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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA
O DESENVOLVIMETO E CAPACITAÇÃO DOS SERVIDORES
PÚBLICOS FEDERAIS
Por: Suely Holanda de Souza
Orientador
Profa. Helenice Feijó Carvalho
Rio de Janeiro
2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA
O DESENVOLVIMETO E CAPACITAÇÃO DOS SERVIDORES
PÚBLICOS FEDERAIS
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos
Por: Suely Holanda de Souza
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus por
alimentar o meu espírito, à minha saudosa mãe
Maria Aguida Holanda, que foi minha maior
orientadora da vida, aos meus filhos Tatiana e
Thiago por serem a minha âncora e pela força
que sempre me deram, aos mestres do IVM,
pela dedicação em dividir o seu saber e à toda
minha família por tudo, principalmente, minhas
primas, companheiras de jornadas e amigos
pela força, compreensão e carinho.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos mestres do IVM, pelo
empenho em tentar passar suas experiências, pela
criatividade de muitos, pela alegria e
espontaneidade de todos.
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RESUMO
Esse trabalho tem como objetivo conceituar avaliação de desempenho
descrevendo os métodos mais utilizados e qual sua importância para o
desenvolvimento das Instituições e dos servidores públicos federais. Nesse estudo
procurou-se dar uma visão geral de como a ferramenta de avaliação e desempenho
é utilizada em alguns órgãos da administração pública federal e de como ela pode
influenciar de forma positiva ou negativa no desempenho dos servidores e dos
órgãos públicos, onde está sendo aplicada. A avaliação e desempenho é um
instrumento que quando bem aplicado pode ter uma utilidade muito complexa, pela
qual o gestor do órgão poderá ter uma idéia de onde estão os fatores críticos de sua
instituição e a partir dessas informações realizar uma gestão estratégica, na qual os
servidores agreguem valor a essas instituições constituindo um importante
diferencial no seu desempenho e consequentemente no seu atendimento e
prestação de serviço á sociedade.
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INTRODUÇÃO
No mundo atual qualquer empresa interessada em se inserir nesse mercado
competitivo e globalizado terá que estruturar o seu RH de forma a desenvolver o seu
processo operacional em conjunto com o processo de gestão de pessoas, de modo
a torná-los eficazes neste novo contexto. Para isso a organização deverá ter uma
visão bem ampla do potencial do seu quadro de colaboradores, quando deverá
lançar mão de uma ferramenta indispensável para auxiliá-lo nesse processo: a
Avaliação de Desempenho.
Esse trabalho a partir do primeiro capítulo visa dar uma idéia geral do que
seja uma avaliação de desempenho, como ela surgiu, ou seja, sua história.
No segundo capítulo, quais os métodos mais utilizados de Avaliação e
Desempenho nas empresas, dentre vários tipos.
O terceiro capítulo transcreve um relatório realizado pela ENAP no final de
2002, no qual é relatado uma pesquisa de avaliação de desempenho dos Servidores
Técnicos Administrativos em alguns órgãos públicos federais que utilizam a GDATA
- Gratificação de Desempenho de Atividades Técnico-Administrativa - que foi criada
com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços mediante o reconhecimento
profissional e a avaliação do desempenho individual e institucional.
Neste relatório é apresentado os critérios adotados para avaliação dos
servidores de 28 instituições pesquisadas, questionar a maneira como essas
avaliações vêm sendo realizadas e subsidiar o processo com possíveis melhorias.
A GDATA abrange todos os órgãos da administração pública Federal
(ministérios, autarquias e fundações), atingindo cerca de 200 mil servidores ativos.
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METODOLOGIA
O procedimento para a produção desta monografia baseou-se em pesquisa
bibliográfica e explorativa como livros, revistas, periódicos e em diversos sites na
Internet afim de um maior aprofundamento sobre o tema.
Além dos métodos citados acima procurei nas pesquisas encontrar artigos e
publicações que realmente detalhassem de forma verdadeira como se processa a
Avaliação e Desempenho dentro do serviço público e ter um referencial teórico e
contextual para efetuar este trabalho.
Um dos artigos que mais chegou perto do que realmente gostaria de
apresentar foi o Caderno de Pesquisa ENAP nº 22, que se trata de um Relatório de
Avaliação da Política de Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico
Administrativo (GDATA), elaborado pela profa. Dra. Catarina Odelius, em 2002 e
publicado em 2003. Esses cadernos são publicações da Fundação Escola Nacional
de Administração Pública, voltadas para divulgação e debates de temas
relacionados ao Estado, á administração pública e á gestão governamental.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO I - História da A&D 09
CAPÍTULO II – Métodos de Avaliação 14 CAPÍTULO III – A Avaliação e Desempenho No Serviço Público Federal 19 CONCLUSÃO 73 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 76
ANEXOS 78
FOLHA DE AVALIAÇÃO 87
9
CAPÍTULO I
Avaliação de Desempenho
Um pouco da sua História
Segundo Koontz e O’Donnell (apud Chiavenato, 1981), as práticas de
avaliação de desempenho não são novas. Desde que um homem deu emprego a
outro, seu trabalho passou a ser avaliado. A história conta que, no século IV, antes
da fundação da Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola utilizava um sistema
combinado de relatórios e notas das atividades e, principalmente, do potencial de
cada um de seus jesuítas.
Nos Estados Unidos, em 1842, o Congresso aprovou uma lei que obrigava os
chefes dos departamentos executivos do Serviço Público Federal a fazer um
relatório anual para, entre outras coisas, verificar se cada um dos seus contínuos
tinha sido aproveitado corretamente e se a demissão de uns para a admissão de
outros levaria a um melhor desempenho do serviço público. Em 1845, o então
presidente dos Estados Unidos, James Holk, ordenou que esses relatórios lhe
fossem enviados diretamente. Em 1879, o Departamento de Pensões criou um
sistema que tentava medir o desempenho dos funcionários simplesmente contando
o numero de erros que eles cometiam durante o ano.
A partir de 1880, o exército americano desenvolveu um sistema de avaliação
mais funcional que impressionou o Presidente Benjamin Harrison que, inicialmente,
sugeriu e, depois, baixou uma ordem exigindo que os departamentos adotassem o
sistema utilizado pelo Ministério da Guerra, o que foi feito com pouca uniformidade.
Em 1918, a General Motors já possuía um sistema de avaliação formal de
seus executivos. Contudo, a partir da segunda guerra mundial, os sistemas formais
10
regulares e escritos da avaliação de desempenho tiveram seu desenvolvimento
efetivo. (Chiavenato, 1981)
1.1. O que é Avaliação de Desempenho?
A avaliação de desempenho é uma sistemática de apreciação do
desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. É um
meio através do qual podem ser localizados problemas de supervisão de pessoal,
de integração do empregado à empresa ou a cargo que presentemente ocupa, de
não aproveitamento de empregados com potencial mais elevado que o exigido pelo
cargo, de motivação, etc. pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de
uma política adequada às necessidades da empresa. (Chiavenato, 1981).
Avaliar desempenho é fornecer o feedback construtivo, tanto no dia-a-dia
quanto nas reuniões formais para esse fim. Sem essa característica do
relacionamento não existe programa de avaliação de desempenho, qualquer que
seja a metodologia adotada (Pontes, 1996, p.30).
Do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação é essencial para
discutir os pontos fortes e fracos dos funcionários, e também para aprimorar o
desempenho. Independentemente do nível de desempenho do funcionário o
processo de avaliação fornece uma oportunidade para identificar questões a serem
discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas, de
modo a atingir um alto desempenho. As abordagens mais novas de avaliação de
desempenho enfatizam o treinamento, o desenvolvimento e os planos de
crescimento para os funcionários. Uma abordagem de desenvolvimento de
avaliação reconhece que o objetivo de um gerente é aprimorar o comportamento do
funcionário no emprego, e não simplesmente avaliar seu desempenho passado. Ter
uma base solida para aprimorar o desempenho é um dos principais benefícios de
um programa de avaliação.
À primeira vista, pode parecer que as avaliações de desempenho são usadas
para um objetivo bastante especifico – avaliar quem está fazendo um bom trabalho
(ou não). Na realidade as avaliações de desempenho são umas das ferramentas
mais versáteis de que os gerentes dispõem. Elas servem a vários propósitos, que
11
beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está sendo
avaliado. Alguns exemplos de possíveis objetivos:
1. Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu
supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho;
2. Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do
desempenho de um funcionário;
3. Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa
específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho;
4. Fornecer uma base para recomendações de salário; (Bohlander, Snell e
Sherman. Adm. de RH, 2003, p. 215)
A avaliação de desempenho é antes de tudo, um processo de comunicação.
O processo de comunicação é a essência da avaliação de desempenho (Pontes,
1996, p.127). Ainda segundo Pontes (1996), a avaliação de desempenho deve
analisar o comportamento do empregado – e não da pessoa – e como ele
desempenha o cargo.
Quando um empregado conhece o que dele se espera e quais providências
serão tomadas para otimizar seus pontos fortes, minimizar suas deficiências e
reconhecer suas contribuições, fica mais fácil fazer com que o mesmo atinja/supere
os resultados esperados, bem como manter sua motivação em alta.
1.2. Quem faz a avaliação de desempenho?
1.2.1. O Avaliador
Quem deve avaliar o pessoal é o próprio chefe, pois o mesmo tem condições
de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seu. O avaliador
terá que, necessariamente, ser elemento que conheça o subordinado que vai
apreciar. A avaliação de desempenho, na sua grande maioria, é realizada pelas
chefias imediatas, o mesmo devendo ocorrer no serviço público.
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Sempre deverá ter a preparação dos avaliadores para a avaliação. E o
avaliador precisa compreender as funções do avaliado que está prestes a avaliar
para que possa proceder o mais corretamente possível. Ao avaliador ou supervisor
cabe a principal responsabilidade de avaliar, sendo que reafirmará a sua autoridade
usando critérios justos e seguros (Bergamini, 1973, p.36)
1.2.2. O Avaliado
O avaliado é o funcionário que será valorizado pelo desempenho
apresentado. Dois elementos são basicamente analisados: aptidão e capacidade. A
aptidão diz respeito às características pessoais, que são resumidas no perfil
psicológico dos laudos de seleção. A capacidade é o resultado do aproveitamento
que o individuo faz dessas características no trabalho. A partir do treinamento
recebido, o empregado vai colocar suas aptidões a serviço das tarefas que deve
desempenhar. Assim: aptidão +treino = capacidade (Bergamini, 1973, p.33).
O avaliado conhecendo méritos e deméritos, trabalhará com maior
segurança, prevendo suas possibilidades de carreira dentro da empresa(Bergamini,
1973, p.36). Da mesma forma, o avaliado tem que ter consciência do processo que
está acontecendo, precisa ter conhecimento das informações relevantes e
significativas de seu desempenho.
1.2.3. Como implantar a avaliação?
A implantação da avaliação envolve toda a organização. A não compreensão
ou aceitação num desses níveis pode comprometer o bom sucesso da implantação
do sistema na empresa toda. (Bergamini, 1973, p.36)
Quando da implantação da avaliação de desempenho nas empresas,
geralmente ocorrem dificuldades e resistências que brotam de todos os lados: tanto
do avaliador quanto do avaliado.
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Essa etapa compreende, basicamente, o treinamento dos futuros avaliadores,
principalmente no caso de todos os níveis de chefia, que deverá avaliar seus
subordinados. O bom êxito da avaliação depende de quem irá executá-la
(Chiavenato, 1981, p.248-249).
A insegurança apóia-se na ignorância e na duvida. É necessário, antes de
tudo, um clima de confiança e cooperação em todos os níveis. Devem ser
observadas duas regras importantes: O completo e adequado esclarecimento de
todos os níveis da empresa sobre técnicas e objetivos da avaliação e desempenho e
a oportunidade favorável, quando outras preocupações estranhas não venham
perturbar a tranqüilidade necessária à aquisição desses conhecimentos ou
esclarecimentos (Bergamini, 1973, p.39).
A avaliação de desempenho tem que ser estudada e aplicada de forma que
gere os resultados esperados, senão não haverá a necessidade de existir.
14
CAPÍTULO II
Métodos de Avaliação de Desempenho
Desde os primeiros anos de seu uso pelo governo federal norte-americano,
os métodos de avaliação de pessoal evoluíram consideravelmente. Os antigos
sistemas foram substituídos por métodos que refletem os aprimoramentos técnicos
e as mudanças na legislação e são mais consistentes com os propósitos da
avaliação. Na discussão que segue, examinaremos detalhadamente os métodos
que foram mais amplamente usados e trataremos brevemente dos outros métodos
empregados com menos freqüência. Os métodos de avaliação do desempenho
podem ser classificados, de modo geral, como medidores de traços ou
características de personalidade, comportamentos ou resultados. As abordagens de
traços de personalidade continuam a ser os sistemas mais usados, apesar da
subjetividade inerente. As abordagens comportamentais fornecem informações mais
orientadas para a ação dos funcionários e, portanto, podem ser melhorados para o
desenvolvimento. A abordagem orientada para resultados está ganhando
popularidade porque enfoca contribuições mensuráveis dos funcionários à empresa.
2.1. Método da Escala Gráfica
Este é o método de desempenho mais utilizado e divulgado pelas empresas.
É um método que permite a avaliação do desempenho das pessoas por meio de
características ou fatores previamente estabelecidos.
O método da escala gráfica utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as
linhas de sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho,
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enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles
fatores (Chiavenato, 1981, p.218).
O método traz as vantagens da facilidade do entendimento por parte de todas
as pessoas da organização, de sua simplicidade durante a aplicação e de permitir a
avaliação do desempenho dos funcionários frente às características mais
preconizadas pelas empresas.
As desvantagens apresentadas são: não há flexibilidade na aplicação, e o
líder deve ajustar-se à redação da ficha de avaliação; a preocupação do método é
com o passado, obrigando o líder a desempenhar o papel de juiz, e as pessoas de
sua equipe, o papel de réus. O processo de comunicação entre o líder e sua equipe
de trabalho, por ocasião do feedback do resultado, é complicado.
2.2. Método da Escolha Forçada
Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual,
(Chiavenato, 1981).
Esse método exige que o avaliador escolha afirmações, muitas vezes em
pares, que parecem ser igualmente favoráveis ou desfavoráveis. As sentenças, no
entanto, devem distinguir entre o sucesso ou insucesso no desempenho (Bohlander,
Snell e Sherman, 2003)
2.3. Método de Pesquisa de Campo
Este método é desenvolvido com base em entrevistas com o superior
imediato, por meio das quais se verifica e se avalia o desempenho dos
subordinados. Levantam-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho
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pela análise de fatos e situações. Permite planejar, juntamente com o superior
imediato, seu desenvolvimento na função e na empresa (Chiavenato, 1981).
2.4. Métodos dos Incidentes Críticos
É um método simples e relativamente preciso. Baseia-se no fato de que, no
comportamento humano, existem certas características fundamentais capazes de
levar a resultados positivos (sucesso) ou a negativos (fracasso).
Técnica sistemática por meio da qual cada superior imediato pesquisa,
observa e registra os fatos (positivos ou negativos) relevantes e significativos do
desempenho de cada subordinado em suas tarefas (Chiavenato, 1981).
O método do incidente crítico ocorre quando o comportamento do funcionário
resulta em eficiência ou omissão incomum em alguma parte do trabalho. Podemos
citar como exemplo o faxineiro que, ao observar que um arquivo com documentos
importantes fora esquecido destrancado no final do expediente, chama o segurança
para as providências necessárias. Incidente desfavorável é o do funcionário do
correio que deixa de entregar imediatamente um pacote de envio expresso,
colocando-o junto com a correspondência regular a ser entregue duas horas mais
tarde. A vantagem deste método é que ele abrange todo o período de avaliação e,
portanto, pode resguardar-se de imediatismo. E, uma vez que os incidentes
comportamentais são específicos, podem facilitar o feedback ao funcionário e o seu
desenvolvimento. Entretanto se os incidentes favoráveis e desfavoráveis não forem
discutidos, os funcionários que são avaliados podem ter sentimentos negativos
sobre este método.
2.5. Avaliação 360º
O método de avaliação 360 graus também chamado método de avaliação em
rede, método de múltiplas fontes ou feedback 360, é a avaliação que é feita não só
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por chefes, mas por todos os stakerholders. Conseqüentemente, a sistemática da
avaliação 360º prevê a avaliação e o recebimento de feedback daqueles que fazem
parte da cadeia bem sucedida interna e externa – clientes e fornecedores de um
determinado colaborador na empresa.
Os líderes ganham instrumentos concretos e objetivo para avaliar o
desempenho de seus funcionários. Esse método de avaliação vem apresentando
resultados no desempenho das equipes e obtendo o apoio tanto dos empregados
quanto dos gestores e dos dirigentes das organizações. Nos dizeres de Sammartino
e Fernandes “Acompanhando a filosofia da administração participativa, a avaliação
em redes começa a tomar lugar nas empresas”
A avaliação 360º vem atingindo status de importância entre organizações
norte-americanas e européias por propiciar aos participantes da organização a
chance de dar e receber feedback de suas ações. A avaliação em 360º (também
conhecida como avaliação em rede) tem como princípios básicos:
• Informação: cada stakerholder deve possuir as informações detalhadas sobre o
processo, seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem avaliados, as
competências almejadas e a sistemática da formação de redes.
• Confidencialidade: a confidencialidade dos dados é essencial para a
credibilidade do processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o gerente
têm acesso ao fruto da avaliação. Em outros, a área de recursos humanos
também é incluída no processo e atua como facilitadora das ações de
desenvolvimento.
• Validade: uma forma de validar os dados da avaliação em rede é constituir um
numero de avaliadores que simule a cadeia cliente-fornecedor (interno ou
externo) e um percentual mínimo de resposta de relatório de avaliação – 80%
são um percentual bom.
• Rapidez de resposta: os instrumentos devem ser claros, objetivos, exporem
comportamentos em vários níveis (do excelente ao insatisfatório) e ser de fácil
preenchimento.
18
• Confiabilidade dos dados: o uso de critérios estatísticos para estudar e extinguir
as avaliações que escapar dos padrões regulares garante a confiabilidade do
resultado.
• Democracia: na primeira fase do processo, as redes devem ser desenvolvidas
pelos colaboradores de uma mesma área e, a seguir pelos colaboradores
centrados em todas as áreas da empresa, em qualquer grau ou função. Em um
terceiro momento, clientes e fornecedores externos que participam da rede.
