A Implantacao de ERP_Um Estudo de Caso Em Industria de Autopecas

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Cincias Sociais e Aplicadas

Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis

A Implantao de Sistema ERP: um estudo de caso em

indstria de Autopeas

Gladis Borelli

So Paulo

2013

Gladis Borelli

A Implantao de Sistema ERP: um estudo de caso em

indstria de Autopeas

Dissertao apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Cincias Contbeis

da Universidade Presbiteriana

Mackenzie para a obteno do ttulo de

Mestre em Controladoria Empresarial.

Orientador: Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar

So Paulo

2013

B731i Borelli, Gladis

A implantao de sistema ERP: um estudo de caso em

indstria de autopeas / Gladis Borelli - 2014.

132f.: 30 cm

Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis) Universidade Presbiteriana Mackenzie, So Paulo, 2014.

Orientao: Prof. Dr. Ana Maria R. Valentini C. Cesar

Bibliografia: f. 124-128

1. Sistemas de ERP. 2. Estratgia de negcios. 3. Cultura comportamental. 4. Organizacional. 5. Aspectos

tcnicos. I. Ttulo.

CDD 658.4038011

Gladis Borelli

A Implantao de Sistema ERP: um estudo de caso em indstria de

Autopeas

Dissertao apresentada ao Programa de

Ps-Graduao em Cincias Contbeis

da Universidade Presbiteriana

Mackenzie para a obteno do ttulo de

Mestre em Controladoria Empresarial.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________

Profa. Dra. Ana Maria R. Valentini C. Cesar- Orientador


____________________________________________________

Prof. Dr. Gilberto Perez - Examinador Interno


__________________________________________________

Profa. Dra Luciane Reginato - Examinador Externo

Universidade de So Paulo

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Prof. Dr. Benedito Guimares Aguiar Neto

Decano de Pesquisa e Ps-Graduao

Prof. Dr. Moiss Ari Zilber

Diretor do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas

Prof. Dr. Srgio Lex

Coordenadora do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis

Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

Amar ao Senhor teu Deus de todo o

teu corao, e de toda a tua alma, e de todo

o teu entendimento e, amars ao teu

prximo como a ti mesmo.

Allan Kardec

Aos meus pais que me deram a

maior herana: o estudo, a sabedoria e a

dignidade!

Agradecimentos

Agradeo a Deus, por existir, por me iluminar em todos os dias de minha vida, me

carregando no colo nos momentos de desafios.

Aos meus pais, Pedro e Lourdes, pelo apoio, amor, carinho e palavras de conforto: voc

vai conseguir!

s minhas irms Glsley e Dougliane, que apesar de tudo, sempre me apoiaram e me

compreenderam.

minha querida cachorra de estimao, Tika, por ter sido companheira de todas as

horas, dormindo em meio aos livros e materiais de estudo, fiel companheira.

minha amiga Luciana Orozco - Lu, por estar sempre ao meu lado nas horas mais

difceis, dividir madrugadas da vida acadmica e me incentivar rumo ao objetivo final.

A todos os meus amigos que compreenderam a ausncia temporria pela fase de

dedicao que se fez necessria.

A minha orientadora, Profa. Ana Maria R. Valentini C. Cesar, por apoiar e auxiliar na

elaborao deste trabalho, nos momentos mais difceis de mudanas profissionais e,

consequentemente, nos objetivos da dissertao.

Aos Professores Dr. Joshua OnomeImoniana e Dra. Luciane Reginato pelas sugestes,

orientaes e indicaes de bibliografia.

Ao Professor Dr. Gilberto Perez, que gentilmente colaborou com sugestes e

orientaes ao tema.

Aos colegas e professores do curso de Mestrado em Controladoria Empresarial

Mackenzie, pelas horas que passamos juntos em sala de aula e toda a experincia

compartilhada.

instituio da qual sou colaboradora, por me proporcionar esta oportunidade e apoiar

a elaborao desta dissertao.

A todos que, de alguma forma, contriburam para a realizao deste trabalho.

Lista de Quadros

Quadro 1 - Estudos Pesquisados

22

Quadro 2 - Anlise Estratgica

26

Quadro 3 - Sistema de Custos

30

Quadro 4 - Sistema de Custo Padro adotado pela empresa Beta

31

Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantao de ERP

36

Quadro 6 - Prticas de trabalho e nveis de anlise da cultura

42

Quadro 7 - Sumrio de Mudanas

46

Quadro 8 - Sumrio dos Aspectos Comportamentais

47

Quadro 9 - Fases da Metodologia Estudo de Caso

50

Quadro 10 - Caracterizao dos Entrevistados

51

Quadro 11 - Questes x Roteiro de Entrevista

55


67


81


88


94


102


111

Quadro 12 - Diretrizes-Etapas para a Metodologia de Implantao

120

Sumrio

1. Introduo ............................................................................................................... 13

1.1. Contextualizao do Tema (Situao Problema) ....................................................... 14

1.2. Questo de Pesquisa ................................................................................................... 16

1.3. Objetivo Geral ............................................................................................................ 16

1.4. Objetivos Especficos ................................................................................................ 17

1.5. Justificativas e Contribuies .................................................................................... 18

2. Referencial Terico ................................................................................................ 20

2.1. Estratgia Organizacional .......................................................................................... 23

2.2. Sistema de Custo e suas Especificidades ................................................................... 26

2.3. Implantao de sistemas ERP .................................................................................... 31

2.4. Aspectos comportamentais relacionados implantao de sistemas ........................ 36

2.4.1. O conceito de cultura organizacional ................................................................. 37

2.4.2. Cultura organizacional e implantao de sistemas ERP ..................................... 40

2.4.3. Gesto de Mudanas ........................................................................................... 42

2.4.4. Aspectos Comportamentais ................................................................................ 46

3. Procedimentos Metodolgicos ............................................................................... 48

3.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 48

3.2. Mtodo de Pesquisa ................................................................................................... 48

3.3. Populao e Amostra ................................................................................................. 51

3.4. Procedimentos de Coleta de Dados ........................................................................... 52

3.5. Procedimentos de Tratamento dos Dados .................................................................. 54

3.6. Aspectos ticos .......................................................................................................... 54

4. Apresentao e Discusso dos Resultados ............................................................. 55

4.1. Caracterizao da Empresa Beta ................................................................................ 56

4.1.1. O fundador da empresa ....................................................................................... 56

4.1.2. A empresa no mercado atual (2013) ................................................................... 57

4.1.3. A planta objeto do presente estudo de caso ........................................................ 59

4.2. Aspectos estratgicos relacionados implantao .................................................... 60

4.2.1. Categoria 1: Aspectos que determinaram a implantao do sistema na

Planta da Argentina .......................................................................................................... 61

4.2.2. Categoria 2: Em relao ao mercado, a implantao do sistema de custos pode ser considerada uma estratgia de competitividade ................................................. 63

4.2.3. Categoria 6: As informaes estratgicas de custos ficaram melhores ou piores aps a implantao do mdulo de custos ............................................................... 65

4.2.4. Resumo da Categoria: Aspectos Estratgicos Relacionados a Implantao ...... 67

4.3. Aspectos Conceituais de Custos relacionados implantao .................................... 68

4.3.1. Categoria 5: Em termos conceituais, qual motivo levou a empresa a optar

pelo modelo de custo padro no mdulo de custos na implantao do sistema. .............. 68

4.3.2. Resumo da Categoria: Aspectos Conceituais de Custos relacionados implantao ....................................................................................................................... 70

4.4. Aspectos de Implantao de Sistema ERP................................................................. 70

4.4.1. Categoria 3: Aps a implantao, quais os fatores crticos que poderiam

ser considerados de sucesso. ............................................................................................. 71

4.4.2. Categoria 4: Aps a implantao, quais os fatores crticos que poderiam ser considerados de fracasso. ............................................................................................ 75

4.4.3. Categoria 10: Tecnicamente quais os fatores tiveram influncia para o sucesso ou insucesso na implantao do sistema. ............................................................ 82

4.4.4. Resumo da Categoria: Aspectos de Implantao de Sistema ERP ..................... 87

4.5. Aspectos Comportamentais Relacionados Implementao de Sistema ERP .......... 89

4.5.1. Categoria 7: Houve influncia de aspectos culturais sobre a implantao

do sistema ERP ................................................................................................................. 89

4.5.2. Categoria 8: Com experincia de implantaes em outros lugares, aspectos regionais podem ser destacados nesta implantao de sistema como

fatores de sucesso ou insucesso. ....................................................................................... 92

4.5.3. Categoria 9: Como os aspectos comportamentais dos envolvidos influenciaram na implantao, tanto para o sucesso quanto para o insucesso deste

projeto. 95

4.5.4. Resumo da Categoria: Aspectos Comportamentais Relacionados a Implantao do Sistema ERP ......................................................................................... 101

4.6. Consideraes Adicionais dos Entrevistados a Pesquisa ......................................... 103

4.6.1. Categoria 11: A experincia da planta Pacheco como modelo para outras

implantaes de sistema ................................................................................................. 103

4.6.2. Categoria 12: Com relao a pesquisa, teria alguma informao adicional a ser mencionada ............................................................................................................ 108

4.7. Consideraes gerais acerca das categorias analisadas ........................................... 112

6. Diretrizes para Implantao do Sistema ERP em outras Plantas.......................... 114

7. Consideraes Finais ............................................................................................ 121

Referncias ................................................................................................................... 124

Apndices ..................................................................................................................... 129

Anexo A Termos de Esclarecimento ............................................................................... 129

A1 Termo de Esclarecimento ...................................................................................... 130

A2 Consentimento Informado ..................................................................................... 131

A3 Informed Consent .................................................................................................. 132

Resumo

A competitividade das empresas se acirra dia-a-dia e aspectos relacionados a novas

tecnologias, sistemas de informao, processos e modelos de gesto se alteram em

intervalos de tempo cada vez menores, demandando um constante reposicionamento das

empresas em relao a novas competncias e posturas. A implantao de sistemas do

tipo ERP (Enterprise Resource Planning) visa aumentar a competitividade pela

possibilidade de integrao de dados, facilitando a tomada de deciso. Este estudo foca

a implantao de sistemas dessa natureza e tem como objetivo geral: analisar os fatores

crticos de sucesso na implantao do sistema de custos na Indstria Beta de autopeas,

considerando-se variveis comportamentais e tcnicas relacionadas implantao.

