FERNANDA SOUZA RIBEIRO MARIA CAROLINA CAMPOS

A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA DOS SERVIÇOS

OFERECIDOS PELA DIEBOLD PROCOMP INDÚSTRIA

ELETRÔNICA NO SEU NEGÓCIO.

SALVADOR – 2004

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FERNANDA SOUZA RIBEIRO MARIA CAROLINA CAMPOS

A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA DOS SERVIÇOS

OFERECIDOS PELA DIEBOLD PROCOMP INDÚSTRIA

ELETRÔNICA NO SEU NEGÓCIO.

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado como pré-requisito para obtenção de título de especialista em Administração de Serviços na Universidade Federal da Bahia-UFBA.

Orientadores: Prof. ME Robinson Tenório e Prof. ME Paulo Henrique

SALVADOR – 2004

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FERNANDA SOUZA RIBEIRO MARIA CAROLINA CAMPOS

A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA DOS SERVIÇOS

OFERECIDOS PELA DIEBOLD PROCOMP INDÚSTRIA

ELETRÔNICA NO SEU NEGÓCIO. Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado como pré-requisito para obtenção de título de especialista em Administração de Serviços na Universidade Federal da Bahia-UFBA.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________________________

Orientador Prof. ME Robinson Tenório UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

__________________________________________________________________

Orientador Prof. ME Paulo Henrique UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

Salvador, 10 de agosto de 2004.

4

AGRADECIMENTOS

Agradecemos aos professores Robinson Tenório e Paulo Henrique, pela dedicação e compreensão em todos os momentos do processo de elaboração do nosso ensaio monográfico. Também agradecemos a todos da Diebold Procomp Indústria Eletrônica, cuja colaboração foi de extrema importância, especialmente Gedson Rodrigues de Oliveira, Supervisor da filial Salvador, que nos forneceu todas as informações necessárias ao desenvolvimento da pesquisa e possibilitou a realização do nosso trabalho com perfeição.

5

“A meta da estratégia competitiva para uma

unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma

posição dentro dela em que a companhia possa melhor se

defender contra estas forças competitivas ou influenciá-

las a seu favor. Onde o conjunto das forças pode estar em

todos os concorrentes, e para o desenvolvimento de uma

estratégia é necessário pesquisar e analisar as fontes de

cada uma destas forças” (Michael Porter).

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RESUMO

Graças à crescente competitividade no ambiente externo, as empresas têm voltado sua atenção para a necessidade de desenvolver ferramentas estratégicas que permitam melhorar seu posicionamento no mercado. O grau de exigência dos clientes torna emergente o estudo e a análise dos serviços como suporte à estratégia competitiva destas empresas. Este trabalho tem como principal propósito estudar a importância do serviço de assistência técnica oferecida pela Diebold Procomp no seu negócio, considerando as variáveis do ambiente externo e a busca pela melhoria do padrão de qualidade exercido pela organização. Dessa forma, ilustra-se a Diebold Procomp como objeto de análise do conceito de Estratégia e Qualidade em Serviço. O trabalho baseou-se em pesquisa dedutiva, com levantamento de bibliografia especializada, efetuando-se a pesquisa exploratória, com ênfase na coleta de dados primários, secundários, juntamente com contatos formais e informais com funcionários da empresa. Posteriormente foram realizadas análises comparativas entre o referencial teórico e as ações praticadas pela empresa estudada. Conclui-se que a utilização de serviços de assistência técnica como suporte estratégico, aliada à cultura de melhoria contínua, garantiu a Diebold Procomp uma posição privilegiada no mercado de automação bancária e eleitoral.

Palavras-chave: Estratégia; Serviço; Qualidade.

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RESUMEN

Gracias a la creciente competitividad en el entorno, las empresas han volcado su atención a la necesidad de desarrollar herramientas estratégicas que permitan mejorar su posición en el mercado. El grado de exigencia de los clientes hace imprescindible el estudio y el análisis de los servicios como soporte a la estrategia competitiva de estas empresas. El presente trabajo tiene como principal propósito estudiar la importancia del servicio de asistencia técnica ofrecida por Diebold Procomp en su negocio, considerando las variables del ambiente externo y la busca por mejoría de la calidad ejercido por la organización. Asimismo, se ilustra Diebold Procomp como objeto de análisis del concepto de Estrategia y Calidad en Servicio. El trabajo se ha basado en investigación deductiva, con levantamiento de bibliografía especializada, efectuándose la investigación exploratoria, con énfasis en la colecta de datos primarios, secundarios, juntamente a contactos formales e informales con empleados la empresa. Posteriormente se han realizado análisis comparativos entre el referencial teórico y las acciones practicadas por la empresa estudiada. La conclusión es que la utilización de servicios de asistencia técnica como soporte estratégico aliada a la cultura de mejoría continua, han garantizado a Diebold Procomp una posición privilegiada en el mercado de automatización de los servicios bancarios y del proceso electoral.