• Credibilidade: para que tenha credibilidade no sistema, deve-se constituir um
percentual mínimo de “nível de satisfação do cliente”. (Gramigna, 2002).
• Responsabilizar os respondentes: os supervisores devem discutir a contribuição
de cada integrante da equipe de avaliação, informando a cada membro se ela ou
ele usou as escalas classificatórias adequadamente, se suas respostas foram
confiáveis e como outros participantes avaliaram o funcionário.
• Evitar o jogo do sistema: Alguns indivíduos podem tentar ajudar ou magoar um
funcionário dando-lhe uma avaliação alta ou baixa demais. Os membros da
equipe podem tentar fazer um complô concordando em dar avaliações altas. Os
supervisores devem fazer a verificação para identificar as respostas obviamente
inválidas.
Segundo Patrícia Bispo, em matéria publicada no site www.rh.com.br em
março de 2003, “além da auto avaliação, a avaliação 360 graus também é composta
da avaliação dos subordinados, dos seus pares, dos superiores imediatos e da
própria direção da empresa”.
No próximo capítulo será apresentado como se processa a avaliação e
desempenho em alguns órgãos do serviço público federal.
19
CAPÍTULO III
Avaliação de Desempenho no Serviço Público Federal
Dias (1998) afirma que as organizações públicas têm como objetivo prestar
serviços para a sociedade. Elas podem ser consideradas como sistemas dinâmicos,
extremamente complexos, interdependentes e inter-relacionados coerentemente,
envolvendo informações e seus fluxos, estruturas organizacionais, pessoas e
tecnologias. Elas cumprem suas funções, buscando uma maior eficiência da
máquina pública e um melhor atendimento para a sociedade.
“Ao contrário do propalado ‘desmantelamento do Estado’, as reformas fortaleceram a
administração federal e valorizaram seus servidores segundo critérios de
desenvolvimento e qualificação. Diante da extraordinária expansão dos principais
programas federais nesse período, a conclusão é inevitável: o governo consegue
fazer muito mais com menos servidores, porém mais qualificados.” ( Ex Presidente
Fernando Henrique Cardoso, 1995, Revista Serviço público/FESP, pág.6)
O texto acima é um marco da evolução recente dos efetivos na função
pública brasileira, com ênfase na esfera federal, cuja reforma do aparelho do estado
está sendo implantado desde 1995. Essa reforma discute a evolução dos efetivos
face à política de Recursos Humanos e aos imperativos de ajustes fiscais. Se o
controle dos efetivos, desde 1995, era um imperativo decorrente da necessidade de
controle das despesas com pessoal, teve também como objetivo alterar o perfil da
força de trabalho na Administração Pública Federal, em direção a um perfil mais
condizente com os novos papéis do Estado na esfera federal.
No século XX, desde os anos 80, a prestação direta de serviços ao cidadão
vem sendo descentralizada da União para os Estados e Municípios; com a
Constituição de 1988, aprofundou-se esta descentralização. A partir do início dos
anos 90, o governo brasileiro implementou um amplo programa de privatização de
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suas empresas estatais, premido pela crise financeira, que impedia o setor público
de realizar os investimentos necessários. Por meio deste programa, as empresas de
telefonia, siderurgia, petroquímica, ferrovia e parte do setor elétrico e das rodovias,
além de bancos estaduais, foram transferidos para a iniciativa privada;
“A Reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel
do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e
social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de
promotor e regulador desse desenvolvimento. Busca-se o fortalecimento das funções
de regulação e de coordenação de Estado, particularmente no nível Federal, e a
progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das
funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e da infra-estrutura.
Pretende-se reforçar a governança – a capacidade de governo do Estado – através da
transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e
ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração
pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão”.
(MARE,1995 – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, Revista do Serviço
Público/FESP, pág. 4)
Especificamente para o núcleo estratégico do Estado, o Plano Diretor propôs:
• “Aumentar a efetividade do núcleo estratégico, de forma que os objetivos
democraticamente acordados sejam adequados e efetivamente alcançados”;
e
• “Modernizar a administração burocrática, através de uma política de
profissionalização de serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de
concursos públicos anuais, de programas de educação continuada
permanente, de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo em que
se introduz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na
avaliação de desempenho”.
A fim de obter tais resultados, foi imprescindível atuar sobre o perfil da força
de trabalho da administração federal. A ênfase nas novas funções do Estado exigia
um quadro enxuto e altamente qualificados de funcionários, movidos pelo
compromisso de resultados, e não apenas pelo cumprimento de formalidades legais
21
ou obediente e acomodado com a perspectiva de estabilidade e aposentadoria
integral. Sabia-se que a agenda de reforma seria longa, tanto em função da rigidez
constitucional que vedava a demissão de servidores e garantia a estabilidade plena,
quanto por se tratar de uma profunda mudança cultural.
Em 1995, dois terços dos cargos da Administração Pública Federal eram de
nível médio, menos de 40% de servidores tinham escolaridade de nível superior.
Qualquer que sejam as explicações e heranças históricas para tal fenômeno, a
constatação é bastante evidente: não era um perfil da força de trabalho adequado
para enfrentar os desafios do governo central. Com o aprofundamento da reforma
do Estado, onde ao governo federal cabe cada vez menos a prestação direta de
serviços à população ou a produção de mercadorias, e cada vez mais as atividades
de formulação e avaliação de políticas públicas, regulação e fomento, delineou-se
um imperativo para políticas de recursos humanos, a partir de 1995: alterar
profundamente o perfil da força de trabalho, em direção a um quadro mais
qualificado de servidores. A tabela abaixo mostra a evolução dos cargos e da
escolaridade dos servidores federais a partir de 1995.
Tabela 1: Evolução do nível de Escolaridade superior dos cargos e dos
servidores:
(em %)
Nível de
Escolaridade
Superior
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002/
ago
Do cargo n.d. 33,5 34,3 34,6 36,4 37,0 38,9 39,7
Do servidor 34,8 n.d. 43,9 46,0 48,6 49,3 52,6 53,6
Fonte: MP – Boletim Estatístico de Pessoal – vários números (2002)
22
A tabela 1 mostra que, apesar da rigidez constitucional. A força de trabalho
da Administração Pública Federal tem evoluído dentro da diretriz traçada: tanto os
cargos de nível superior como os servidores com escolaridade universitária tem
aumentado, tem evoluído, respectivamente em mais de 5 e mais de 16 pontos
percentuais, entre 1995 e 2001. Em 2001, pela primeira vez, os servidores de nível
superior passaram a constituir mais da metade da força de trabalho do Governo
Federal.
Ainda que a informação possa ter alguma distorção, dadas possíveis
imprecisões ou desatualizações do cadastro, os dados indicam uma verdadeira
revolução no perfil da força de trabalho no setor público federal.
“Sempre disse que a reforma tinha dois objetivos. O principal era o de tornar o aparelho do
Estado e a administração pública brasileira mais modernos, transitar de uma administração
pública burocrática para uma gerencial, ou, como Pedro Parente preferiu, para uma gestão
empreendedora. Este objetivo foi alcançado no plano das reformas institucionais e
principalmente no plano da mudança de cultura. Hoje a cultura burocrática está em franca
retirada, enquanto uma nova cultura gerencial ou empreendedora, que concede mais
autonomia e mais responsabilidade aos gestores públicos está em alta. A reforma
administrativa, entretanto, afinal, não foi ainda bem sucedida em relação a seu segundo
objetivo contribuir para o ajuste fiscal porque a indefinição de quais sejam as carreiras de
estado impedem que se demitem, por excesso de despesas, servidores. Este problema não
existe a nível federal, mas é importante no plano estadual e municipal. Os êxitos alcançados
pelo governo federal na área fiscal devem-se a outras razões que não a própria reforma
administrativa, como, por exemplo, a Lei de responsabilidade fiscal”. (Bresser Pereira, 2002)
Alguns analistas ou veículos de imprensa criticam o governo federal por não
ter avançado na demissão dos servidores – por excesso de despesa ou insuficiência
de desempenho. No entanto, tais análises deixam de considerar o importante
aspecto acima discutido: o da mudança do perfil da força de trabalho da
Administração Pública Federal.
Aliando os dois imperativos – alterar o perfil da força de trabalho e manter sob
controle as despesas com pessoal, o Governo Federal vem praticando uma política
de recursos humanos que abrange as seguintes ações: aumento diferenciado para
carreiras do núcleo estratégica do estado, revisão da legislação para correção de
23
distorções e eliminação de privilégios, concursos anuais de ingressos para
determinadas carreiras, reorganização das carreiras de estado. Três programas de
demissão incentivada foram anunciados, mas sem adesão expressiva dos
servidores.
3.1. Política de Remuneração
O Governo Federal alterou profundamente a política de remuneração que
vinha sendo praticada desde a constituição de 1988. Enquanto que a tradição
sempre foi a de corrigir os salários linearmente (mesmo índice de reajuste para
todos os servidores), a partir de 1995 o governo passou a praticar aumentos
diferenciados, buscando corrigir distorções entre o setor público e o setor privado.
Tradicionalmente, os salários do setor público sempre foram mais elevados
do que o do setor privado para os cargos de menor qualificação, e inferiores para os
cargos mais qualificados. Em 1995 ano da elaboração do Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado, a comparação das remunerações médias era a seguinte:
Nível dos cargos Salário médio setor
privado
Salário médio setor
público
Diferença
público/privado
Cargos executivos 7.080 6.069 -14%
Cargos nível superior 1.899 1.814 -5%
Cargos nível médio 926 899 -3%
Cargos operacionais 437 635 +45%
Fonte: MARE 1995 – Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
A partir de 1995, sem perder de vista os imperativos do ajuste fiscal, o
governo buscou elevar o padrão de remuneração do setor público, tendo como
parâmetro o setor privado. Passou a praticar uma política de reajustes
diferenciados, tendo revisado substancialmente a remuneração de cerca de 40
carreiras estruturadas: diversas categorias do serviço público, sobretudo em áreas
24
essenciais da atividade do Estado, tiveram seus salários revistos com base nas
remunerações pagas no setor privado, gerando reajustes, que chegam em alguns
casos a 200%.
Buscou também aumentar a amplitude de algumas carreiras, entendida como
a diferença entre a remuneração inicial e final em cada carreira. Tal amplitude vinha
sendo sistematicamente reduzida, chegando a descaracterizar o significado de
carreira, por meio de um expediente corporativo que tratava de pressionar para cima
a remuneração inicial da carreira. Foram reestruturadas 14 carreiras e 43 cargos,
beneficiando 43.643 servidores.
Cerca de 233 mil servidores federais não pertencem a carreira estruturadas,
integrando o Plano Geral de Classificação de Cargos (PCC). Para estes servidores
foram criadas duas gratificações, a serem atribuídas segundo critérios de
complexidade de postos de trabalho, desempenho individual e resultados
institucionais alcançados. Também nestes dois instrumentos o objetivo é valorizar o
desempenho e a qualificação dos servidores, e recompensar os de melhor
desempenho:
• Em 2000, foram criadas 8.703 Funções Comissionadas Técnicas (FCT),
possibilitando que o desempenho técnico especializado seja avaliado e
recompensado, tendo por inspiração a carreira em “Y” adotada por empresas
privadas; pelo projeto original, o número de FCTs deverá chegar a 50 mil e,
• No início de 2002 foi criada a GDATA, a ser atribuída com base no
desempenho individual do servidor e institucional no seu órgão de lotação.
Trata-se na verdade de uma nova política remuneratória, condizente com as
diretrizes de alteração da força de trabalho na esfera federal, e compatível com as
restrições impostas pelo ajuste fiscal. Por meio dos reajustes diferenciados, o
governo federal buscou reter seus quadros mais qualificados, e atrair novos
servidores para as carreiras de Estado – para as quais foram organizados os
concursos anuais de ingresso.
25
A capacitação permanente dos servidores foi intensificada a partir de 1995:
só na ENAP foram treinados mais de 132 mil servidores, entre 1995 e 2002; em 14
anos anteriores, entre 1981 e 1994, haviam sido treinados cerca de 42 mil
servidores. A escola de Administração Fazendária (ESAF), vinculada ao Ministério
da Fazenda, também realizou expressiva quantidade de treinamento, além de outras
instituições publicas e privadas contratadas pelos diversos órgãos federais. O
aumento do numero de treinamento foi em parte possibilitado por uma nova visão
acerca do papel da capacitação no setor publico: tradicionalmente a capacitação era
vista como um requisito para promoção na carreira; com a agenda da reforma pós-
95, a capacitação passou a ser considerada tanto de interesse do servidor como de
sua instituição. Esta nova visão permitiu quebrar o imobilismo anterior, em que as
pressões corporativas buscavam antes a criação de novas carreiras estruturadas do
que a capacitação como atualização permanente. Outro mito desfeito foi o que
tendia a dar valor apenas aos longos programas de formação, em detrimento dos
cursos curtos de atualização. A preferência por cursos de formação, inclusive
especializações e mestrados, tinha por base uma falta de clareza do âmbito e
especificidade da capacitação profissional – voltada ao trabalho, à solução de
problemas; a visão anterior era mais acadêmica, tendendo a não diferenciar os
conteúdos e métodos da formação universitária e da capacitação profissional. Estas
visões foram consolidadas no decreto que instituiu a política nacional de
capacitação em 1998. O decreto introduziu a noção de públicos-alvo prioritários a
serem capacitados, temas prioritários, e ainda uma visão gerencial da capacitação,
propondo tornar públicos os dados comparativos entre as diversas instituições
federais, sobre o gasto com capacitação e o atendimento dos públicos-alvo
prioritários. Infelizmente a implementação do decreto foi burocratizada, e ainda não
alcançou os resultados visados. Não há hoje informações gerenciais sobre a
capacitação de servidores públicos federais. Temos a hipótese de que hoje se gasta
muito com capacitação – o problema não é necessariamente de falta de recursos,
mas gasta-se mal – sem mensurar os resultados, e até mesmo sem clareza sobre
as prioridades e as especificidades do setor publico. As instituições precisam
aprimorar sua competência como “compradores” de capacitação, não se deixando
levar por modas ou grifes de fornecedores. Por outro lado, a distribuição de recursos
26
para a capacitação, entre os diversos órgãos federais, é ainda muito desigual. A
política nacional de capacitação lidou com este problema como um dado da
realidade, impossível de ser alterado a curtíssimo prazo ou por força de decreto;
apostou que, com a publicação de dados comparativos, se poderia caminhar, em
alguns anos, para um per capita a ser definido para a capacitação.
A maior efetividade no uso de recursos destinados à capacitação depende
também de um realinhamento estratégico das áreas de recursos humanos das
instituições federais. As coordenações de RH precisam rever sua postura
tradicional, que tendeu a considerar como seu objetivo principal “assegurar o bem
estar dos servidores.” Esta postura não ajuda a que o tema recursos humanos seja
incluído na agenda dos dirigentes, e nem cria condições favoráveis para as
mudanças que se fazem necessárias no setor publico. Se as áreas de RH se
posicionarem como agentes de mudança e não “defensores do status quo”, e
entenderem como objetivo maior o de apoiar o desenvolvimento de pessoas para
que a instituição alcance seus resultados, a capacitação poderá tomar novo impulso
e maior eficácia.
3.2. Relatório de avaliação da Política de Gratificação de
Desempenho de Atividade Técnico Administrativo – (GDATA)
A Gratificação de Desempenho de Atividades Técnico-Administrativa
(GDATA) foi criada com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços mediante o
reconhecimento profissional e a avaliação do desempenho individual e institucional.
Este relatório, realizado no final de 2002, procura avaliar os critérios adotados para
avaliação dos servidores de diversas instituições pesquisadas (a partir das portarias
publicadas pelos órgãos), questionar a maneira como essas avaliações vêm sendo
realizadas e subsidiar o processo com possíveis melhorias.
A GDATA abrange todos os órgãos da administração pública Federal
(ministérios, autarquias e fundações), atinge cerca de 200 mil servidores ativos. Foi
criada com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços mediante o
27
reconhecimento profissional e a avaliação do desempenho individual e institucional.
Com essa nova gratificação de desempenho, aproximadamente 81% dos servidores
da Administração Federal passaram a ter alguma parcela da sua remuneração
vinculada ao desempenho ou à produtividade. Fazem jus à GDATA os servidores
ocupantes de cargo efetivo que não estejam organizados em carreira, não tenham
tido alteração em sua estrutura remuneratória entre 30 de setembro de 2001 e 10 de
janeiro de 2002 e não percebam qualquer outra espécie de vantagem que tenha
como fundamento o desempenho profissional, individual ou institucional, ou a
produção. É destinada, portanto, aos servidores do Plano de Classificação de
Cargos (PCC). Não fazem jus à GDATA os servidores ocupantes de cargo efetivo
optantes pela remuneração integral do cargo em comissão, ou que não estejam
desempenhando as atribuições decorrentes da condição de servidor público federal.
O objetivo da avaliação institucional é aferir o desempenho coletivo dos
servidores para o alcance dos objetivos organizacionais, enquanto que a avaliação
individual deve medir o desempenho do servidor no exercício das atribuições do
cargo ou função, com foco contribuição individual, para o alcance dos objetivos
organizacionais. O artigo 8º do Decreto nº 4272/2002, prevê que os servidores que
tiverem duas avaliações individuais, consecutivas, com pontuação inferior a 50
pontos devem ser encaminhados para processo de capacitação.
Para se realizarem as avaliações, a legislação prevê que os órgãos definam
unidades de avaliação responsáveis pela execução de atividades de mesma
natureza, ou unidades isoladas, com no mínimo dez servidores em exercício que
façam jus à GDATA.
Está previsto na legislação que os critérios e procedimentos específicos de
cada órgão ou entidade que tenha, em seu quadro de pessoal, servidores que
fazem jus à GDATA devem ser publicados em ato de seus titulares, que deve
conter: a relação das unidades de avaliação a serem consideradas no órgão ou
entidade; a identificação do responsável pela observância dos critérios e
procedimentos gerais e específicos da avaliação de desempenho em cada unidade
de avaliação; os dados específicos relativos à avaliação de desempenho
28
institucional (peso relativo de cada unidade de avaliação no cumprimento das metas
institucionais e indicadores e metas de desempenho institucional); os dados
específicos relativos à avaliação de desempenho individual (fatores a serem
aferidos, indicadores de desempenho a serem considerados em cada fator e peso
relativo a cada fator); os procedimentos de avaliação, indicando sua seqüência e os
responsáveis pelo seu cumprimento, bem como os relativos ao encaminhamento de
recursos por parte dos servidores avaliados.