Adotou-se como procedimento metodolgico o mtodo do estudo de caso, em que se

utilizaram a anlise de documentos e as entrevistas para coleta de dados. Foram dez

entrevistados representantes dos nveis estratgico, ttico e operacional que estavam

envolvidos com a implantao do sistema ERP mdulo de custos em uma fbrica da

empresa Beta na Argentina. Os resultados indicam que o posicionamento estratgico em

busca de competitividade foi determinante para a implantao do sistema. Todavia, a

implantao foi considerada um insucesso pela alta direo da empresa por diversos

fatores, destacando-se: no havia uma equipe tecnicamente apropriada para a

implantao, considerando-se tanto os funcionrios da empresa quanto os da consultoria

que estava suportando a implantao, havia problemas de natureza cultural, tendo em

vista a no adaptao das aes de implantao aos aspectos locais. Embora o estudo

apresente restries por ser um estudo de caso nico, traz como contribuio prtica o

desenvolvimento de um plano de ao para a implantao do sistema em outras bases da

empresa, evitando-se, assim, os fatores de insucesso apontados na implantao

analisada. Para estudos futuros, sugere-se o acompanhamento dessas novas

implantaes a serem feitas com base no plano de ao ora proposto, em busca de seu

aprimoramento.

Abstract

Business competitiveness intensifies day by day and aspects related to new

technologies, information systems , processes and business models change at intervals

ever smaller , requiring frequent repositioning of companies in relation to new skills and

attitudes . The implementation of ERP systems will aim to increase competitiveness by

the possibility of data integration , facilitating decision making . This study focuses on

the implementation of such systems and has the general objective is to analyze the

critical success factors in the implementation of the system cost in the industry Beta

auto parts , considering behavioral variables and related deployment techniques . It was

adopted as a methodological procedure the method of case study , having used

document analysis and interviews for data collection . Module costs in a company plant

in Argentina Beta - representatives of strategic, tactical and operational levels who were

involved with the implementation of the ERP system were interviewed . Results

indicate that strategic positioning in search of competitiveness was crucial to the

implementation of system. However, the deployment was considered a failure by top

management of the company by several factors , namely: there was a technically

appropriate team for deployment, considering both the company and employees of the

consulting firm that was supporting the deployment , had problems of cultural nature

with a view to not adapting deployment actions to local aspects . Although the present

study restrictions for being a single case study , brings practical contribution to the

development of an action plan for the implementation of the system in other

cornerstones of the company , thereby avoiding the failure factors pointed in the

deployment analyzed . For future studies it is suggested to follow these new

deployments to be made based on the plan of action proposed here , seeking

enhancement of the same .

Keywords: ERP's systems, business strategy, behavioral, organizational culture,

technical aspects.

1. Introduo

A competitividade das empresas se acirra dia a dia e aspectos relacionados a

novas tecnologias, sistemas de informao, processos e modelos de gesto se alteram

em intervalos de tempo cada vez menores, demandando constante reposicionamento das

empresas em relao a novas competncias e posturas.

O ramo de autopeas se encontra na posio intermediria entre fornecedores e

montadoras e demonstra ser cada vez mais pressionado pelos dois lados: os

fornecedores, que repassam todos os aumentos, e as montadoras, que no aceitam o

pagamento destes e, mais ainda, cobram eficincia e impem planos de reduo de

preos.

Alm disso, as empresas do ramo ainda se deparam com a concorrncia dos

mercados internacionais, abertos, o que pode ser muito ameaador. Embora existam o

custo de importao e o tempo de espera nos portos deficitrios do pas, aumentando o

custo, existem outros fatores influenciando o negcio. Essas variveis, por vezes,

tornam mais barato importar do que fabricar dentro do prprio pas. Uma delas a carga

tributria que se aplica mo de obra no Brasil, o que encarece demais os produtos

nacionais.

Em face dessa situao, necessrio que as indstrias de autopeas tenham

estratgias de negcios bem solidificadas, mas, ao mesmo tempo, suficientemente

maleveis a ponto de serem alteradas de acordo com a necessidade do negcio. Para

Govindarajan (2006, p.332), a competitividade se associa, portanto, agilidade na

tomada de deciso, aos sistemas de informao, estrutura da empresa e, no menos

importante, capacidade das pessoas para fazerem frente aos nveis de produtividade e

qualidade exigidas em cenrios de alta competio.

Agilidade de deciso em ambientes cada vez mais complexos exige a integrao

do processamento das informaes. Dessa forma, os Sistemas Integrados de Gesto

(conhecidos como ERP Enterprise Resources Planning) foram desenvolvidos para

propiciar tal integrao, reunindo em um nico banco de dados todas as informaes

oriundas de diversas reas da empresa, o que lhe confere um carter estratgico.

14

Todavia, embora possam ser genericamente nomeados, sistemas dessa natureza

precisam se adequar s necessidades de cada negcio. A escolha de um sistema

depende, portanto, de critrios especficos que atendam s demandas de cada rea. Alm

disso, sua eficcia depende do treinamento dos usurios para sua utilizao, o que pode

no ser uma tarefa fcil (CARVALHO, 2009).

Pessoas no agem como mquinas nem como insumos da produo. Por mais

que se especifiquem as exigncias dos cargos e se busquem pessoas que tenham as

qualificaes adequadas, no se tem certeza de que essas pessoas operaro mquinas e

equipamentos como previsto, nem que participaro de processos ou usaro os sistemas

conforme o esperado; tambm no se garante que tomaro decises eficazes. Aspectos

comportamentais precisam ser considerados, especialmente quando se introduz na

organizao algum tipo de mudana que demande treinamento de novas capacidades,

exija novos posicionamentos ou altere a estrutura de poder vigente. Implantar novos

sistemas de informao uma dessas situaes nas quais o conhecimento tcnico que as

pessoas tm acerca do sistema no garante a eficcia da sua implantao.

1.1. Contextualizao do Tema (Situao Problema)

O complexo automotivo ainda , de acordo com o Sindicato Nacional da

Indstria de Componentes para Veculos Automotores (Sindipeas), em todo o mundo,

uma importante fonte de desenvolvimento e progresso tecnolgico, composto por

fabricantes dos mais variados produtos desde automveis, caminhes, nibus at

chassis de nibus, mquinas agrcolas automotrizes e autopeas. No Brasil, essa

indstria automotiva assumiu um papel estratgico no processo de industrializao do

pas e constitui, desde ento, uma das principais atividades econmicas brasileiras.

A indstria de autopeas instalada aqui passou por acentuada reestruturao

patrimonial, a partir da segunda metade dos anos 1990, articulando-se ao processo de

modernizao e integrao mundial da indstria automobilstica. O Sindipeas aponta

que em 1994, 48% das empresas de autopeas eram estrangeiras, participao que

atingiu 73% em 2010. Essa internacionalizao e a intensa modernizao transformaram

radicalmente a insero dessa indstria no cenrio mundial: o Brasil passou de

importador de peas a exportador. Segundo o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria

15

e Comrcio Exterior (MDIC), o setor nacional de autopeas exportou, em 2010, pouco

mais de US$ 5 bilhes, tendo o Estado de So Paulo respondido por cerca de 65% desse

montante (INVESTE SO PAULO, 2013).

O setor de autopeas liderado por quatro importantes potncias: China, Japo,

Estados Unidos e Alemanha. Estudos demonstram que o Mxico estar na posio de

quarto lugar at 2018, devido ao intenso investimento automotivo no pas. Apesar do

cenrio positivo nas ultimas dcadas, segundo Paulo Butori, atual presidente do

Sindipeas, essa situao preocupante para as indstrias instaladas no Pas, que

aumentaram sua compra de peas mexicanas em 87%. Ele complementa que o Brasil

sofre desvantagem devido ao cmbio e aos investimentos instalados com o apoio dos

fabricantes dos Estados Unidos (O Mundo em Movimento, 2013). Ainda cabe mencionar

que, nos ltimos 12 meses, at agosto, o desempenho manteve-se praticamente estvel,

com leve crescimento de 0,03%.

Paulo Butori ainda comenta que a falta de competitividade no setor justificada

pelos preos mais altos praticados no Brasil. O executivo conta que as fabricantes de

componentes tm de repassar os altos custos de produo (desde infraestrutura,

tributao, matria-prima, a mo de obra) para os produtos. Como consequncia, as

montadoras recorrem aos importados, que alm de mais baratos tm mais tecnologia

agregada, principalmente os chineses. De acordo com Butori, as fabricantes de

componentes automotivos apresentam ociosidade grande, aproveitando apenas cerca de

60% da capacidade instalada, com a rentabilidade prejudicada, diminuem os

investimentos em pesquisa e desenvolvimento. (AUTOMOTIVE BUSINESS, 2013).

A empresa canadense, foco do estudo, investiu no Brasil e na Argentina

comprando fbricas como um passo na estratgia de consolidar a unidade de negcios

na liderana do mercado global de bancos e sistemas de assento para a indstria

automotiva, pois entende que Amrica do Sul tem papel relevante dentro dessa

estratgia. Um dos fatores que chamaram a ateno dos canadenses para a Amrica do

Sul o potencial de crescimento do mercado automobilstico nos prximos anos,

notadamente o brasileiro. Entre 2014 e 2015, o pas dever alcanar a marca de 5

milhes de carros produzidos por ano, volume que exigir investimentos adicionais no

parque nacional de autopeas. Ao olhar para os prximos anos, espera-se um

crescimento consistente no mercado brasileiro, sem riscos operao.

