A GESTÃO ÁGIL COMO NOVO PARADIGMA NO GERENCIAMENTO … · VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011 5 1. Introdução Escrever sobre a avaliação

A GESTÃO ÁGIL COMO NOVO

PARADIGMA NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Nilton Cesar Lima

(USP)

Resumo A eficiência na comunicação em gerenciamento de projetos identifica-

se hoje como um difusor de excelência aos resultados pretendidos, cujo

modo de como as pessoas se comunicam e lidam internamente com a

comunicação é tarefa crucial em qualqquer projeto organizacional.

Devido a sua grande importância, os métodos tradicionais de

gerenciamento de projetos defendem uma postura processual e

rigorosa para a gestão da comunicação. Em contrapartida, diversos

autores têm cada vez mais defendidos a simplificação dos métodos,

valorizando a comunicação informal e mais direta (face a face). Esses

autores estão caracterizados em um movimento conhecido como

Gerenciamento Ágil de Projetos. O objetivo dessa pesquisa é

apresentar em revisão bibliográfica aspectos das metodologias

tradicional e ágil, voltados à gestão da comunicação. Em seguida um

estudo de caso foi realizado em duas empresas de desenvolvimento de

tecnologia - uma que utiliza a metodologia tradicional, e outra a ágil -

para efeito de análise comparativa de alguns aspectos relacionados à

gestão da comunicação praticada nessas empresas.

Palavras-chaves: Gestão ágil, gerenciamento de projetos,

comunicação

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1. Introdução

Escrever sobre a avaliação da comunicação em um projeto de desenvolvimento de tecnologia

segundo o paradigma da gestão ágil de projetos apresentou-se como um tema de extrema

amplitude e pretensão em um primeiro momento. Todavia, após amadurecer a idéia, delineou-

se que novos paradigmas vão surgindo e o processo de gestão quanto a plano de comunicação

em gerenciamento de projetos ágeis fortaleceu a proposta para a realização deste trabalho,

inclusive por este trazer uma nova forma de identificar a necessidade disruptiva da gestão

tradicional de projetos quando se trata de ágeis e, sobretudo quanto à significância de estar se

tratando da comunicação.

A partir desta breve constatação, que justifica a abordagem temática exploratória, foi possível

recortar o tema para uma abordagem direcionada à forma de como a gestão da comunicação

ocorre no gerenciamento de projetos, permitindo uma rica fonte de estudo quando se

contracenou com uma pesquisa de campo dirigida. A eficiência na comunicação em

gerenciamento de projetos identifica-se hoje como um difusor de excelência aos resultados

pretendidos, cujo modo de como as pessoas se comunica e lidam internamente com a

comunicação é tarefa crucial em qualquer projeto organizacional. Sob esse aspecto, entender

como a comunicação se processa em projetos de desenvolvimento de produtos ou softwares

na organização pode ser fundamental para se chegar às raízes de problemas que podem estar

interferindo nos resultados organizacionais.

Segundo Knunsch (2003), a capacidade de comunicar-se eficazmente representa um

diferencial competitivo, em que o empresário precisa enxergar no comunicador mais do que

um operador, precisa ver nele o estrategista, um assessor próximo, cuja contribuição será

decisiva para a articulação de um discurso adequado e de uma identidade organizacional

compatível com os negócios. O autor ainda sustenta que a complexidade existente no

processo de comunicação deve-se ao fato de que indivíduos numa organização possuem

cultura e aspectos cognitivos distintos, por exercerem diferentes papéis às pressões inerentes

ao seu ambiente interno e externo, além de enfrentarem barreiras presentes no processo

comunicativo. Um projeto se estende às diversas partes envolvidas que não somente a

executora de desenvolvimento, como também os clientes, patrocinador, fornecedor, acionista,

enfim todos stakeholders.

Para Kerzner (2001), gerenciar projetos de forma eficiente cujos envolventes são amplos é um

dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos, e superar este desafio é estar


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preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. Para comunicação no

gerenciamento de projetos deve haver um conjunto de processos necessários para assegurar a

geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final apropriada e oportuna

das informações do projeto. Contudo, as pessoas envolvidas devem estar preparadas para

enviar e receber informações e também compreender como as informações em seu poder

podem afetar o projeto como um todo. Ainda foi possível notar neste estudo que o gerente de

projetos deve estar 90% de seu tempo envolvido com comunicações. Daí a importância da

habilidade em comunicações. Tal habilidade que, segundo Kerzner (2001), o processo de

comunicação se torna mais do que simplesmente uma transmissão de mensagem, como

também uma fonte de controle e transmissão tanto de informação como de motivação.