Entre os inúmeros órgãos que estabeleceram os critérios e procedimentos
para implementação da GDATA, 28 foram escolhidos para serem pesquisados
neste relatório realizado pela ENAP. De forma sucinta será demonstrado aqui como
se processa as avaliações de desempenho nesses órgãos pesquisados pela ENAP.
3.3. Responsáveis pela GDATA
De modo geral, o responsável pela operacionalização dos procedimentos
relativos à avaliação de desempenho individual é a área de administração de
recursos humanos (coordenação geral de recursos humanos, seção de recursos
humanos, divisão de recursos humanos etc). As responsabilidades mais comuns
destacadas pelos órgãos são:
• Envio de mensagem a cada unidade de avaliação;
• Zelo pelo cumprimento de prazos;
• Providências necessárias para o pagamento da GDATA;
• Providencias de ações visando à melhoria de desempenho do servidor
quando o resultado da avaliação individual for inferior a 50 pontos;
• Orientação, acompanhamento e controle da aplicação do estabelecido na
portaria e na legislação;
• Consolidação de resultados das avaliações individuais;
29
• Proposição de revisão das avaliações quando não atenderem aos parâmetros
estabelecidos;
• Guarda das avaliações (MS)
O responsável pela realização da avaliação de desempenho individual é a
chefia imediata, porém, em vários órgãos, essa avaliação é feita em conjunto com o
servidor. Há órgãos em que se destaca a supervisão da chefia imediata sobre as
avaliações ou a necessidade de lhes informar o resultado da avaliação. Há ainda os
que definem que pode ser delegada a responsabilidade de avaliação.
Em relação ao responsável pela avaliação de desempenho individual, é
importante ressaltar que o avaliador deve sempre ser um profissional que tenha
proximidade com o avaliado, de modo que possa observar e acompanhar o trabalho
que está sendo realizado e, em função desse acompanhamento, possa dar
feedback ao avaliado a respeito dos resultados alcançados.
Nos casos em que a delegação da responsabilidade de avaliação se efetue, é
importante que o avaliador escolhido tenha conhecimento dos trabalhos a serem
realizados e dos parâmetros definidos quanto aos resultados a serem alcançados,
bem como a oportunidade de observar e acompanhar o trabalho desenvolvido e os
resultados alcançados pelo avaliado.
A maior participação do avaliado no processo de avaliação, definida por
alguns órgãos, é recomendada, pois a avaliação de desempenho deve viabilizar a
troca de informações a respeito de trabalhos e resultados a serem alcançados. É
fundamental, portanto, o envolvimento dos profissionais nesse processo. Órgãos
que têm tido sucesso na implantação de Sistemas de Gestão de Desempenho
ressaltam a importância da participação de todos os profissionais para a viabilização
do alcance de objetivos propostos.
30
3.4. Avaliação de desempenho institucional
Nas portarias analisadas, há a apresentação das metas institucionais. As
informações relativas às características dessas metas são apresentadas neste
quadro a seguir:
Órgãos Informações relativas às metas apresentadas
DAN As metas são definidas antes de cada ciclo de avaliação. As metas atuais constam do
Plano Plurianual (PPA)2002/2003 e foram publicadas no suplemento do DOU de
24/07/2000. As metas estão apresentadas no Anexo VI da portaria referente à GDATA e
abordam: projeto/atividade; unidade de medida do produto; meta prevista no período e
meta alcançada. A média aritmética dos percentuais alcançados em cada meta define o
valor a ser considerado para a GDATA institucional. Não estão estabelecidos pesos para
as metas.
FNDE São apresentadas metas relativas a três programas: assistência educacional (30%),
qualidade do serviço educacional (30%) e alocação de recursos para o ensino
fundamental (40%). Para cada programa são definidas ações, para as quais são
estabelecidos pesos específicos, metas físicas e previsão para os períodos de julho a
dezembro e de janeiro a junho.
FBN Há metas macro definidas e metas por período (produto). São indicados os responsáveis
pelas unidades de avaliação e o peso de cada meta.
FUNARTE É apresentada a política institucional – incentivar, difundir, preservar e promover as
expressões artísticas em suas diversas manifestações – e seus cinco programas. Para
cada programa são apresentadas as metas macro e para o período, indicando os
produtos e a quantidade a ser realizada, bem como os responsáveis pelas metas. Há
espaço para indicar se a meta foi atingida (>90%), atingida parcialmente (entre 50% e
90%) ou não atingida (menor que 50%).
FNS Três metas são apresentadas no art. 1º , informando a meta, a unidade de medida e o
índice esperado (100%). (Não são informados dados de quantidade e qualidade)
IPHAN Para as metas definidas para o exercício de 2002, são apresentados dados de descrição
da meta, do produto e da quantidade.
MF Há uma lista de metas (art. 5º). De modo geral, essa lista não traz dados específicos de
quantidade e prazos. (Há dados genéricos. Ex. integralmente, totalidade, etc.)
31
MS Os anexos I e II apresentam dados das metas de cada unidade de avaliação: programa,
ação, meta física (produto), unidade de medida, período da meta.
MI O anexo VII da portaria apresenta a política institucional, os objetivos estratégicos, o
período, as metas, a unidade de medida e prevê campo para apuração, considerando NA
(não atingiu) = menor que 40% - escore = 0; atingida parcialmente – entre 40% e 80% -
escore proporcional; atingida – maior ou igual a 80% - escore = 100).
MDIC/SPOA Há definição de 50 metas e a quantidade relativa a cada uma delas.
MTE Traz as metas, com sua descrição por ação, produto e quantidade por período. As metas
desdobradas por ação são: novo emprego e seguro-desemprego; assistência ao
trabalhador; qualificação profissional do trabalhador; trabalho legal; geração de emprego
e renda; trabalho seguro e saudável; erradicação do trabalho escravizador e degradante.
MT/DNIT Meta única para o exercício de 2002: estruturação do departamento em nível nacional,
definindo três etapas a serem realizadas para o alcance da meta.
É interessante notar a diferença existente nos critérios de definição de
alcance de metas: enquanto para a Funarte a meta foi atingida quando o percentual
foi maior que 90%, atingida parcialmente quando entre 50% e 90% ou não atingida
nos casos em que menor do que 50% para o FNDE e o MI esses valores são,
respectivamente, 80%, entre 40% e 80% (escore proporcional) e menor que 40%.
Estes últimos são os parâmetros previstos na legislação.
Também podemos observar que, diferentemente do previsto na legislação
para a definição de pontos a serem pagos em função do alcance das metas
institucionais, o MJ estabeleceu que, nos casos em que o resultado alcançado nas
metas institucionais esteja entre 1% e 39%, serão pagos 3 pontos relativos à parcela
institucional da GDATA; entre 40% e 59%serão 7 pontos; entre 60%a 79%, 12
pontos; e a partir de 80% 15 pontos. Na legislação, os pontos previstos para esses
intervalos de alcance das metas institucionais são, respectivamente: 0, 5, 10 e 15.
O MEC tem uma proposta diferente dos demais órgãos pesquisados em
relação às metas institucionais, uma vez que elas são apuradas por unidade
(aferição do cumprimento das metas previamente estabelecidas, valendo até 10
pontos) e pela instituição de modo global (percentual da soma dos pontos
32
alcançados pelas unidades de avaliação em relação ao número de pontos previstos
na portaria de fixação das metas, com valor máximo de 5 pontos).
Os pontos a serem pagos em função das metas da unidade são: abaixo de
40%=0, entre 40% e 59%=3, entre 60% e 79%=7 e a partir de 80%=10. Para esses
mesmos intervalos, porém considerando o resultado global da instituição, os pontos
são, respectivamente, 0,2,3,5. Ou seja, é considerada a possibilidade de as
diferentes unidades de avaliação apresentarem resultados diferentes em termos do
alcance de metas, o que resulta em pagamento diferenciado para elas. Uma política
diferente dessa é a da CVM, por exemplo, em que a avaliação de desempenho
institucional será igual à média das avaliações dos grupos de avaliação e idêntica
para todos os servidores que tiverem direito à percepção da GDATA, ou seja,
independentemente das diferenças de resultados o pagamento feito é o mesmo.
A pratica adotada pelo MEC é interessante, pois prevê também o pagamento
de gratificação para o trabalho em equipe, minimizando um dos problemas que
surgem nesse tipo de remuneração, quando o pagamento é feito com base apenas
no resultado global da organização: o pagamento de mesmo valor de gratificação
independentemente das diferenças de resultados entre as diversas áreas resulta na
acomodação de algumas áreas e na insatisfação de outras que tiveram atuação
mais ativa e com melhores resultados, mas recebem o mesmo que outras que não
tiveram resultados adequados. Vários órgãos ressaltaram a necessidade de
considerar o PPA (Plano Plurianual), os projetos e as atividades prioritárias, as
condições especiais de trabalho e as características especificas de cada órgão, para
a definição das metas. Em relação às metas institucionais, é possível verificar, nas
portarias analisadas, que há órgãos que não apresentaram parte dos dados
previstos como necessários à regulamentação da GDATA: as metas, o peso relativo
de cada unidade de avaliação e os indicadores de desempenho institucional.
33
3.5. Avaliação de desempenho individual
O nível de detalhamento de dados a respeito da avaliação de desempenho
individual a ser efetuada nos órgãos é variado quanto aos procedimentos a serem
adotados, aos prazos para realização de cada uma das etapas do processo, ao
fluxo da avaliação, aos critérios de avaliação (definições, pesos, etc), à ficha de
avaliação e ao cálculo da pontuação, ao processo para recurso sobre o resultado da
avaliação e aos comitês de avaliação (participantes funcionamento e
responsabilidades). É importante ter clareza de que quanto menor o numero de
informações e de detalhes apresentados quanto a um sistema de avaliação de
desempenho, menor a probabilidade de o sistema alcançar os objetivos propostos.
Os objetivos definidos pela legislação e repetidos em alguma das portarias
pesquisadas são: “a avaliação individual visa aferir o desempenho do servidor no
exercício das atribuições do cargo ou função, com foco na contribuição individual
para o alcance dos objetivos da organização...” e “promover ações visando à
melhoria do desempenho do servidor, em comum acordo com a chefia, nos casos
em que o resultado da avaliação individual for inferior a 50 pontos em duas
avaliações individuais consecutivas”. É necessário lembrar que as avaliações de
desempenho tanto individual como institucional estão sendo propostas para se
definir o pagamento de gratificação de desempenho. Esses objetivos propostos nos
remetem a algumas considerações : O objetivo principal de uma avaliação de
desempenho deve ser acompanhar e verificar o modo como o trabalhador está
realizando seu trabalho e os resultados alcançados, visando ter um diagnóstico dos
aspectos que interferiram ou estão interferindo positiva ou negativamente nesses
resultados e, a partir do diagnóstico, estabelecer planos de ação para assegurar o
alcance de objetivos previamente estabelecidos ou valorizar os resultados
alcançados e a atuação do profissional. Nos casos de desempenhos e/ou resultados
que estejam acima do esperado, o diagnóstico efetuado deve servir para difundir a
experiência de sucesso, aproveitando-a, sempre que possível, em outras áreas da
organização. Nos casos de desempenhos e/ou resultados que estejam abaixo do
34
esperado, o diagnostico deve identificar os aspectos e/ou situações que interferiram
negativamente sobre eles e localizar os problemas existentes, para se proporem
ações, de modo a resolvê-los e a assegurar o alcance dos desempenhos esperados
no futuro. Resultados e desempenhos semelhantes aos planejados também devem
ser analisados para se identificarem potenciais fatores intervenientes que
possibilitem sua melhoria ou que os inviabilizem ao longo do tempo.
A observação do desempenho e dos resultados alcançados, associada ao
diagnóstico dos aspectos intervenientes, deve ser a base para um processo de
feedback, reconhecendo e valorizando resultados semelhantes ou acima do
esperado, ou estabelecendo, preferencialmente em conjunto – chefias e
subordinado - planos de ação para a solução de problemas que estejam impedindo
o alcance do desempenho e/ou resultado esperado. É necessário sempre lembrar
que os resultados e o desempenho de um trabalhador não dependem apenas de
sua atuação, mas também das interferências decorrentes de aspectos internos e
externos à organização (disponibilidade ou não de recursos, qualidade dos recursos,
interação com outras áreas, tempo disponível para realização do trabalho, aquisição
de novos equipamentos, estruturação organizacional, normas e procedimentos
existentes e mudanças diversas no ambiente externo á organização, como mudança
na legislação, na situação econômica, no posicionamento e/ou nas demandas do
cliente).
O artigo 8º da Lei nº 10.404/2002, define que “ao servidor ativo beneficiário
da gratificação instituída por esta Lei que obtiver pontuação inferior a 50 (cinqüenta)
pontos em duas avaliações individuais consecutivas será assegurado processo de
capacitação, de responsabilidade do órgão ou entidade de lotação”. Duas
observações merecem ser feitas: a primeira diz respeito à espera de duas
avaliações para se definir um plano de ação que possa solucionar o problema de
desempenho e a segunda é a premissa de que o problema de desempenho é
necessariamente decorrente de falta de capacitação. Não conseguimos entender o
motivo pelo qual não se toma uma decisão imediata para se resolver um problema
que esteja influenciando negativamente o desempenho de um servidor, uma vez
que, como recém abordado, o seu desempenho e os resultados alcançados podem
35
ser influenciados por inúmeros aspectos sobre os quais ele não tem domínio e que
podem não estar relacionados a problemas de capacitação. Se nesse caso a
capacitação ocorrer, haverá um desperdício do investimento, uma vez que este
plano de ação não conseguirá resolver o problema de desempenho.
Em relação ao fato de se aferir o desempenho do servidor no exercício das
atribuições do cargo ou função, uma avaliação de desempenho necessariamente
deve considerar o trabalho a ser realizado e os resultados previamente combinados.
No serviço publico, essa prática nem sempre ocorre e, se verificarem os fatores e
indicadores propostos para a aferição do desempenho, constatar-se-á que, em sua
maioria, não são abordados aspectos relativos ao trabalho.
As ações a serem adotadas em decorrência de uma avaliação de
desempenho profissional são as mais diversas possíveis, indo desde a felicitação ao
trabalhador que realizou o trabalho, como combinado previamente, até, em casos
extremos, à decisão de demissão. Apesar de a avaliação de desempenho fornecer
subsídios a inúmeras decisões administrativas (remanejamento, capacitação,
pagamento de gratificações, desligamentos, entre outras), seu foco principal deve
ser assegurar o alcance de resultados.
Nos casos em que a avaliação de desempenho está diretamente associada
ao pagamento de gratificação, como é o caso em análise, o que se verifica é a
ocorrência de inúmeros problemas e o surgimento de conflitos organizacionais. O
foco passa ser muito mais o recebimento da gratificação do que o alcance de
resultados.
De acordo com Kohn (1995), não existem estudos que demonstrem que as
recompensas melhorem a qualidade do desempenho no cargo a longo prazo, e a
adoção de planos de incentivos estão associados a inúmeros aspectos negativos:
• Gera disputa entre os trabalhadores nos casos em que o incentivo será dado
apenas a alguns, podendo gerar problemas de relacionamento e o prejuízo de
trabalhos em equipe;
36
• A promessa de recompensa gera expectativa e o seu não-atendimento pode
levar a frustração e ser visto como punição;
• O modo como a distribuição de recompensa é feita pode ser percebida como
injusta e afetar o desempenho do trabalhador (“O resultado do meu trabalho foi
superior ao do meu colega e ele recebeu a mesma gratificação...”; “Porque o
grupo de servidores avaliados deve ter media máxima de desempenho igual a
60, com desvio padrão maior ou igual a 5, e um ocupante de cargo DAS tem a
gratificação total previamente assegurada ou a avaliação da instituição
multiplicada por 7, independentemente do efetivo desempenho individual?”);
• As recompensas desencorajam a assumir riscos, diminuindo a criatividade e a
inovação, bem como a busca pela excelência (Por que tentar algo novo, que
pode comprometer o alcance de resultados de trabalho, se, fazendo o trabalho
do modo tradicional, é seguro alcançar a meta estipulada?);
• A recompensa pode ser comparada a suborno e ser vista de inúmeras formas,
como : “Se é necessário me pagar mais para realizar este trabalho, dever ser
porque o mesmo é muito ruim”. Ou ainda, levar a um questionamento: “Será que
vale a pena fazer o trabalho para receber a gratificação oferecida?”
3.6. O comitê de avaliação de desempenho individual
O Comitê de Avaliação de Desempenho Individual é exigência da legislação e
há referencia a ele nas portarias de todos os órgãos pesquisados, porém alguns
apenas mencionaram que ele deveria ser definido sem maiores detalhes a respeito
de sua composição. Dos órgãos analisados, o comitê com o menor numero de
participantes previsto é o do MD, que define o mínimo de três membros efetivos, e o
com maior numero de participantes é o do DNPM com 14 membros. A maior parte
das portarias analisadas define as seguintes responsabilidades para o Comitê de
Avaliação de Desempenho Individual, além do julgamento de recursos: revisão de
critérios, aplicação e procedimentos estabelecidos para a avaliação de
37
desempenho; acompanhamento do processo e proposição de alterações. A
responsabilidade pela definição do regimento de funcionamento do comitê também
foi incluída por alguns órgãos. Alguns órgãos estabelecem que o comitê de
avaliação é responsável por atrair os casos de avaliação em que o servidor receba
pontuação que apresente desvio padrão superior a 25% (dois primeiros) ou a 40%
(dois últimos) em relação à média das avaliações de desempenho individual.
Uma parcela dos órgãos analisada não apresentou detalhes a respeito do
funcionamento dos comitês de avaliação.
3.7. Critérios para ajuste nas avaliações de desempenho individual
A legislação prevê que a média das avaliações individuais deverá ser menor
ou igual a 60 pontos e o desvio padrão deverá ser maior ou igual a 5 pontos.
Visando facilitar o cumprimento desses exigências, alguns órgãos estabeleceram
critérios e regras a serem seguidos.
