inovação de solução, definido por Sawhney, Wolcorr e Arroniz (2007)
consiste na criação de ofertas integradas e ajustadas dos produtos, serviços e
informação capazes de resolver problemas dos clientes criando valor para o
cliente pela grande variedade de integração de diversos elementos.
Iniciando pela análise da solução do PST e PELC percebe-se que os
mesmos possuem inovação incremental básica, tendo em vista que possuem
integração a partir do grupo gestor, que são os coordenadores gerais e
pedagógicos dos programas e o perfil customizado, tendo em vista que há
opções das modalidades ofertadas nos núcleos de acordo com disponibilidade
de espaço e interesse da comunidade participante.
Como substancial enquadram-se os projetos/programas SICONVINHO,
EESPORTE, reformas dos campos de várzea e o projeto mulheres no esporte
84
tendo em vista o perfil dos projetos e programas foram editados para os
respectivos públicos porém, não se classifica como radical tendo em vista a
criação limitada de valor para os clientes.
Os destaques nestes aspectos são o CITERECIFE e a Reforma do
Geraldão no qual são considerados radicalmente inovadores no quesito
soluções pelo enquadramento completo com a descrição, ou seja, possuindo
perfil customizados para resoluções de problemas dos clientes e criando valores
a partir da grande variedade de elementos.
3.2.1.4. Clientes
Na linha de inovação clientes, baseado em Sawhney, Wolcorr e Arroniz
(2007) referem que se deve descobrir as necessidades dos mesmos, ainda não
identificadas, ou em novos segmentos de negócios ainda não explorados.
Como inovação incremental percebe-se novamente enquadrados entre
eles os programas PST e PELC tendo em vista que o atendimento dos aspectos
descobrir novas necessidades não identificadas pelos clientes existentes ou
novos segmentos de negócios não explorados são atendidos de forma bastante
reduzida, estabelecendo este ponto apenas a bairros e locais nunca atendidos
pelos programas anteriormente, mas em visão da autarquia como um todo este
ponto não tem grande repercussão atingindo apenas 01 ponto. O mesmo ocorre
com o SICONVINHO, pois com a otimização da gestão dos processos dos
programas existe a possibilidade de melhoria do atendimento aos clientes, mas
de forma muito superficial, o que denota em uma inovação incremental de
apenas 01 ponto.
Pela análise documental feita através do plano de projeto e dos relatórios
do EESPORTE enquadra-o como substancialmente inovador, devido ao
atendimento de segmentos ainda não explorados pela autarquia. A situação é
similar na Reforma do Geraldão, no qual há a pretenção de realizar eventos e
shows de grande porte e relevância atendendo segmentos ainda não explorados
pela autarquia. E a Reforma dos campos de várzea também é enquadrado como
substancial pela otimização dos espaços esportivos, tentando atrair maior
público para utilização dos mesmos pela descoberta de necessidades não
identificadas pelos próprios.
85
Tornam-se inovações radicais no ponto do cliente os projetos
CITERECIFE e o Projeto mulheres no esporte, pela descoberta de pontos
necessários para evolução do esporte nunca antes identificados pelo público e
pela tentativa de agregar clientes não atendidos anteriormente pelo GEGM.
3.2.1.5. Experiência dos clientes
A experiência do cliente é uma forma de intensificar o relacionamento
com os mesmos levando em conta todos os pontos de relacionamento.
As inovações no aspecto da experiência dos clientes apresentam dados
mais baixos tendo em vista que os programas do PST e PELC, tal como o
SICONVINHO não possuem padrões definidos para o levantamento dos dados
dos envolvidos baseando-se no empirismo para aquisição dos dados sobre os
clientes.
A EESPORTE possui um perfil substancial moderado neste ponto tendo
em vista a obrigatoriedade estabelecida para o projeto de que ao final de todos
os cursos realizados a exigência da resposta dos participantes da avaliação do
local, palestrante, temática e atendimento classificando-os como excelente, bom,
regular, ruim ou péssimo, concluindo com perguntas sobre a forma que soube
do curso e finalizando com a seguinte frase “Queremos fazer o melhor possível
para você. Estamos abertos a comentários, sugestões ou críticas! ”, sendo a
mesma aberta para que possa ser dada a resposta de forma mais substancial
possível.
Reforma do Geraldão tem intensidade substancial neste ponto por ter
feito uso de experiência do cliente de projetos de mesmo porte de Arena Indoor
em outras localidades e ajustados pontos da necessidade local, porém não
estendendo o debate a população como um todo apesar de levar em
consideração a característica e o anseio da mesma na modernização do local.
Mantendo a leitura dos projetos classificados como substanciais no
quesito experiência do cliente a reforma dos campos de várzea possui uma
característica de valoriza este ponto, tendo em vista que a reforma proposta
possui alguns modelos de reforma opcionais, sendo definido em reuniões
abertas entre representante do GEGM e da comunidade no qual os campos
86
estão situados, porém, pela limitação dos modelos, que foram definidos
previamente não adquire perfil radical.