Em acréscimo, este estudo possibilitou verificar como os conceitos estudados a respeito da

comunicação no gerenciamento de projetos comportam-se em ambiente de intensa produção

de conhecimento, onde há conflitos de interesses, norteados por uma necessidade de gestão

ágil de projetos onde custos, tempo e qualidade empregada ao desenvolvimento é quem

governa todo o campo de investigação acerca da necessidade da comunicação. A abordagem

exposta neste trabalho destaca a comunicação como uma ferramenta estratégica de

desenvolvimento de projetos, como também a importância de se estabelecer formas de

distribuir e consumir a comunicação. Desta maneira, entende-se que, por meio de um estudo

exploratório, é possível investigar o objetivo do estudo quanto à aderência da gestão ágil de

projetos e a comunicação em projetos sob suas respectivas implicações e significâncias no

desenvolvimento de uma tecnologia. Como hipótese contributiva para este estudo há a

necessidade de planejar a comunicação em projetos entre os receptores das informações que

serão produzidas, interpretados em gerenciamento de projetos convencionais e ágeis

juntamente com os agentes intervenientes ou interlocutores, por exemplo: alta administração

de uma empresa, gerentes, fornecedores, clientes do projeto, da sociedade, das entidades de

classe, da imprensa, acionistas, órgãos governamentais, etc. Assim, uma vez identificados os

envolventes no projeto, faz-se importante questionar sobre a influência e o interesse de cada

um deles na condução e nos seus respectivos resultados. Gerentes de projetos devem,

contudo, manter uma equipe que conquiste prazos, custos e atendimentos dos critérios de

qualidade, evitando superestimar apenas aspectos técnicos e enfrentar desafios que o

planejamento e a execução da comunicação demandam. E sendo, portanto, necessário a

condução de um estudo exploratório em um projeto de desenvolvimento de tecnologia de


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modo dirigido para permitir evidenciar e avaliar a comunicação de forma comparativa à

gestão ágil de projetos.

O foco do trabalho está na comunicação em um gerenciamento de projetos de

desenvolvimento de tecnologia; onde os fluxos de informações, as ações, as diretrizes,

interlocuções entre os atores serão explorados e contracenados à gestão ágil de projetos como

um paradigma que possa servir de espelho dentre os processos e ferramentas de gestão de

desenvolvimento. Nesse sentido, o presente trabalho busca fazer um estudo comparativo

avaliando a comunicação em um projeto de desenvolvimento de tecnologia segundo o

paradigma da gestão ágil de projetos, onde foi interceptado como foco de estudo exploratório

uma empresa do segmento de sistemas automotivo que atua com gerenciamento da

comunicação tradicional em gestão de projetos versus gestores de projetos ágeis de outra

empresa no segmento de software. Na revisão da literatura, foi constatada ausência de dados

sobre avaliação entre gestão de projetos ágeis e gestão de projetos convencionais de

tecnologia em que a comunicação seja o hiato comparativo, e sendo poucas as informações

sobre esse aspecto, também se julgou fator motivador para realização dessa pesquisa.

Dado o contexto, a peculiaridade do estudo replica, portanto, ao seguinte questionamento

norteador da investigação: Diante de uma ferramenta que possa oportunizar e romper o

paradigma com a gestão ágil de projetos ao avaliar a ferramenta comunicação no processo de

desenvolvimento comparando-a com o gerenciamento tradicional de desenvolvimento de

tecnologia: em quais situações de desenvolvimento há um gerenciamento mais eficaz? Com o

propósito de investigar tal problema tem-se como objetivo geral desta pesquisa, identificar e

avaliar a aderência da comunicação na gestão ágil de projetos paralelo à gestão de projetos

cuja comunicação apresenta-se como convencional ao desenvolvimento de tecnologia.

2. Teoria tradicional de Gestão da Comunicação

Para fins comparativos no presente trabalho, será tomada como gestão de comunicação

característica de métodos tradicionais de gerenciamento de projetos aquela descrita na

publicação A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide) 3ª

Edição, por considerar que o corpo de conhecimentos a que se refere tal obra “inclui práticas

tradicionais comprovadas [na área de gerenciamento de projetos] que são amplamente

aplicadas” (PMI, 2004, p.3). De acordo com a abordagem expressa na publicação supra


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mencionada, os conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos são divididos em

áreas de conhecimento, sendo cada uma destas áreas composta por processos de

gerenciamento específicos. Com relação ao gerenciamento da comunicação:

“O gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que

emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,

armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de

forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do

projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias

para comunicações bem-sucedidas.” PMI (2004, p.221).

Na abordagem sugerida pelo PMI (2004, p.221), existem 4 processos de gerenciamento de

comunicações, a saber: a) Planejamento das comunicações; b) Distribuição das informações;

c) Relatório de desempenho; d) Gerenciamento das partes interessadas. Estes processos de

gerenciamento interagem uns com os outros e com processos de outras áreas de

conhecimento. A seguir, serão expostos em maior nível de detalhe cada um destes processos

de gerenciamento:

a) Planejamento das Comunicações:

Neste processo de gerenciamento, são determinadas as necessidades de comunicação de todas as

partes interessadas, bem como os meios de transmissão, armazenamento, recuperação e os

interlocutores em função da natureza da informação, entre outros. Este processo utiliza como entradas

os dados constantes do escopo e do plano de gerenciamento do projeto, dos fatores ambientais da

empresa (recursos de comunicação disponíveis para cada parte envolvida no projeto, por exemplo) e

de lições aprendidas de projetos anteriores, para citar algumas das entradas. Ao final deste processo,

um plano de gerenciamento das comunicações é apresentado, para servir como base para as decisões

sobre aspectos relacionados a comunicação no decorrer do projeto.

b) Distribuição das Informações:

A distribuição das informações envolve colocar as informações à disposição das partes interessadas no

projeto no momento oportuno (PMI, 2004, p.228). A condução deste processo deve ser baseada no

plano de gerenciamento das comunicações, e no seu decorrer ocupa-se da operação dos sistemas de

coleta, compartilhamento e recuperação das informações, durante toda a vida do projeto. Ao final

deste processo, são capturadas as lições aprendidas que podem acarretar alterações no plano de

gerenciamento do projeto em andamento, bem como servir de referência para projetos futuros.

c) Relatórios de Desempenho:

Este processo de gerenciamento diz respeito à coleta e divulgação de informações relacionadas ao

andamento do projeto com relação a cumprimento de prazos e valor agregado, adequação ao

orçamento, eficiência na utilização de recursos e demais métricas de desempenho, que, de acordo com

o plano de gerenciamento de comunicações, devam ser levadas ao conhecimento das partes

interessadas. Neste processo, normalmente constam as responsabilidades de fornecimento de dados

concernentes a cada parte envolvida, os procedimentos de filtragem e formatação dos dados, os níveis

de aprovação necessários e a periodicidade de divulgação dos relatórios.

d) Gerenciamento das Partes Interessadas:

É o processo que contempla os aspectos voltados ao gerenciamento das atividades de comunicação

entre as partes interessadas, como: resolução de eventuais conflitos de informação, atuação junto aos

interlocutores em caso de demora de fornecimento de informações, entre outros. O gerenciamento

ativo das partes interessadas aumenta a probabilidade de o projeto não se desviar do curso por causa de

problemas não resolvidos das partes interessadas, aumenta a capacidade das pessoas operarem em

sinergia e limita as interrupções durante o projeto (PMI, 2004, p.235). Normalmente, cabe ao gerente

de projeto a realização das atividades de gerenciamento das partes interessadas, principalmente no

tocante a garantir a aderência ao plano de gerenciamento de comunicações estabelecido para o projeto.

Em geral, tais atividades são exercidas durante reuniões do time de projeto, seja em caráter periódico

ou eventual (em virtude da ocorrência de crises, ou outros motivos especiais).


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e) Considerações sobre os métodos tradicionais de gestão da Comunicação:

Com base na abordagem ora exposta, e tomando-se a mesma como representativa para os métodos

tradicionais, observa-se considerável nível de formalização nos aspectos voltados à comunicação.

Dependendo da cultura organizacional sob a qual os processos supra mencionados são conduzidos, tal

nível de formalização pode trazer impactos em diversos aspectos, como:

maior consumo de tempo das pessoas do time de projeto trabalhando em relatórios, apresentações e

afins;

aumento nos custos com T.I., em função de maior necessidade de armazenamento de dados e maior

fluxo de informações em rede;

prejuízos à interatividade por conta do uso indiscriminado de comunicação por e-mails; entre

outros.

Fonte: PMI, 2004

3. Teoria da gestão ágil de projetos

O Gerenciamento Ágil de Projetos (APM) surgiu em 2001 devido a um movimento iniciado

pela comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas de informação com o intuito

de responder às crescentes pressões por inovação, necessidade de reduzir ciclos de

desenvolvimento de produtos, concorrência acirrada e de adaptação a um contexto dinâmico

que cada vez mais revelavam a diminuição da eficiência da gestão clássica de projetos quando

deparada a esse novo cenário.

O princípio fundamental do APM é transferir a ênfase do planejamento para a execução, onde

são tomadas grande parte das decisões que determinam o sucesso ou fracasso do projeto

(CHIN, 2004). Highsmith (2004), define o gerenciamento ágil de projetos como “... um

conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam a equipe a entregar produtos ou

serviços de valor em um ambiente desafiador”.

Diversos autores (BECK, 1998; BOEHM, 2002; CHIN, 2004; COCKBURN, 2002; COHN;

FORD, 2003) compartilham do mesmo enfoque do APM, definindo-o como uma abordagem

que busca a flexibilidade, simplicidade, iterações para agregar valor ao produto de forma

incremental. É orientada à resultado, permitindo adaptar o processo, absorver mudanças de

requisitos, escopo do produto (ANGIONI, 2006).

Outros princípios que servem como guia para as práticas do Gerenciamento Ágil de Projetos

foram definidos. Esses princípios, de acordo com Highsmith (2004, p.27), são divididos em

duas categorias: uma relacionada ao produto e clientes e a outra relacionada ao gerenciamento

(vide tabela 1) (BENASSI & AMARAL, 2007).

Categoria Princípio

Cliente/Produto

Entregar valor ao cliente

Empregar entregas interativas e baseadas em características

Buscar excelência técnica

Gerenciamento

Encorajar a exploração

Formar times adaptativos (auto-organizados e autodisciplinados)

Simplificar

Fonte: (BENASSI & AMARAL, 2007)

Tabela 1 – Princípios do APM


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Highsmith (2004), apresenta um modelo de gestão ágil de projetos baseado em cinco

objetivos essenciais: Inovação contínua; Adaptabilidade do produto; Tempos de entregas

reduzidos (ciclos de entrega); Adaptabilidade do processo e das pessoas; e Resultados

confiáveis. Baseado nesses objetivos, o autor destaca as cinco fases do APM:

Visão: determinar a visão do produto, o escopo do projeto, a comunidade do projeto, e a

definição de como a equipe irá trabalhar, interagir;

Especulação: definir plano de entregas, cronograma e iterações conforme a visão;

Exploração: entregar os componentes do produto (funcionalidades definidas na fase

especulação) em ciclos de entregas, minimizando riscos e incertezas;

Adaptação: rever os resultados entregues, analisar a situação atual e o desempenho do time.