Ao analisar esses critérios, notamos algumas discrepâncias. A CVM, por
exemplo, estabelece como critério a ser modificado, no caso de empate, a
assiduidade, a pontualidade e a atitude no local de trabalho, sendo que a avaliação
para assiduidade e pontualidade dever ser procedida diretamente pelo sistema de
controle de freqüência, ou seja, os dados dessas avaliações são objetivos e serão
modificados para atender a uma distribuição forçada, o que não tem sentido. No
caso em estudo, em que a avaliação de desempenho tem o objetivo de definir uma
gratificação a ser paga e existe limitação de recursos financeiros, há um
desvirtuamento da avaliação, que deve ser ajustada a parâmetros previamente
estabelecidos, não em função do desempenho, mas em decorrência de
disponibilidades orçamentárias. O foco passa a ser a gratificação, e não o
desempenho. seria importante haver uma desvinculação entre a avaliação de
desempenho realizada, que deveria fornecer informações para a gestão do
desempenho, e as decisões e os ajustes necessários para o pagamento de
gratificações. Resultados de uma avaliação de desempenho podem e devem
38
fornecer subsídios para o pagamento da gratificação, mas a avaliação não deve ser
feita apenas com esse objetivo. Quando uma avaliação de desempenho integra um
sistema de gestão de desempenho, não há sentido em estabelecer previamente que
os resultados de desempenho serão de, no máximo, 70% do desempenho possível,
uma vez que o objetivo seria, ao longo do tempo, buscar a excelência do
desempenho, em que todos os profissionais atingissem os maiores resultados
possíveis.
3.8. Algumas características e especificidades da avaliação de
desempenho individual
Alguns aspectos relativos às características e especificidades da avaliação de
desempenho individual, estabelecidos por alguns dos órgãos nas portarias
estudadas, são apresentados a seguir
O INCRA e os Ministérios da Educação, da Saúde, da Integração Nacional e
do Trabalho e Emprego destacam que, nos casos em que a chefia imediata ou seu
substituto não possam efetuar a avaliação, o responsável será o dirigente
imediatamente superior. O MRE define que o responsável pela avaliação deverá
manter registros e apontamentos individuais sobre a atuação permanente dos
servidores, de forma a subsidiar o processo de avaliação. No caso de exoneração
da chefia imediata, esta deverá proceder à avaliação de todos os servidores
subordinados no período compreendido entre a ultima avaliação e a data de sua
exoneração,encaminhando as respectivas fichas de avaliação de desempenho
individual ao dirigente da unidade ou subunidade.
O MET estabelece que, se houver movimentação do servidor, os registros
pertinentes a sua avaliação até o último dia de exercício na unidade, deverão ser
encaminhados à nova unidade, na data de apresentação. Em relação a situações
em que o servidor foi remanejado entre áreas, a maior parte dos órgãos estabelece
que a avaliação a ser considerada para o recebimento da GDATA será a de área em
que o servidor tiver permanecido mais tempo. Em algumas das portarias
pesquisadas, destaca-se a importância de se considerarem as atividades ou
39
atribuições desempenhadas pelo servidor no período em que estiver sendo
avaliado, observando-se os fatores de avaliação.
O MTE, além de ressaltar a necessidade de se considerarem as
responsabilidades do cargo, salienta a necessidade de clarificar as expectativas do
desempenho futuro do servidor, bem como as ações para manter ou elevar sua
eficácia, como treinamento e outras. A ABIN e o MRE têm, no formulário de
avaliação, campo destinado ao preenchimento das principais atividades
desenvolvidas pelo servidor no período de avaliação e a CVM tem espaço para o
registro, se necessário, dos fatos extra-ordinários, positivos ou negativos, que mais
influenciaram o resultado da avaliação.
É importante lembrar, como se verá adiante, que, apesar de alguns órgãos
definirem que devem ser consideradas as atividades desempenhadas pelo servidor,
observando-se os fatores de avaliação, há muitos fatores que não focalizam as
atividades realizadas. Tanto a CVM quanto o MET aventam a possibilidade de ser
feita aferição mensal de desempenho individual, desde que seja dada ciência ao
servidor.
No caso da avaliação mensal, a pontuação do servidor no semestre será
calculada pela média aritmética dos resultados parciais. Essa prática permite o
fornecimento de feedback formal ao servidor com maior freqüência, podendo ser
interessante nos casos em que se observam dificuldades quanto ao alcance de
objetivos e resultados estabelecidos para o desempenho de um servidor. Porém a
manutenção de avaliações mensais pode resultar em dificuldades para realizar e
cumprir o processo avaliativo e os trâmites administrativos previstos, gerando
sobrecarga de trabalho para a chefia.
Na CVM, a chefia imediata pode modificar notas da avaliação individual nos
casos em que há discordância quanto à avaliação (chefia imediata x servidor),
devendo ser apresentada justificativa para cada modificação. Esse procedimento
deve ser visto com ressalvas, pois nem sempre a chefia imediata teve a
oportunidade de observar o desempenho do servidor que está sendo avaliado.
Deve-se, pois, ter o cuidado de efetivamente identificar as razões apresentadas para
40
as modificações, procurando resolver imediatamente os problemas que levaram à
discordância, sob pena de comprometimento da capacidade de gerenciamento e da
autoridade da chefia imediata. Em relação aos aspectos apresentados, é louvável a
preocupação de alguns órgãos em assegurar que as informações relativas à
avaliação de desempenho sejam preservadas e acompanhem a trajetória /
movimentação do servidor, pois essa ação viabiliza conhecer o desempenho do
profissional ao longo do tempo. Merece destaque a decisão da CVM em considerar,
nos casos de transferência/remanejamento, as informações efetivas de
desempenho do servidor durante todo o período, e não apenas as informações da
área em que o servidor permaneceu por mais tempo. Esse procedimento reforça o
caráter continuo que deve ter um acompanhamento de desempenho. A ênfase dada
por alguns órgãos à necessidade de consideração das atribuições, do trabalho
realizado, das expectativas de desempenho futuro do servidor é também
fundamental, pois a avaliação a ser feita é a do desempenho do profissional na
realização dessas atribuições, e somente quando os resultados a serem alcançados
são previamente negociados e/ou informados é possível ao servidor direcionar sua
ação no sentido estabelecido pela organização.
3.8.1. Os Formulários de avaliação de desempenho individual
Em relação às fichas de avaliação, algumas considerações devem ser feitas.
Alguns órgãos dispõem de formulários para a apresentação de recursos, destinando
espaço para argumentação a respeito de cada um dos fatores avaliados ou
apresentam, no próprio formulário de avaliação, um campo destinado a instruções
e/ou requisitos do recurso. Há ainda formulários que têm instruções sobre o
preenchimento e o processo de avaliação: como efetuar a avaliação e obter o
numero de pontos; o que considerar para conceder a nota ao avaliado; como usar a
escala para efetuar a avaliação; informações sobre a premissa básica do
instrumento de avaliação; introdução, objetivos da avaliação, público-alvo da
avaliação, avaliador, cuidados para obtenção de uma boa avaliação e instruções de
preenchimento.
41
Alguns órgãos não apresentaram formulários para a avaliação de
desempenho individual. O fornecimento de instruções para o preenchimento de
formulários de avaliação de desempenho é importante para facilitar a realização do
processo e aumentar a probabilidade de obtenção de melhores resultados nas
avaliações. Em relação aos cuidados a serem tomados na avaliação, a única
recomendação feita pelo MDIC e pelo MET é que o avaliador se disponha a agir
com justiça, bom senso e imparcialidade, de forma a não comprometer a sua
análise.
3.8.2. Os fatores e indicadores estabelecidos pelos órgãos
para avaliação individual, visando ao pagamento da GDATA
A maioria dos órgãos pesquisados utiliza apenas um formulário para
avaliação dos cargos, sejam de nível superior, intermediário ou auxiliar. Apenas 5
dos 28 órgãos pesquisados utilizam fatores diferentes de acordo com o nível do
cargo. Apenas um tem formulário para cada nível de cargo, os demais utilizam
formulário único para os cargos de nível intermediário e auxiliar.
O numero de fatores utilizados pelos diferentes órgãos varia de 4 a 13, sendo
que a maioria utiliza entre 5 e 6 fatores. É interessante observar que há vários
fatores que consideram mais de um aspecto, como qualidade e produtividade,
criatividade e iniciativa, assiduidade e pontualidade. Há ainda alguns sistemas,
como o da CVM, em que, para cada fator, são definidos vários aspectos a serem
observados. Para a qualidade dos trabalhos executados, por exemplo, verifica-se a
existência dos seguintes aspectos: conhecimento, experiência e capacidade na
execução; adequação e abrangência do conteúdo do trabalho; precisão dos
trabalhos (profundidade e qualidade da conclusão), esmero e apresentação.
Em alguns casos, como no MAPA, um aspecto a ser destacado é a afirmação
de que a avaliação será efetuada contemplando somente fatores subjetivos. Em
contrapartida, o MEC destaca a importância de se considerarem, para a avaliação
de desempenho, aspectos observáveis do trabalho efetivamente realizado pelo
42
servidor, abrangendo responsabilidades, atividades e tarefas realizadas e resultados
esperados.
Os fatores definidos pelo MAPA para a avaliação de desempenho individual
são: capacidade cognitiva, capacidade para trabalhar em equipe/relacionamento
interpessoal, qualidade e produtividade do trabalho, responsabilidade, iniciativa e
assiduidade /pontualidade. A afirmação de que serão considerados apenas
aspectos subjetivos causa estranheza, principalmente quando se verifica que entre
os fatores utilizados estão, por exemplo, assiduidade e pontualidade, que podem ser
objetivamente mensurados. A literatura reconhece a possibilidade de uso de
inúmeros critérios para avaliação – traço de personalidade, comportamentos e
objetivos e/ou resultados -, mas recomenda que sejam utilizados fatores objetivos,
diretamente relacionados ao trabalho, nos casos em que se deseja a obtenção de
resultados de avaliação mais confiáveis e úteis para a gestão do desempenho
(Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996; Paz, 1995; Pinheiro, 1996). Os aspectos
considerados para a avaliação do desempenho individual, identificados nos diversos
formulários, estão relacionados no quadro 3 a seguir.
Quadro 3: Aspectos abordados nos fatores de avaliação
Em relação aos indicadores de desempenho, apesar de a legislação prever a
necessidade de sua definição, nem todos os órgãos apresentam essa informação
nas portarias publicadas. Dos órgãos que definem diferentes classificações para os
desempenhos, o número relativo a elas varia de 3 a 6.
Há órgãos que apresentam, para cada fator, o significado de cada
classificação, enquanto que outros estabelecem apenas uma denominação para os
diferentes níveis de desempenho:
a)não atingiu (10 pontos); abaixo da expectativa (de 11 a 35 pontos); dentro da
expectativa (36 a 60 pontos), superou a expectativa (61 a 85 pontos);
b)não atende (até 29 pontos); atende parcialmente (de 30 a 59 pontos); atende (de
60 a 89 pontos); supera as expectativas (90 a 100 pontos);
43
c)péssimo – 0; fraco – 1 a 4; razoável – 5 a 6; bom – 7 a 8; e excelente – 9 a 10;
d)insatisfatório ou insuficiente; regular; bom; ótimo;
e)fraco, razoável, bom.
Quadro 3: Aspectos abordados nos fatores de avaliação
Órgão Qua
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Lide
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ABIN 1 - - 1 - - - 1 - 1 - - -
DAN 1 - 1 - - - - - 1 - - - - - - - - - -
CVM-NI 1 - - 1 1 - - 1 - - 1 - 1 1 - - - - -
DNPM 1 1 1 - - - 1 - 1 1 1 1 1 1 - 1 - 1 1
FNDE-NI e NA 1 - - - - 1 - - 1 - - - - 1 - - - - 1
FNDE-NS 1 1 1 - 1 - 1 - 1 - - - 1 1 - - - - -
FBN-NI e NA 1 - - 1 1 - - - 1 1 1 - - - - - - - 1
FBN - NS 1 1 - - - - - - 1 1 - - - - 1 - - - 1
Funarte - NI e NA 1 - - 1 1 - - 1 1 1 - - - - - - - - 1
Funarte - NS 1 1 - - - - - 1 1 1 - - - - - - - - 1
Funasa 1 1 - - 1 - 1 - 1 - - - 1 1 - - - - -
DIN 1 - - - 1 - - - 1 - - - 1 1 - - - - -
IPHAN - 1 - - 1 - - 1 1 - 1 - 1 1 - - - 1 -
Incra 1 1 - - 1 - 1 - 1 1 - - 1 - - - - - -
INSS 1 - - 1 1 - 1 - - - 1 - - - 1 - - - -
MAPA 1 1 - - - - - 1 1 - 1 - 1 - - - - - -
MinC 1 1 1 - 1 - 1 - - - 1 - - - - - - - 1
MD 1 1 1 - 1 - 1 - 1 1 1 1 1 1 - - - 1 1
MEC -NA 1 1 - - 1 - 1 - 1 1 1 - 1 - - 1 1 - 1
MEC - NI 1 1 - - 1 - 1 - 1 1 1 - - 1 - 1 1 - 1
MEC - NS 1 - - - 1 - 1 - - - - 1 - 1 - - - - -
MF - 1 1 - 1 - - - 1 - - - 1 - - - - - -
MJ 1 1 1 - 1 - 1 - 1 1 1 1 1 1 - 1 - 1 1
MS 1 - - 1 1 - 1 - - - 1 - - - 1 - - - -
MRE 1 1* 1 - - - - - 1 1 - - - - - - - - -
MI - NI e NA 1 - - - - 1 - - 1 1 - - - 1 - - - - 1
MI - NS 1 1 - - - 1 - - 1 1 - - 1 1 - - - - -
MDA 1 1 1 - 1 - 1 1 1 1 - - - - - - - - -
MDIC 1 1 1 - 1 - 1 - 1 1 - - 1 1 - - - - -
MET 1 1 1 - 1 - 1 1 1 1 - - - - - - - - -
44
MP 1 1 - - 1 - 1 1 1 - - 1 - - - -
M T E 1 1 - - 1 - 1 - 1 1 - 1 - - 1 - - -
MT/DNIT - 1 1 - 1 1 - 1 1 1 1 - 1 - - 1 1 - 1
Suframa 1 1 - - 1 - 1 - 1 1 - - 1 1 - - - - -
Total 32 23 12 5 25 4 18 8 28 20 14 4 19 15 3 6 3 4 13
* Quantidade de trabalho
Legenda: NI = Nível Intermediário NA = Nível Auxiliar e NS = Nível Superior
Continuação......
Órgão Tom
ada
de d
ecis
ão
Pla
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Orie
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Com
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Cap
acid
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a
Diversos
ABIN - - - 1 - - - - 1 - - -
DAN - - - - - - - 1 - - - - - - -
CVM-NI - - - - 1 - 1 1 - - - 1 - - **
DNPM 1 1 1 1 - - - - - - - - 1 -
FNDE-NI e NA - - - - 1 1 1 - - - - 1 - -
FNDE-NS - - - - - - - 1 - - - - - -
FBN-NI e NA - - - - - - - - - - - - - -
FBN - NS - 1 - - 1 - - - - - - - - - Competênci
a técnica
Funarte - NI e NA - - - - - - - - - - - - - -
Funarte - NS - 1 - - 1 - - - - - - - - -
Habilidade em
processos de mudança
Funasa - - - - - - 1 - - - 1 - -
DIN - - - - 1 1 - - - - - - - -
IPHAN - - - - - - - - 1 - - - - -
Incra - - - - - - - 1 - - - - - - Dinamismo
INSS - - - - - - - 1 - 1 - - - -
MAPA - - - - - 1 - - - - - - - - Capacidade
cognitiva
MinC - - - - - - - - - - - - - 1
Competencia na solução
de problemas
MD 1 1 1 1 - - - - - - - - 1 -
MEC -NA - - - - - - - - - - - - - -
MEC - NI - - - - - - - - - - - - - -
MEC - NS 1 1 1 1 - - - - - - - - - 1
MF - - - - 1 - - - - - - - - -
MJ 1 1 1 1 - - - - - - - - 1 -
MS - - - - - - - 1 - 1 - - - -
45
MRE - - - - 1 - - - - - - - - -
MI - NI e NA - - - - 1 - 1 - - - - - - -
MI - NS - - - - 1 - 1 - - - - - - - Competênci
a técnica
MDA - - - - - - - - - - - - - -
MDIC - - - - - - - 1 - - - - - -
MET - - - - - - - - - - - - - -
MP - - - - - - - - - - - - - - Dinamismo
M T E - - - - - - - - - - 1 - - -
MT/DNIT - - 1 1 - - - - - - - - - -
Suframa - - - - - - - 1 - - - - - -
Total 4 6 5 5 9 4 4 9 1 2 1 4 3 2
**Atitude no local de trabalho: comportamento compatível com o ambiente de trabalho, objetivo, respeito, rapidez e eficiência no atendimento aos usuários internos e primazia do interesse público em relação ao particular, experiência e capacidade na execução, adequação e abrangencia do conteúdo do trabalho; esmero e apresentação, precisão dos trabalhos (profundidade e qualidade da conclusão); interesse na realização dos trabalhos, interesse em tarefas de maior complexidade, interesse no aperfeiçoamento dos trabalhos, mandendo-se tecnicamente atualizado; receptividade e aconselhamento e orientação; independencia de supervisão, iniciativa na condução de tarerfase solução de problema.
É interessante ressaltar a maneira como os diversos órgãos compreenderam
a necessidade de estabelecer indicadores de desempenho. A maioria está utilizando
o conceito equivalente a classificação de “desempenho” (ex.: insuficiente, regular,
bom, ótimo ou não atingiu, abaixo da expectativa, dentro da expectativa, superou a
expectativa), enquanto alguns entenderam que o indicador deveria estabelecer
parâmetros para cada um dos aspectos considerados na avaliação. O INSS e o MS
utilizam fatores e indicadores semelhantes e estabelecem parâmetros para cada
fator e classificação definida, como se pode verificar no Quadro 4.
3.8.4 Parâmetros para avaliação utilizados pelo INSS e MS
Alguns comentários e questionamentos a respeito das definições
estabelecidas pelo INSS e MS para os indicadores de desempenho.
• No fator trabalho em equipe, são abordados aspectos relativos à colaboração e
ao relacionamento, e a definição dada na classificação de desempenho “Bom” é:
“Está sempre disposto a colaborar e mantém bom relacionamento com a
equipe”. Estar disposto a colaborar não significa que a colaboração se efetive.
46
• No fator atendimento ao público, a definição para o desempenho “Bom” é:
“Relaciona-se bem com a clientela, procurando atender suas necessidades”.
Atender o público em suas necessidades é uma das atribuições do servidor que
atua nesses órgãos, ou seja, é um dos trabalhos a serem realizados, e não um
padrão de desempenho. Outro aspecto diz respeito á imprecisão da definição:
qual o significado de “relaciona-se bem com a clientela”?