O projeto mulheres no esporte e o CITERECIFE possuem também perfis
substanciais, tendo o CITERECIFE adquirido esta intensidade pela
padronização do parceiro do projeto, o Porto Digital, que estabelece em seu
método a obrigatoriedade de avaliar a experiência dos clientes dos produtos e
serviços desenvolvidos, sendo substancial por partir exclusivamente do parceiro,
em quanto o projeto mulheres no esporte baseia-se na lógica de funcionamento
da assistência social e projetos já voltados a mulher.
3.2.1.6. Agregação de valor
Percebe-se pouca inovação tendo em vista que as fontes de receita são
historicamente comuns, basicamente captando recursos com o Ministério do
Esporte e verbas próprias. Este mesmo padrão de captação federal segue para
os projetos do PST e PELC e o de verbas próprias para o projeto da Reforma
dos Campos de Varzea.
Se destacam neste aspecto o SICONVINHO por agregar valor a partir
dos profissionais vinculados ao GEGM e não oneraram a autarquia, o
CITERECIFE e o Mulheres no esporte que buscam recursos a partir de outros
Ministérios, adquirindo perfil substancial básico e a Reforma Geraldão que,
apesar do meio comum, o valor arrecadado tornou-se histórico.
3.2.1.7. Processos
No ponto da inovação dos processos, sabendo que é relacionado as
configurações usadas e na condução de operações internas com o intuito de
promover a readequação em busca de maior eficiência, de mais qualidade e de
mais produtividade o destaque dar-se-á ao SICONVINHO, tendo em vista que é
o único projeto classificado como radical neste ponto por estabelecer a definição
completa da inovação em processos pois visa, a partir do monitoramento e
controle dos projetos PST e PELC a melhoria da qualidade e da produtividade
de ambos os programas.
Os programas Segundo Tempo e de Esporte e Lazer da Cidade
classificam-se como incremental básico, nível 01, por utilizar documentos
87
desenvolvidos pelo Ministério do Esporte para controle, ou seja, regido pelos
processos estabelecidos pelo ME.
A EESPORTE tem caminhado para evolução inovativa dos processos,
tornando-se incremental, nível 02, a partir da conclusão do convênio com uma
instituição de Ensino Superior para auxilio dos processos dos cursos e
desburocratização referente as instituições públicas.
Os processos do projeto das mulheres no esporte também são
incrementais por fazer uso de processos feito na assistência social e em outros
projetos visando este gênero pela Prefeitura do Recife e Governo de
Pernambuco.
O CITERECIFE possui perfil substancial básico, pois, apesar dos
padrões processual serem definidos pelo parceiro no projeto, o Porto digital, é
uma lógica de encubação nunca antes desenvolvida pelo cenário esportivo
regional.
As Reformas do Geraldão e dos campos também são substancias porém
em níveis mais avançados por situar-se entre os projetos prioritários do governo,
entrando no monitoramento e controle da prefeitura o que significa passar por
controles semanais da evolução do mesmo, desta forma foi necessário o
estabelecimento prévio nas fases de desenvolvimento do mesmo.
3.2.1.8. Organização
A inovação na organização consiste na forma em que o GEGM está
estruturada, seus papeis e responsabilidades dos seus servidores e as parcerias
estabelecidas, tornando-se inovador neste aspecto a partir de adequações dos
pontos citados acima.
A partir das premissas acima é percebido que os programas e projetos,
notoriamente, enquadram-se como incremental tendo em vista a estrutura e os
papeis e responsabilidades dos servidores tem sido feito de forma tradicional a
partir de convênios com o do ME ou corriqueira em outros projetos e convênios.
Exceção feita a EESPORTE e o CITERECIFE, devido as parcerias com
instituições incomuns para a autarquia, criando papeis e atribuições distintas do
padrão da GEGM.
88
3.2.1.9. Cadeia de fornecimento
A cadeia de fornecimento consiste na sequência que permeia do princípio
ao final das atividades envolvendo a logística dos produtos (processo de
fabricação), dos serviços (prestações de serviços) e das informações de todos
os envolvidos (stakeholders), inovando neste ponto com a agregação de valor a
partir do redimensionamento das operações.
A cadeia de fornecimento apresenta-se ainda como inovação incipiente
no GEGM tendo em vista que esta lógica de avaliação da sequência da
prestação e serviços e recolha de informação dos envolvidos não são
trabalhados de forma a possuir descrição detalhada.
A única excessão a esta regra dar-se ao SICONVINHO, tendo em vista
que é o primeiro destes projetos que possuem estrutural e formalmente a
preocupação com os processos e a logística dos serviços prestados. Desta
forma obteve índice 05, remetendo a inovação substancial.