16

Diante do cenrio no qual as empresas de autopeas atuam, este estudo busca

ampliar a discusso acerca da metodologia para implantao de sistemas ERP-

Enterprise Resources Planning. O foco analisar o processo de implantao do

sistema ERP de custos em uma empresa de autopeas, apesar de essa mesma empresa

ter implantado outros mdulos, o que no ser foco neste estudo.

A empresa identificou a demanda pela implantao de um novo sistema de

custos que pudesse atender s necessidades internas para tomada de deciso relacionada

a compras, precificao, planejamento industrial etc. O sistema foi implementado e est

em fase de melhorias e adaptaes em todos os mdulos da empresa, inclusive o de CO

(Custos).

De acordo com Anthony e Govindarajan (2008, p.51), a estratgia que uma

empresa escolhe para atuar faz parte do ambiente que influencia a concepo do sistema

de controle gerencial. Ou seja, os sistemas de controle gerencial so influenciados pelo

meio: devem estar alinhados estratgia segundo a qual os aspectos comportamentais

devem ser considerados, pois sua influncia delineia o sucesso da estratgia. Assim, as

pessoas precisam estar envolvidas e capacitadas. O delineamento de uma estratgia

comportamental para implantao do sistema pode fazer a diferena entre o sucesso ou

no do uso do sistema delineado.

1.2. Questo de Pesquisa

A pesquisa buscou responder seguinte questo: Quais os fatores

comportamentais, culturais e tcnicos se relacionam com aspectos de implantao

do mdulo de custos de um ERP em uma determinada empresa na Argentina?

1.3. Objetivo Geral

A pesquisa tem como objetivo geral: analisar os fatores crticos de sucesso na

implantao do sistema de custos na indstria Beta de autopeas, considerando-se

variveis comportamentais, culturais e tcnicas relacionadas implantao. O

17

alcance desse objetivo pode propiciar o delineamento de diretrizes para a implantao

do mesmo sistema em outras bases da empresa.

1.4. Objetivos Especficos

Para cumprir o objetivo geral proposto, so delineados os seguintes objetivos

especficos:

Analisar, do ponto de vista da organizao Beta (representada por sua alta

direo) quais aspectos foram considerados determinantes para a

implantao do sistema ERP mdulo de custos na base da empresa na

Argentina;

Analisar, do ponto de vista dos gestores argentinos e dos brasileiros envolvidos

com a implantao do mdulo de custos do ERP na organizao Beta, quais so

os fatores crticos de sucesso (FCS) na implantao na base da Argentina;

Identificar, usando-se a tipologia de Hofstede para anlise de traos da cultura

nacional, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a

implantao do mdulo custos do ERP na organizao Beta, como esses traos

culturais influenciaram na implantao do sistema na base da Argentina;

Identificar, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a

implantao do sistema ERP - mdulo de custos na organizao Beta, quais

fatores comportamentais foram considerados fatores crticos de sucesso

(FCS) na implantao do sistema na base da Argentina;

Identificar, na viso de gestores brasileiros e argentinos envolvidos com a

implantao do sistema ERP- mdulo de custos na organizao Beta, quais

aspectos tcnicos foram considerados fatores crticos de sucesso (FCS) na

implantao do sistema na base da Argentina;

Com base nos fatores de crticos de sucesso (FCS) identificados, apontar

diretrizes para a implantao do mesmo sistema em outras bases da mesma

empresa.

18

1.5. Justificativas e Contribuies

Este estudo est focado em uma empresa de autopeas que optou por implantar

sistemas do tipo ERP para minimizar problemas na tomada de decises relacionados

falta de informao integrada. O processo de deciso era lento.

Convm observar que a implantao de sistemas demanda vrios rearranjos

dentro de uma organizao, quais sejam estruturais, comportamentais, tcnicos etc.

Aspectos tcnicos so definidos a priori e ajustados de acordo com o desenvolvimento

do sistema. Todavia, mudanas em aspectos culturais e comportamentais demandam,

respectivamente, tempo para consolidao e aceitao das pessoas.

Este trabalho analisa um processo de implantao de sistema ERP em uma base

da empresa na Argentina. Essa implantao um desafio, pois: (i) a empresa tem

origem norte-americana e, como tal, tem modelos de gesto coerentes com a cultura dos

Estados Unidos da Amrica; (ii) os responsveis pela implantao do sistema ERP so

brasileiros e argentinos trabalhando sob a superviso de americanos; (iii) os usurios do

sistema ERP so argentinos. Esses desafios sinalizam a complexidade dos aspectos

comportamentais envolvidos com a implantao do sistema proposto.

Como contribuio para a organizao sob estudo, props se o uso de uma

metodologia para analisar os fatores crticos de sucesso (FCS) na implantao de um

sistema de custos que pode ser generalizada para a implantao do mesmo sistema em

outras bases da empresa, ou mesmo para a implantao de outros sistemas dentro da

mesma base. Isso porque se pode (i) preparar pessoas (treinamentos tcnicos e

comportamentais) para implantaes de sistemas de informao; (ii) desenvolver (ou

otimizar) aes de comunicao que possam facilitar a disseminao de informaes

relacionadas implantao; (iii) desenvolver (ou otimizar) programas motivacionais

para aumentar a os benefcios de uso do sistema e diminuir os fatores de resistncia

junto aos usurios.

Para a Academia, a anlise crtica proposta pode ser objeto para outros estudos

na rea de Controladoria que tenham como objetivo a anlise dos fatores crticos de

sucesso e na implantao de mudanas em ambientes contbeis. Assim, pode-se

fundamentar a preparao da implantao de sistemas de outra natureza ou o

desenvolvimento e implantao de uso de ferramentas de controle gerencial, como o

19

Balanced Scorecard (BSC), custo ABC, custo de Qualidade, Brand Evaluation, dentre

outras, com base nas lies aprendidas com a experincia profissional na rea.

20

2. Referencial Terico

Para subsidiar teoricamente esta pesquisa fez-se uma reviso sistemtica da

literatura utlizando-se as palavras chave do estudo para busca nos peridicos listados no

sistema Qualis Peridicos que tivessem avaliao at B2, limitando-se o perodo de

busca para artigos que tivessem sido publicados nos anos de 2008 a 2013 (inclusive).

Foram encontrados cerca de 70 trabalhos que tratavam da implantao de

sistemas do tipo ERP. Trinta deles foram selecionados, sendo que os mesmos esto

listados no Quadro1. A leitura detalhada apontou que nenhum deles focou nos aspectos

comportamentais e culturais relacionados implantao de sistemas. O artigo que mais

contribuiu para a pesquisa foi de Paulo Andre da Conceio Menezes; Fernando

Gonzalez-Ladron-de-Guevara (2010) destacado em negrito no Quadro 1 porque aborda

a implantao do sistema de ERP em empresas de diversos tamanhos, demonstrando

seus benefcios e dificuldades no perodo de implantao.

Essa reviso preliminar deixou clara a existncia de uma lacuna que poderia ser

investigada e que teria potencial para o desenvolvimento de uma metodologia de

implantao de sistemas nas diferentes bases da empresa Beta.

Como o foco deste estudo era a implantao do sistema de Custos, a reviso da

literatura na rea contbil focou no sistema de custo padro, por ser o sistema adotado

pela empresa Beta.

Em relao aos aspectos culturais o estudo foi centrado numa abordagem

funcionalista, com foco nas dimenses do trabalho, como: recepo de informao de

outras reas, tarefas desafiadoras, definio clara da importncia do trabalho, perda de

tempo com erros e a importncia da liberdade no trabalho.

Os processos de desenvolvimento e a implantao de sistemas ERP esto

profundamente relacionados estratgia da organizao. Para Harwood (2003, p. 1) a

implantao de um sistema ERP no dever ser vista apenas como um projeto de

Tecnologia da Informao (TI), mas como o de uma equipe multidisciplinar, porque

tambm atinge as polticas e as prticas da organizao.

21

Para garantir a eficcia da implantao de um sistema, no basta conhecer as

demandas da organizao em termos tcnicos: preciso analisar o processo de gesto

das mudanas requeridas para tal implantao (HARWOORD, 2003, p. 5).

Os sistemas de informao no podem ser traduzidos como artefatos

tecnolgicos que tornam as operaes mais eficientes e menos conflitantes, mas devem

ser entendidos como instituies que modelam os processos de deciso dos gerentes e as

formas organizacionais das empresas. Dessa forma, a interao entre a utilizao dos

sistemas da informao (nas operaes cotidianas) e os processos de mudana

estratgica e estrutural se revestem de um papel crtico, porque, dessa interao, obtm-

se a coordenao do conhecimento organizacional (ORLIKOWSKY; HOFFMAN,

1997, p. 6).

Este captulo est estruturado na sequncia que se apresenta a seguir. Primeiro,

trata da Estratgia Organizacional, tpico no qual se discute o relacionamento da

estratgia com o ambiente no qual a empresa est inserida, dando suporte para a anlise

da estratgia da organizao em que o estudo est focado. A seguir, apresenta-se o

Sistema de Custos e suas especificidades, destacando-se o modelo utilizado pela

empresa-foco do estudo. Na sequncia, so apresentados os fatores crticos de sucesso

na implantao de sistemas, em especial, de sistemas ERP. Por fim,so apresentadas

discusses sobre temas comportamentais relevantes na implantao de sistemas, como

cultura organizacional e gesto de processos de mudana.

22

Quadro 1 - Estudos Pesquisados

Fonte: elaborado pela autora.