• No fator conhecimento do trabalho e auto-desenvolvimento, são abordados
aspectos relativos ao domínio e á atualização de conhecimentos relacionados ao
trabalho e o papel do servidor na realização dos trabalhos (“Torna-se peça
fundamental em situações criticas que não envolvem as atividades rotineiras do
setor”).
• No fator dedicação e compromisso com a instituição, são abordados aspectos
relativos à responsabilidade, ao conhecimento da instituição à cooperação e ao
uso racional de recursos e é considerado bom o desempenho do servidor
quando “demonstra dedicação satisfatória” (Qual o significado dessa
afirmação?).
O DAN também estabelece parâmetros de avaliação para cada um dos
fatores de aferição. É interessante notar que, por exemplo, o fator qualidade é
definido como “Capacidade de apresentar trabalhos com esmero e exatidão.
Postura orientada para a busca da satisfação dos clientes internos e externos”,
porém as definições para as diferentes classificações de desempenho abordam
outros aspectos:
“Regular: apresenta trabalhos com algumas falhas, esforçando-se para terminar
sem erros uma atividade.
Bom: nos trabalhos que faz, apresenta atenção aos detalhes que são importantes
para concluir as atividades com esmero, demonstrando habilidades e domínio de
suas ferramentas de trabalho.
47
Ótimo: Os trabalhos são de elevada qualidade, superando as expectativas e
demonstrando criatividade para soluções inovadoras e adequadas a diferentes
situações.” (grifo nosso) (Anexo II, Portaria DAN/CC/PR/32/2002).
A definição do fator, por si só, já abrange um escopo maior que qualidade:
postura orientada para a busca da satisfação dos clientes – aspecto que não é
abordado nos indicadores. Por outro lado, nos indicadores, há referencia a
habilidades e domínio de ferramentas de trabalho (indicador de bom desempenho) e
criatividade para soluções inovadoras e adequadas a diferentes soluções (indicador
de desempenho ótimo). Ou seja, não há coerência entre a definição do fator e os
indicadores. Os indicadores apresentam diferentes aspectos, mas não abordam
diferentes níveis de desempenho nesses aspectos. Outra critica é o fato de que o
esforço não representa necessariamente melhores resultados (indicador de
desempenho regular).
Outro ponto observado é: “apresenta atenção aos detalhes que dão
importantes para concluir as atividades com esmero”, que não necessariamente
está associado a ter habilidades e domínio de suas ferramentas de trabalho.
Em outros órgãos pesquisados também ocorrem situações em que, em um
mesmo fator, são considerados vários aspectos e que um mesmo aspecto é
abordado na definição de diferentes indicadores. Como exemplo desta segunda
situação, a colaboração é abordada nos fatores colaboração com a equipe e
comunicação e relacionamento interpessoal estabelecidos pela FBN para avaliação
de desempenho dos servidores de nível auxiliar e intermediário.
3.9 Comparação entre os critérios previstos no Decreto nº 84669 e
os utilizados pelos órgãos analisados para avaliação dos
servidores
Em 1980 foram estabelecidos critérios para a avaliação de servidores por
meio do Decreto nº 84.669 de 1980. São eles: qualidade e quantidade do trabalho,
48
iniciativa e cooperação, assiduidade e urbanidade, pontualidade e disciplina. A
definição e a pontuação estabelecidas para esses critérios estão apresentados na
tabela 1.
Definição Pontos
1. Qualidade e quantidade do trabalho
Capacidade de desempenhar as tarefas com cuidado,
exatidão e precisão
Volume de trabalho produzido, levando-se em conta a
complexidade
A capacidade de aprendizagem e o tempo de execução,
sem prejuízo da qualidade
05
10
20
30
40
2. Iniciativa e cooperação
Capacidade de visualizar situações e agir prontamente,
assim como apresentar sugestões ou idéias tendentes
ao aperfeiçoamento do serviço
Contribuição espontânea ao trabalho de equipe para
atingir o objetivo
05
10
15
20
3. Assiduidade e urbanidade
Presença permanente no local de trabalho
Relacionamento com os colegas e as partes
05
10
15
4. Pontualidade e disciplina
Cumprimento do horário estabelecido
Observância da hierarquia e respeito às normas legais e
regulamentares
05
10
15
49
5. Antiguidade
Tempo de serviço público: 1 (um) ponto para cada ano
de efetivo exercício
Até 30 pontos
A análise da definição dos fatores previstos no Decreto 84669/1980 permite
identificar outros aspectos considerados para as avaliações: em “quantidade e
qualidade do trabalho” são abordados a capacidade de aprendizagem e o tempo de
execução, que poderiam ser associados ao autodesenvolvimento e ao prazo para
realização do trabalho, respectivamente. No caso de “iniciativa e cooperação”,
definidas como apresentação de sugestões e idéias, a associação poderia ser feita
com os aspectos criatividade, solução de problemas e trabalho em equipe.
O quadro 5 apresenta a situação verificada na comparação entre os aspectos
utilizados para avaliação individual dos servidores previstos nas portarias
analisadas, e os critérios / aspectos estabelecidos no Decreto 84.669/1980.
Quadro 5: Número de órgãos que utilizam os fatores / aspectos previstos no
Decreto 84669
Fatores/aspectos do
Decreto 84669
Fatores/aspectos equivalentes utilizados
pelos órgãos pesquisados
Número de órgãos que abordam o
aspecto para avaliação dos
servidores*
Qualidade
Quantidade
Autodesenvolvimento
Cumprimento de prazos
Iniciativa
Criatividade
Qualidade
Produtividade
Autodesenvolvimento
Cumprimento de prazos/
tempestividade
Iniciativa
Criatividade
31
23
18
5/12
19
15
50
Cooperação
Trabalho em equipe
Assiduidade e
pontualidade
Urbanidade
Disciplina
Antiguidade
Cooperação
Trabalho em equipe
Assiduidade e
pontualidade
Relacionamento/relacio-
Namento com o público
externo
Disciplina
Antiguidade
4
14
8
31
0
0
*Foram considerados 35 formulários de avaliação utilizados nos 28 órgãos pesquisados.
Pelos dados apresentados, pode-se verificar que os fatores qualidade e
relacionamento (urbanidade) são os mais utilizados (31 e 31, respectivamente),
seguidos dos fatores produtividade (quantidade) (23), iniciativa (19),
autodesenvolvimento (18), tempestividade (17), criatividade (15) e trabalho em
equipe (14).
Alguns dos órgãos utilizam não apenas os mesmos fatores e indicadores,
mas também definições semelhantes e, em alguns casos, inclusive, intervalos de
pontos semelhantes.
A seguir, analisar-se-á cada um desses fatores, buscando identificar os
aspectos abordados em cada fator, se há aspectos comuns a mais de um deles e
comentar a definição dada pelos órgãos.
Qualidade
Os aspectos focalizados pelos diversos órgãos pesquisados nas definições
do fator qualidade e relacionados a esse aspecto são confiabilidade, precisão,
esmero, zelo, atendimento de objetivos, adequação e abrangência do conteúdo dos
51
trabalhos, apresentação, busca de melhoria contínua e correção dos trabalhos
realizados.
Alguns órgãos incluem informações que nada acrescentam para a
compreensão do fator: “observação de elevados padrões de qualidade” ou “.....
margem de erros aceitável.”. O que é elevado padrão de qualidade, de boa
qualidade ou com nível de erro aceitável? No DIN, ocorre situação semelhante na
definição dada para qualidade: “capacidade de realizar tarefas que atendam aos
objetivos estabelecidos quanto ao resultado satisfatório para o cliente interno e
externo”, mas nesse órgão, oportunamente, há definição de cada uma das
classificações de desempenho nas quais são abordados aspectos relativos à
qualidade. Alguns dos aspectos abordados não relativos à qualidade são:
conhecimento, experiência, capacitação para o trabalho; responsabilidade;
cumprimento de prazos; acompanhamento e solução de pendências relacionadas a
suas responsabilidades, uso racional e eficiente de recursos; “desenvolvimento das
atividades, considerando aspectos relativos a planejamento e organização e a
quantidade, complexidade, metas, prioridades e prazos estabelecidos ...”, “postura
orientada para a busca da satisfação dos clientes internos e externos”; “postura
orientada para a busca continua da satisfação das necessidades e superação das
expectativas dos clientes internos e externos”; “.......geralmente está desocupado
enquanto os pares estão envolvidos na execução de atividades”. É importante
considerar que alguns desses aspectos são pré-requisitos para a realização do
trabalho e podem influenciar na qualidade dos resultados: conhecimento,
experiência e capacitação para o trabalho.
Alguns órgãos abordam aspectos relativos à qualidade em mais de um fator.
É o caso, por exemplo, do FNDE, que, para os cargos de nível intermediário e
auxiliar, aborda a qualidade também no fator “interesse, dedicação e
comprometimento com o trabalho” e faz referência a ela no fator “relacionamento
interpessoal e espírito de cooperação”; para os cargos de nível superior, há
referencia à “... correta execução das atividades...” no faor “conhecimento do
trabalho e autodesenvolvimento”.
52
Relacionamento
O fator relacionamento é muitas vezes abordado em conjunto com
comunicação. Os aspectos abordados nas definições dos fatores pelos diversos
órgãos relativos a relacionamento são: capacidade de interagir com as pessoas;
relacionamento e convivência fácil; capacidade de expressão de idéias claras e
objetivas (comunicação); respeito; flexibilidade relativa a criticas, valores e
percepções diferentes e idéias divergentes ou inovadoras; e cordialidade. Outros
aspectos encontrados na definição do fator relacionamento são: capacidade de
trabalhar harmoniosamente em equipe; “facilidade de interação com colegas de
equipe, de forma participativa e cooperativa para o desenvolvimento dos trabalhos
quantitativa e qualitativamente”; favorecimento à integração e ao espírito de equipe;
“colaboração e disposição de cooperar no desenvolvimento de suas atividades,
compartilhando conhecimentos e idéias”; “maturidade e inteligência emocional,
visando superar pressões e facilitar a negociação e sua aceitação pelo grupo”;
perda do equilíbrio emocional; conflito, superação de pressões; e postura para
facilitar negociações.
Nos casos em que há foco em comunicação, são abordados ainda a
capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, bem como
argumentar com coerência; e a gestão de informações (seleção, obtenção, uso e
atualização da informação). Foram abordados ainda a inovação e o sigilo sobre
informações confidenciais, que não se consideram relacionados aos fatores
relacionamento e comunicação.
Produtividade
É interessante notar que os órgãos que utilizaram fatores diferentes para os
cargos de níveis auxiliar, intermediário e superior lançaram Mao do fator
produtividade em alguns cargos e não em outros. O foco dado à definição de
53
produtividade está relacionado à obtenção de rendimento do trabalho: “capacidade
de produzir mais com menor quantidade de recursos ou em menor espaço de
tempo. Pode-se traduzir, também, na capacidade de atingir resultados em tempo
mais curto”. Alguns órgãos abordam produtividade de modo geral e amplo:
“contribuição individual para a eficiência e eficácia em relação à demanda de
trabalho...”. há ainda o foco em quantidade, prioridades e prazo, ou apenas em
prioridades e prazos.
O MP, na definição do fator “qualidade e produtividade”, apresenta descrição
de atribuições sem se referir à definição do fator: “planejar e apresentar o trabalho
organizado de maneira compatível com a sua complexidade; definir metas,
prioridades e prazos; acompanhar e solucionar pendências”. Já o MDIC estabelece:
“realização das atividades que lhe são atribuídas” e “busca por outras atividades,
além das designadas a ele(a)”. As atividades a serem realizadas devem ser
delimitadas e fazem parte de descrição do trabalho que, juntamente com resultados
e metas a serem alcançados, deve ser conhecida pelo profissional no momento da
admissão, em determinada área do órgão. Atividades a se realizarem podem fazer
parte de um formulário a ser utilizado para avaliação de desempenho, nos casos em
que é adotada a avaliação por objetivos e/ou resultados, em que são negociados e
fixados resultados e metas a se alcançarem em próximo período avaliativo. Nos
casos em que um servidor não realize o trabalho de acordo com o planejado, um
diagnostico a respeito deve ser efetuado e planos de ação devem ser estabelecidos
para eliminar ou otimizar aspectos que tiverem influencia sobre o desempenho.
Alguns órgãos utilizam o termo produtividade sem explicá-lo e parâmetros
objetivos. Ex.: “a qualidade e a produtividade do servidor oscilam, sendo ora
razoáveis, ora insatisfatórios”.
Há outros que consideram haver servidores ociosos: “geralmente está
desocupado enquanto os pares estão envolvidos na execução de atividades”;
“busca por atividades, pertinentes ao trabalho, que preencham o tempo ocioso”.
Aventar a possibilidade de haver ociosidade de servidores é desrespeito aos
cidadãos brasileiros que pagam impostos. Deveria haver a gestão do desempenho,
54
de modo que a atuação do servidor resultasse, cada vez mais, em melhores e
maiores resultados. Há outro exemplo de uma situação, apresentada em um dos
fatores, que demanda ação urgente quando identificada: “Necessita de permanente
cobrança para desenvolvimento das atividades a ele atribuídas. Não é capaz sequer
de executar tarefas rotineiras da unidade” (grifo nosso). Se o servidor não é capaz
de realizar atividades rotineiras, deveriam ser elaborados planos de ação
imediatamente para a solução do problema. No caso de o motivo ser falta de
vontade do servidor em trabalhar, há de se viabilizar a sua remoção ou até mesmo a
sua demissão.
Há órgãos que não utilizam o fator produtividade, mas responsabilidade com
características de produtividade (ES.: “capacidade de responder por suas ações e
cumprir tarefas, obrigações e deveres”). Há ainda outros órgãos que abordam
aspectos relativos à quantidade de trabalho realizada em outros fatores:
“relacionamento interpessoal”, “organização do trabalho”, ou ainda, junto com a
qualidade: “...cumprimento de prioridades, quantidade e qualidade dos serviços
produzidos”.
O MEC utiliza o fator produtividade como “orientação para resultados”:
“capacidade para desenvolver projetos e atividades inerentes à função, visando a
resultados para a instituição”.
Iniciativa
Os enfoques dados ao fator iniciativa, pelas definições apresentadas pelos
órgãos, são: capacidade de propor soluções; capacidade de agir imediata e
eficientemente em face de uma situação, sem depender de ordem, alcançando
resultados; independência de supervisão para para execução de tarefas; tomada de
decisões e assunção de responsabilidade e liderança de trabalhos.
Há órgãos que enfatizam a capacidade de apresentar idéias e sugestões ou
encontrar alternativas ou novos paradigmas para resolver situações que excedem os
procedimentos de rotina.
55
O MI (NS) tem foco diferenciado para o fator criatividade e iniciativa, com
ênfase em planejamento, organização, busca da racionalidade do trabalho,
definição de controles e desdobramento de estratégias institucionais em lano de
ação. Pode-se pensar que criatividade e iniciativa sejam necessárias para o
desdobramento de estratégias em planos de ação, porem planejamento,
organização e busca de racionalidade não tem relação com elas.
56
Criatividade
Em inúmeros sistemas de avaliação de desempenho individual, a criatividade
é associada à proposição de idéias, inovações e soluções de problemas e,c como já
comentado, há órgãos que usam a criatividade juntamente com a iniciativa. Alguns
órgãos enfatizam aspectos relacionados à criatividade em outros fatores, como no
indicador do fator qualidade (ótimo); em conhecimento do trabalho: “conhecimento e
domínio sobre as suas atribuições, capacidade de apresentar sugestões e soluções
com criatividade em situações novas”; em competências técnica: “... apresentar
propostas e soluções criativas com competência”; em capacidade de inovar:
“encontrar novas formas de realizar processo de trabalho, agregando valor e
aumentando a confiabilidade dos sistemas produtivos, da eficiência, da eficácia e
das diretrizes e metas estabelecidas”; em conhecimento do trabalho, aborda a
“capacidade do servidor... de apresentar sugestões e medidas que possam
contribuir para a melhoria da rotina de trabalho”; em capacidade inovadora; em
competência na solução de problemas: “capacidade para conceber, implementar e
responsabilizar-se por soluções viáveis e adequadas no seu âmbito de atuação”; e
em capacidade empreendedora: “facilidade para identificar novas oportunidades de
ação e de propor e implementar soluções para problemas de forma assertiva,
inovadora e adequada”; a “capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e
adequadas para as situações apresentadas” é abordada no fator iniciativa e
dinamismo e no fator relacionamento pessoal e comunicação; em iniciativa e
dinamismo.
Autodesenvolvimento
Em dez dos órgãos pesquisados, o autodesenvolvimento é abordado junto
com o conhecimento do trabalho. No MEC, conhecimento e autodesenvolvimento
são fatores separados, o que é mais adequado e facilita a avaliação. A abordagem
de vários aspectos em um mesmo fator dificulta a avaliação, pois nem sempre o
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desempenho do profissional é semelhante nos diferentes aspectos focados, fazendo
com que o avaliador tenha de escolher o foco a considerar. Como exemplo dessa
situação, pode haver um profissional com domínio dos processos, ferramentas e
habilidades necessários ao desempenho das atividades (conhecimento), mas não
se mantém atualizado nem amplia os conhecimentos de sua área de atuação.
O autodesenvolvimento é visto como o interesse do servidor em se
desenvolver e progredir profissionalmente; manter-se atualizado, por iniciativa
própria ou aproveitando oportunidades oferecidas pela instituição; e/ou ampliar os
conhecimentos em sua área de atuação. No MEC, autodesenvolvimento aborda a
capacidade para buscar e utilizar novas fontes de conhecimento. Alguns órgãos
focam também o uso racional de recursos técnicos e materiais e o
comprometimento com os objetivos e metas do setor, o que não se considera
pertinente ao fator.
Cumprimento de prazos e/ou tempestividade
Os aspectos focados nas definições apresentadas pelos órgãos são: grau de
compatibilidade entre o tempo de realização do trabalho e o prazo esperado dentro
da carga horária estabelecida; “ser capaz de identificar circunstancias favoráveis e
momentos oportunos para agir, consumando em tempo hábil as tarefas de interesse
da unidade”; realização do trabalho no prazo estabelecido.
A Funarte, por exemplo, aborda, em cumprimento de prazos, o
“comprometimento do servidor no desenvolvimento de suas atribuições...”. Em
tempestividade, abordam-se também a “distribuição racional do tempo para a
execução das tarefas” e a “busca de atividades pertinentes ao trabalho que
preencham o tempo ocioso”. Nesse caso, também há órgãos que, apesar de não
utilizarem o fator, abordam aspectos que tem relação com a tempestividade e/ou o
cumprimento de prazos:
58
• ABIN – O fator responsabilidade considera a “capacidade ...{de} cumprir tarefas,
obrigações e deveres, de acordo com o comportamento profissional esperado”.
