Fábio Ferreira dos Santos

Fernando Candido Silva

Francisca Chiode

Luiz C.P. Vianna

Natasha de Souza

Paulo Henrique Canosa

Thiago Thimóteo

Jan Carlzon nasceu em Nykoping, na Suécia, em 1941. Depoisde obter o seu M.B.A na Escola de Economia de Estocolmoem1967 foi trabalhar na Vingresor, a maior operadora deturismo da Suécia, primeiro como gerente de produto maistarde como chefe do departamento de marketing.

Em 1974 aos 32 anos foi nomeado diretor-executivoexatamente quando o setor passava por uma crise decombustível, em pouco tempo inverteu a situação.

Em 1978 tornou-se diretor-executivo da Linjeflyg, a maiorempresa aérea doméstica da Suécia.

Em 1981 assumiu o comando como presidente e principalexecutivo da SAS, o consórcio das empresas aéreas nacionaisda Dinamarca, sua liderança transformou, em um ano,pesados prejuízos econômicos em sólidos lucros.

De estilo agressivo e rápido de gerência, Carlzon não adotouestilos iguais nas 3 companhias:

Vingressor

Linjeflyg

SAS

A teoria básica de Carlzon foi delegar poder aos funcionáriosque tinham cargos mais baixos, mas que lidavam diretamentecom o cliente, ouvindo suas reclamações, elogios enecessidades. Desta forma inverteu a tradicional pirâmidehierárquica, colocando de cabeça para baixo e mostrando aosgerentes como servir e liderar ao mesmo tempo.

Mandamentos

Precisamos a dar boas-vindas às mudanças em vez de lutar contraelas, assumir corajosamente os riscos em vez de eliminá-los, dar maisforça a nossa linha de frete em vez de desmotivá-las.

“A companhia orientada para o cliente está preparada para amudança.”Aquela que funciona com uma liderança distante,burocrática, de cima para baixo, não sobreviverá.

Toda pessoa precisa saber e sentir que é necessária. Dar a alguém aliberdade para assumir responsabilidades libera recursos que de outramaneira permaneceriam ocultos.

Um individuo sem informações não pode assumir responsabilidades;um individuo que recebeu informações não pode deixar de assumirresponsabilidades.

HORA DA VERDADE: momento de contato com o cliente quedemonstra a empresa ao mercado;

EMPRESA VOLTADA AO CONSUMIDOR: ao invés de adotar aestratégia “voltada ao produto”, na SAS identificaram que oserviço prestado era uma vantagem competitiva, logo,adotaram o cliente satisfeito como meta principal;

ORGANIZAÇÃO ACHATADA: descentralizar as decisões epermitir que os funcionários da “linha de frente” tenhamautonomia para resolver problemas;

ESTRATÉGIA: deve ser definida pela alta gerência e deve serinformada a todos os funcionários de maneira clara, simplese objetiva;

SUPORTE: a baixa e média gerência devem ser ferramentasde suporte para os funcionários que possuem contato com ocliente e devem ajudá-los a resolver os problemas;

APOIO: Sindicatos e conselho administrativos devemcompartilhar da estratégia e também servir de apoio aosfuncionários e empresa para o atingimento do mesmoobjetivo;

LÍDER: deve possuir empatia dos demais funcionários, “dar oexemplo” e estar sempre disposto a ouvir a todos. Deve serum representante dos funcionários para o nível superior.

CONCLUSÃO

Estratégia voltada ao cliente é interessante quando os serviçosprestados se demonstram uma vantagem competitiva;

Uma estrutura descentralizada pode gerar problemas deconflito e pode não ser a melhor organização a serimplementada em indústrias de produção em larga escala eprodutos padronizados onde processos e procedimentos sãoessenciais;

Acionistas, governos, sindicatos, etc. Não compartilhamsempre da mesma opinião e não se mostram freqüentementeabertos a deixar decisões nas mãos de funcionários do níveloperacional.

Han Luiz Solo Darth Meinha Maul Obiwa Fernando Anakin Thimóteo

Mestre Fabio Yoda

Princesa Fran Léia Padme Natasha

Obrigado !