Journal of Information systems and Technology Management

Artigo: FMEA and PMBOK Applied to Project Risk Managment

Autor: Flvio Roberto Souza dos Santos; Sandro Cabral

RAM

Artigo: DILEMAS DA ORGANIZAO DO TRABALHO FACE GLOBALIZAO E S TECNOLOGIAS DE INFORMAO E COMUNICAO

Autor: Jos Maria Carvalho Ferreira

FAE

Artigo: Uma reflexo sobre o estudo de caso como metodo de pesquisa

Autor: Eliane Cristine F Maffeozzolli Carlos Gabriel Egggerts Boehs

G&P

Artigo: Uma Anlise de aspectos relacionados ao desenvolvimento e adoo do Enterprise Resources Planning livre de codigo aberto

Autor: Rogrio Atem de Carvalho; Renato de Campos


Artigo: Installing and ERP System with a methodology based on the principles of goal directed project managment

Autor: Ioannis Zafeiropoulos; Elli Pagourtzi; Dimitris Askounis

Artigo: ERP Systems Implementation in Complex Organizations

Autor: Rafaela Mantovani Fontana; Alfredo Iarozinski Neto

Artigo: ERP Implementations and their impact upon management accountants

Autor: Alan Sangster; Stewart A Leech; Severin Grabski

Artigo: Pesquisa sobre a percepo dos usurios dos modulos contabil e fiscal de um sistema ERP para o setor de transporte rodovirio de cargas e passageiros

Autor: Ivam Ricardo Peleias; Jose Carlos Trevizoli; Pedro Luiz Cortes; Napoleo Verardi Galegale


Artigo: Maximizacion de los beneficios de los sistemas ERP

Autor: Paulo Andre da Conceio Menezes; Fernando Gonzalez-Ladron-de-Guevara

Artigo: ERP In the Production Area: User's opinions bout needs being met

Autor: Andre Luiz Pestana de Oliveira; Marco Antonio Pinheiro da Silveira

Artigo: A Comparison of ERP-Success Measurement Approaches

Autor: Stephan A Kronbichler; Herwig Ostermann; Roland Staudinger

Brazilian Business Review

Artigo: Servios Compartilhados: estudo de caso sobre a atuao da controladoria em 13 paises da America Latina

Autor: Ana Cristina de Faria; Marcio Antonio Gonalves

Artigo: Sistema Integrado ABC-EVA como uma ferramenta de gesto: um estudo de caso

Autor: Raimundo Nonato Sousa da Silva; Tiafo de Amorim Bueno Vieira

International Journal of Information Management

Artigo: The Critical Sucess factors of business process management

Autor: Peter Tkrman

Information Systems

Artigo: Identification and Classification of ERP critical failure factor in Iranian industries

Autor: Amin Amid; Morteza Moalagh; Ahad Zare Ravasan

G&P

Artigo: Levantamento das praticas de programaao detalhada de produo: um survey na industria paulista

Autor: Edivaldo Giacon; Marco Aurelio Mesquita


Artigo: A Theoretical Analysis of key points when chossing oper source ERP systems

Autor: Fernando Gustavo dos Santos Gripe; Ildeberto Aparecido Rodello

RAM

Artigo: Analise das Relaoes dos Elementos de alinhamento estrategico entre negocio e tecnologis da informao com o processo de desenvolvimento do produto

Autor: Enor Jose Tonolli Junior; Angela Freitag Brodbeck; Carlos Alberto Costa

Artigo: Recursos de tecnologia da informaao sustendadores de vantagem competitiva: um estudo no setor metal-mecanico agroindustrial

Autor: Renato Przyczynski; Adolfo Alberto Vanti


Artigo: Uses of ERP system and their influence on controllership functions in brazilian companies

Autor: Arnaldo Morozini de Lira; Claudio Parisi; Ivam Ricardo Peleias; Marcos Reinaldo Severino Peters

Produo

Artigo: Um estudo sobre a implantao do sistema ERP: pesquisa realizada em grandes empresas industriais

Autor: Lindomar Subtil de Oliveira; kazuo Hatakeyama

International Journal of Production Economics

Artigo: Implementation of fashion ERP system in China: case study of a fashion brand, review and future challenges

Autor: Tsan Ming Choi; Pui Sze Chow; Shuk Ching Liu

Computers in Industry

Artigo: The concurrent application of lean production and ERP: Towards and ERP-based lean implementation process

Autor: Daryl Powell; Erlend Alfnes; Jan Ola Stranghagen; Heidi Dreyer

International Journal of Accounting Information Systems

Artigo: Acccounting Benefits and satisfaction in na ERP environment

Autor: Alexandra Kanellou; Charalambos Spathis

SciVerse ScienceDirect

Artigo: E-KMS: A KM tool for Educational ERP System

Autor: Anubhav Kumar; P C Gupta

G&P

Artigo: Avaliao da importancia relativa dos criterios para a seleo de sistemas integrados de gesto (ERP) para o uso em empresa da construao civil

Autor: Mirian Picinini Picinini Mexas; Helder Gomes Costa; Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas

Revista Contemporanea de Contabilidade

Artigo: Pratica de Gestao de Custos Logisticos

Autor: Marcos Antonio Souza, Carla Schnorr ; Fernanda Baldasso Ferreira


Artigo: Legitimation Implications in the process of implementing na ERP system in a holding company

Autor: Viviane Theiss; Nayane Thais Krespi; Carlos Eduardo Facin Lavarda

Artigo: Strategic Partnership Building it offshore outsourcing: institutional elements for a banking ERP System licensing

Autor: Luis Kalb Roses

Artigo: Business Professionals' perceptions related to the influence of information technology in individual work

Autor: Ricardo Adriano Antonelli; Lauro Brito de Almeida; Marcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo; Fernanda Luiza Longhi

2013

2008

2009

2010

2011

2012

23

2.1. Estratgia Organizacional

Um dos primeiros usos do termo estratgia ocorreu h aproximadamente 3.000

anos, pelo estrategista chins Sun Tzu1 o qual afirmava que todos os homens podiam

ver as tticas de conquista, mas o que ningum conseguia ver era a estratgia a partir da

qual grandes vitrias eram obtidas.

O termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de

Pricles (450 A.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas,

de liderana, de oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 A.C.),

adquiriria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um

sistema unificado de governabilidade global. A estratgia teve vrios significados,

evoluindo de um conjunto de aes e manobras militares para a disciplina do

conhecimento administrativo Administrao Estratgica , que dotado de contedo,

de conceitos e de razes prticas e vem conquistando espaos tanto no mbito

acadmico como no empresarial.

Segundo Porter (2003, p.20), estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa,

envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio

ideal, no haveria necessidade de estratgia, reforando a necessidade de as empresas

estarem atentas ao mercado e ao modo como devem se comportar diante dele, que tem

uma dinmica muito grande, por isso elas devem adaptar-se de acordo com as mudanas

da Indstria Automotiva.

A formulao das estratgias est associada, basicamente, a quatro fatores que

determinam os limites para a empresa: (i) pontos fortes e pontos fracos; (ii) valores

pessoais de uma organizao; (iii) ameaas e oportunidades da indstria; e (iv) a

expectativa da sociedade.

Os pontos fortes e fracos, caracterizados pelo perfil de ativos, e a qualificao da

empresa em relao concorrncia combinada aos valores pessoais de uma

organizao, motivaes e necessidades de seus principais executivos, estabelecem seus

limites internos. Os fatores externos, determinados pela indstria e seu ambiente,

envolvem as ameaas e oportunidades da indstria e as expectativas da sociedade.

1General chins, cuja existncia tem sido discutida por historiadores, autor de A Arte da Guerra. Sua obra

foi redescoberta pelo ocidente e tornou-se best-seller por sua aplicao no mundo dos negcios.

24

"As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio competitivo,

com seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da

sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a poltica

governamental, os interesses sociais e muitos outros." (PORTER, 1991,

p.18).

A formulao de uma estratgia corporativa, especificamente para a diversificao e que

agregue valor para os acionistas, deve ser avaliada segundo os aspectos:

Teste de atratividade: o setor deve ser estruturalmente atraente, ou, pelo

menos, potencialmente atraente, o que implica, normalmente, na existncia de

altas barreiras de entrada.

Teste de custo de entrada: os custos de entrada no negcio no podem pr em

risco sua rentabilidade futura; Quanto mais atraente for o novo setor, mais alto

ser o custo de entrada (PORTER, 1997, p. 93).

Teste de melhoria da situao: a nova empresa precisa obter uma vantagem

competitiva quando integrar uma nova corporao, a qual dever se beneficiar

com a nova unidade de negcio.

Em funo das foras que afetam a estrutura da indstria, algumas estratgias so

definidas por Porter num conjunto de aes defensivas ou ofensivas. Esse conjunto de

aes est fundamentado em pontos fortes e fracos, detectados na relao

indstria/ambiente competitivo. Essas variveis so: o Posicionamento, a Influncia no

Equilbrio e a Explorao da Mudana.

O Posicionamento ajusta a companhia estrutura em funo de seus pontos

fortes e fracos. Pode ser definida pela construo de defesas contra foras competitivas

ou como "... a determinao de posies na indstria onde estas foras sejam mais

fracas." (PORTER, 1991, p. 45).

A Influncia no Equilbrio ocorre quando a empresa estabelece uma estratgia

que assume a ofensiva. No visando a apenas enfrentar as foras existentes, busca a

alterar suas causas.

A Explorao da Mudana est associada evoluo da indstria. Essa evoluo

assume importncia decisiva na formulao da estratgia. Entender o processo de

evoluo da indstria ser capaz de predizer as mudanas importante por que

25

...o custo de reagir estrategicamente aumenta em geral quando a necessidade

de mudana se torna mais bvia e a vantagem da melhor estratgia maior

para a primeira empresa a selecion-la (PORTER, 1991, p.156).