3.2.1.10. Presença
Quanto a presença, relaciona-se aos canais de distribuição utilizados
para colocar suas ofertas nos mercados e aos locais em que podem ser
adquiridos pelos consumidores, podendo ser trabalhados novos pontos ou
trabalha-los de maneira criativa.
Observa-se neste ponto resultados em maioria com intensidade
substancial e radical, exceto pelo SICONVINHO, que não apresenta inovação
neste aspecto.
O PST e PELC, pelo aumento exponencial de núcleos e atendidos
enquadram-se no raio quatro, tendo em vista o aumento dos canais de oferta do
serviço para os clientes, porém não criativas.
A EESPORTE também adquire mesmo perfil tendo em vista que os
cursos ofertados possuem diversas temáticas e formas de divulgação para
aumentar a presença do GEGM. A reforma dos campos de várzea usa o aspecto
criatividade para aumento da presença, porém não aumenta os canais de
distribuição, tendo em vista que não foi criado espaços esportivos onde não
havia.
89
Os projetos de Reforma do Geraldão, projeto mulheres no esporte e o
CITERECIFE possuem perfis radicais pelo atendimento de forma criativa e
apresentando possibilidades de uso de produtos, serviços ou experiências nunca
ou poucas vezes antes ofertadas pelo GEGM.
3.2.1.11. Rede
No quesito Rede, o PST, PELC e SICONVINHO não apresentam
inovação tendo em vista a forma tradicional entre o relacionamento com os
parceiros. Os demais projetos possuem intensidade semelhante, entrando no
terceiro raio da inovação, com perfil substancial básico tendo em vista o modelo
tradicional de parceria, porém com instituições que não faziam parte do universo
na autarquia ou pelo fato de haver um monitoramento e controle mais preciso,
possibilitando atingir o objetivo com mais qualidade e dentro do cronograma.
3.2.1.12. Marca
A inovação da marca baseia-se no investimento na valorização,
ampliação e novos contextos de aplicação da marca. Assim sendo, abaixo
avalia-se os programas e projetos do GEGM neste aspecto.
Observa-se a construção de duas vertentes, a primeira delas
incremental, que são o PST e PELC, pois, como ambos já existiam no município
a valorização da marca é limitada, tendo apenas a ampliação da marca em
algumas comunidades.
A outra vertente é dos projetos que enquadram-se como substancial
moderada (nível 04) como o SICONVINHO, pelo intuito de valorizar a marca a
partir da qualificação do serviço prestado. Os demais projetos são substanciais
avançados, nível 05, pelo grau de otimização de almeja alcançar com o
desenvolvimento dos mesmos.
3.2.1.13. Radar da inovação – Quadro geral dos projetos/programas
Resume-se assim que no cenário de 96 possibilidades analisadas no
Radar da inovação, a maior quantidade de inovação deu-se na intensidade
substancial neste modelo com 46 respostas, a inovação incremental apareceu
90
em 33 classificações, também percebeu-se que 09 delas não possuia quaisquer
relevância para a inovação e 08 para inovações radicais. Fazendo a leitura
comparativa as hitópeses estabelecidas desta pesquisa percebeu-se, neste
modelo, uma inovação mais efetiva do que a hipótese estabeleceu previamente.
Quanto aos procedimentos definidos sobre inovação, percebeu-se a construção
das mesmas baseado em intenções individuais de profissionais vinculados ao
GEGM, sem a formatação de procedimentos institucionais.
Figura 15: Quantidade de referências por intensidade de inovação a partir do radar da inovação
Fonte: Elaborado pelo autor
3.2.2. Análise da inovação do GEGM pelo Octógono da inovação
Norteados pelos parâmetros descritos no octógono da inovação é
necessário fazer uma leitura macro da autarquia, fundamentada e enriquecida
pelos projetos e programas desenvolvidos.
No ponto da estratégia, no qual se questiona como a organização articula
o direcionamento das iniciativas de inovação percebeu-se internamente a
criação, pela alta direção da autarquia, de um laboratório de inovação do
Geraldão para o desenvolvimento de projetos com perfis inovadores, tendo sido
este laboratório responsável pela criação efetiva do SICONVINHO, CITERECIFE
10%
34%
48%
8%
Quantidade de referências por intensidade de inovação a partir do radar da inovação
Nada
Incremental
Substancial
Radical
91
e o Projeto mulheres no esporte. Além destes projetos, encubem-se da gerencia
da EESPORTE e uma lista de projetos em fase de iniciação.
Quanto a vertente do relacionamento que possui o parâmetro da
utilização de parceiros, clientes na geração e refino de ideias, percebe-se uma
característica tradicional na maioria dos casos, passando pelo crivo de
aprovação do ME nos casos do PST, PELC e do ME e da Caixa Econômica
Federal para o projeto da Reforma do Geraldão. Distingue-se neste ponto o
CITERECIFE, no qual foram realizadas diversas reuniões, e-mails e adequação
do plano de trabalho com o principal parceiro, que é o Porto Digital e com a
Secretaria de Ciência e Tecnologia do Governo do Estado de Pernambuco.