Palabras clave: Estrategia - Servicio - Calidad

8

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS 09

Introdução 10

Estrutura do trabalho 10

Questões operacionais 11

Metodologia 11

Referencial teórico 13

Setor de Serviços 13

Estratégia 14

Relação entre estratégia e o ambiente 17

A abordagem de Prahalad & Hamel 18

O Modelo de Michael Porter 21

Tipos de Estratégias 22

Estratégias Competitivas Genéricas 26

Vantagem Competitiva 30

Dimensões do conceito de Qualidade 33

A Qualidade como diferencial competitivo 37

Diebold Procomp Indústria Eletrônica 42

Conclusão 52

Referências Bibliográficas

Anexo

Roteiro de entrevista

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Participação do setor de serviços no PIB.

Figura 02 – Modelo de ANDREWS E CHRISTENSEN.

Figura 03 - As cinco forcas competitivas (Porter, 1986).

Figura 04 - Perspectivas da Diebold Procomp para o período 2001-2006.

Figura 05 - Cadeia de valores da Diebold Procomp.

10

1. Introdução

Atualmente o relacionamento entre fornecedores de serviço e os clientes

tornou-se um assunto de grande importância. Apesar de interferir nos resultados

financeiros da organização e ser um fator estratégico de competitividade, visto que

cada vez mais os clientes desejam serviços melhores por preços menores, nem

sempre essa relação é vista com a devida atenção.

Grande parte das organizações focaliza os aspectos vinculados ao processo

de produção dos serviços, sem atentar para a qualidade com que os mesmos são

produzidos. Uma parcela ainda menor de empresas busca desenvolver ferramentas

para melhorar o relacionamento entre fornecedores de serviço e os clientes.

Neste mundo competitivo, a concorrência está se tornando cada vez mais a

principal preocupação das organizações, especialmente nos setores industriais. Por

isso, a administração estratégica torna-se imprescindível, por detectar sinais de

alerta no mercado e permitir o alcance da vantagem competitiva.

Contudo, já existem organizações atentas para a crescente influência do setor

de serviços na economia mundial. Um dos aspectos interessantes dessa mudança é

o papel das operações de serviço no setor industrial. Algumas organizações desse

setor perseguem o melhor posicionamento no mercado em que atuam, ou

simplesmente tentam manter a liderança já conquistada, através da melhoria

continua dos serviços que agregou às suas atividades.

Para compreender melhor esse panorama, buscou-se uma empresa líder no

mercado de automação, que vem desenvolvendo e implantando políticas,

ferramentas e indicadores de qualidade com esse objetivo.

O presente trabalho procura estudar qual a importância estratégica dos

serviços oferecidos pela Diebold Procomp para o seu negócio, detendo-se na

prestação de serviço como apoio à estratégia competitiva da Indústria.

11

2. Estrutura do Trabalho

A primeira parte do trabalho trata da introdução, objetivos, justificativa e

metodologia utilizada nesse ensaio monográfico.

Na segunda parte foi feita a revisão bibliográfica sobre a estratégia

competitiva, ambiente, qualidade e cultura organizacional demonstrando quais os

tipos de estratégias em estudo pelos principais autores da área, dando maior ênfase

a estratégia de Porter.

A terceira parte retrata um breve histórico da organização estudada, sua

posição no mercado, sua política de qualidade, suas ferramentas e indicadores para

auferir qualidade e a importância da qualidade e do RH.

Na quarta parte apresentam-se as conclusões finais do trabalho.

As referências bibliográficas estão relacionadas a seguir. E finalizando, no

anexo está o roteiro da entrevista realizada com o supervisor da filial Salvador da

Diebold Procomp.

3. Questões operacionais

• Qual a estratégica competitiva escolhida pela Procomp?

• Como a Diebold Procomp agregou as operações de serviço à sua produção?