Os estudos das estratgias corporativas incorporam, ainda, o estudo da

Integrao Vertical, as Estratgias Preemptivas, as Estratgias Defensivas e as

Alternativas Estratgicas no Declnio.

Os fatores externos, determinados pela indstria e seu ambiente, envolvem as

ameaas e oportunidades da indstria e as expectativas da sociedade.

As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio competitivo, com

seus riscos consequentes e recompensas potenciais. As expectativas da

sociedade refletem o impacto, sobre a companhia, de fatores como a poltica

governamental, os interesses sociais e muitos outros (PORTER, 1991, p.18).

No estudo das Estratgias Defensivas, Porter avalia o que ele chama de

"movimentos defensivos". Segundo ele, "... uma boa defesa consiste em criar uma

situao na qual os concorrentes (...) aps testarem realmente um movimento,

concluiro que ele inconveniente." (Porter, 1991, p. 106). Observa, entretanto, que a

defesa mais efetiva impedir a batalha de qualquer forma. Para ele, para impedir

uma ao, necessrio que o concorrente acredite veementemente em uma retaliao

efetiva.

Em relao estratgia de enfoque, o seguinte conjunto de riscos observado:(i)

eliminao das vantagens de custo em atender um alvo estreito ou anulao da diferena

alcanada pelo enfoque, pelo diferencial de custos entre os concorrentes de todo o

mercado; (ii) reduo nas diferenas dos produtos ou servios entre os alvos pretendidos

e o mercado; (iii) desfocalizao da empresa com estratgia de enfoque pelos

concorrentes atravs da atuao em submercados.

Porter observa que o uso das estratgicas genricas exige outros requisitos ou

diferentes recursos e habilidades. Seu uso implica arranjos organizacionais diferentes,

procedimentos de controle e sistemas criativos, compromisso com o alvo primrio, alm

de requerer diferentes estilos de liderana e mudana na cultura, para que se obtenha

sucesso com sua prtica.

26

Segundo Anthony (2008, p.2):

Os sistemas de controle gerencial so ferramentas para implantar estratgias.

As estratgias podem ser diferentes entre as organizaes e os controles

devem ser ajustados aos requisitos das estratgias especficas. As estratgias

diferentes requerem prioridades de tarefa diferentes, fatores crticos de

sucesso diferentes; e habilidades, perspectivas e comportamentos diferentes.

O Quadro 2 aponta os aspectos relevantes para a anlise estratgica, como um sumrio

dos principais aspectos de competitividade abordado na reviso terica pelos autores,

onde aponta-se que a anlise estratgica de uma empresa envolve no s as pessoas

mas tambm suas habilidades e como a empresa est posicionada naquele momento

frente ao mercado.

Quadro 2 - Anlise Estratgica

Habilidade administrativa / gerencial Pricles, 450 A.C.

Posio exclusiva / valiosa da empresa no mercado Porter, 2003

Qualificao da empresa em relao concorrncia Porter, 2003

Motivao dos principais executivos Porter, 2003

Ameaas e oportunidades da indstria Porter, 2003

Expectativas da sociedade em relao empresa Porter, 1997

Definio de riscos e oportunidades no meio competitivo Porter, 1991

Equilbrio assumido estratgia ofensiva, alterar causas das foras existentes Porter, 2003

Fonte: elaborado pela autora com base na teoria.

2.2. Sistema de Custo e suas Especificidades

At a Revoluo Industrial (sculo XVIII), quase s existia a Contabilidade

Financeira (ou Geral). Desenvolvida na Era Mercantilista atendia as empresas

27

comerciais. Para apurar o resultado do perodo, levantava-se o estoque fisicamente,

apurando o montante pago e assim valorizava as mercadorias. Assim, era bem simples o

clculo:

Estoques Iniciais+ Compras (- Estoques Finais) = Custo das Mercadorias Vendidas

Com esse clculo e as receitas obtidas no ms, obtinha-se o lucro bruto, do qual

se deduziam as despesas de manuteno do perodo. Os bens eram produzidos por

pessoas ou grupos que poucas vezes eram entidades jurdicas. As empresas

propriamente ditas viviam do comercio, e no da fabricao, o que facilitava a

verificao do valor de compra, consultando documentos de aquisio.

Com o advento das indstrias, a situao do contador se complicou, pois ele teria

de apurar uma srie de fatores de produo utilizados. Naquele momento, iniciaram-se

as adaptaes, com a formao de critrios para avaliao de estoque no caso industrial

(MARTINS, 2001, p19)

Portanto, pode-se dizer, que a Contabilidade de Custos nasceu da Contabilidade

Financeira, da necessidade de avaliar os estoques na indstria, tarefa fcil para as

empresas tpicas do mercantilismo, mas no suficientemente preparadas para responder

sobre as tarefas de deciso e controle.

Pelo fato de os contadores e os profissionais ligados rea terem a viso de

resolver o problema de mensurao monetria do estoque e do resultado, e no se

preocuparem em fazer dela um instrumento de administrao, no se utilizou todo seu

potencial gerencial, deixando de ter uma evoluo acentuada.

O crescimento das empresas foi quem forou esse desenvolvimento. Em poucas

dcadas, a nova viso sobre a gesto dos negcios expandiu-se para outros campos que

no o industrial, como forma de controle e at para as tomadas de decises.

Ao longo do tempo, devido necessidade, criaram-se os mtodos de custeios

composio do valor de custo de um evento, atividade, produto, atributo etc. , ou seja,

de uma entidade objeto de custeio de interesse do gestor (MARTINS; ROCHA, 2010,

p.45).

O estudo e a prtica dos diferentes mtodos de custeio referem-se a vrias

opes possveis de deciso (tais como sobre quais elementos de custos devem ou no

28

ser computados na mensurao do custos dos produtos individuais), considerando-se a

natureza e o comportamento daqueles elementos em relao s oscilaes do volume de

produo, ou seja, dos custos fixos e variveis.

Assim, pode-se dividir esse sistema em sistema de custeio e mtodos de custeio

que so conceitos diferentes. Sistemas de custeio referem-se s entidades nas quais o

custo deve ser prioritariamente acumulado (ordem de produo ou processo de

produo). Mtodo de Custeio, por seu turno, a natureza do comportamento dos custos

que devem ser considerados na sua apurao (custo varivel ou tambm fixo).

Ainda pode ser dividido e analisado pelo critrio de avaliao, definio pela

qual se avalia atravs do tempo: (a) custo histrico, (b) custo de reposio, (c) custo

padro. (MARTINS, 2001)

Pode ser dividido em sete grandes grupos:

1. Sistema de Custeio Direto ou Varivel consideram como sendo dos produtos

exclusivamente seus custos variveis. Todos os custos fixos, inclusive os

identificveis com os produtos, so debitados do resultado do perodo em que

foram analisados.

2. Sistema de Custeio por Absoro atribui custos fixos aos produtos. Uma de

suas espcies (custo pleno) tambm atribui despesas fixas de administrao e

vendas.

3. Custeios por Absoro Parcial no aloca aos produtos gastos de

administrao geral da empresa. Subdivide-se em:

Custeios por Absoro Parcial Modificado no

incorpora aos produtos os custos fixos estruturais.

Custeios por Absoro Integral ou Plena

incorpora os gastos de administrao geral e os fixos de

vendas aos produtos.

4. Sistema de Custeio Baseado em Atividades ABC (Activity-Based Costing) a

metodologia ABC nasceu nos Estados Unidos (EUA), em meados da dcada de

80, e foi desenvolvida e criada basicamente pelos profs. Cooper e Kaplan. No

mtodo ABC, as atividades so o foco do processo de custeio. Os custos so

investigados, relacionando-se as atividades aos produtos, com base na demanda

29

por tais atividades pelo produto durante o processo de produo ou o servio em

questo.

5. Sistema de Custeio Meta custo mximo permitido para um determinado

produto ou servio. Segundo COGAN (1999, p97), o custeio meta uma

ferramenta de gerenciamento estratgico que busca reduzir o custo do produto

durante seu ciclo de vida.

6. Sistema de Custeio Padro custo-padro um custo pr-atribudo, tomado

como base para o registro da produo antes da determinao do custo efetivo.

Em sua concepo gerencial, o custo-padro indica um custo ideal, que dever

ser perseguido, servindo de base para a administrao mediar e eficincia da

produo e conhecer as variaes de custo. Esse custo ideal seria aquele que

deveria ser obtido pela indstria nas condies de plena eficincia e mximo

rendimento.

7. Sistema de Custeio Pleno essa metodologia, tambm conhecida como RKW,

nasceu na Alemanha e consiste no mtodo segundo o qual todas as despesas

tanto de produo como despesa da administrao da empresa so rateadas. A

tcnica utilizada para esse rateio semelhante s dos custeios tradicionais e cada

departamento da empresa recebe sua cota de custos, de maneira que, no final, o

rateio ser sobre os produtos da empresa. Com esse rateio, chega-se ao valor

unitrio do produto. Conforme conceituam Nascimento e Vartaniam (1999,

p.34), mtodo de custeio pleno aquele em que todos os custos e despesas de

uma entidade so levados aos objetos de custeio, normalmente unidades de

produtos e/ou ordens de servios.

Para escolher o sistema mais adequado, segundo Martins (2001, p 379),

necessrio comear pelo fim, questionando para que se quer o sistema. preciso saber

se ser para controle, fornecimento rpido de informaes para decises rotineiras ou

intempestivas, decises que no demandam rapidez de dados ou simples avaliaes de

estoques para ajudar a contabilidade financeira na apurao de estoques e resultados.

Ou seja, a escolha do Sistema depende do objetivo que com ele se pretende

atingir, o seu nvel de detalhes tambm depende disso e do quanto se gastar para sua

obteno. As informaes so caras, e sua utilidade no igual em todos os nveis

detalhes sua adoo como pacote temerria (MARTINS, 2001, p. 381).