No ponto Cultura, ratificando o apresentado na estratégia, a alta gestão,
mais precisamente o Diretor-Presidente da autarquia procura criar um ambiente
inovador, comprovada pela criação do Laboratório de Inovação do Geraldão -
LIG, tal como apresentado acima. A dimensão das pessoas também é atingida,
apesar da forma dispersa, não havendo um padrão especificado para o apoio,
incentivos e reconhecimento percebe-se internamente estes pontos dentro da
autarquia a partir do acesso desburocratizado para o LIG e também a alta gestão
do GEGM sendo permitido sempre a apresentação de ideias e projetos para
implantação quer seja de servidores já vinculados a autarquia como de
profissionais que não possuem vínculos formais com a mesma.
Quanto a estrutura da inovação, baseado no perfil público que rege a
autarquia e os projetos e programas apresentados acima percebe que o item
estrutura da inovação é difusa e expandida pela capital pernambucana, tendo o
centro dela na sede gerencial do Geraldão.
Na dimensão dos processos é percebido também um cenário empírico,
não havendo processos bem definidos, porém existentes. Os projetos e
programas inovadores são geradas, desenvolvidas e avaliadas, mas, como dito
anteriormente, empiricamente ou criadas especialmente para cada um dos
projetos. Torna-se referência, e exceção, neste ponto o SICONVINHO que foi
gerada e desenvolvido para avaliar os maiores programas do GEGM.
O ponto de Funding traduzindo para o português como financiamento,
percebe-se uma pequena inovação por parte da autarquia, tendo em vista a
92
forma tradicional de captação de recursos, focando a inovação deste aspecto na
otimização da obtenção de recursos financeiros, ou seja, fazer uso das formas
comuns porém procurando angariar mais recursos a partir deles.
Quanto a liderança, dimensão esta que foi trabalhada nos pontos de
estratégia e cultura, é notório o entendimento das lideranças quanto à
necessidade e relevância da inovação, comprovando o apoio a partir do
desenvolvimento dos projetos CITERECIFE e Projeto mulheres no esporte.
Resumindo a visão do octógono da inovação, percebe-se que o GEGM,
apesar de trabalhar quase empiricamente na questão de inovação, atende quase
todos os aspectos de forma significativa, porém observa-se que o
aproveitamento do perfil inovador da alta gestão pode ser melhor aproveitado
caso a lógica empírica dê espaço a implantação conceitual e processual da
inovação na autarquia.
Neste quesito é mostrado que os processos de inovação são realizados
sem processos definidos até o momento, o que converge com a hipótese
levantada neste trabalho.
3.2.3. Análise da inovação dos projetos e programas pelos 4Ps da inovação
Para que se possa aprofundar-se na análise da inovação da autarquia,
esta pesquisa avaliou os programas e projetos também na ótica dos 4Ps da
inovação de Tidd et al. (2008) que trata da apresentação das formas das
mudanças e os eixos incremental e radical como forma de apresentação dos
espaços potenciais de inovação, nos aspectos:
Produtos – Mudanças no produto ou serviço que oferece;
Processos - Mudanças na forma em que os produtos/serviços são criados
ou entregues;
Posição – Mudança no contexto que os produtos/serviços são
apresentados;
Paradigma - Mudanças nos modelos mentais subjacentes que orientam
o que a organização faz.
93
Assim sendo, abaixo apresenta-se a tabela com os dados com I para a
inovação incremental e a letra R para inovação radical.
Quadro 21: Resultado dos 4 Ps da inovação
PRODUTOS PROCESSOS POSIÇÃO PARADIGMA
PST
PELC
SICONVINHO I
EESPORTE R R I R
CITERECIFE R I R R
REFORMA DO GERALDÃO
R R I R
REFORMA DOS CAMPOS DE VÁRZEA
I I I
PROJETO MULHERES NO ESPORTE
R R R
Fonte: Elaborado pelo autor
Analisando os Ps desta análise da inovação é percebido que no quesito
produtos no qual aborda as mudanças nos produtos ou serviços oferecidos, os
programas PST, PELC e SICONVINHO não trazem significativas mudanças do
serviço oferecido a população, enquanto a reforma dos campos de várzea traz
uma inovação incremental neste aspecto por revitalizar os espaços para a prática
do futebol. Os demais projetos adquirem perfis de inovação radical do produto
tendo em vista o atendimento a nichos não atendimentos anteriormente.