• Que ferramentas a empresa utiliza para medir a qualidade do serviço

oferecido?

• Como ela está posicionada no mercado?

4. Metodologia

A metodologia utilizada foi baseada inicialmente em uma pesquisa para

conhecer a história da Diebold Procomp, e na revisão bibliográfica sobre o setor de

serviços e estratégia competitiva. Posteriormente, descobriu-se a necessidade de

incluir os temas ambiente, qualidade e cultura organizacional pela importância que

têm para a definição da estratégia da Diebold Procomp.

Deu-se ênfase, ao estudo da competitividade, à visão estratégica de Michael

Porter, que procura relacionar a empresa com o ambiente externo, demonstrando

12

que a concorrência não está somente nos atuais concorrentes, mas é influenciada

pelas cinco forças competitivas, a saber: novos entrantes, fornecedores, clientes,

produtos substitutos, e rivalidade entre os concorrentes.

A empresa estudada tem sede em São Paulo, com 80 filiais distribuídas em

todos os estados brasileiros. O estudo foi realizado na filial de Salvador por entender

que essa unidade representa a atuação da empresa em relação a sua estratégia

competitiva e qualidade de serviços. Investigando a estrutura da empresa,

identificou-se características significativas da relação de entre serviços e bens

manufaturados, definida por Porter no seu modelo.

A população da pesquisa foi composta por supervisor, líderes de equipe e

suporte da filial de Salvador. A amostra foi censitária, constituindo-se de 5 (cinco)

empregados.

Foram utilizados dois instrumentos de coleta: análise documental e entrevista

com o supervisor.

Foram realizadas duas entrevistas. A primeira entrevista foi rápida, com o

objetivo de situar a Diebold sobre o estudo que se estava realizando e buscar dados

e alguns documentos que baseariam a análise documental. Esse primeiro momento

serviu para que as pesquisadoras identificassem temas não abordados no

referencial teórico e que são de relevância para melhor entender o mecanismo da

organização.

O objetivo da segunda entrevista foi identificar a estratégia da empresa, qual

a sua posição no mercado em que está inserida e como a qualidade do serviço

oferecido contribui para manter ou melhorar seu posicionamento.

Para a análise documental, foram coletados relatórios, formulários e jornais

informativos da organização. A análise desses documentos foi feita por triangulação

fora da empresa estudada.

As entrevistas foram realizadas na empresa, em horário previamente

acordado com o supervisor da filial. A análise de relatórios e outros materiais foi

realizada pelas pesquisadoras fora do ambiente organizacional. As pesquisadoras

13

fizeram a leitura dos documentos em separado, comparando depois as informações

coletadas.

Escolheu-se o tratamento qualitativo para os dados, devido ao caráter

subjetivo de grande parte das questões. Também foi realizada a triangulação na

análise documental.

5. Referencial Teórico

5.1 O Setor de Serviços

Uma das grandes tendências do cenário empresarial na atualidade é a

transição de uma economia de produção para uma economia com base no serviço.

Como forma de obter vantagem competitiva, as organizações devem se empenhar

cada vez mais no melhor desempenho dos seus serviços, considerando que é mais

difícil copiar um serviço do que a tecnologia desenvolvida para produtos

manufaturados (Andrade Junior – 1999).

Até pouco tempo atrás, a garantia de um serviço era vinculada à compra de

um produto, fornecido gratuitamente como forma de incentivo à sua compra. Hoje o

mais comum é a situação inversa: um número cada vez maior de empresas está

vendendo a preços mais baixos, ou até mesmo doando, seus produtos com vistas à

cobrança pela administração, atualização ou suporte técnico dos mesmos. (Rifkin,

2001, p. 77).

Além dessas tendências e transformações na economia mundial, a

importância dos serviços na economia pode ser demonstrada através da sua

participação no PIB e nos empregos que gera (figura 1), como também no papel que

exerce nos outros setores da economia, especialmente a industrial. (Gianesi &

Correa, 1994).

14

0%10%20%30%40%50%60%70%

1 2 3 4 5

Agricultura

Servicos

Indústria

Outros

Figura 1 – Participação do setor de serviços no PIB.