30

A implantao deve ser gradativa, iniciando-se pela motivao junto ao pessoal,

prtica que demonstra que um pequeno nmero seu gerado ter tamanho grau de

importncia no sistema como um todo. Assim, pode-se demonstrar os benefcios que o

sistema trar, bem como a melhoria de seu desempenho e premiaes, uma vez que

possivelmente existir uma melhoria na rentabilidade da empresa.

Aps essa fase, deve-se fazer o treinamento dos envolvidos, interagindo neste

treinamento, de forma que seja assegurado que os participantes entenderam e esto

aptos a executar as tarefas sozinhos e, no somente distribuir os manuais.

A empresa-foco do estudo adotou o custo padro, mas analisa a periodicidade de

sua manuteno devido aos fatores econmicos do pas, o que gera distores

constantes no custo padro.

O quadro 3 apresenta os tipos de sistemas de custos, acima descritos, de forma

sumarizada, onde diversos autores conceituam cada tipo de sistema de custos que as

empresas podem adotar.

.

Quadro 3 - Sistema de Custos

Direto ou Varivel - considera todos os custos fixos como variveis Martins, 2001

Absoro - atribui seus custos fixos e tambm as despesas administrativas Martins, 2001

Atividades- ABC - considera os custos das atividades relacionadas ao produto

Cooper e

Kaplan, dec 80

Meta - custo mximo permitido, usado para gerenciamento estratgico Cogan, 1997

Padro - custo pr atribudo, base para registro de produo Martins, 2001

Pleno - rateio de todas as despesas da empresa (administrativas ou de produo)

Nascimento e

Vartanian 1999


O quadro 4 apresenta o tipo de sistemas de custos, adotado pela empresa Beta

onde demonstra as principais vantagens de se utilizar este tipo de custeio numa empresa

multinacional onde existem regras internacionais a serem cumpridas, bem como metas

oramentrias a serem atingidas.

31

Quadro 4 - Sistema de Custo Padro adotado pela empresa Beta

Custo de seleo material de produo

Estuda-se o tempo e desempenho operaes produtivas para atribuir ao custo

Estuda-se equipamentos e operaes fabris para atribuir

Martins,

2001

Os valores dos custos so pr-fixados atravs de:

a- Metas ou

b- Histrico

Custo padro facilita a apurao de balancetes

O modelo de custo padro agiliza os dados da contabilidade


2.3. Implantao de sistemas ERP

Os principais fatores que levam ao desenvolvimento de um sistema so: (a)

Presso, (b) Oportunidade e (c) Racionalizao. Esses sistemas podem ser inteligentes

ou aplicativos. Os sistemas inteligentes so os chamados B.I. - Business Inteligence e os

aplicativos so aqueles de que as empresas se utilizam no dia a dia (SAP, QAD dentre

outros).

A estratgia de negcio est relacionada a organizao, tecnologia e operaes

de decises estratgicas (organizao, tecnologia, qualidade e localizao, gesto de

talentos etc.) de apoio s empresas (SOMERS; NELSON, 2002). A chave para o

desenvolvimento das capacidades dos sistemas de informao da empresa (SI) saber

articular o papel estratgico e gesto do prprio SI, definindo arquitetura e estrutura de

controle de TI adequada para facilitar o seu desenvolvimento e sua explorao

(STRATMAN;ALEDA,2002).

O desafio de alcanar vantagem competitiva atravs de sistemas ERP que eles

representam uma significativa complexidade: geralmente so necessrios vrios anos

para a implantao completa, incluindo a integrao com o SI existentes, a realizao de

reestruturao e o ajuste da organizao com o sistema ERP para ganhar uma vantagem

competitiva (BEARD; SUMNER, 2004; DAVENPORT, 2000).

Para implantao de sistemas ou o desenvolvimento deste, existe uma

metodologia o SDLC System Development Life Cycle ou Ciclo de Vida de

32

Desenvolvimento de Sistema um mtodo utilizado para desenvolvimento, manuteno

ou substituio de um sistema. Ele proporciona uma viso geral da implantao do

sistema constitudo em seis fases, permitindo uma perspectiva integrada do

desenvolvimento.

Identificao e Seleo do Projeto fase em que todas as necessidades de

SI (sistemas) da organizao como um todo so identificadas, analisadas e

estabelecidas num perodo.

Planejamento e Inicio do Projeto fase em que o projeto explorado e

questionado, para verificar se realmente ser dado andamento no processo.

Nessa fase, tambm feito um planejamento detalhado do projeto para a

conduo das fases posteriores.

Anlise o atual sistema da organizao estudado e estuda a alternativa

para a troca para um novo sistema.

Desenho (lgico e fsico) fase em que descrita a soluo recomendada,

consentida nas especificaes lgicas e depois fsicas do sistema. A

especificao lgica descreve as caractersticas funcionais do sistema para

desenvolvimento, independente da plataforma de computador a ser aplicado.

J o desenho fsico o de/para das especificaes lgicas vindas de um

desenho lgico a partir do qual sero produzidas as especificaes dos

detalhes tecnolgicos para que toda construo e toda programao possam

ser corrigidas.

Implantao fase na qual o sistema codificado, testado, instalado e

suportado dentro da organizao.

Manuteno fase na qual o sistema reforado e aplicado s melhorias

contnuas.

Existe ainda um modelo, chamado de reduzido, que condensa o modelo acima

de SDLC em apenas quatro fases: (a) Iniciao, (b) Desenvolvimento, (c) Implantao e

(d) Operao e Manuteno. O conceito similar ao SDLC, somente simplificando-o.

As primeiras pesquisas em ERP de fatores de sucesso de implantao (por

exemplo, HOLANDA;LUZ,1999;JARRARET et al., 2000;GRABSKI et al.,

33

2001;SOMERS;NELSON,2001;AKKERMANS;VAN HELDEN,2002) listam

resultados de fatores que contribuem para o sucesso de implementao de ERP.

No entanto, elas no indicam se todos os fatores eram necessrios nem se todos

os elementos necessrios foram usados com o mesmo nvel de esforo. Mais

recentemente, Aloiniet (2007) enfatizou a importncia das organizaes com foco em

maneiras de tornar sua implantao ERP de sucesso, comparando de um ponto de vista

de gesto de risco para destacar a chave de fatores de risco de falha e seu potencial

impacto sobre projetos de ERP de sucesso.

Grabski e Leech (2007) tornaram a pesquisa sobre a teoria de controle atravs da

utilizao da teoria econmica de complementaridade.O estudo mencionado pelos

autores explorou a limitao de uma carteira de controles que foi a hiptese utilizada de

uma forma singular, quando projetos complexos exigiram o uso de vrias tcnicas ao

mesmo tempo. Ao examinar os pontos de riscos, os controles (associados com

implantaes de sistemas ERP) e desenvolvimento de fatores crticos de sucesso

(quando usado em conjunto melhoram os resultados), descobriu-se que todos os fatores

(FCS) foram necessrios para a implantao e que nenhum fator, por si s, era suficiente

para uma implantao bem sucedida.

Com base em um levantamento de organizaes que implantaram sistemas de

ERP, este levantamento agregou os fatores individuais especficos identificados na

pesquisa anterior em cinco fatores mais abrangentes (SANGSTER, 2009, p 127):

Gerenciamento de projetos;

Gesto da mudana;

Alinhamento do negcio com o sistema de informao;

Superviso (auditoria interna) e atividades;

Consultor e atividades de planejamento.

Inmeros controles existem dentro de cada uma das cinco categorias mais

abrangentes(e alguns controles so aplicados em todas as categorias, de acordo com a

teoria da complementaridade). A partir destas categorias as complexidades associadas

com implantaes de ERP de xito podem ser vistas, e perdas de processos podem ser

identificadas no que pode ser definido como implantaes bem executadas que tiveram

34

falhas, Estas categorias podem ser utilizadas como um direcional para a implantao de

um sistema ERP.

Aloiniet et al. (2007) realizaram uma anlise de pesquisas publicadas em 1999 e

concluram que existem quatro grandes categorias de falha do sistema ERP:

1.Processo: quando o projeto no concludo dentro do prazo e do oramento.

2.Expectativa: quando o sistema de TI no corresponde s expectativas do

usurio.

3.Interao: quando as atitudes dos usurios so negativas em relao ao TI.

4.Correspondncia: quando no houver correspondncia entre os sistemas de TI

e os objetivos planejados.

No decurso da sua anlise, identificaram 19 fatores de risco. Seus fatores so

consistentes com aqueles identificados por Grabski e Leech (2007) e incluem: seleo

inadequada da adoo do projeto ERP, baixo envolvimento dos usurios-chave,

treinamento e instruo inadequados, processos de negcios de reengenharia

inadequados, servios de consultoria e ineficazes.

Existem grupos de usurios de ERP, tais como ERP SELECT, em 2004,

ofereceram listas dos fatores que podem levar ao fracasso da implantao de ERP:

Instruo (no entendimento do objetivo que o novo "sistema" projetado para

alcanar)

Falta de comprometimento da alta direo (gesto est envolvida, mas no

dedicada)

Definio inadequada de requisitos (processos atuais no so endereados de

forma adequada)

Seleo pobre do pacote ERP (o pacote no aborda as funes empresariais

bsicas do cliente)

Recursos inadequados utilizados pelo cliente

A resistncia interna mudana dos processos "antigos"

A m adequao entre os procedimentos dos usurios e o software

As expectativas irreais dos benefcios e do ROI

Treinamento inadequado (usurios no sabem como utilizar adequadamente a

nova ferramenta)

35

Expectativas de prazos irreais

Aplicao de uma abordagem de baixo para cima (o processo no visto como

uma prioridade de alta gesto)

O cliente no devidamente abordado assim como no so planejadas

corretamente as despesas envolvidas

Se a implantao do sistema ERP bem sucedida, o foco da organizao muda

de uma orientao funcional para a orientao do processo (DAVENPORT, 2000;

KREMZAR;WALLACE, 2001). Isso requer uma mudana na gesto e na estrutura

contbil de relatrios, uma mudana na gerao de relatrios (j que todos os dados

esto agora centralizados em um banco de dados)estes relatrios gerados pelo prprio

sistema um requisito para a comunicao entre as reas funcionais. A partir do

momento em que os contadores no precisam mais gerar os relatrios "comuns", eles

podem fornecer valor para a organizao atravs da gerao de relatrios de previso e

melhorias na anlise de negcio. Isso semelhante ao que Caglio (2003) chama de

"hibridizao" dos gestores contbeis.