Adaptar esses resultados se necessário;

Encerramento: encerrar o projeto, finalizar tarefas pendentes e transferir as lições

aprendidas mais importantes.

As fases de especulação, exploração e adaptação se repetem em ciclos curtos de tempo

(iterações) proporcionando flexibilidade para adaptar e absorver mudanças no projeto. Mas,

apesar do enfoque na execução e adaptação, isso não significa negligenciar o controle do

projeto. Este deve ser adaptado às necessidades e características do APM, tendo como

premissa a flexibilidade e agilidade, e possuir indicadores de desempenho que forneçam

informações de valor para os stakeholders, equipe de projeto e clientes.

Outro aspecto fundamental no gerenciamento ágil de projetos é a Gestão da Comunicação.

Segundo Coram & Bohner (2005), os métodos ágeis valorizam mais a comunicação informal

do que a volumosa documentação tradicional. Para eles a comunicação rápida facilita a

propagação da informação entre toda a equipe e os stakeholders.

Devido à importância da Gestão da Comunicação para o presente trabalho, a sessão 3.2 desta

revisão bibliográfica será dedicada a discutir os principais fundamentos de comunicação

eficiente em projetos ágeis.

4. Comunicação em Projetos Ágeis

Para o sucesso de projetos de desenvolvimento que utilizam métodos ágeis, é fundamental

que o ambiente seja altamente colaborativo. A prioridade do gerente de projeto deve ser

assegurar que o ambiente se comporte dessa forma (CORAM & BOHNER, 2005).

Poucos estudos tratam especificamente a gestão da comunicação em projetos ágeis. O que foi

encontrado são boas práticas que devem ser adotadas pelas empresas para que os ambientes

colaborativos possam existir. Entre essas boas práticas, destacam-se:

Valorizar a comunicação informal, mais do que a documentação extensa (KARLSTRÖM &

RUNESON, 2005; e CORAM & BOHNER, 2005);

Valorizar a comunicação face a face (KARLSTRÖM & RUNESON, 2005);

Equipes menores têm demonstrado serem mais colaborativas do que grandes equipes

(CORAM & BOHNER, 2005).

Dessa forma, o que é observado é que em projetos de desenvolvimento ágeis, a comunicação

informal é mais valorizada do que a comunicação formal, porém isso não significa que ela

não existe. É importante identificar a necessidade e quando deve ser utilizada.


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Podemos então dividir a comunicação entre dois tipos: Informal e Formal. A comunicação

formal refere-se à comunicação explicita, como por exemplo, os documentos de especificação

do projeto. Já a comunicação informal refere-se à comunicação por meio de conversas entre

os envolvidos no projeto (vide tabela 2) (PIKKARAINEN et al., 2008).

Tipos de Comunicação Técnicas de Comunicação

Informal Discussões face a face de equipes no mesmo local ou distribuída.

Discussões informais por meio de telefonemas, vídeo, conferência de

áudio, email de voz ou email tradicional.

Formal Reuniões semanais que direcionam o grupo ou que estão relacionadas

a milestones.

Reuniões de status do projeto onde são apresentados os resultados

obtidos até o momento.

Reuniões formais por meio de telefone, vídeo, conferência de áudio,

email de voz, email tradicional ou relatórios de progresso.

Documentação formal, por exemplo, documentos de especificação do

projeto.

Fonte: (PIKKARAINEN et al., 2008)

Tabela 2 – Tipos de comunicação

Nos casos de implantação de métodos ágeis, o principal instrumento para troca de

informações são os painéis visuais, normalmente construídos com lousa tradicional branca,

nos quais as informações sobre tarefas e prazos são afixadas por meio de etiquetas auto-

adesivas (post-its). O benefício notado é que tais quadros favorecem a interação entre os

membros, incentivam o autocontrole e provêem planos em um formato fácil de ser

consultados pelo gerente. Os softwares existentes comercialmente foram investigados no

trabalho de Angioni (2006). Nesta pesquisa, os softwares mais inovadores foram identificados

por meio da análise do relatório da empresa Gartner Group em 2007, e suas funcionalidades

foram avaliadas segundo material técnico disponível em sites. Os mais tradicionais não

apresentam funcionalidades específicas para apoiar o gerenciamento ágil de projetos.

Esses estudos demonstram uma lacuna na gestão da comunicação para projetos ágeis,

demonstrando que muitos recursos que poderiam ser utilizados para facilitar a comunicação

entre os envolvidos no projeto não são aproveitados adequadamente.

5. Metodologia

5.1 Classificação e justificativa da metodologia adotada

De acordo com Selltiz et al. (1965), o pesquisador quer respostas para algumas questões,

mediante a aplicação de métodos científicos. Esses são desenvolvidos para intensificar a

probabilidade das informações obtidas serem aplicáveis às questões apresentadas e de serem

seguras e imparciais. Embora não necessariamente uma tentativa de pesquisa resulte em uma

informação aplicável, fidedigna e imparcial, os métodos científicos da pesquisa têm maior

probabilidade de êxito do que qualquer outro sistema conhecido do homem.