Pode-se considerar que o cumprimento de prazos é abordado de algum modo
nesse fator;
• FNDE (NI e NA) – No fator interesse, dedicação e comprometimento com o
trabalho, aborda-se o “...atendimento da solicitação de trabalho dentro dos
prazos estabelecidos...”;
• Funarte (NS) – No fator assiduidade e pontualidade, é feita referencia à
“...regularidade e exatidão no cumprimento do dever para o desempenho de
suas atribuições “, que pode ser pensado em termos de tempestividade;
• DIN – No fator iniciativa, aborda-se-á a “capacidde de... agir oportunamente em
situações eventuais”;
• MEC (NS) – O fator capacidade de planejamento aborda a “capacidade para
planejar o trabalho, atingindo resultados por meio do estabelecimento de
prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de desempenho
válidos”, que pode ser associada à tempestividade. Há ainda a abordagem nos
fatores planejamento e organização; qualidade e produtividade; assiduidade e
pontualidade; interesse, dedicação e comprometimento com o trabalho. É
interessante notar que no MI, apesar de não abordar diretamente o fator
tempestividade e/ou cumprimento de prazos, o aspecto relativo a prazo é
abordado nos diferentes níveis de cargos, porem em fatores diferentes:
“interesse, dedicação e comprometimento com o trabalho” e “qualidade e
produtividade”.
Trabalho em equipe
O fator trabalho em equipe é abordado pelos órgãos: no fator “engajamento
na execução dos trabalhos”, juntamente com “visão sistêmica e liderança”, em que
se abordam a interação com as pessoas de forma empática e a formação de
59
parcerias para o alcance de resultados e o desenvolvimento da equipe; no fator
colaboração com a equipe – “colaboração e disposição de cooperar no
desenvolvimento de suas atividades, compartilhando conhecimentos e idéias” –
focaliza relacionamento, participação e colaboração; junto com relacionamento
interpessoal: “capacidade de integrar-se a diferentes grupos de trabalho,
participando e contribuindo para o atingimento dos objetivos estabelecidos, e ser
reconhecido pelos companheiros de trabalho, tanto de nível hierárquico superior
quanto equivalente ou inferior, como pessoa de convivência fácil”; em espírito de
equipe: “capacidade de interagir com as pessoas de seu grupo de trabalho, visando
ao alcance dos resultados”, “capacidade de interagir com as pessoas de forma
empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando atitudes
assertivas, comportamentos maduros e não combativos”, estabelecer e manter
relações de trabalho cooperativas e produtivas, valorizar e respeitar as diferenças
individuais, aceitar ajuda e colaborar com os membros do time para a melhoria dos
processos, relacionamentos e resultados do trabalho”.
Trabalho em equipe, em algumas circunstancias, pode ser visto sob a
perspectiva da cooperação, fator analisado no próximo item.
Cooperação
Alguns órgãos utilizam o fator cooperação de modo que pose ser pensado
sob a perspectiva de trabalho em equipe. A cooperação também pode ser
observada: no fator “engajamento na execução dos trabalhos”, na “cooperação,
espírito de equipe e objetividade para o alcance dos objetivos da área”; junto com o
relacionamento interpessoal, destacando a facilidade de interação de forma
participativa e cooperativa para o desenvolvimento dos trabalhos; no fator
relacionamento interpessoal; no fator dedicação e compromisso com a instituição:
“aplicar-se com responsabilidade, contínua e assiduamente, nas atividades
desenvolvidas por seu setor, além de possuir visão global da instituição, cooperando
para o cumprimento de sua missão institucional e a conseqüente realização dos
60
trabalhos planejados e a consecução dos objetivos esperados”; no fator cooperação
para a inovação; no fator iniciativa e dinamismo.
Assiduidade e pontualidade
Alguns órgãos abordam aspectos relativos à assiduidade em outros fatores,
como no fator responsabilidade ou no fator dedicação e compromisso com a
instituição. Apesar de a assiduidade e a pontualidade serem obrigação do servidor,
há como vimos, alguns órgãos que utilizam esse fator para a avaliação do
desempenho individual, chegando a atribuir-lhe até 16 pontos. Há ainda vários
outros fatores utilizados pelos órgão pesquisados cujas freqüências foram menores
que as citadas anteriormente.
3.10 Análise dos sistemas de avaliações de desempenho
individual
Nesse item, analisar-se-ão algumas das características das avaliações de
desempenho individual utilizadas pelos órgãos pesquisados e complementar-se-ão
alguns dos comentários já efetuados em tópicos anteriores a respeito dos critérios
estabelecidos para avaliação individual dos servidores. É interessante ressaltar que
os exemplos escolhidos têm apenas o objetivo de ilustrar questões observadas e
passiveis de análise.
Dentre os inúmeros fatores que podem levar a resultados bem sucedidos na
definição e implementação de um sistema de avaliação de desempenho individual,
destacam-se a realização da avaliação com base na observação do desempenho do
avaliado e a maior participação de todos os envolvidos no processo não só de
definição do sistema, mas de implantação, operacionalização e aperfeiçoamento.
Em relação a esses aspectos, constata-se a adequação tanto da definição da chefia
imediata para realizar a avaliação, uma vez que, usualmente, é ela que tem maior
possibilidade de observar o desempenho, quanto do compartilhamento da
responsabilidade pela implementação, acompanhamento e aperfeiçoamento da
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avaliação por parte de dirigentes dos órgão das áreas de administração de recursos
humanos, avaliadores, avaliados e comitês de avaliação. É adequada também a
preocupação de vários órgãos pesquisados em preservar as informações relativas
ao desempenho dos servidores. Essas informações acompanham a trajetória dos
servidor quando ele muda de área e/ou de órgão. A ênfase ao caráter contínuo da
avaliação é também importante para efetivar a gestão de desempenho.
A legislação que define a GDATA destaca a importância em considerar as
atividades ou atribuições desempenhadas pelo servidor no período em que é feita a
avaliação, observando-se os fatores de avaliação, necessidade reforçada por vários
dos órgãos pesquisados nas portarias publicadas. Há órgãos que ressaltam
adicionalmente a necessidade de:
1) consideração dos aspectos observáveis do trabalho efetivamente realizado pelo
servidor;
2) esclarecimento das expectativas do desempenho futuro do servidor, bem como
das ações para manter ou elevar a eficácia desse desempenho, como treinamento e
outras;
3) registro de fatos extraordinários, positivos ou negativos, que mais influenciaram o
resultado da avaliação; e
4) verificação da consonância entre as metas e os objetivos estabelecidos para a
instituição.
Todas essas recomendações são adequadas e fundamentais, pois a
avaliação de desempenho individual deve ser efetuada tomando-se como
parâmetro a comparação entre os trabalhos e os resultados planejados e realizados
e a consideração de aspectos internos e externos eu os influenciaram. Infelizmente,
na Administração Pública Federal, é pouco comum o conhecimento de quais devem
ser os trabalhos realizados pelos servidores e, conseqüentemente, quais os
resultados a serem alcançados pelo individuo no trabalho. As metas institucionais
definidas para os órgãos, na maioria das vezes, não são desdobradas até que se
identifique o papel de cada servidor para o alcance delas. Agravando essas
62
indefinições, verifica-se que parte dos fatores escolhidos pelos órgãos para a
avaliação de desempenho individual não focaliza o desempenho ou é pouco clara
em relação aos critérios e indicadores a serem considerados na avaliação.
Em relação aos fatores e indicadores, verifica-se que os utilizados na
legislação anterior continuam presentes nas avaliações de hoje, fazendo persistir
problemas há muito identificado sem sistemas de avaliação de desempenho
individual. Dentre esses problemas, destaca-se o uso de fatores subjetivos, sem
definição, ou definidos de forma pouco clara, com mais de um aspecto focalizado
em um mesmo fator e, ainda, com um mesmo aspecto abordado em inúmeros
fatores. Há ainda uma interpretação de que indicadores de desempenho são
sinônimos de classificações de desempenho. a abordagem de inúmeros aspectos
em um mesmo fator eleva a demanda cognitiva necessária ao processo avaliativo
e, conseqüentemente, a complexidade da avaliação, originando resultados menos
confiáveis.
Um exemplo que ilustra essas situações é a abordagem de aspectos
relacionados ao conhecimento do trabalho em vários fatores e/ou indicadores
utilizados pelo DAN: no fator qualidade abordam-se a habilidade e o domínio de
ferramentas de trabalho; e no fator dedicação e compromisso, domínio para
execução do trabalho e interesse. Já no fator tempestividade é focalizada a
necessidade de controle direto do trabalho realizado e trabalho realizado de forma
precisa, aspecto relativo à qualidade.
As definições subjetivas e imprecisas de fatores e de classificações de
desempenho contribuem para a perda da qualidade das avaliações. Alguns dos
exemplos dessas definições subjetivas e imprecisas.
• Em uma das classificações de desempenho estabelecidas para o fator
dedicação e compromisso pelo DAN, é utilizada a expressão “alto grau de
interesse e de iniciativa”, que é bastante imprecisa.
• No exemplo apresentado anteriormente sobre os fatores e as classificações de
desempenho utilizados pelo MS e INSS, foram identificados e comentados
63
casos de inúmeros aspectos abordados em um único fator e o uso de
expressões imprecisas, como: “mantém um bom relacionamento com a equipe”,
“relaciona-se bem com a clientela”, “demonstra dedicação satisfatória”.
• No exemplo relativo ao DAN, foram identificadas não só a abordagem de
inúmeros aspectos em um mesmo fator, abrangendo escopo maior do que a
denominação do fator, como a falta de coerência entre a definição dada ao fator
e as diferentes classificações de desempenho desse fator. Verificou-se ainda
que as diferentes classificações de desempenho não apresentam e/ou definem
diferentes níveis de desempenho para os aspectos abordados.
• Na FBN, para a avaliação de desempenho dos servidores de nível auxiliar e
intermediário, a colaboração é abordada nos fatores “colaboração com a equipe”
e “comunicação e relacionamento interpessoal”.
• Para a definição de classificações de desempenho relativas ao fator qualidade,
identificou-se o uso de definições que não trazem nenhuma informação
adicional para a compreensão do fator: “... observação de elevados padrões de
qualidade”, “... com trabalhos de boa qualidade” ou “... margem de erros
aceitável...”.
• Uso do termo produtividade sem explicá-lo e de parâmetros subjetivos para a
classificação do desempenho, como: “a qualidade e a produtividade do servidor
oscilam sendo ora razoáveis, ora insatisfatórios”. Há, como mencionado, alguns
órgãos que abordam não os fatores e indicadores de desempenho, mas as
atividades a serem realizadas e /ou os pré-requisitos para a realização do
trabalho:
• Conhecimento; experiência; capacitação para o trabalho; domínio do trabalho,
de processos, de ferramentas e/ou de habilidades;
• Acompanhamento e solução de pendências relacionadas a suas
responsabilidades;
64
• Planejamento e apresentação do trabalho organizado; definição de metas,
prioridades e prazos; acompanhamento e solução de pendências. A verificação
do atendimento ou do não-atendimento a pré-requisitos para a realização do
trabalho pode até fazer parte de um formulário de avaliação, visando facilitar ao
avaliador a realização do diagnóstico para identificação dos motivos que
resultaram no desempeno e nos resultados alcançados, mas eles não devem
ser considerados como fatores de avaliação, uma vez que não são
desempenho. No caso de inclusão de campo para a verificação do atendimento
aos pré-requisitos para realização do trabalho, isso deveria ser feito juntamente
com outros aspectos que podem ser responsáveis por influenciar o alcance de
resultados e/ou de desempenhos diferentes dos planejados: disponibilidade de
recursos para realização do trabalho; apoio e orientação dados pela chefia;
integração entre áreas; redefinição dos resultados e metas a serem alcançadas;
etc.
Ainda, em relação aos fatores, é importante ressaltar que o cumprimento de
prazos, por exemplo, apesar de poder haver indicadores de desempenho
objetivamente estabelecidos, muitas vezes foi definido pelos órgãos de modo
subjetivo ou, em alguns órgãos, nem foi utilizado. Cabe também uma observação
quanto ao fator assiduidade e pontualidade, que pode ser objetivamente avaliado,
podendo, inclusive, o controle de sua observância ficar a critério de sistema
eletrônico de ponto. O que deve ser discutido, relativamente a esse fator, é qual
deve ser o foco principal da avaliação: o cumprimento de horário ou a obtenção de
resultados? O controle de ponto deve ser feito, mas não deve ser fator de
avaliação, uma vez que não é o cumprimento do horário que resulta no alcance de
resultados, e, sim, o trabalho realizado. Nos casos em que os resultados e
desempenos planejados não foram alcançados, o diagnostico pode demonstrar que
o motivo tenha sido a não observância do horário ou a ausência do servidor,
devendo, neste caso, ser verificados os motivos, as ações que já foram tomadas a
respeito e as que devem ser tomadas. Ainda, em relação à assiduidade, causa
estranheza que alguns órgãos considerem-na como fator e estabeleçam que o
servidor assíduo poderá receber até 16 pontos por estar presente no local de
65
trabalho, o que equivale a quase 19% do total de pontos possíveis para a avaliação
de desempenho individual.
O peso atribuído aos fatores é outro aspecto que, em algumas situações,
causa surpresa, exigindo análise especifica com Bse no trabalho efetivamente
realizado pelo servidor para verificar a adequação do uso do fator e, a partir disso,
verificar a adequação dos pesos atribuídos. No IPHAN, o fator assiduidade e
pontualidade têm peso maior do que a criatividade – o trabalho usualmente não
exige criatividade fazendo com que a assiduidade seja mais importante?
No FNDE (NI e NA), relacionamento interpessoal e espírito de cooperação
têm peso maior do que qualidade de trabalho; conhecimento do trabalho, que é pré-
requisito para a realização do trabalho, está entre os fatores que recebem um dos
maiores pesos em vários dos órgãos pesquisados; etc. os indicadores de
desempenho também são abordados de modo bastante restrito e subjetivo na
maioria dos órgãos. Numa perspectiva mais atual, um indicador de desempenho
deve permitir o estabelecimento de um padrão de desempenho para cada uma das
ações e/ou resultados a se alcançarem e viabilizar a aferição objetiva desse
desempenho e/ou resultado. Os indicadores devem ser estabelecidos com base em
dados históricos de desempenho e ser apurados sistematicamente, informando ao
profissional não só as prioridades e a direção da ação, como o progresso feito em
direção aos resultados almejados.
A consideração da possibilidade de existência de servidores ociosos e de
servidores sem condições de realizar os trabalhos rotineiros, em algumas das
classificações de desempenho apresentadas por alguns órgãos, é contrária a
pressupostos de uma gestão de desempenho adequada, em que deve haver a
busca de resultados melhores, qualitativa e quantitativamente, ao longo do tempo.
A quantidade e a qualidade de informações fornecidas para a realização das
avaliações também tem influencia sobre o resultado das avaliações de
desempenho. verificou-se que, além dos problemas já apontados quanto às
definições de fatores e parâmetros de avaliação, é reduzido o numero de órgãos
que fornece instruções sobre a realização da avaliação e sobre os cuidados a
66
serem observados para realização do processo. Adicionalmente, há o fato de que
as recomendações quanto a cuidados a se observarem limitam-se ao conselho
para o avaliador agir com justiça, bom senso e imparcialidade. Podem-se identificar
na literatura, inúmeras outras recomendações relacionadas aos cuidados para a
realização de avaliação de desempenho, como: fornecimento de informações sobre
a importância do sistema, periodicidade, fases do sistema de gestão de
desempenho; erros mais comuns de avaliação; orientações sobre técnicas de
observação do comportamento e seleção de dados relevantes sobre o
desempenho; cuidados a serem tomados para evitar distorções perceptivas,
estratégias para estabelecer objetivos, explicitar expectativas, aconselhar e realizar
a entrevista para fornecer o feedback a respeito do desempenho do avaliado. A
previsão de constante aprimoramento e revisão do sistema e dos parâmetros
utilizados para a avaliação feita por parte dos órgãos pesquisados é adequado,
pois, por melhor que tenha sido desenvolvido e implementado um sistema de
gestão de desempenho, sempre é possível identificar aspectos a serem
melhorados. É fundamental uma perspectiva de melhoria continua para esse
aspecto de avaliação. Organizações que obtém resultados adequados ao seu
sistema de avaliação de desempenho efetuam constante processo de
aperfeiçoamento.
Existem ainda outros aspectos que influenciam o sucesso de um sistema de
avaliação de desempenho individual, além dos já apresentados, que não são
abordados na documentação analisada, como: diagnostico da situação do órgão
referente a aspectos que tenham relação com a avaliação de desempenho e ao seu
uso; expectativas em relação à avaliação; etapas realizadas para o
desenvolvimento e implementação do sistema; estratégias adotadas para o preparo
de avaliadores e de avaliados para a gestão do desempenho e a realização das
avaliações; e meios de divulgação do sistema de gestão de desempenho. é
possível que nenhum desses aspectos tenha sido motivo de preocupação nos
órgãos pesquisados, pois a avaliação em estudo é realizada para atender a uma
legislação e viabilizar o pagamento de uma gratificação de desempenho, que, de
fato, visa mais permitir aumento de remuneração do que reconhecer desempenho
diferenciado dos servidores. Isso remete a uma questão fundamental: o objetivo
67
estabelecido para a avaliação. Em diferentes momentos deste relatório, enfatizou-
se o uso da avaliação inserida em um sistema de gestão de desempenho, contexto
em que essa gestão pode trazer inúmeros benefícios para as organizações, os
avaliadores, os avaliados e as áreas de gestão de pessoas. Para as organizações,
a gestão do desempenho pode direcionar as ações para o alcance dos resultados,
propiciar a melhoria da qualidade, o alcance de resultados, a otimização dos
recursos disponíveis, a redução de custos e a melhoria das condições de trabalho
dentre outros.para o avaliador, ela pode ser, por exemplo, instrumento de gestão
que o auxilia na definição e obtenção de resultados, no diagnóstico de problema, na
definição de planos de ação e no preparo para fornecimento de feedback aos
subordinados e subsidio para a tomada de decisões administrativas.
Da perspectiva do avaliado, ela permite conhecer previamente os resultados
e padrões de desempenho a se alcançarem, receber o suporte necessário a
realização do trabalho, ter feedback sobre seu desempenho, receber informações
que o auxiliem na definição de sua trajetória profissional, entre outros.