Porter defende que há um vínculo estreito entre o setor de serviço e a

indústria, destacando-se, para efeito desse estudo, a relação entre serviços e a

venda de bens manufaturados, que ocorre quando a venda de um bem cria a

demanda por um serviço. (Porter, 1989, p.297). Quando se trata de empresas cujos

produtos estão estreitamente relacionados com tecnologia, a corrida competitiva

começa pela inovação em tecnologia, passando para outras áreas (preço e

qualidade) a cada vez que os concorrentes se equiparavam. (Gianesi & Correa,

1994). Atualmente, é o serviço o diferencial competitivo, uma opção estratégica que

vem aumentado o valor percebido pelo consumidor.

Com base nesse conjunto de idéias pretendemos estudar numa organização

industrial a implementação do serviço como diferencial competitivo.

5.2 Estratégia

Conceitos

Estratégia é um dos conceitos mais importantes e polêmicos em

administração de empresas. Originado das aplicações militares, como a arte dos

generais em empregar os meios disponíveis para atingir seus objetivos, tem-se

aplicado a estratégia no mundo dos negócios desde as primeiras formulações da

moderna administração industrial, tornando-a um assunto obrigatório na literatura

sobre administração nas últimas décadas.

O uso de estratégias remonta certo tempo na história. Sua origem é grega e

vem da palavra "strategos" e significa a "Arte do General" (Mintzberg & Quinn, 1990,

15

p.4). Neste sentido, o significado literal mostra como atuar nas batalhas para vencer

a guerra.

Estratégia é um plano, uma direção, um caminho, uma visão antecipada do

futuro. Também pode ser vista como uma tendência a ser seguida baseada no

comportamento passado, podendo assumir a forma de uma estratégia pré-

concebida, quando derivada de modelos anteriormente estabelecidos, como também

assumir a forma de uma estratégia emergente, quando surge naturalmente no

desenrolar das atividades. Estratégia envolve, ainda, a escolha de uma base física

ou uma situação vantajosa.

Por fim, podemos dizer que estratégia indica a direção e define os

movimentos, concentra os esforços e busca a definição, posiciona a empresa e,

sobretudo, proporciona consistência às decisões.

O conceito de estratégia, portanto, é muito amplo, podendo-se encontrar as

mais diversas definições nas várias publicações sobre o tema. Segundo FERREIRA

(1975), estratégia é “a arte de aplicar os meios disponíveis com vistas à execução de

objetivos específicos”, numa definição que enfatiza o planejamento. Já NAKAMURA

(1999) vê a estratégia através da sua face mais moderna, a competitividade,

revelando a influência da visão militar referente ao assunto. A competitividade

representa um estado de guerra entre empresas que procuram usar seus recursos

(exércitos) para atacar seus concorrentes (inimigos).

MOTA (1991) analisa a evolução da estratégia discriminando três fases

distintas:

1º fase - anos 50 – Formulação Estratégica

As empresas começaram a utilizar a estratégia como uma forma de obter uma nova

perspectiva de futuro, utilizando o conhecimento de onde e como expandir suas

operações e melhorar seu desempenho. Nesse período operava-se em ambiente

estável, possibilitando alcançar um horizonte maior do futuro.

2º fase - anos 60 – Planejamento Estratégico

16

Nessa fase, o conceito de estratégia se popularizou. Com um ambiente cada vez

mais instável, as empresas necessitavam tornar mais eficazes os seus processos de

planejamento e controle, de forma a permitir ajustes de acordo com modificações

futuras.

3º fase - anos 70 - Gerência Estratégica

Nesse período difunde-se a idéia de planejamento como um processo

contínuo, sistemático e contingencial, marcado pela inovação e adaptação a um

ambiente cada vez mais inconstante. Foi a partir dos anos 70 que as mudanças no

ambiente se intensificaram de tal forma que tornaram inúteis alguns pontos do

planejamento estratégico, solidificando a idéia de que esse processo deve emergir

de um conjunto de decisões tomadas para alcançar os objetivos da organização, e

não de um plano estático anterior à implementação das ações. Por essa razão

houve um avanço da visão estratégica para as áreas funcionais, acentuando uma

perspectiva descentralizada e não-hierárquica e a aceitação da capacidade gerencial

dos dirigentes.

Já Whittington (Gimenez, 1998, p.28), propõe uma visão mais recente do

estado atual da área de estratégia empresarial. Este identificou quatro abordagens

genéricas no processo de formação de estratégia: 1. clássica; 2. evolucionária; 3.

processualista e 4. sistêmica.