Para Gay e Diehl (1992), existe uma diferença básica entre pesquisa acerca de gestão e

pesquisa em outras áreas do conhecimento mais técnico: a natureza do fenômeno estudado. E,

ainda conforme o autor, no presente estudo classificou-se como consideravelmente difícil de

serem explicadas, preditas e controladas, por serem de natureza complexa, envolvendo


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pessoas, instituições, ambiente em mudança contínua, jogos de poder e não simplesmente

relações de causa-efeito.

Em síntese, a pesquisa em questão pode ser classificada da seguinte forma:

Quanto à natureza das variáveis pesquisadas: Qualitativa;

à natureza do relacionamento entre variáveis: Caráter causal;

ao objetivo e ao grau de cristalização do problema: Natureza exploratória;

à intensidade de controle exercida sobre variáveis: Ex-post facto;

ao escopo da pesquisa: Estudo de caso.

O tipo de pesquisa adotado foi o de Estudo de Caso, que na pesquisa em questão pode ser

classificado como retrospectivo – considerando-se que a coleta de dados busca opiniões

baseadas em histórico dos participantes, e que a pesquisa não busca relações de causa-efeito –

de casos múltiplos (2) e com fins exploratórios por meio de análise comparativa, utilizando

como método de coleta de dados a aplicação de um processo de survey de forma restrita

(MIGUEL, 2007, p.222).

A escolha do método qualitativo se justifica pela natureza do trabalho com aplicação de

questões objetivas dirigidos a um grupo de pessoas que atuam na área de desenvolvimento de

produtos e de softwares, explicando, por sua vez, situações em que o processo de gestão de

comunicação se apresente nas formas de gerenciar projetos.

5.2 Definição da unidade de análise

A investigação deste estudo é do tipo teórica-empírica, partindo de uma formulação teórica e,

posteriormente, confrontando-a com os fatos, por meio da observação empírica com a análise

observada a partir dos resultados obtidos de um questionário prévio e estruturado, aplicado a

um grupo de pessoas cujo ambiente de atuação se diferenciam.

Em vista da concepção de Salomon (1991), este estudo não atinge, ainda, o nível da

explicação, nem o da predição, encontrados nas pesquisas “puras”, nem o do diagnóstico e/ou

solução adequada do problema deparada nas pesquisas aplicadas.

Segundo Benbasat et al. (1987), o exame cuidadoso das questões de pesquisa permite a

determinação da unidade de análise. Não existe questão de pesquisa relacionada com o

desenvolvimento e ou abordagem conceitual. Porém, para uma abordagem avaliativa entre o

modo de gerenciamento de desenvolvimento de tecnologias seja com o processo de

comunicação tradicional ou ágil, as questões, conforme

Paralelamente, diante dos conceitos e caracterizações realizadas no decorrer da revisão de

literatura sobre a gestão da comunicação entre duas formas de gerenciar projetos, será

buscada a identificação da teoria ágil de gestão da comunicação e a comunicação em

gerenciamento de projetos tida aqui de forma tradicional. Procurar-se-á investigar indícios,

inferências iniciais para a questão de a gestão ágil exigir maior planejamento para que o

processo ou gestão da comunicação em gerenciamento de projetos seja mais eficaz. Neste

trabalho, as formas diferenciadas de abordar o processo de comunicação serão utilizadas

como fator analítico do estudo.

Dessa forma, a unidade de análise do objeto de estudo é delimitada em dois ambientes de

desenvolvimento de tecnologias, sendo o primeiro voltado a uma empresa do segmento de


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sistemas automotivos, e o segundo a uma empresa da área de Tecnologias de Informação.

Quanto ao primeiro ambiente, trata-se do Centro Tecnológico (CT) da unidade brasileira de

uma empresa multinacional da área automotiva, com unidades produtivas em diversos países,

e com Centros Tecnológicos voltados ao desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias

em diversos países ao redor do mundo. Todos os CTs têm em sua estrutura organizacional um

Engenheiro Chefe Regional e de Produto. O CT brasileiro foi montado em 1996, e hoje conta

com um efetivo em torno de 70 engenheiros, sendo que aproximadamente 10% dos mesmos

atua na área de embedded software. Começou com uma estrutura multifuncional em 2001

com a implantação da ferramenta PDP-01 (Processo de Desenvolvimento de Produtos) e

posteriormente, em 2002, a estrutura organizacional passou a adotar o modelo de gestão por

projeto. No caso, foram pesquisados dois departamentos do CT brasileiro, que se reportam a

divisões distintas da organização, as quais adotam metodologias de gerenciamento de projetos

consideradas tradicionais, baseadas em conceitos PMI-PMBoK e CMM3, respectivamente. A

empresa tem como principais produtos: Válvulas de Controle de Ar, Injetor de Combustível,

Filtros de Óleo e Ar, Sensores de Oxigênio, Bombas de Combustível e IAFM, devendo a

mesma manter-se oculta na pesquisa em demais informações que venham comprometer seus

negócios.

Por fim, tem-se o segundo ambiente, onde a empresa tem seu sigilo ainda mais restrito, e é

onde atua a Gestão Ágil de Projetos, cujo processo de gerir a comunicação se apresenta na

forma ágil. E, nesse ambiente a pró-atividade é intensa e o segmento do desenvolvimento de

tecnologias é em softwares. Os agentes interlocutores e envolvidos no processo de

desenvolvimento de tecnologias foram contatados via e-mail para responderem as questões

propostas.