No ponto relativo aos processos, que possui um caráter distinto do
apresentado no radar da inovação, no qual neste atende a visão da forma como
o produto ou serviço é criado ou entregue se vê como incremental o
SICONVINHO, o CITERECIFE a partir da ótica do GEGM por ter os processos
advindos do parceiro e a reforma do campo de várzea que ganha caráter
incremental por não modificar de forma significativa a forma como o produto ou
serviço são entregues. Apresenta-se como radical neste ponto os projetos da
EESPORTE que possui um perfil de proximidade entre a autarquia e os
profissionais e estudantes recifenses ligados ao esporte local e valorizando
pontos de avaliação de palestrante, local, temática e atendimento recebido. A
reforma do Geraldão enquadra-se como radical também por almejar, após a
reforma, a utilização do espaço para a realização de eventos de grande porte
como jogo e shows poucas vezes realizadas no município.
94
Quanto a inovação em posição, ou seja a mudança no contexto da
apresentação dos projetos e programas, o EESPORTE possui um perfil de
inovação incremental balizado pela divulgação digital através de e-mail e redes
sociais para a divulgação dos eventos, tendo sido esta as formas avaliadas como
mais efetivas revertidas em inscrições nos cursos realizados até o momento. A
reforma do Geraldão também possui perfil incremental, que valendo-se do
grande valor e importância deste projeto a apresentação do mesmo é feita
através de espaços midiático tradicionais como televisão, rádio e espaços
virtuais de difusão de informação. Além destas formas, os tablados responsáveis
por proteger o espaço da obra constam imagens do projeto de modernização,
possibilitando aos habitantes que passam em frente a obra compreender o novo
layout da arena indoor. O único que possui perfil de inovação radical na
dimensão da posição é o CITERECIFE, por utilizar-se da forma de divulgação
ao nicho de mercado ao qual nunca dialogou oficialmente, que é o público jovem
ligado a tecnologia.
Sobre o paradigma, há inovação radical em diversos projetos, tal como
nos projetos da EESPORTE, CITERECIFE, Reforma do Geraldão e o projeto
mulheres no esporte tendo em vista que não há histórico de projetos
semelhantes realizados pela autarquia. Já a reforma dos campos de várzea
adquire perfil de paradigma incremental por haver, em menor proporção um
modelo mental inovador.
Percebendo o modelo de avaliação de inovação dos 4Ps, no qual
possibilita avaliarmos apenas como incremental ou radical percebe-se que a
maior quantidade deu-se que não há inovação, aparecendo em 13
oportunidades, seguido da inovação radial em 12 classificações e incremental
com apenas 07, seguindo assim de forma contrária a hipótese estabelecida
inicialmente.
95
3.2. Estudo 2 – Analise da percepção da inovação do GEGM por parte dos
Recursos humanos da autarquia
Este estudo se comprometeu também em aferir declarações dos
profissionais vinculados a partir do questionário sobre a opinião dos mesmos
quanto a inovação do GEGM.
Figura 16: Grau de escolaridade dos servidores do GEGM
Fonte: Elaborado pelo autor
Com o gráfico acima percebemos que a amostra é formada quase que
de forma igualitária entre estudantes universitários (35%), Superior completo
(33%) e de especialistas (30%) possuindo apenas 2% de pessoas com nível de
médio completo em nossa amostra, podendo entender que a amostra possui boa
de compreensão do universo em que se encontra para opinar com mais
embasamento.
2%
35%
33%
30%
Grau de escolaridade
Médio completo
Superior incompleto
Superior completo
Especialização
96
Figura 17: Percepção dos servidores do GEGM quanto ao papel do GEGM no quesito de inovação no
esporte
Fonte: Elaborado pelo autor
Avaliando a resposta dos profissionais ligados ao GEGM, a maior parte
dos mesmos acreditam que a autarquia possui a obrigação de ser protagonista,
ou seja, implementador de inovações no cenário esportivo, porém, com um
índice de 43% vem a obrigação da autarquia de ser apoiador, auxiliando o setor
comercial financiando, fomentando e fornecendo meios para os processos de
inovação protagonizadas por terceiros. Na outra ponta, com apenas 4% das
opiniões veem o papel do GEGM como consumidor, ou seja, usuário dos
produtos e serviços inovadores do setor privado.
Nos subitens abaixo serão apresentadas as escalas quanto a pontuação
adquirida com o questionário.
3.2.1. Resultados do questionário sobre inovação em geral
No quesito inovação em geral, balizado no questionário de Calantone,
Cavusgil e Zhao (2002) abaixo apresenta-se as respostas adquiridas.
53%43%
4%
Qual o papel do GEGM no quesito inovação no esporte?