A abordagem clássica apresenta a formação de estratégia como um processo

racional de análise deliberada com o objetivo de maximizar a vantagem em longo

prazo da empresa. Baseada em um processo abrangente e detalhado de coleta de

informação sobre o contexto ambiental e organizacional, aliado a uma análise

racional, a estratégia surge de planos cuidadosamente elaborados (Ansoff, 1977,

p.115).

Os evolucionistas Freeman & Boeker, (1984, p.74); Hannan & Freeman,

(1988, p.14), por outro lado, descartam completamente qualquer possibilidade de

planejamento racional. Mudanças ambientais são consideradas impossíveis de

serem previstas, e escolhas gerenciais não têm nenhuma influência nos destinos da

organização. A principal força é o mercado que seleciona os mais aptos a

sobreviverem.

17

Os processualistas Cyert & March (apud Gimenez, 1998, p.4) embora

considerem a racionalidade do planejamento imperfeita, não concordam com a fé

dos evolucionistas na supremacia das forças de mercado. Diferenças individuais de

interesses e limitações cognitivas impedem a emergência de planos únicos

cuidadosamente elaborados. Por outro lado, imperfeições do mercado permitem a

existência de estratégias não-ótimas que emergem de um padrão de decisões

passadas.

A perspectiva sistêmica Whitley & Whittington (Gimenez, 1998, p.4), é menos

pessimista sobre a possibilidade de o estrategista realizar uma análise racional e

formular estratégias globais. Contudo, o contexto social das empresas torna a

estratégia dependente dos sistemas sociais particulares nos quais ela surge.

Assim, o processo é concebido como racional, mas guiado por diversos

objetivos e não somente maximização de lucros. Normas individuais e culturais

podem impor outros objetivos, conflitantes com a maximização de lucros.

No panorama atual, com a concorrência cada vez mais agressiva e a

similaridade na tecnologia, as empresas se vêem impelidas a fornecer aos clientes,

além de preços apropriados e qualidade, serviços adicionais que acrescentem valor

ao seu produto. Cada vez mais os serviços estão sendo incluídos como suporte

estratégico nas operações de organizações de vários setores da economia.

Para desenvolver melhor seus produtos e serviços, as organizações precisam

posicionar-se no mercado através da observação ativa da dinâmica do ambiente

competitivo. Por essa razão a estratégia competitiva escolhida precisa espelhar

essas mudanças e munir a direção de informações indispensáveis para o

gerenciamento do negócio.

5.3 Relação entre estratégia e o ambiente

O ambiente interno, caracterizado pela estrutura formal e informal da

organização, é representado pelos grupos sociais, valores, cultura, interesses

pessoais e organizacionais, entre outros. O ambiente externo é composto por uma

série de variáveis como tecnologia, política, economia que formam o contexto em

que ela está inserida. Os dois ambientes formam um campo dinâmico de força que

18

interagem entre si de forma tão dinâmica que os resultados são difíceis de prever

devido à complexidade dessas relações.

A relação entre estratégia e ambiente começa com a necessidade de se

pensar na empresa de forma holística, visualizando-a como elemento de unificação

das suas áreas funcionais com o ambiente externo, seguindo o modelo de

formulação de estratégia criado por Andrews e Christensen através do qual

adequavam-se as capacidades da empresa e as exigências competitivas que a

distinguia das concorrentes. Cabia à gerência criar um contexto no qual as

competências da empresa gerariam vantagem competitiva.

Figura 2. Modelo de ANDREWS E CHRISTENSEN.

Esse pensamento influenciou o estudo do pensamento estratégico e, a partir

dele, originaram-se duas escolas. A primeira delas enfatiza o estudo do ambiente

externo no seu desenvolvimento, tendo como destaque o trabalho de Porter. A

segunda dá maior importância aos aspectos internos da organização, sendo

representada pelo trabalho de Prahalad e Hamel.

5.4 A abordagem de Prahalad & Hamel

Essa abordagem é muito popular nos dias atuais não só por ser tema de

estudo da estratégia empresarial na década de 90, como também por vislumbrar que

Ambiente externo

Ambiente interno

Riscos e oportunidades

Forças e fraquezas

opotunidades

Considerações das combinações desses

elementos

Avaliação

ESTRATÉGIA

19

a estratégia depende de aprendizado e este depende das capacidades. Prahalad &

Hamel são os maiores responsáveis pela disseminação desses conceitos na

comunidade de negócios. Por isso esta abordagem tende a considerar a

administração estratégica em um processo de "aprendizado coletivo", que visa

desenvolver e explorar as competências distintivas difíceis de serem imitadas

(Prahalad & Hamel, 1995, p.57).