Um projeto de ERP menos bem-sucedido pode aumentar as atividades em

algumas tarefas existentes, absorvendo todo tempo dos usurios envolvidos. Com isso,

obrigado gastar menos tempo em outras tarefas , no deixando tempo disponvel para

desenvolver anlises de para o negcio.

inconcebvel que o sucesso ou fracasso de uma aplicao ERP no tenha

impacto sobre as pessoas envolvidas ou sobre as tarefas que os indivduos

desempenham.Reconhecendo a relevncia da provvel sucesso da implantao,

Grabskiet al. (2009) utilizaram uma abordagem de estudo de caso para analisar as

mudanas na contabilidade gerencial e no papel dos gestores contbeis resultantes da

implantao de pacotes ERP em sete grandes organizaes com sede no Reino

Unido.Alm disso, eles exploraram o efeito que o sucesso ou o fracasso na implantao

das mudanas que ocorreram. O estudo constatou que, em todos os 7 estudos de caso, o

papel dos gestores contbeis foi afetado e que as mudanas no papel foram relacionadas

ao sucesso da implantao do sistema.

Assim, implantaes de maior sucesso resultaram em mudanas dramticas para

a natureza de seu papel, processo atravs do qual o gestor contbil se tornou consultor

36

de negcios e tomou medidas proativas para ajudar os vrios executivos e tomadores de

deciso.

Por outro lado, implantaes em menos bem-sucedidas trouxeram um impacto

disfuncional sobre os gestores contbeis mesmo quando se esperava que as tarefas

fossem executadas no houve mudana.

O quadro 5 apresenta os fatores de sucesso e insucesso que podem ocorrer na

implantao do sistema, fundamentos nos aspectos j analisados pelos autores

referenciados, onde demonstra-se que a implantao do sistema ERP no depende nica

e exclusivamente da rea tcnica de TI, mas sim das pessoas envolvidas no processo e

seu planejamento junto ao projeto.

Quadro 5 - Fatores de Sucesso e Insucesso na Implantao de ERP

Sucesso Insucesso

Gerenciamento do Projeto Processo Aloiniet

Gerenciamento de Mudana Expectativa Et al.

Alinhamento do Negcio Interao (2007)

Superviso e Atividades Correspondncia ERP

Consultor Recurso Inadequado Select

Atividades de Planejamento Treinamento Inadequado (2004)


2.4. Aspectos comportamentais relacionados implantao de

sistemas

Analisam-se, neste tpico, a cultura organizacional e sua relao na implantao

de um sistema ERP, bem como a gesto de mudana praticada nas organizaes e seus

aspectos comportamentais.

37

2.4.1. O conceito de cultura organizacional

O conceito da cultura originrio da Antropologia. O pioneiro no uso do

vocbulo foi Edward Tylor, que conceituou cultura como: conhecimentos, crenas,

arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo

homem como membro de uma sociedade(RUSSO, 2010 p.15). O conceito hoje

utilizado, no senso comum, como a capacidade de reter e comunicar as ideias entre

geraes, segundo Russo (2010, p. 15).

H grandes correntes na antropologia que discutem o que seja cultura. O que

elas tm em comum que(1) trabalham com as sociedades humanas; (2) tm uma

histria evolutiva e so concebidas em torno do que caracteriza a vida humana, como

proteo ao grupo, luta contra os elementos, nascimento e morte, relaes entre os

sujeitos; (3)tm como material de trabalho o comportamento, os ritos, a linguagem, ou

seja, manifestaes do ser humano na sua relao com o meio ambiente social e fsico;

(4) buscam na cultura o que caracteriza a sociedade humana; (5) explicam a relao

entre o indivduo e a sociedade (THVENET, 1993, p.35). A viso das organizaes

como sociedades humanas, com culturas que as identificam, est na base da

transposio dos conceitos de antropologia cultural para a anlise do ambiente

organizacional (CESAR, 1999).

Estudos sobre cultura organizacional consideram que a cultura assuma dois

papis: (1) como varivel independente, supondo-se que sua modificao leve a

mudanas no desempenho da organizao; (2) como varivel dependente, supondo-se

que as modificaes estruturais ou processuais em busca de desempenho levem

modificao da cultura organizacional (WRIGHT, 1999, apud CESAR, 1999).

Em termos de pressupostos filosficos, a corrente mais comumente utilizada no

ambiente organizacional a funcionalista, segundo a qual a cultura uma varivel

independente e, como tal, pode ser gerenciada. Um dos defensores dessa abordagem

Cameron (1999). Ao discutir o sucesso de grandes companhias cujos indicadores de

desempenho estavam fora dos parmetros clssicos para anlise de competitividade

(como Wal-Mart e Southest Airlines, nos anos 90), atribuiu forte cultura

organizacional dessas empresas a razo de seu sucesso (CAMERON, 1999, p. 3-4).

38

Dentro dessa mesma abordagem funcionalista, Hofstede (2003) um dos autores

mais conhecidos na rea organizacional. Para esse autor, a cultura a programao

coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos de outra. de

Hofstede (2003) a afirmao de que

todos somos como os ingleses Hume ou Goring, observamos o mundo

atravs das janelas de uma casa cultural e agimos como se as pessoas de

outros pases tivessem alguma caracterstica especial (carter nacional),

enquanto a nossa casa normal. Infelizmente no existe norma em matria de

cultura. Esta mensagem incomoda, to incomoda como foi a afirmao de

Galileu Galilei no sculo dezessete de que a Terra no o centro do universo

(p. 271).

Ainda dentro da abordagem funcionalista, Denison, Hooijberg, Lane e Lief

(2013, p.3) apontam que as pesquisas realizadas nas ltimas dcadas demonstram que a

cultura da organizao tem impacto nos negcios de quatro formas: (1) cria o sentido de

misso e direo; (2) constri um alto nvel de adaptabilidade e flexibilidade; (3) nutre o

envolvimento e o engajamento de seu pessoal; (4) fornece uma consistncia que est

fortemente enraizada em um conjunto de valores essenciais. Assim, o futuro de uma

empresa est alicerado em seu passado quando o que se discute so os aspectos

culturais. Esse o forte argumento para que a cultura da organizao seja identificada e

monitorada.

Outro representante da abordagem funcionalista Schein (2009 p.22), que

afirma: ou a empresa gerencia a cultura ou a cultura gerencia a empresa. Para Schein

(2009, p. 24), a cultura pode ser analisada em trs nveis: (1) nvel das suposies

bsicas: crenas e os pressupostos adjacentes que so subconscientes, invisveis e

raramente questionveis; (2) nvel das crenas e valores expostos: os valores e as

atitudes pessoais que so menos visveis, mas podem ser comentados; (3) nvel dos

artefatos, comportamentos e normas que so visveis e tangveis, definidos como as

estruturas e processos organizacionais, coisas visveis mas difceis de decifrar.

Pode-se dizer que todas as organizaes tm elementos culturais que as

distinguem, sejam elas pequenas empresas familiares, sejam empresas globais. Em

todas, h influncia de nacionalidade; todas tm pressupostos acerca da natureza

humana, do tempo e do trabalho; todas tm crenas e valores que regem os

comportamentos e determinam as regras/normas de conduta e de trabalho; todas tm

39

artefatos como mveis, equipamentos e outros, cuja disposio e cujo uso so

influenciados pelos pressupostos assumidos.

Uma questo importante a ser considerada o fato de muitas organizaes terem

bases geograficamente dispersas, frequentemente em diferentes pases. A cultura

nacional exerce influncia sobre a cultura local de uma organizao e, independente

dessa cultura,os aspectos nos quais as bases nacionais mais frequentemente diferem

esto relacionados aos valores, estrutura de poder, igualdade/desigualdade social e

aos valores individuais e grupais (HOFSTEDE; NEUIJEN; OHAVY;SANDERS,

1990).

Do ponto de vista de diferenas culturais nacionais,Hofstede (1998) aponta que

estudos dessa natureza devem considerar quatro dimenses principais2:

1) Distncia do poder (pequena ou grande);

2) Averso incerteza (forte ou fraca);

3) Individualismo ou coletivismo;

4) Masculinidade ou feminilidade (papis sociais assumidos pelos

gneros).

Seus estudos foram fortemente criticados ao longo do tempo com alegaes de

que no se pode medir cultura usando survey (metodologia que usa instrumentos de

pesquisa quantitativos);de que naes no so unidades de anlise apropriadas; de que o

estudo de subsidirias de uma empresa no prove informao sobre o pais; de que os

dados usados para validar seu modelo terico so obsoletos, porque foram coletados na

dcada de 1970 (HOFSTEDE, 1998, p. 480-481).

Recentemente Hofstede apresentou a evoluo do que denomina sua doutrina,

rebatendo as crticas que lhe foram feitas ao longo do tempo (MANKOV; HOFSTEDE,

2011). Nesse texto, suas argumentaes so:

1) constructos, como cultura e suas dimenses, so ideias complexas que

refletem fenmenos existentes. Assim, no so a realidade em si e, como

tal, so apenas uma forma de se organizar os impresses que se tem

acerca de uma realidade;

2 Mais recentemente foi includa uma dimenso ligada ao confucionismo, para diferenciar culturas

asiticas dentre si. Cf. MINKOV; HOFSTEDE, 2011.