5.3 Processo de análise de dados

O estudo baseou-se em duas fases: uma de revisão bibliográfica para a compreensão e

compilação de estudos relacionados ao tema de pesquisa, e outra fase representou a efetivação

da avaliação da pesquisa qualitativa por meio de atividades investigativas em aplicação de

questionário junto a interlocutores envolvidos com gestão de projetos. Nesse sentido, foi

desenvolvida uma análise de contexto que avalie o processo de comunicação em gestão de

projetos seja tradicional ou ágil, em que as respostas obtidas direcionam a uma constatação

que objetive comparações e diferenciações dentre as formas de gerenciar a comunicação.

Para fins de análise comparativa, foram considerados 4 quesitos de avaliação, diretamente

relacionados a gerenciamento da comunicação, a saber:

a) Velocidade com que a mensagem chega às partes afetadas;

b) Qualidade do conteúdo da comunicação;

c) Qualidade do veiculo da informação;

d) Nível de interatividade entre os agentes de comunicação.

Para cada quesito, foram estabelecidos 3 critérios de classificação: Bom, Regular e Ruim,

com parâmetros específicos em função de cada quesito. Por exemplo:

Quesito:

a) Velocidade com que a mensagem chega às partes afetadas;

Critérios:

Com antecedência suficiente Bom.

Apenas em tempo hábil. Regular.


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Com atraso. Ruim.

Para cada combinação de quesito + critério, foi estabelecida uma questão de avaliação,

totalizando 12 questões, as quais foram elaboradas como questão fechada na forma de

declaração, objetivando como resposta dos indivíduos pesquisados o grau de concordância de

1 a 5 em uma escala Likert (TROCHIM, 2006). Por exemplo:

Quesito: a) Velocidade com que a mensagem chega às partes afetadas;

Critério: Com antecedência suficiente (Bom).

Questão de avaliação:

“Nos processos de comunicação conduzidos de acordo com a metodologia de

gerenciamento de projetos adotada por minha empresa, as informações

chegam aos envolvidos com antecedência mais que suficiente para realização

das tarefas.”

Respostas possíveis:

1 – Discordo totalmente;

2 – Discordo em parte;

3 – Não tenho como responder;

4 – Concordo com ressalvas;

5 – Concordo plenamente.

Cada grupo de 3 questões ficou relacionado a um determinado quesito, e cada questão

individualmente relacionada a um determinado critério de qualificação daquele quesito.

Assim, cada questão foi elaborada na forma de uma declaração hipotética que expressa na

medida do possível uma circunstância de ocorrência do critério em análise, de modo que ao

concordar com a declaração, o respondente atesta o critério ao qual a declaração diz respeito.

Desta forma, com as questões estando inter-relacionadas, é necessário que cada grupo de 3

questões seja analisado em conjunto, e o fato de que os critérios das extremidades (Bom e

Ruim) são mutuamente excludentes proporciona um mecanismo de verificação de

consistência das respostas de cada indivíduo pesquisado. Por exemplo, um indivíduo que

responda „5-Concordo plenamente‟ nas questões 1 e 3 deverá ter as questões 1, 2 e 3

descartadas do conjunto de dados em análise, por motivo de inconsistência.

Exceção a este mecanismo foi feita com relação ao quesito „d) Nível de interatividade entre os

agentes da comunicação‟, visto que foram encontradas dificuldades em inter-relacionar as

questões voltadas a cada critério, de maneira a torná-las mutuamente excludentes. Ao invés

disto, optou-se por provê-las de conteúdo que não apenas verifique o nível de interatividade

entre agentes, mas também aspectos relacionados a presteza, conteúdo e canal das

informações. Deste modo, as questões estruturadas nesse estudo apresentam-se sob o seguinte

aspecto: iniciando neste com a questão nº 10, além de investigar a extensão da interatividade

com a qual os agentes são providos, também serve ao propósito de verificação de consistência

das questões nº 7, 8 e 9, relacionadas ao quesito „c) Qualidade do veículo da informação‟,

embora não tendo força para invalidá-las. De forma parecida, a questão nº 11, além prover

indícios quanto à acessibilidade e disponibilidade do gerente de projetos, também se presta à

verificação de consistência da questão nº 4, sendo que as questões de 4 a 6 estão ligadas ao

quesito „b) Qualidade do conteúdo da comunicação‟. Quanto à questão nº 12, além de

verificar o nível de prontidão do gestor de projetos nos processos de comunicação, também

funciona como checagem de validade para a questões nº 1 e 3, que avaliam „a) Velocidade

com que a mensagem chega às partes afetadas‟.

Para fins de interpretação dos valores obtidos, por se tratar de respostas obtidas por meio de

uma escala Likert, os valores obtidos não serão tratados como contínuos, mas sim como

ordenados (MOGEY, 1999). As respostas obtidas nas categorias „1-Discordo totalmente‟ e „5-


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Concordo plenamente‟ serão consideradas para fins de análise de aspectos de consistência e

validade comparativa entre questões. Após a triagem dos dados de resposta válidos, a

categoria „3-Não tenho como responder‟ será descartada, as categorias „1-Discordo

totalmente‟ e „2-Discordo em parte‟ serão somadas em uma única categoria sob o título

„Rejeição‟, enquanto as categorias „4-Concordo com ressalvas‟ e „5-Concordo plenamente‟

serão somadas na nova categoria „Aceitação‟. O estudo não aprofundou conhecimento sobre

gestão de projetos, mas se tal ferramenta é de fato válida no meio teórico, de modo que se

possam compreender as situações comparativas propostas acerca do processo de

comunicação, fica então a lacuna que se limita neste e oportuniza estudos futuros. A seguir,

segue a lista de questões aplicadas:

Lista de questões:

Q1- Nos processos de comunicação conduzidos de acordo com a metodologia de

gerenciamento de projetos adotada por minha empresa, as informações chegam aos

envolvidos com antecedência mais que suficiente para realização das tarefas.