Protagonista
Apoiador
Consumidor
97
Tabela 04: Resultados da percepção da inovação em geral
VARIÁVEIS MÉDIA MÍNIMO MÁXIMO DESVIO PADRÃO
O GEGM busca novas maneiras de fazer as coisas 4,17 1 5 0,875
O GEGM frequentemente tenta novas ideias
4,08 1 5 0,887
A introdução de novos produtos e serviços do GEGM tem aumentado ao longo dos últimos cinco anos
4,07 1 5 0,980
O GEGM é criativo em seus métodos de operação
3,88 1 5 1,081
O GEGM é, muitas vezes, a primeira do mercado com novos produtos e serviços
3,32 1 5 1,148
Fonte: Elaborado pelo autor
Analisando a tabela apresentada acima com as respostas relativas a
inovação em geral do GEGM, observa-se que na escala apresentada acima, as
respostas figuraram entre os índices 3,3 até 4,17, o que caracteriza que, apesar
de não haver nenhuma resposta nas extremidades, ou seja, que os servidores
discorde totalmente ou concorde totalmente, percebe-se uma aceitação, de
modo geral significativo tendo em vista a tendência da escala para os índices de
4 pontos, o que configura uma concordância parcial no quesito inovação em
geral.
Após a apresentação da escala e análise geral dos índices alcançados,
é importante a realização de uma leitura aprofundada sobre as perguntas
listadas e percebermos pontos que se destacam no conjunto. Neste aspecto,
como destaque positivo deu-se a relação pela busca de novas maneiras para
fazer as coisas, alcançando o maior índice dentro da percepção da inovação em
geral dos recursos humanos do GEGM, atingindo 4,17 pontos na escala.
O pioneirismo, levantado na questão sobre o GEGM ser a primeira do
mercado com novos produtos e serviços, demonstrou o pior índice percebido
pelos recursos humanos da autarquia, com índice de 3,32, que, apesar da faixa
98
intermediária encontra-se mais próximo da discordância parcial. Um dos pontos
que talvez leve a este resultado seja a burocracia enfrentada pelo serviço
público, tornando-o mais lento que o setor privado no lançamento de produtos e
serviços.
É relevante abordar que os demais questionamentos alcançaram bons
índices, variando entre 3,88 e 4,08, o que resulta em sua maioria uma
concordância parcial nas perguntas sobre o aumento de novos produtos e
serviços nos últimos cinco anos, sobre a criatividade em seus métodos de
operação e sobre a prerrogativa de frequentemente tentar novas ideias.
3.2.2. Resultados do questionário sobre capacidade de inovação
A tabela abaixo representa o percentual das respostas da amostra sobre
a capacidade de inovação da autarquia adaptado de Sáenz, Aramburu e Rivera
(2009).
Tabela 05: Resultados da percepção da capacidade de inovação
VARIÁVEIS MÉDIA MÍNIMO MÁXIMO DESVIO PADRÃO
O processo de geração de novas ideias do GEGM tem sido gerido de forma consciente e de forma eficaz
4,17 1 5 0,901
O GEGM tem sido capaz de identificar inúmeras oportunidades para melhoria incremental
4,05 1 5 0,825
O GEGM tem sido capaz de identificar muitas alternativas e novos usos para as tecnologias já existentes
3,78 1 5 1,006
O GEGM tem sido capaz de distinguir claramente qual das novas oportunidades identificadas teve um maior potencial de desenvolvimento
3,77 1 5 0,954
O GEGM tem sido capaz de identificar inúmeras
3,49 1 5 1,118
99
oportunidades para inovação radical
Fonte: Elaborado pelo autor
Avaliando aspectos agora da capacidade de inovação a partir das
respostas da amostra é percebido, tal como na inovação em geral, um índice
que em sua maioria mostra uma percepção mais próxima da concordância
parcial, porém as respostas adquiriram variações maiores que a inovação em
geral apresentada no tópico anterior.
Seguindo a filosofia de análise implantada no tópico anterior, fez-se a
leitura minuciosa das respostas adquiridas nesta dimensão e seus respectivos
alarmes pela fuga do padrão. Assim, a primeira resposta que chama atenção é
o índice de 3,49 sobre o quanto o GEGM tem sido capaz de identificar
oportunidades de inovação radical, tendo sido o menor desempenho alcançado
na percepção dos profissionais do GEGM sobre a capacidade de inovação.
Outro ponto destoante, porém no sentido contrário, se dá ao
questionamento sobre o processo de geração de novas ideias ser gerida de
forma consciente e eficaz que concentrou 4,17 pontos, sendo este o resultado
mais expressivo do âmbito da capacidade de inovação.
Um dos questionamentos que chama a atenção é sobre a capacidade de
distinguir claramente qual das novas oportunidades identificadas possui um
maior potencial de desenvolvimento, que atingiu 3,77 pontos, que, apesar de não
ser um índice muito baixo, se faz necessário maior atenção neste quesito para
otimizar as oportunidades com maior índice evolutivo.