Os três conceitos mais populares de Prahalad & Hamel, são: competência

essencial, intenção estratégica e tensão e alavancagem e estão mais ligados às

características das organizações do que aos processos por elas utilizados

(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000, p.161).

Uma organização alcança a adequação estratégica através do uso eficaz e da

acumulação eficiente dos seus ativos invisíveis, tais como Know-How tecnológico ou

lealdade dos clientes.

Esses autores consideram a Competência Central como a conseqüência do

aprendizado coletivo da organização. Isso requer capacidade de comunicação,

envolvimento e um profundo compromisso para trabalhar através das fronteiras

organizacionais.

A Intenção Estratégica é outro conceito importante para Prahalad Hamel, pois

estabelece a direção geral e define as oportunidades emergentes de mercado, onde

se prevê uma posição desejada de liderança e estabelece o critério que a

organização irá usar para mapear seu progresso.

O terceiro conceito, Tensão e Alavancagem, sofreram alterações. Os autores

acrescentaram os conceitos duplos de "esticar" e "alavancar". Eles definiram tensão

literalmente como "desajuste entre os recursos de uma empresa e suas aspirações"

(Prahalad e Hamel, 1995, p.58). Por outro lado, há muitas empresas que são bem-

dotadas de recursos, mas carece de suficiente "tensão" em suas aspirações.

Mas a tensão não é suficiente. Além disso, as empresas também precisam

aprender como alavancar uma base limitada de recursos, como:

1. Concentração eficaz de recursos em torno de um foco estratégico;

20

2. Acumulação de recursos de forma mais eficiente, extraindo conhecimento da

experiência e tomando emprestado os recursos de outras empresas;

3. Complementação de um tipo de recurso com outro para criar maior valor,

misturando-os e equilibrando o desenvolvimento de produtos, a elaboração de

produtos e serviços e infra-estrutura de entregas, marketing e assistência

técnica;

4. Conservação de recursos, sempre que possível, por reciclagem e pela

captação dos recursos de outras empresas;

5. Recuperação de recursos de mercado no menor prazo possível.

A meta estratégica não é achar um nicho de mercado, mas sim, criar um novo

espaço que não se encontre no ambiente, adequado às forças da empresa.

Se durante os anos 80 os altos executivos eram julgados por sua capacidade de

reestruturar, corrigir confusões e eliminar camadas hierárquicas nas corporações,

nos anos 90 eles foram julgados pela capacidade de identificar, cultivar e explorar as

competências essenciais que tornaram o crescimento possível. Uma competência

essencial deve ser de difícil imitação para os concorrentes. E será difícil se for uma

complexa harmonização das tecnologias individuais e habilidades de produção. Os

autores acrescentam que não é possível para uma empresa fazer uma aliança

inteligente se ela não tiver feito uma escolha acerca de onde ela formará a liderança

de competência. Um exemplo disso foram empresas japonesas que se beneficiaram

com alianças, utilizando-as para aprender com os parceiros.

Prahalad & Hamel, pertencentes à escola estratégica do aprendizado, entendem

que “a estratégia depende de aprendizado e este depende de capacidades”

(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000, p.161). Sabe-se que esta escola possui as

suas fragilidades, mas entende-se também que ela representa o contrapeso à

cautela racional que, por tanto tempo, dominou a literatura e a prática estratégica.

A organização que aprende está em evidência. Entretanto, ela, por si só, não

está apta a desenvolver todo o processo estratégico de uma organização. As

pessoas têm que aprender, mas também têm que continuar realizando seu trabalho

cotidiano eficientemente para não conduzir a desintegração da estratégia

(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000, p. 166).

21

A outra escola do pensamento estratégico dá ênfase ao ambiente externo na sua

análise. Como o trabalho tem foco no uso do serviço como suporte para alcançar

vantagem competitiva na indústria, estudaremos mais profundamente o pensamento

de Porter.