Q2- Quando estou prestes a realizar uma atividade, comunico a alguém se as informações a

respeito não estão disponíveis, e esta pessoa as providencia imediatamente.

Q3- Com certa freqüência, fico em dificuldades na tomada de decisões ou na realização de

atividades, por conta de atrasos no recebimento das informações sobre o assunto em questão.

Q4- O nível de detalhe nas informações que recebo é mais que suficiente para a realização de

minhas atividades.

Q5- Quando alguma informação não está clara ou detalhada o suficiente, entro em contato

com um interlocutor que a esclarece ou fornece os detalhes necessários imediatamente.

Q6- Algumas vezes fiquei em dificuldades na condução de meu trabalho porque nenhum dos

interlocutores conseguia esclarecer dúvidas ou fornecer detalhes faltantes em alguma

informação.

Q7- Na maioria das vezes, recebo as informações necessárias à realização de minhas tarefas

através de e-mails ou outros documentos, como Ordens de Serviço, por exemplo.

Q8- Nos projetos em que atuo, com freqüência recebo informações de que preciso nas

conversas que tenho com o líder ou gerente do projeto.

Q9- É comum ocorrerem situações em que não preciso contactar o líder ou gerente do projeto

para solicitar determinadas informações, porque as consigo nas conversas que tenho com

outras pessoas da equipe.

Q10- Quando levanto questões para as quais o líder ou gerente do projeto depende de

esclarecimentos por parte do cliente, ele me envolve nas discussões.

Q11 - Algumas vezes, solicitei informações adicionais que o líder ou gerente do projeto não

tinha, e o que recebi em resposta não era exatamente o que eu havia solicitado.

Q12 - Em alguns casos, precisei relembrar o líder ou gerente do projeto mais de uma vez a

respeito de determinada informação que eu havia solicitado e que ainda não havia sido

fornecida.

6. Resultado

No ambiente de gerenciamento de projetos tradicional, os questionários foram submetidos a

23 pessoas, das quais 13 responderam, proporcionando um índice de participação de 56%. No

ambiente de gerenciamento de projetos ágil, o questionário foi submetido a 10 pessoas, das


16

quais 5 responderam, indicando 50% de participação. As respostas individuais recebidas de

cada ambiente de estudo são mostradas nas tabelas 3 e 4.

Tabela 3 – Respostas individuais às perguntas pelos participantes do ambiente de gerenciamento de projetos

tradicional

Tabela 4 – Respostas individuais às perguntas pelos participantes do ambiente de gerenciamento de projetos

tradicional.


17

Após seu recebimento, as respostas foram analisadas quanto a consistência e validade,

conforme mecanismos descritos no item „3.4 – Processo de análise de dados‟. Algumas

respostas foram invalidadas por falta de coerência do respondente, ou inconsistência em

relação a outras respostas co-relacionadas. Os resultados da totalização das respostas por

questão, após descartados os itens invalidados por falta de consistência, juntamente com a

totalização por categoria de análise, se encontram apresentados nas tabelas 5 e 6.

Tabela 5 – Respostas do ambiente de gerenciamento de projetos tradicional totalizadas por questão e

categorizadas em grupos de análise

Tabela 6 – Respostas do ambiente de gerenciamento de projetos ágil, totalizadas por questão e categorizadas em

grupos de análise

Uma vez agrupadas em categorias, as respostas foram confrontadas com os critérios que

deram origem às questões, e os percentuais de aceitação e rejeição em relação à declaração

contida em cada questão foram calculados. Cada questão teve seu percentual de aceitação


18

normalizado em relação às outras duas questões do mesmo grupo de quesito, e o valor

normalizado foi denominado „Concordância‟, meramente por questões de diferenciação

terminológica. Como exemplo: A questão Q1 recebeu 7 respostas válidas, das quais 2 (29%)

indicaram „Rejeição‟ e 5 (71%) „Aceitação‟. As demais questões relacionadas ao mesmo

quesito, Q2 e Q3, tiveram 42% e 36% de „Aceitação‟ (Ac.), respectivamente. A normalização

de Q1 para definição do percentual de „Concordância‟ foi dada por:

Concordância Q1 = Ac.Q1 / (Ac.Q1 + Ac.Q2 + Ac.Q3) x 100

Os resultados deste processo se encontram indicados nas Tabelas 7 e 8.

Tabela 7 – Resultados de concordância às declarações de avaliação de critério para cada quesito em análise, de

acordo com as respostas do ambiente de gerenciamento de projetos tradicional


19


acordo com as respostas do ambiente de gerenciamento de projetos ágil

Para fins de comparação, os valores de „Concordância‟ em cada critério e quesito obtidos de

cada um dos ambientes sob análise foram colocados lado a lado na Tabela 9, e ilustrados nos

Gráficos 1, 2, 3 e 4.


acordo com as respostas do ambiente de gerenciamento de projetos ágil.