3.2.3. Resultados do questionário sobre inovação com foco no cliente
Avaliando aspecto sobre a inovação com foco no cliente norteado por
Hogan et al. (2011) resultando na tabela abaixo:
100
Tabela 06: Resultados da percepção da inovação com foco no cliente
VARIÁVEIS MÉDIA MÍNIMO MÁXIMO DESVIO PADRÃO
O GEGM frequentemente tenta novas ideias
4,06 1 5 0,887
O GEGM está aberta a ideias não convencionais
4,05 1 5 0,889
O GEGM procura novas formas para resolver os problemas
4,03 2 5 0,868
O GEGM apresenta soluções inovadoras para os cidadãos
4,01 2 5 0,827
O GEGM implementa novas ideias dentro da própria autarquia
3,98 1 5 1,036
O GEGM resolve os problemas dos cidadãos de maneira muito inovadora
3,79 1 5 0,991
O GEGM improvisa sobre novos métodos quando não pode resolver um problema utilizando métodos convencionais
3,78 1 5 0,995
O GEGM promove novas idéias para fornecer soluções inovadoreas para os problemas dos cidadãos
3,73 1 5 1,038
O GEGM fornece idéias e soluções inovadoras para os cidadãos
3,73 1 5 0,983
O GEGM fornece aos cidadãos os serviços/produtos que oferecem benefícios úncos superiores aos dos serviços privados
3,6 1 5 1,095
O GEGM é lider em fornecer soluções inovadoras para o esporte
3,49 1 5 1,117
Fonte: Elaborado pelo autor
Analisando o grupo de respostas referentes a inovação com foco no
cliente, consegue-se avaliar que, tal como os tópicos anteriores, os índices
101
permeiam na faixa dos 3,5 a 4,06 pontos, o que resulta numa avaliação entre
moderada e satisfação parcial.
Na leitura pontual dos itens, iniciando pelos que obtiveram bons
resultados pode-se destacar as perguntas sobre frequentemente tentar novas
ideias, abertura a ideias não convencionais, procura por novas formas de
resolver os problemas e apresentação de soluções inovadoras para os cidadãos
e a, tendo estas perguntas alcançadas índices maiores que 4,0 pontos,
remetendo a percepção de satisfação parcial dos servidores do GEGM. Vale
considerar também neste grupo a pergunta sobre a implantação de novas ideias
dentro da própria autarquia que atingiu a pontuação de 3,98, bastante próximo
da satisfação parcial das perguntas citadas acima.
Num grupo intermediário, em que alcançaram entre 3,70 e 3,79 encontra-
se a percepção nas perguntas sobre o GEGM resolver os problemas do cidadão
de forma muito inovadora, sobre improvisar sobre novos métodos quando não
pode resolver um problema utilizando métodos convencionais, fornecer ideias e
soluções inovadoras para os cidadãos e a promoção de novas ideias para
fornecer soluções inovadoras para os problemas dos cidadãos.
Como destaque negativo neste grupo de respostas dar-se-á nos
questionamentos de liderança do GEGM em fornecer soluções inovadoras para
o esporte, que alcançou 3,49 pontos, a menor nota do grupo, e a pergunta sobre
fornecer benefícios únicos superiores aos dos serviços privados a partir dos seus
produtos e serviços que alcançou 3,60 pontos, sendo o segundo pior índice na
percepção dos servidores do GEGM na inovação com foco no cliente.
102
103
CAPÍTULO 4 – CONCLUSÕES
104
Com o intuito de contextualizar a etapa final deste trabalho é importante
realizar uma pequena descrição deste trabalho refletindo acerca dos objetivos,
métodos e os resultados estabelecidos.
Tendo em vista os objetivos de analisar e classificar o GEGM dentro de
padrões da inovação e analisar a percepção da inovação do GEGM por parte
dos recursos humanos percebeu-se como necessário dividir em dois estudos,
cada um com características e objetivos peculiares em função de sua natureza,
porém complementares quanto ao cumprimento dos objetivos elencados
anteriormente.
Na vertente metodológica, as escolhas feitas nesta pesquisa
apresentaram a necessidade da utilização de diferentes estratégias de coleta e
análise dos dados, tendo em vista que, para que haja uma leitura mais completa
e multifocal tornou-se necessário diversificar estas fases de aquisição de dados
para a pesquisa.
É importante perceber que a pesquisa sobre inovação na gestão pública
desportiva se encontra em fase incipiente. Este trabalho pretende ser mais uma
aportação para esta fase inicial de pesquisas e, por tanto, não possui o intuito de
esgotar esta temática.
Relativamente aos intrumentos, a avaliação das ferramentas utilizadas,
que foram o Radar da Inovação, Octógono da Inovação e os 4Ps da Inovação,
constatou-se que o Radar da Inovação se apresenta como um modelo mais
apropriado, já que permite fazer uma análise mais minuciosa de cada projeto em
diversas vertentes e graus.