Já para as áreas de gestão de pessoas, um sistema de gestão de
desempenho fornece feedback sobre as suas próprias ações e políticas
estabelecidas, permitindo avaliar resultados obtidos com processos de
recrutamento e seleção, movimentação de pessoal, treinamento e desenvolvimento,
entre outros.
Um sistema de gestão fornece ainda informações que direcionam outras
decisões administrativas, como: remuneração, remanejamento de pessoal,
reorganização do trabalho e programas de qualidade de vida no trabalho. A análise
da legislação relativa à GDATA mostra, entretanto, que a definição de objetivos e a
operacionalização da avaliação nos órgãos pesquisados não visam à gestão de
desempenho. os objetivos estabelecidos para a avaliação de desempenho são:
• “aferir o desempenho do servidor no exercício das atribuições do cargo ou
função, com foco na contribuição individual para o alcance dos objetivos da
organização”;
68
• “promover ações visando à melhoria do desempenho do servidor, em comum
acordo com a chefia, nos casos em que o resultado da avaliação individual for
inferior a 50 pontos em duas avaliações individuais consecutivas”;
• Pagar uma gratificação de desempenho;
Nesses objetivos verifica-se a melhoria de desempenho limita-se a uma
preocupação apenas nos casos em que o resultado da avaliação individual foi
inferior a 50 pontos em duas avaliações individuais, o que, em nenhuma situação, é
adequado, pois a melhoria de desempenho deveria ser uma busca constante e
continua das chefias para se poder alcançar os resultados planejados. A aferição
do desempenho deve ser feita com base em atividades e resultados previamente
definidos. Como já comentado, nem sempre a Administração Pública Federal tem
esses parâmetros definidos e, por essa razão, não pode divulgá-los aos servidores.
Ainda, a análise dos fatores utilizados mostrou que nem sempre são abordados,
nas avaliações, fatores relacionados ao trabalho efetivamente desenvolvido. O
objetivo escolhido para o uso de uma avaliação de desempenho define o grau de
dificuldade e de resultados que se consegue alcançar. Nos casos em que essa
avaliação é efetuada com o objetivo de treinamento e desenvolvimento, os
resultados usualmente são melhores do que nos casos em que o objetivo é a
tomada de decisão para o pagamento de premio ou de gratificações (Oliveira
Castro, 1994, e Pinheiro, 1996). Já foram observadas as criticas feitas á associação
de pagamentos de incentivos a desempenho e as conseqüências dessa pratica,
como: disputa entre os trabalhadores para obter o incentivo; percepção de injustiça
na distribuição das recompensas e conseqüente influencia sobre o comportamento,
gerando insatisfação, conflitos e queda da produtividade; limitação da ação a
situações que não envolvam riscos e questionamento sobre a validade das
vantagens oferecidas.
Seria importante que os órgãos que desejam obter resultados adequados
com o uso da avaliação de desempenho se preocupassem tanto com o diagnostico
de características da organização, que tem influencia sobre a avaliação de
desempenho (cultura e valores organizacionais, opinião e atitudes de avaliadores e
69
avaliados quanto a esta política; histórico da avaliação de desempenho no órgão,
identificando e analisando as características das políticas e praticas de avaliação de
desempenho utilizadas anteriormente; identificação de interesses, necessidades e
expectativas relativas à avaliação, etc. ), como com o preparo de avaliados e
avaliadores.
70
3.11 A avaliação da GDATA
Identificaram-se, em algumas portarias, parâmetros diferentes dos previstos
pela legislação no que se refere aos pontos a serem pagos para as metas
institucionais e à avaliação do servidor nos casos em que é remanejado de um área
para outra. Para o pagamento de pontos em função do alcance das metas
institucionais, a política de atribuição de pontos separados para metas setoriais e
institucionais, adotada pelo MEC, é valida e recomendável, enquanto que, no caso
do MJ, não é possível identificar a razão pela qual os pontos a serem pagos foram
alterados: 3 pontos nos casos em que o resultado alcançado esteja entre 1% e
39%; 7 entre 40% e 50%; 12 entre 60% e 79%; e 15 a partir de 80%. Na legislação,
os pontos previstos para esses intervalos de alcance das metas institucionais são,
respectivamente: 0,5,10, e 15. seria interessante verificar as razões de a definição
desses parâmetros ser diferente da legislação e verificar sua legalidade. A política
de consideração da atuação do servidor em todo o período avaliativo, e não apenas
Ana área em que permaneceu por mais tempo, como definido pela legislação, é
adotada pela CVM, o que é recomendável por enfatizar o caráter continuo e
permanente que deve ter uma avaliação de desempenho.
É interessante a responsabilidade atribuída aos comitês de avaliação de
desempenho de analisar os casos de avaliação em que o servidor receba
pontuação que apresente desvio superior a 25% (DNPM e IPHAN) ou 40% (MRE e
Suframa) em relação à média das avaliações individuais, por isso pode permitir
identificar tanto disfunções na realização das avaliações como aspectos que
estejam interferindo no desempenho do servidor e/ou alcance de resultados.
A GDATA, assim como outras gratificações de desempenho utilizadas na
Administração Pública Federal, apresenta uma série de limitações que prejudica o
alcance dos objetivos declarados para ela:
• Instituição da gratificação para viabilizar o aumento da remuneração do servidor
sem alteração do salário básico pago ao cargo;
71
• Associação da avaliação de desempenho ao pagamento de uma gratificação;
• Estabelecimento de distribuição forçada em relação aos desempenhos
esperados do servidor, exigindo que sejam feitos ajustes nos resultados obtidos
nas avaliações para atender a parâmetros da legislação. Isso faz com que , em
muitas situações, parta-se do processo inverso identifica-se qual a distribuição
de avaliação que atende ao critério legal e depois se efetua o registro de
avaliações. O uso dessa pratica parte de pressuposto que é no mínimo, bizarro,
pois considera que a media de desempenho dos servidores é de 70% do
resultado possível, quando, em uma organização, deveria se tentar sempre
fazer com que o desempenho dos profissionais fosse cada vez maior. Na
GDATA, parte do pressuposto de que, necessariamente, parte dos servidores
terá sempre um desempenho abaixo de 6- pontos, ou seja, menor do que 70%
de atingimento dos fatores de avaliação.
• O uso da distribuição forçada para a avaliação dos servidores, de modo geral,
causa ainda mais estranheza quando, para os ocupantes de cargos
comissionados é dado tratamento oposto: parte-se do principio de que todos
terão o desempenho Maximo, pois, para os casos de DAS 5 e DAS 6, a
gratificação a ser paga é previamente definida como a maior possível (inclusive
independentemente da avaliação da instituição) e, para os demais ocupantes do
cargo de DAS (níveis 1 a 4, o resultado de sua avaliação será sete vezes o
numero da avaliação da instituição, limitado a 100 pontos, ou seja,
provavelmente esses profissionais também receberão o valor Maximo da
gratificação.
• O tratamento diferenciado para os servidores que ocupam cargos
comissionados também leva ao descrédito da importância da avaliação de
desempenho. como justificar que, para os servidores é importante a avaliação e,
para os cargos em comissão, não é? Porque dois pesos e duas medidas?
• A definição de que a média de avaliações individuais deve ser 60,
provavelmente, é a explicação para o fato de que a maioria dos órgãos
estipulasse, nos indicadores de desempenho, que uma pontuação que varia de
72
36 a 56, como ponto mínimo, e de 60 a 75, como ponto Maximo, fosse
equivalente a um desempenho adequado ou bom, dentro da expectativa. Alguns
órgãos, como o DAN e o TEM, aparentemente não observaram esse aspecto e
definiram que pontuações entre 30 e 50 ou 59 pontos equivalem a um
desempenho regular ou que apenas atendem parcialmente os critérios.
• Como a avaliação implica remuneração, há órgãos que desenvolvem estratégias
de modo a fazer com que todos, ao final de um período preestabelecido,
percebam o mesmo total de gratificação.
• O objetivo declarado para a GDATA é o estimulo à melhoria de resultados,
porém há uma parte dos fatores considerados que não tem relação com o
trabalho realizado e muitos têm definição extremamente subjetiva, como visto
anteriormente. Como ponto positivo, há o fato de que a instituição de
gratificações associada ao alcance de metas institucionais faz com que se
comece a focalizar os resultados a serem alcançados na Administração Pública
Federal e, mesmo nos casos em que poderiam ser feitas criticas em relação à
qualidade das metas estabelecidas (muitas vagas definidas sem ter como base
dados históricos, ou definidas em patamares de modo que elas sejam atingidas
sem maiores problemas, entre outras), o simples fato de as metas serem
definidas e divulgadas permite aos servidores, a partir do momento que
conhecem os resultados do trabalho a serem alcançados pelo órgão em que
trabalham, direcionar sua ação para essas metas.
3.12 Algumas recomendações
Recomenda-se promover, na Administração Pública Federal, a implantação
de sistemas de gestão de desempenho efetivo, pois, como se verificou na literatura,
quando as avaliações de desempenho são realizadas com o objetivo de fornecer
subsídios para a tomada de decisões administrativas, passam a concorrer
interesses conflitantes, resultando no desvirtuamento das avaliações (Kohn, 1995;
Pinheiro, 1996). Um sistema de gestão de desempenho funciona com a delimitação
73
inicial dos trabalhos a serem realizados e dos resultados a serem alcançados
(planejamento) e o acompanhamento do desempenho, visando assegurar o
cumprimento das metas e os resultados estabelecidos com base no planejamento
previamente elaborado e na avaliação do desempenho (Guimarães, Nader e
Ramagem, 1998). O objetivo do acompanhamento e da avaliação de desempenho
é verificar o modo como o trabalhador está realizando seu trabalho e os resultados
alcançados, visando ter diagnostico dos aspectos que interferiram ou estão
interferindo neles positiva ou negativamente e, a partir do diagnostico, estabelecer
planos de ação para assegurar o alcance de objetivos previamente estabelecidos
ou valorizar os resultados alcançados e a atuação do profissional.
O resultado do diagnóstico fornece informações para a elaboração dos
planos de ação a serem adotados cujas ações podem compreender desde, por
exemplo, a revisão de metas, a reestruturação administrativa, a melhoria da
organização do trabalho, a aquisição de tecnologia para auxiliar o desenvolvimento
dos trabalhos, o fornecimento de suprimentos e informações necessários à
realização do trabalho em prazos e qualidade adequados, o processo de
capacitação, o remanejamento de pessoal e a demissão até, por exemplo, a
difusão de experiências inovadoras que geraram melhores resultados, a seleção
interna para a ocupação de DAS e de funções comissionadas técnicas, para
promoções e pagamentos de prêmios e de gratificações. Vale ressaltar que a
demissão de um trabalhador deve ser efetuada apenas em casos extremos, em que
fique comprovado que o insucesso de inúmeros planos de ação, implementados
adequadamente com o intuito de assegurar o desempenho planejado, é de
responsabilidade do próprio trabalhador.
Os resultados de uma avaliação de desempenho devem servir de subsídios a
inúmeras decisões administrativas, mas estas não devem ser a razão de realização
da avaliação. A observação do desempenho e dos resultados alcançados,
associada ao diagnostico dos aspectos intervenientes, deve ser a base para um
processo de feedback, reconhecendo e valorizando resultados semelhantes ou
acima do esperado, ou estabelecendo, preferencialmente em conjunto – chefia e
74
subordinado -, planos de ação para a solução de problemas que estejam impedindo
o alcance do desempenho e/ou do resultado esperado.
É importante também que cada órgão tenha um único sistema de gestão de
desempenho, que consolide avaliações exigidas por diferentes legislações, como
pagamento de gratificação, estágio probatório e funções comissionadas técnicas.
Espera-se que as análises e ponderações feitas neste relatório possam contribuir
de algum modo, para a revisão de políticas públicas que tenham, em seu escopo, o
uso de avaliações de desempenho individuais e, principalmente, para a evolução e
o aprimoramento das atuais avaliações de desempenho utilizadas pelos órgãos,
direcionando-as a um efetivo sistema de gestão de desempenho.
75
Conclusão
Segundo Harry Levinson (1976), a avaliação tem três funções básicas: (1)
fornecer feedback adequado a todas as pessoas sobre seu desempenho; (2) servir
como base para modificações ou mudanças de comportamento em direção á
adoção de hábitos de trabalho mais eficazes; e (3) fornecer aos gerentes dados que
possam ser usados para julgar futuras atribuições e remunerações.
O conceito de avaliação e desempenho é fundamental à gerência eficaz.
Muitos trabalhos árduos e criativos foram realizados com o objetivo de desenvolver
e aprimorar esse conceito. Existem muitos indícios da utilidade e eficácia da
avaliação de desempenho. No entanto, os atuais sistemas de avaliações não
cumprem bem algumas dessas funções.
A avaliação de desempenho até o momento parece ser uma ótima
ferramenta usada para avaliar e mensurar o desempenho institucional, funcional e
até porque não, o desempenho pessoal do servidor, desde que essa ferramenta
seja utilizada de modo correto e principalmente justo.
Se assim não for, a avaliação de desempenho pode acarretar em
julgamentos subjetivos, impressionistas e conseqüentemente arbitrários.
Diante da pesquisa feita pela Professora Catarina Odelius (2002), nesses 28
órgãos contemplados pela GDATA verificou-se que em alguns órgãos não ficam
claras as metas a serem alcançadas, os resultados a serem esperados dos
funcionários e os critérios utilizados para analisar as avaliações são um pouco
confusos e, em alguns órgãos, tanto as metas e/ou pontos estabelecidos para
recebimento da gratificação chegam a ser mensurados por baixo.
Num primeiro momento esses critérios podem ser até razoáveis para se
iniciar um trabalho de desenvolvimento funcional e institucional, mas no decorrer do
76
tempo, os mesmos poderiam ser ajustados acompanhando a atual realidade
desses órgãos e o desenvolvimento funcional dos mesmos.
Em algumas instituições o pagamento da GDATA aos funcionários é o
mesmo, independente do resultado das avaliações. Ora, as avaliações não devem
ser feitas para punição, retaliação, etc. No entanto, se na primeira avaliação for
observado que o desempenho do servidor foi abaixo do mínimo exigível, cabe aos
dirigentes de RH do seu órgão, investigar junto ao seu chefe imediato o porquê
desse baixo desempenho e tomar as providencias necessárias para melhorar esse
quadro e não esperar uma 2ª avaliação para só aí se começar a fazer algum tipo de
trabalho.
Além do mais, essa questão de alguns órgãos pagarem o mesmo valor da
gratificação aos funcionários, independente do resultado da avaliação é dado como
injusto e desmotivador.
Uma outra questão relevante é: avaliar por indicadores de resultado ou de
competências? Considerar o resultado (o que se entrega) é necessário, já que a
análise de conquistas passadas é essencial. No entanto, em tempos de mudanças,
profissionais que já se provaram campeões em resultados podem não repetir o
histórico.
Quando a empresa ou órgão trabalha com avaliação de competências (como
se faz para atingir o resultado), ela abre caminho para discutir alternativas de
evolução. A análise de competências, somada à leitura de indicadores de resultado,
orientará planos de desenvolvimento, carreira, incentivos, critérios de seleção de
novos profissionais, etc. É essa leitura que antecipa e favorece o futuro. A avaliação
de competências fornece feedback preciso e oportuno que ajuda a incentivar o
aprendizado e a gerar compromisso.
77
GLOSSÁRIO DE SIGLAS
ABIN – Agencia Brasileira de Inteligência CVM- Comissão de Valores Imobiliários
DAN – Departamento de Arquivo Nacional DIN – Departamento de Imprensa Nacional
DNIT – Dept. Nacional de Infra-Estrutura de Transporte DNPM – Dept. Nacional de Produção Mineral
FBN – Fundação Biblioteca Nacional FNDE – Fundação Nacional de Desenv. da Educação
Funarte – Fundação Nacional de Arte Funasa – Fundação Nacional de Saúde
Incra – Inst. Nacional de Colonização e Reforma Agrária INSS – Instituto Nacional de Seguro Social
IPHAN – Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nac. MAPA – Ministério de Agricultura, Pecuária e
Abastecimento
MD – Ministério de Defesa MDA – Ministério do Desenvolvimento Agrário
MDIC – Ministério do Desenvolv, Industri e Comercio
Exterior
MEC – Ministério da Educação
MET – Ministério do Esporte e Turismo* MF – Ministério da Fazenda
MI – Ministério da Integração Nacional MinC – Ministério da Cultura
MJ – Ministério da Justiça MP – Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão
MRE – Ministério das Relações Exteriores MS – Ministério da Saúde
MT – Ministério dos Transportes MTE – Ministerio do Trabalho e emprego
PCC – Plano de Classificação de Cargos PPA – Plano Plurianual
SPOA – Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e
Administração
Suframa – Superintendência da Zona Franca de
Manaus
• Desmembrado em Ministério do Esporte (ME) e Ministério do Turismo (MTur) pela Lei nº
10683, de 28/05/2003
78
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_etica.doc. Acesso em 08 de
setembro de 2008.
_____________. Avaliação 360º. Artigo disponível em http://www.rh.com.br. Acesso
em 15 de setembro de 2008.
BOHLANDER, George, SNELL, Scott e SHERMAN, Arthur. Administração de
Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CASTRO, Mauro de. Avaliação de pessoas – Como evitar que a classificação
por desempenho gere individualismo e baixa auto-estima nas equipes.
Disponível em http://www.fars.org.br/artigos. Acesso em 08 de setembro de 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. V.2 Coleção:
métodos de avaliação individual e de equipes. São Paulo: Atlas,1981.
___________, Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Decreto nº 4247 de 22 de maio de 2002 – Regulamenta a Gratificação de
Desempenho de Atividade Técnico Administrativa – GDATA (Brasil).
Decreto nº 5707 de 23 de fevereiro de 2006 – Institui a Política e as Diretrizes para
o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional, e regulamenta dispositivos da lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990
(Brasil).
79
MOSCHETTTI, Nelson. Análise de desempenho e Plano de Carreira na Gestão
de RH. Disponível em http://www.w3net.com/artigos. acesso em 15 de setembro de
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ODELIUS, Catarina. Relatório de avaliação da política de Gratificação de
Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa (GDATA) – Pesquisa ENAP –
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PACHECO, Regina Silvia. Política de Recursos Humanos para a Reforma
Gerencial: realizações do período 1995-2002 – Revista do Serviço Público – Ano
53 nº 4 – out-dez – 2002. Revista disponível em http://www.enap.gov.br. Acesso em
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uma Responsabilidade Solidária de Todos. Artigo disponível em
http://www.rh.com.br. Acesso em 08 de setembro de 2008.