20

Gráfico 1 – Velocidade com que a mensagem chega às partes afetadas: percentuais de „Concordância‟ de cada

ambiente – Tradicional e Ágil

Gráfico 2 – Qualidade do conteúdo da comunicação: percentuais de „Concordância‟ de cada ambiente –

Tradicional e Ágil

Gráfico 3 – Qualidade do veículo da comunicação: percentuais de „Concordância‟ de cada ambiente –

Tradicional e Ágil

Gráfico 4 – Nível de interatividade dos agentes da comunicação: percentuais de „Concordância‟ de cada

ambiente – Tradicional e Ágil


21

6. Conclusões

A princípio, cabe enfatizar que os percentuais de participação obtidos na pesquisa realizada

restringem a extensão das fontes de informação deste trabalho a um espaço amostral

relativamente reduzido, e que por conta disto, as constatações feitas com base nos dados

apresentados são de caráter preliminar, sujeitas a confirmações por meio de estudos mais

aprofundados. Com relação ao quesito „Velocidade com que a mensagem chega às partes

afetadas‟, os indivíduos pesquisados dentro de ambas as organizações demonstraram os

mesmos níveis de concordância quanto aos critérios expressos por meio das afirmações

hipotéticas contidas nas questões de Q1 a Q3. Os resultados demonstram que os indivíduos

pesquisados, na condição de partes afetadas nos projetos em que atuam, consideram „Bom‟

(48%) o aspecto velocidade de comunicação dentro de suas organizações, com percentuais

muito parecidos quanto a „Regular‟ – 28% no ambiente tradicional versus 29% no ágil – e

novamente os mesmos percentuais para o critério „Ruim‟ (24%). Com base nesta observação,

pode-se concluir que - para o caso das organizações em análise neste estudo, e mais

especificamente com relação aos departamentos pesquisados – a diferença nas metodologias

de gerenciamento de projetos adotadas não afeta de maneira sensível a velocidade da

comunicação. Eventuais justificativas para este comportamento sistêmico podem estar ligadas

à disponibilidade de recursos de comunicação similares dentro de ambas organizações (e-

mail, Instant messaging, softwares de conferência via rede, entre outros). Ainda, dado o fato

de que os números obtidos em ambas as organizações são praticamente os mesmos, eventual

viés nas respostas - induzido por aspectos endógenos à pesquisa - não está fora de cogitação e

deve ser investigado em maior nível de detalhes no caso de um estudo mais aprofundado

sobre o assunto. No tocante à „Qualidade do conteúdo da comunicação‟, uma quantidade

percentualmente maior de pesquisados do ambiente tradicional considera este aspecto como

„Regular‟ (47%); no entanto, apenas um percentual relativamente pequeno (15%) da

população pesquisada naquele ambiente considera este mesmo aspecto como „Ruim‟. No caso

do ambiente ágil as respostas demonstram igual tendência entre os critérios „Bom‟ e „Regular‟

(ambos em 38%), porém, comparativamente com o ambiente tradicional, um percentual maior

de indivíduos (23%) o considera „Ruim‟. Uma justificativa potencial para este comportamento

talvez esteja nos processos de documentação e recuperação da informação em ambientes

ágeis, que tendem a não ser tão institucionalizados quanto seus respectivos em ambientes

tradicionais.

Quanto ao aspecto „Qualidade do veículo da informação‟, o ambiente ágil aqui pesquisado

apresenta níveis próximos de dispersão entre os três conceitos (40% „Bom‟ e 30% para ambos


22

„Regular‟ e „Ruim‟), que, considerado o pequeno espaço amostral obtido em pesquisa, não

permitem conclusões objetivas. Também no ambiente tradicional não foi observado contraste

significativo entre critérios (29% „Bom‟, 34% “Regular‟ e 37% „Ruim‟); no entanto, por conta

da maior quantidade de pesquisados, pode-se considerar tal tendência como dotada de alguma

significância, embora seja de caráter meramente especulativo estimar causas prováveis à

mesma. Com respeito ao „Nível de interatividade dos agentes da comunicação‟, um percentual

parecido foi observado nos dois ambientes para o critério „Regular‟ (24% no tradicional e

22% no ágil). Porém, os ambientes apresentam tendências opostas quanto a indicar como

„Bom‟ (43% no ágil, contra 33% no tradicional) ou „Ruim‟ (43% no tradicional versus 35%

no ágil) o nível de interatividade. Neste sentido, as tendências observadas na pesquisa estão

em consonância com as propostas metodológicas dos tipos de gerenciamento de projetos

utilizados em cada ambiente, de modo a ser possível considerar como justificativa provável

para os resultados obtidos, da parte do ambiente tradicional, o maior grau de formalização dos

procedimentos, e da parte do ambiente ágil, a utilização de técnicas que estimulam maior

interação entre os membros dos times de trabalho.

Por fim, é válido ressaltar que o presente trabalho não tinha outro propósito, senão o de

exercitar a aplicação em campo de uma determinada metodologia de pesquisa estudada em

sala, visando a melhor compreensão de tópicos abordados durante a disciplina à qual este

trabalho se destina.

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