No que respeita às hipótese de trabalho, constatou-se que a hipótese 1,
que apresenta que a inovação predomintante do GEGM é radical, foi refutada. A
avaliação através de duas ferramentas distintas, “radar da inovação” e os “4Ps
da inovação”, permitiu concluir claramente que a inovação predominante não é
radical.
Relativamente à hipótese 2, No qual estabelece que há procedimentos
definidos sobre inovação, a análise “octógono da inovação” não permite
sustentar a hipótese.
105
As três últimas hipóteses (3,4,5) foram testadas recorrendo à análise dos
dados recolhidos através do inquérito aos servidores do GEGM. No que
concerne a estas hipóteses, H3, A inovação em termos gerais é considerada
elevada; H4, Os servidores do GEGM avaliam a capacidade de inovação do
GEGM como elevada; e H5, A inovação com foco no cliente é vista como
preponderante; são sustentadas pela análise dos dados recolhidos junto dos
servidores do GEGM.
Além dos pontos tratados acima, é relevante aportar algumas
constatações adicionais, tais como: a) a comprovação que a autarquia tem
desenvolvido projetos e programas com algum grau de inovação; b) os
processos de inovação encontram-se em processo embrionário: c) não há uma
interpretação uniforme sobre a inovação; d) é perceptível que o enquadramento
inovador se dá de forma empírica, balizado pelo estímulo da alta gestão pela
realização do novo.
A alta gestão, com o intuito de desenvolver esta linha de trabalho
inovadora, com o objetivo de trazer o novo para o legado de suas ações e
transforma-las em políticas públicas de Estado, norteados pelo Programa de
Governo Municipal do Recife, criou o Laboratório de Inovação do Geraldão, o
LIG, para o desenvolvimento de projetos e processos internos com perfis
distintos das ações já realizadas anteriormente.
Tem grande relevância para o trabalho a apresentação do interesse em
alinhar os projetos realizados no GEGM, sendo ela parte indireta da Prefeitura
do Recife, com o programa de Governo Municipal do Recife, sendo este
alinhamento feito de forma ampla, não apenas fazendo a leitura das partes
descritas para o desporto, mas fazendo uso do que foi apresentado na descrição
do ordenamento urbano, inovação e tecnologia e ampliação da capacidade de
investimento.
A analise dos dados recolhidos no questionário com os servidores permite
concluir que a organização como um todo avalia a inovação da autarquia como
elevada, porém não há um conhecimento aprofundado por parte dos servidores,
sobre o tipo de inovação desenvolvida e não há divulgação dos projetos em fases
iniciais, diminuindo assim o conhecimento global da inovação interna.
106
De inicio, é preciso afirmar que este estudo assinalou sobre a importância
da inovação na gestão desportiva, principalmente no cenário públilco. Neste
sentido, o conjunto de dados extraídos desta pesquisa apresenta a necessidade
de novas pesquisas sobre os temas de inovação no contexto esportivo.
Também foi percebido a pequena produção acadêmica no cenário de
gestão esportiva nas revistas científicas brasileiras, comprovado pela
inexistência artigos em periódicos para esta temática com índice Qualis A1, A2,
B1 e B2 brasileira. É percebido que, mesmo nas revistas brasileiras sobre
ciências políticas não é encontrado uma quantidade significativa de publicações
com foco no desporto, o que reitera a carência de publicações nesta área.
Analisando a pesquisa pela vertente das implicações para gestão pública
e recomendações é possível perceber a fase incipiente que a mesma se
encontra. É importante perceber a relevância dada a este tema atualmente, o
que vale uma análise mais atenta ao ponto da inovação no desporto.
Torna-se importante considerar que existe a possibilidade de vincular a
inovação na gestão pública esportiva como protagonista, apoiador ou
consumidor sendo necessário analisar as possibilidades, perfil dos servidores
bem como a burocracia estabelecida para o serviço público brasileiro.
Como sugestões para estudos futuros entende-se que é de suma
importante a investigação mais detalhada das seguintes temáticas da inovação
no universo esportivo: a) primeiramente, como os gestores, profissionais e
estudantes ligados ao desporto percebem a temática; b) Posteriormente, torna-
se de suma importância traçar as principais vertentes de inovação no cenário
esportivo, quer seja público ou privado; c) A construção de uma ferramenta
específica para averiguação da inovação esportiva.
De ressaltar, por fim, que esta pesquisa pretende contribuir para este
campo de pesquisa, dentro do universo desportivo brasileiro. Expõe-se com este
trabalho a necessidade de mobilização o corpo de profissionais ligados ao
desporto para o desenvolvimento de novas pesquisas no que concerne à
temática da inovação na gestão do desporto.
107
108
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114
ANEXOS
115
ANEXO I – Layout do questionário sobre a inovação do GEGM
116
ANEXO II – Convites para participar do questionário
117
ANEXO III – Questionários
118
119