TOMIO, Elenice e RAMOS, Paulo. Avaliação de Desempenho do Servidor
Público. Revista de divulgação técnico-científica do ICPG. Disponível em
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VROOM, Victor H. (prefacio) . Gestão de Pessoas, não de Pessoal. Série Harvard
Business Review Book. 1ª Edição. Rio de janeiro: Campos, 1999.
80
ANEXOS
DECRETO Nº 4.247, DE 22 DE MAIO DE 2002.
Regulamenta a Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa - GDATA, e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituição, e tendo em vista o disposto na Lei no 10.404, de 9 de janeiro de 2002,
DECRETA :
Art. 1o A Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa – GDATA, de que trata a Lei no 10.404, de 9 de janeiro de 2002, é devida aos servidores alcançados pelo Anexo V da Lei nº 9.367, de 16 de dezembro de 1996, e pela Lei no 6.550, de 5 de julho de 1978, que não estejam organizados em carreira, que não tenham tido alteração em sua estrutura remuneratória entre 30 de setembro de 2001 e 10 de janeiro de 2002, bem como não percebam qualquer outra espécie de vantagem que tenha como fundamento o desempenho profissional, individual ou institucional ou a produção.
Art. 2º Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos:
I - unidade de avaliação: o órgão ou a entidade como um todo, um subconjunto de unidades administrativas de um órgão ou entidade que execute atividades de mesma natureza ou unidade isolada, com no mínimo dez servidores em exercício alcançados pelo art. 1o deste Decreto, conforme definido em ato do titular do órgão ou da entidade, a partir de critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de natureza de atividade;
II - grupo de avaliação: conjunto de servidores ocupantes de cargos de mesmo nível de escolaridade, que faz jus à GDATA, em exercício na mesma unidade de avaliação; e
III - ciclo de avaliação: período considerado para realização da avaliação de desempenho institucional e individual, com vistas a aferir o desempenho do órgão ou da entidade e dos servidores alcançados pelo art. 1º deste Decreto, que nele se encontrem em exercício.
Art. 3o A GDATA tem por finalidade incentivar a melhoria da qualidade e da produtividade nas ações de cada órgão ou entidade da Administração Pública Federal e será concedida de acordo com os resultados das avaliações de desempenho institucional e individual.
§ 1º A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o desempenho coletivo no alcance dos objetivos organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras características específicas de cada órgão ou entidade.
§ 2º A avaliação de desempenho individual visa a aferir o desempenho do servidor no exercício das atribuições do cargo ou função, com foco na contribuição individual para o alcance dos objetivos organizacionais.
Art. 4o A GDATA terá como limites:
I - máximo, cem pontos por servidor; e
II - mínimo, dez pontos por servidor.
§ 1º Cada ponto corresponde ao valor estabelecido no Anexo I.
§ 2º Considerando o disposto no art. 3º, a pontuação referente à GDATA está assim distribuída:
I - até quinze pontos percentuais de seu limite máximo serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho institucional; e
II - até oitenta e cinco pontos percentuais de seu limite máximo serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho individual.
81
Art. 5º O limite global de pontuação mensal por nível de que dispõe cada órgão ou entidade para ser distribuído aos servidores corresponderá a setenta e cinco vezes o número de servidores ativos por nível, que faz jus à GDATA, em exercício no órgão ou na entidade.
Parágrafo único. Em decorrência do disposto no caput deste artigo e no inciso I do § 2º do art. 4º, o limite global de pontos de que dispõe cada unidade de avaliação para atribuir aos grupos de que trata o inciso II do art. 2o, em função dos resultados obtidos na apreciação individual, corresponderá a sessenta vezes o número de servidores ativos por grupo, que faz jus à GDATA, em exercício na unidade.
Art. 6º As metas de desempenho institucional a serem aferidas semestralmente para fins de pagamento da GDATA serão fixadas anualmente, em ato do titular do órgão ou da entidade cujos servidores em exercício façam jus à referida gratificação e publicadas antes do início do ciclo de avaliação.
§ 1º As metas de desempenho institucional deverão ser fixadas levando-se em consideração as metas do Plano Plurianual, os projetos e as atividades prioritárias, as condições especiais de trabalho e as características específicas de cada órgão ou entidade, decorrentes da sua localização e distribuição espacial e da natureza das atividades desenvolvidas.
§ 2º As metas a que se refere o caput poderão ser revistas na superveniência de fatores que tenham influência significativa na sua consecução.
§ 3º Para fins de operacionalização, as metas a que se refere o caput poderão ser desdobradas pelo titular do órgão ou da entidade para cada unidade de avaliação, desde que o resultado deste desdobramento seja representativo do conjunto de metas institucionais fixadas para o órgão ou a entidade.
§ 4º A competência para desdobrar as metas institucionais a que se refere o § 3º deste artigo poderá ser delegada, vedada a subdelegação.
§ 5º A pontuação a ser atribuída a cada servidor em função do índice de atingimento das metas de desempenho institucional consta do Anexo II.
§ 6º Enquanto não forem publicadas as metas de desempenho institucional, os servidores farão jus apenas à parcela da GDATA decorrente da avaliação individual.
Art. 7º Para efeito de pagamento da GDATA, os resultados da avaliação de desempenho individual deverão ser expressos em escala que observe os seguintes parâmetros:
I - mínimo de dez e máximo de oitenta e cinco pontos;
II - média aritmética menor ou igual a sessenta pontos; e
III - desvio-padrão maior ou igual a cinco pontos.
Art. 8o O valor a ser pago a título de GDATA será calculado multiplicando-se o somatório dos pontos auferidos, respectivamente, nas avaliações de desempenho institucional e individual pelo valor do ponto constante do Anexo I.
Art. 9o Os critérios e procedimentos específicos de atribuição da GDATA serão estabelecidos em ato dos titulares de cada órgão ou entidade da Administração Pública Federal, no prazo de trinta dias, contado da data de publicação deste Decreto.
§ 1º O ato a que se refere o caput deverá conter:
I - relação das unidades de avaliação a serem consideradas no órgão ou entidade;
II - identificação do responsável pela observância dos critérios e procedimentos gerais e específicos de avaliação de desempenho em cada unidade de avaliação, com ênfase no atendimento aos parâmetros estabelecidos nos incisos II e III do art. 7º deste Decreto;
III - particularmente, em relação à avaliação de desempenho institucional:
a) o peso relativo de cada unidade de avaliação no cumprimento das metas institucionais; e
b) os indicadores e as metas de desempenho institucionais;
IV - particularmente, em relação à avaliação de desempenho individual:
a) os fatores a serem aferidos na avaliação de desempenho individual;
b) os indicadores de desempenho a serem considerados para cada fator;
c) o peso relativo de cada fator;
82
d) a metodologia de avaliação a ser utilizada, abrangendo os procedimentos que comporão o processo de avaliação, a seqüência em que serão desenvolvidos e os responsáveis pela sua execução; e
e) os procedimentos relativos ao encaminhamento de recursos por parte do servidor avaliado.
§ 2º No órgão ou entidade em que o quantitativo de servidores que faz jus à GDATA seja igual ou superior a dez, as unidades que o compõem, para fins da realização da avaliação de desempenho e pagamento da referida gratificação, deverão ser agrupadas de forma tal que reste atendido o disposto no inciso I do art. 2o deste Decreto, quanto ao conceito de unidade de avaliação e o número mínimo de servidores que devem integrá-la.
§ 3º Na hipótese de haver órgão ou entidade em que o quantitativo de servidores alcançados pelo art. 1º deste Decreto seja menor ou igual a nove, será atribuído a cada servidor, a título de GDATA, o valor referente a setenta e cinco pontos.
§ 4º Até que seja publicada a regulamentação de que trata o caput deste artigo, os servidores perceberão, a título de GDATA, o correspondente a trinta e sete vírgula cinco pontos.
§ 5º Excepcionalmente, para o primeiro ciclo de avaliação, o ato de que trata o caput poderá não contemplar as metas e indicadores de desempenho institucional previstos no inciso III do § 1º deste artigo.
§ 6º Na hipótese do § 5o, serão atribuídos aos servidores cinco pontos a título de desempenho institucional, no primeiro ciclo de avaliação.
Art. 10. O ciclo de avaliação padrão terá a duração de seis meses e ensejará o pagamento da GDATA em valor calculado conforme disposto no art. 8º por igual período, a partir do segundo mês subseqüente ao término do mesmo.
§ 1º No caso de cessão, alteração de órgão de exercício ou afastamentos legais do servidor, que implique alteração do valor da GDATA, a alteração será implementada a partir do semestre de pagamento subseqüente. (Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
§ 2º A alteração de valor da GDATA decorrente de nomeação para cargo em comissão dar-se-á a partir da data de exercício no cargo em comissão.(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
§ 3º A partir da exoneração de cargo em comissão, o servidor fará jus ao pagamento da GDATA no valor correspondente à pontuação obtida em sua última avaliação individual ou trinta e sete vírgula cinco pontos caso não haja avaliação individual anterior, acrescida da pontuação da avaliação de desempenho institucional do período.(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
Art. 11. O primeiro ciclo de avaliação terá início para cada órgão ou entidade na data de publicação do ato a que se refere o art. 9º deste Decreto e, excepcionalmente, encerrar-se-á em 31 de agosto de 2002.
§ 1o A partir do início do primeiro ciclo de avaliação e até que sejam processados os seus resultados, os servidores perceberão, a título de GDATA, o correspondente a cinqüenta pontos.
§ 2o O resultado da primeira avaliação de desempenho gera efeitos financeiros a partir do início do primeiro ciclo de avaliação, devendo ser compensadas eventuais diferenças apuradas em relação aos cinqüenta pontos pagos, conforme disposto no § 1º deste artigo, na folha de pagamento subseqüente ao período de processamento das avaliações.
Art. 12. Até que seja processada a primeira avaliação de desempenho individual, ao servidor nomeado no decorrer do ciclo de avaliação será atribuída, a título de GDATA, a pontuação referente à avaliação de desempenho institucional do período, acrescida de trinta e sete vírgula cinco pontos referentes à avaliação de desempenho individual.
Art. 13. O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão disporá sobre o pagamento da GDATA nos casos de afastamentos com remuneração, nas condições especificadas em lei.
Art. 14. O servidor que não permanecer em efetivo exercício na mesma unidade de avaliação durante período igual ou superior a cinqüenta por cento do ciclo de avaliação integral, seja em decorrência de licença, afastamento legal ou remanejamento, perceberá a GDATA da unidade em que tiver permanecido por mais tempo, até que seja processada a sua primeira avaliação na nova unidade.
Art. 15. Os servidores a que se refere o art. 1º deste Decreto, ocupantes de cargos comissionados, farão jus à GDATA nas seguintes condições:
I - ocupantes de cargos comissionados do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores – DAS, níveis 1, 2, 3 e 4 ou cargos equivalentes perceberão a GDATA em valor equivalente a sete vezes o número de pontos correspondente à avaliação institucional de seu órgão de exercício, limitado a cem pontos;
II - ocupantes de cargos comissionados de Natureza Especial ou DAS níveis 5 e 6 ou cargos equivalentes perceberão a GDATA calculada com base na pontuação máxima, observando-se o nível do cargo efetivo.(Redação dada pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
83
Parágrafo único. No caso de aplicação do disposto no § 5º do art. 9º deste Decreto, serão atribuídos aos servidores a que se refere o inciso I cinco pontos a título de avaliação institucional e sessenta pontos a título de avaliação individual, no período de efeito financeiro do primeiro ciclo de avaliação.(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
Art. 16. Os servidores referidos no art. 1º deste Decreto, quando investidos em Funções Comissionadas Técnicas – FCT ou Funções Gratificadas – FG, perceberão a GDATA calculada conforme estabelecido no art. 8º deste Decreto.
Art. 17. Observado o disposto no art. 6o da Lei no 10.404, de 2002, e até que se efetivem as regulamentações específicas mencionadas no art. 9º deste Decreto, a GDATA será paga em valor correspondente a cinqüenta pontos aos servidores alcançados pelo art. 1o, que estejam:
I - cedidos aos Estados do Amapá, Roraima e Rondônia, com fundamento no art. 31 da Emenda Constitucional nº 19, de 1998, e no § 2º do art. 19 da Lei Complementar nº 41, de 22 de dezembro de 1981; ou
II - à disposição de Estados, do Distrito Federal ou de Municípios, conforme disposto no art. 20 da Lei nº 8.270, de 17 de dezembro de 1991.
Art. 17-A. O servidor cedido para a Presidência ou Vice-Presidência da República, perceberá a respectiva gratificação calculada com base nas mesmas regras válidas como se estivesse em exercício nos órgãos ou entidades cedentes, a partir do início do primeiro ciclo de avaliação.(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
Art. 17-B. O servidor cedido para órgão ou entidade não integrante da Administração Pública federal direta, autárquica ou fundacional do Poder Executivo perceberá a GDATA observado o disposto no § 1º do art. 11 deste Decreto e o nível do cargo efetivo de que é titular, da seguinte forma:(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
I - servidor cedido para outro Poder ou outra esfera de governo ou organização social, no valor correspondente a:(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
a) pontuação máxima, se ocupante de cargo em comissão de Natureza Especial, DAS 5 ou 6 ou equivalente;(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
b) setenta e cinco pontos, se ocupante de cargo em comissão DAS 4 ou equivalente;(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
c) cinqüenta pontos, para os demais casos;(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
II - servidor cedido para empresa pública ou sociedade de economia mista, federal ou de outro ente da federação, no valor correspondente a:(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
a) pontuação máxima, se ocupante de cargo em comissão de Natureza Especial, DAS 5 ou 6 ou equivalente;(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
b) setenta e cinco pontos, se ocupante de cargo em comissão DAS 4 ou equivalente;(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
c) trinta e sete vírgula cinco pontos, para os demais casos.(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
Parágrafo único. Não se aplica ao servidor referido no caput deste artigo o disposto no § 2º do art. 11 deste Decreto.(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
Art. 18. Os servidores de que tratam os arts. 12, 14 e 17-A e os incisos I e II dos arts. 15, 17 e 17-B não serão computados para fins do estabelecimento do limite global de pontos de que dispõe o órgão ou entidade para ser distribuído aos seus servidores, nem para fins do cálculo da média e do desvio-padrão a que se referem os incisos II e III do art. 7º deste Decreto.(Redação dada pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
Parágrafo único. O órgão de origem dos servidores será responsável pelo processamento do pagamento da GDATA, de acordo com os critérios estabelecidos para cada uma das situações.(Incluído pelo Decreto nº 4.468, de 13/10/2002)
Art. 19. As gratificações a que se refere este Decreto serão concedidas aos servidores com carga horária de quarenta horas semanais, salvo disposições diversas em lei específica.
Art. 20. Serão instituídos comitês de avaliação de desempenho, no âmbito dos respectivos órgãos ou entidades, com a finalidade de julgar os recursos interpostos quanto ao resultado da avaliação individual.
§ 1º A composição e a forma de funcionamento dos comitês serão definidas em ato dos titulares dos órgãos ou entidades, devendo contemplar a participação dos servidores.
§ 2º Cabe, ainda, ao comitê de avaliação de desempenho, no âmbito de cada órgão ou entidade, acompanhar o processo de avaliação de desempenho e propor as alterações consideradas necessárias para sua melhor operacionalização
84
em relação aos critérios e procedimentos estabelecidos para a avaliação de desempenho individual, observado o disposto neste Decreto.
Art. 21. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 22 de maio de 2002; 181º da Independência e 114º da República.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO Guilherme Gomes Dias
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 23.5.2002
85
Presidência da República Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.
Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990,
DECRETA:
Objeto e Âmbito de Aplicação
Art. 1o Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Art. 2o Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Diretrizes
Art. 3o São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;
II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho;
III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento;
86
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;
V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;
VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a participação nessas atividades;
VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor complementares entre si;
VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a administração pública;
X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.
Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de capacitação, previstos neste Decreto, mediante convênio com escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Educação.
Escolas de Governo
Art. 4o Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a identificação das necessidades de capacitação dos órgãos e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas atividades.
Instrumentos
Art. 5o São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - plano anual de capacitação;
II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e
III - sistema de gestão por competência.
§ 1o Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e implementar o sistema de gestão por competência.
§ 2o Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Art. 6o Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para o exercício de cargos de direção e assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9o da Lei no 7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos humanos.
Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os fins do disposto no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Comitê Gestor
Art. 7o Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes competências:
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I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;
II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional na definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores;
III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas entidades representativas; e
IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.
Parágrafo único. No exercício de suas competências, o Comitê Gestor deverá observar as orientações e diretrizes para implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Câmara de Políticas de Gestão Pública, de que trata o Decreto no 5.383, de 3 de março de 2005.
Art. 8o O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto por representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo Ministro de Estado:
I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;
II - Secretaria de Gestão; e
III - ENAP.
Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão:
I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das entidades como facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e
II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos trabalhos do Comitê Gestor.
Treinamento Regularmente Instituído
Art. 9o Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação contemplada no art. 2o, inciso III, deste Decreto.
Parágrafo único. Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento regularmente instituído quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do servidor, observados os seguintes prazos:
I - até vinte e quatro meses, para mestrado;
II - até quarenta e oito meses, para doutorado;
III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e
IV - até seis meses, para estágio.
Licença para Capacitação
Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente máximo do órgão ou da entidade onde se encontrar em exercício licença remunerada, por até três meses, para participar de ação de capacitação.
§ 1o A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da unidade organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.
§ 2o A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser inferior a trinta dias.
§ 3o O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação durante a licença a que se refere o caput deste artigo.
§ 4o A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de capacitação da instituição.
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à capacitação, os órgãos e as entidades devem reservar o percentual fixado a cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento aos públicos-alvo e a conteúdos prioritários, ficando o restante para atendimento das necessidades específicas.
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Disposição Transitória
Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência deste Decreto, a qualificação das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a execução das ações de capacitação.
Vigência
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Revogação
Art. 14. Fica revogado o Decreto no 2.794, de 1o de outubro de 1998.
Brasília, 23 de fevereiro de 2006; 185o da Independência e 118o da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA Paulo Bernardo Silva
Este texto não substitui o publicado no DOU de 24.2.2006
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – IVM
Título da Monografia: A Importância da Avaliação de Desempenho para o
Desenvolvimento e Capacitação dos Servidores Públicos Federais
Autor: Suely Holanda de Souza
Data da entrega: 17/01/2009
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