Gestão de Projetos usando Abordagem Ágil e o guia PMBOK

Ícaro Cavalcante Dourado

Instituto de Computação / UNICAMP

Roteiro • Conceitos Básicos • Desafios em Métodos Ágeis • Cenário 1: Migração gestão Cascata para Ágil • Cenário 2: Modelo integrado PMBOK-Scrum • Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK • Conclusões

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Conceitos Básicos - Métodos Ágeis • Motivação: ▫ Entrega de software funcionando mais rapidamente Principal medida de sucesso do projeto

▫ Maior aceitação a mudanças • Proposta: ▫ Entregas de software funcionando após iterações,

ao invés no término do projeto ▫ Revisão de Valores ao desenvolver software

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Conceitos Básicos - Métodos Ágeis

Valores Indivíduos e interações mais que Processos e Ferramentas

Software em funcionamento mais que Documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que Negociação de contratos

Responder a mudanças mais que Seguir um plano

Ágil Tradicional

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• Manifesto Ágil:

Conceitos Básicos – Métodos Ágeis

• Condições para funcionar: ▫ Equipe próxima e comunicação fluida ▫ Flexibilidade para acomodar mudanças Arquiteturas flexíveis, refatoração constante,

automação de testes ▫ Gestão e responsabilidade coletivas ▫ Projetos de prazo aberto

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Conceitos Básicos – Métodos Ágeis

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(Boehm and Turner, 2003)

Conceitos Básicos – Overview Scrum • Papéis: ▫ Product Owner, ScrumMaster, Scrum team

• Artefatos: ▫ Product Backlog, Sprint Backlog, User Stories ▫ Burndown chart

• Cerimônias: ▫ Sprint Planning, Sprint Review, Sprint

Retrospective ▫ Daily Scrum

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Conceitos Básicos – Overview Scrum

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Adaptado de Schwalbe, 2012

Conceitos Básicos – Overview PMBOK

• Consolidação das principais práticas de gestão de projetos, pelo PMI ▫ Aplicáveis a projetos em geral

• 47 processos, distribuídos em 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento

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Conceitos Básicos – Overview PMBOK • Grupos de processos de gerenciamento: ▫ Iniciação ▫ Planejamento ▫ Execução ▫ Monitoramento e Controle ▫ Encerramento

• Áreas de conhecimento: ▫ Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade,

Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Partes Interessadas

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Desafios em Métodos Ágeis • Escalar para equipes grandes e/ou distribuídas • Uso em projetos complexos ou extensos • Integração a modelos de maturidade • Gaps quanto às práticas de gestão de projetos

(PMBOK)

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Cenário 1: Migração gestão Cascata para Ágil • (Lepmets & Nael, 2010) • Cenário: transição do modelo de gestão de uma

empresa, de Cascata para Scrum. • Objetivos: ▫ Incorporar agilidade do Scrum ▫ Manter a capacidade e práticas de planejamento

• Modelo de gestão proposto: ▫ Processo misto, atrelando ao Scrum práticas e

artefatos adicionais

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Cenário 1: Migração gestão Cascata para Ágil • Processo misto ao Scrum: ▫ Prática adicional: Retrospectivas por Release

▫ Artefatos adicionais: Relatório de retrospectiva de release Relatório de status de progresso

• Vantagens: ▫ Compartilhamento de fatores de sucesso e de falha,

para aprendizado a toda a organização ▫ Acompanhamento externo do projeto: Progresso x estimativa; alocação monetária e de

recursos; disponibilização do cronograma do projeto

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Cenário 2: Modelo integrado PMBOK-Scrum • (Porrawatpreyakorn, Quirchmayr &

Chutimaskul, 2010) • Cenário: framework de auxílio ao

estabelecimento dos processos de software de uma empresa, com melhoria contínua ▫ Ponto de partida: PMBOK, Scrum, CMMI

• Modelo integrado PMBOK-Scrum: ▫ Mapeia aspectos de gestão do PMBOK a aspectos

de produção do Scrum, uniformizando-os

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Cenário 2: Modelo integrado PMBOK-Scrum

Camada gerencial

Organização, Programa, Recursos (Físicos; Partes Interessadas), Grupo de Processos, Grupo de Gestão, Área de Conhecimento, Atividade Gerencial, Direcionamento Gerencial, Papéis Gerenciais, Entregável