40

2) No h uma melhor maneira de se construir dimenses, sejam elas

culturais, sejam psicolgicas sejam de outra natureza.assim, no se

pergunta se elas so verdadeiras ou no, mas sim se so ou no coerentes

entre si;

3) Modelos diferentes e suas dimenses tero diferentes mritos,

dependendo do que os pesquisadores buscam explicar;

4) Validade de face (baseada na semntica das palavras usadas em um

questionrio) no pode ser uma exigncia rigorosa em uma anlise

intercultural de culturas nacionais;

5) H uma grande discusso na rea de Cincias Sociais acerca dos

mritos de pesquisas dedutivas ou indutivas. A escolha de Hofstede por

pesquisa indutiva, que comea com dados empricos e, a partir da, busca

construir modelos e teorias;

6) O uso de mtodos quantitativos para a anlise de culturas vm sendo

criticado porque se alega que esse tipo de metodologia no capta a

riqueza dos aspectos culturais.Os autores no contradizem a afirmao,

mas apontam que gerar nmeros exige a interpretao dos dados, e esse

um aspecto subjetivo considerado por eles (MINKOV e HOFSTEDE,

2011, p. 17-18).

2.4.2. Cultura organizacional e implantao de sistemas ERP

Considerando-se o modelo de sistemas do tipo ERP, com desenho padronizado e

solues para diferentes demandas nas organizaes, a anlise da cultura nacional ocupa

um papel importante na anlise dos comportamentos dos atores envolvidos com a

implementao (KAPPOS; RIVARD, 2008).

De acordo com Kappos e Rivard (2008), uma reviso da literatura de Tecnologia

da Informao TI aponta que estudos relacionando cultura e TI so classificados em

seis grupos: (1) cultura e desenvolvimento de TI; (2) Cultura, adoo de TI e difuso;

(3) Cultura, uso de TI e resultados; (4) Cultura, gesto de TI e estratgia; (5) Influncia

41

da TI na cultura; (6) Cultura de TI. O presente estudo est alinhado ao grupo 3: cultura,

uso de TI e resultados.

Nas empresas de base global, frequente o processo de expatriao de

funcionrios para que gestores da sede possam se relacionar com gestores locais,

facilitando, assim, a compreenso das diferenas culturais. Alm da internacionalizao,

tm-se tambm os movimentos de fuso e incorporao como uma das tendncias de

crescimento de organizaes. As interaes interculturais desempenham um grande

papel nessas situaes, envolvendo no s a cultura nacional como a organizacional. O

movimento de fuso e incorporao a situao cultural analisada no estudo de caso

que se desenvolve no presente trabalho.

No caso de aquisio de uma empresa por outra empresa estrangeira, a

compradora normalmente impe empresa que foi comprada a sua cultura e os

elementos da cultura do seu pas de origem. Uma outra maneira de interveno no

integrar as duas culturas, o que tambm causa grandes problemas pela diferena entre

esquemas referenciais e modelos de atuao. De qualquer forma, sempre que duas

organizaes entram em processo de cooperao (de qualquer natureza) sempre haver

o choque entre duas culturas distintas. Conforme menciona Hofstede (2003, p. 262), as

aquisies estrangeiras conduzem muitas vezes destruio do capital humano e, por

consequncia, do capital financeiro.

Apesar de todas as crticas que se faz ao modelo de Hofstede, e assumindo-se

como factveis as suas argumentaes a favor de seu modelo, considera-se que algumas

das prticas de trabalho apresentados em seu artigo "Atitudes, Valores e Cultura

Organizacional : libertando os conceitos" (HOFSTEDE, 1998) possam ser usados na

anlise da cultura organizacional.

O Quadro 6 apresenta essas prticas e os nveis de anlise propostos no presente

estudo.

Dentre as 79 dimenses categorizadas em 7 fatores o quadro 6 apresenta 5

dimenses que foram escolhidas por serem caractersticas na empresa Beta.

42

Quadro 6 - Prticas de trabalho e nveis de anlise da cultura

Nvel de anlise:

Crenas e valores

assumidos

Justificativas para escolhas

estratgicas, definio de metas e

apresentao das polticas da

organizao

Russo, 2010

Dimenses de

trabalho

Recepo de informao suficiente

de outras reas da empresa

Solicitao de tarefas desafiadoras

Definio clara de quanto o

trabalho/atividade importante

Perda de tempo corrigindo erros

Importncia da liberdade no

trabalho

Hofstede, 1998


2.4.3. Gesto de Mudanas

Na histria, viu-se que os primeiros grupos humanos agiam de forma a manter

seu status quo, vivendo de forma extrativista e sujeitos s condies que lhe eram

impostas. Ao se estabelecerem as primeiras comunidades, houve a necessidade de

mudar geograficamente, pois se exauriam os recursos de caas nos territrio nos quais

se fixavam. Ao longo do tempo, observou-se que os riscos de mudana foram sendo

assumidos porque os grupos precisavam encontrar novas reas que assegurassem a sua

sobrevivncia, ou ainda, percebeu-se ser necessrio brigar por reas que j estivessem

ocupadas por outros grupos (GONALVES, 2012).

43

Com a agricultura, criaram-se as aldeias, os muros e os obstculos contra os

inimigos, minimizando-se o risco da mudana. Essa averso primitiva mudana

mantm-se psicologicamente viva em cada ser humano, como disse Charles Darwin: O

homem ainda traz em sua estrutura fsica a marca indelvel de sua origem primitiva.

Ainda sobre mudana, tem-se a ideia expressa no texto de Herclito: nada existe de

permanente seno a mudana (GONALVES, 2012, p.3).

Ainda sobre a predisposio das pessoas mudana, comum se ver a

afirmao: somente 10% das pessoas aceitam as mudanas de imediato, 20% aceitam

com pouco esforo de gesto da mudana, 40% com muito esforo e 30% s aceitam

depois que a mudana foi bem sucedida.(GONALVES, 2012). medida que o

tempo passa, o ser humano tambm altera seu comportamento. O apego ao status quo,

por exemplo, tambm se modifica.

Promover uma mudana contnua um trabalho rduo e complexo, no qual o ser

humano precisa se adaptar para sobreviver, pois o mundo sempre esteve e est em

mudana e, principalmente, nas ultimas dcadas, a velocidade foi ainda maior, mudando

no s a tecnologia, mas tambm os hbitos das pessoas.

Todas essas mudanas de comportamento humano demandam adequaes nas

organizaes. O cenrio competitivo j no mais o mesmo de dcadas passadas as

diferenas do espao a estratgias mais adequadas s demandas. Com isso, entende-se

que as organizaes vo continuar passando por processos de reestruturaes e para

assegurar o sucesso de sua evoluo, dependero da competncia das mesmas

organizaes em gerir o fator humano em seus projetos de mudana. Gonalves (2012)

ainda menciona que se vive um momento da histria humana no qual o que muda a

velocidade com que as mudanas esto ocorrendo.

Existem estratgias de mudanas chamadas mudanas impositivas, nas quais h

uma situao imposta ou a proposta de extino de prticas ou de outros aspectos

relacionados cultura anterior. Geralmente, isso ocorre em empresas altamente

hierarquizadas, nas quais as pessoas tm pouco acesso deciso sobre a implantao

das mudanas. Isso gera um clima organizacional no qual as pessoas no se engajam no

propsito da organizao, porque no se identificam com as novas prticas ou com a

nova cultura imposta.

44

Outro tipo de mudana a negociada, participativa, que parte de um objetivo,

gerando um propsito e levando em considerao o fator humano e sua complexidade.

Essa abordagem proposta como geradora de mais valor para a organizao pela

possibilidade de maior engajamento das equipes, por isso facilita a renovao e o

aprimoramento de procedimentos bem como a superao de metas. Em mudanas

negociadas, o esprito de equipe se faz presente e as pessoas se sentem como parte do

sistema integrado, tendo amplo envolvimento com o processo.

Com base nesses dois conceitos, a estratgia de mudana vem para trazer

melhores resultados no tempo, sendo perene no desenvolvimento da organizao.

Mudanas podem fortalecer a cultura organizacional, se houver engajamento de todos,

podendo levar a organizao a um nvel de competitividade diferenciado.

Todavia, embora necessrias, as mudanas trazem por si o desconforto e at

mesmo a dor para aqueles que a esto vivenciando no ambiente organizacional. Embora

mudanas sejam inevitveis, necessrio ter em mente que a passagem de uma fase

para a outra da mudana implica uma etapa de queda de produtividade e readequao,

que conhecida como vale do desespero(Gonalves, 2012).

Essa fase ocorre, inevitvel e o tempo de sua durao vai depender da eficcia

do processo de gesto da mudana, ou seja, da capacidade de promover estratgias

capazes de levar os envolvidos a atravessar o mais rpido possvel esse momento.

Considera-se importante, para esse estudo, o comentrio de Gonalves (2012, p.

10): assim como o gerente de um projeto deve conduzir a gesto de prazos custos,

qualidade, etc. tambm a gesto de mudanas deve estar em seu radar para que o

projeto seja bem sucedido. Assim, o processo de gesto de mudana no operacional,

estratgico e deve levar em conta o fato de que as atividades/rotinas so substituveis,

porm as pessoas no o so. Seus conhecimentos, suas habilidades e suas experincias

no so repostos no curto prazo.

Existem ainda vrias outras questes a serem consideradas na gesto de

mudanas. Quanto mais complexas forem s mudanas mais implicaro em mudanas

estratgicas, estruturais, em mecanismos de coordenao, em medidas de desempenho

diferenciadas, em incentivos ao comportamento e em mecanismos de controle. O

atendimento a esses quesitos s

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