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Camada de integração Direcionamento, Projeto, Fase, Atividade, Tarefa, Papéis

Camada de produção Direcionamento de produção, Atividade produtiva, Artefato, Papéis na produção

Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK

• (Schwalbe, 2012) • Conduzir projetos usando abordagem ágil com

Scrum mas atrelado a práticas de gestão do PMBOK

• Os grupos de processos de gestão do PMBOK podem ser realizados em uma abordagem ágil

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Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK

Iniciação • (não coberto no Scrum)

Planejamento • Criação do Product Backlog • Concepção das Sprint Backlog’s • Repriorizações de tarefas, pela Daily Scrum

Execução • Conclusão das user stories durante a Sprint • Produção de versão entregável em término de Sprint

Monitoramento e Controle

• Acompanhar e tratar desafios e impedimentos, nas Daily Scrum’s

• Criar e acompanhar o Burndown chart • Apresentar a versão produzida, na Sprint Review

Encerramento • Análise e levantamento de melhorias, nas Sprint Retrospectives

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• Correlação dos grupos de processo PMBOK a práticas Scrum:

Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK

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• Correlação dos grupos de processo PMBOK a práticas Scrum:

Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK

Iniciação • Determinar o escopo do sistema • Atribuir os papéis Scrum • Determinar quantas sprints irão compor cada release

Planejamento • Criação do Product Backlog • Concepção das Sprint Backlog’s • Criação do release backlog • Repriorizações de tarefas, pela Daily Scrum

Execução • Conclusão das user stories durante a Sprint • Produção de versão entregável em término de Sprint

Monitoramento e Controle

• Acompanhar e tratar desafios e impedimentos, nas Daily Scrum’s

• Criar e acompanhar o Burndown chart • Apresentar a versão produzida, na Sprint Review

Encerramento • Análise e levantamento de melhorias, nas Sprint Retrospectives

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• Correlação de práticas, enriquecida:

Cenário 3: Adoção conjunta Scrum e PMBOK

• Proposta da Integração Scrum e PMBOK: ▫ Itens do product backlog sempre preliminarmente

estimados, para viabilizar o release backlog ▫ Em términos de sprint, revisar product backlog e

release backlog Usar padrões de estimativa e progresso de sprints

anteriores como base para revisão de prazos do release backlog

▫ Gráficos de Gantt podem ser usados, desde que com escopo e datas flexíveis

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Conclusões

• Métodos de gestão ágil já têm sido usados em mais de 80% dos projetos de software (Gartner, 2012)

• Adoção de métodos ágeis triplicou de 2008 a 2011 (PMI, 2012)

• PMI criou a certificação “PMI-Agile-Certified Practitioner” (PMI-ACP), em 2010

• Cascata mais fácil e preditivo quando: requisitos claros e bem documentados, e não se espera entregas parciais

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Conclusões • Diversas metodologias de gestão existentes ▫ Muitas práticas em comum ▫ Muitas de caráter complementar ▫ Nem todas aplicáveis ou apropriadas a um projeto

• Conduzir um projeto requer avaliar quais práticas sejam apropriadas ao contexto ▫ Pode-se usar práticas de diferentes modelos de

gestão, conforme a necessidade

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Referências • Boehm, B. & Turner , R. Balancing Agility and Discipline: A Guide

for the Perplexed. Addison-Wesley, 2003. • Lepmets, M., & Nael, M. Balancing scrum project management

process. In Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming (pp. 391-392). Springer. 2010.

• Schwalbe, K. Managing a Project Using an Agile Approach and the PMBOK Guide. In Proceedings of the Information Systems Educators Conference (Vol. 2167, p. 1435). 2012

• Porrawatpreyakorn, N., Quirchmayr, G., & Chutimaskul, W. A Prototype for the Support of Integrated Software Process Development and Improvement (pp. 94-105). Springer. 2010.

• Project Management Institute, PMI Agile Certified Practitioner, acessado em 17 de Novembro de 2014 www.pmi.org/Certification/New-PMI-Agile-Certification.aspx

• Gartner. Acessado em 17 de Novembro de 2014 www.gartner.com

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