5.5 O Modelo de Michael Porter

Desde início dos anos 60, o capitalismo ingressa numa nova fase de

desenvolvimento, baseada numa dinâmica produtiva com sofisticada tecnologia,

chamada por alguns de "terceira revolução industrial". A nova etapa produtiva

passou a exigir ainda mais investimentos em pesquisas sobre implementação

tecnológica, cuja viabilização passou a depender, principalmente, de grandes

conglomerados empresariais, possuidores de capital. Ao longo do tempo, sobreviver

e prosperar tem significado adaptar-se e mudar. O que há de diferente nessa

entrada do novo milênio é que o tempo diminui. Mudanças que apareciam em

gerações agora surgem em curtíssimo espaço de tempo. Vários grupos de pesquisa

trabalhando simultaneamente, assim como o aumento de investimento privado da

área privada nas pesquisas desenvolvidas pelas Universidades, contribuíram para

aumentar a velocidade das inovações.

As oportunidades existem, e quem está alerta consegue percebê-las,

monitorando e avaliando os outros atores do mercado para descobrir novas

maneiras de aproveitamento e aperfeiçoamento do serviço. Drucker (1989, p.117),

adverte: “mudanças são oportunidades que podem ser vistas como ameaças por

muitos executivos, mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade,

para fazer algo diferente, algo novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo

mais produtivo e lucrativo”.

Por isso, faz-se necessário que as empresas estejam atentas a todo esse

conjunto de tendências que surgem a todo o momento, para que não se tornem

ultrapassadas e obsoletas nas mudanças dos processos no mundo dos negócios.

Pode-se observar no cotidiano o impacto causado pelo aparecimento de

novas tecnologias. A cada dia são anunciadas novidades na Internet e o

desenvolvimento dos aparelhos de uso doméstico, pessoal e industrial. Saber quais

são as novas tendências, como o mercado e os concorrentes estão atuando e

22

acompanhá-los de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam

alcançar a vantagem competitiva em sua área de atuação, e não somente

sobrevivência.

As empresas estão a todo instante tendo que se confrontar entre si na busca

por uma parcela maior de mercado, e a competitividade tem levado as empresas a

procurar diferenciais para alcançar os seus objetivos. Entende-se por empresa

competitiva, aquela que possui a capacidade de atuar melhor que a concorrência.

Num ambiente em que a tecnologia e o processo de produção das empresas estão

praticamente equivalentes, é a capacidade de inovação e qualidade do serviço que

fazem o diferencial. Isso implica em ter uma visão de futuro e buscar oportunidades

para oferecer algo a mais, para seus clientes. Conseqüentemente, a vantagem

competitiva existe para as organizações que anteciparam o futuro, estando sempre à

frente do seu tempo, provocando mudanças. É necessário estar aberto ao novo e

saber onde se inserir no mercado.

5.6 Tipos de Estratégias

A estratégia competitiva de uma empresa é relacionada com o meio externo,

através das forças sociais e econômicas, mas o aspecto relevante é a indústria em

que ela compete. A concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura

econômica básica e vai além do comportamento dos atuais concorrentes. Para

Porter (1986, p. 22), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é

relacionar uma companhia ao seu meio ambiente.

A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma

indústria é encontrar uma posição dentro dela em que a companhia possa melhor se

defender contra essas forças competitivas ou influenciá-las favoravelmente. O

conjunto das forças pode estar em todos os concorrentes. Para o desenvolvimento

de uma estratégia é necessário pesquisar e analisar as fontes de cada força. “Forças

externas à indústria são significativas principalmente em sentido relativo; uma vez

que as forças externas em geral afetam todas as empresas na indústria, o ponto

básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas”

(Porter, 1986, p. 22).

23

Ainda segundo Porter (1986), o grau da concorrência depende de cinco forças

competitivas básicas, conforme Figura 1. A análise dessas forças contribuirá para

uma avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa, pois, em conjunto, elas

determinam a intensidade da concorrência na indústria, assim como sua

rentabilidade. Além disso, estabelecerá a melhor posição possível no campo

competitivo.

Figura 3 – as cinco forcas competitivas (Porter, 1986).

Ameaça de novos entrantes

Novas empresas que entram para um setor trazem nova capacidade, o desejo

de ganhar uma parcela de mercado e na maioria das vezes um bom capital.

Conseqüentemente isso pode representar uma redução da margem de lucro das

empresas já existentes, principalmente devido à queda de preços, decorrentes de

estruturas mais enxutas, novas tecnologias, aumento da demanda por insumos, o

que levará a um inflacionamento nos custos do produto final.

Fornecedores

Produtos

substitutos

Clientes

Novos

entrantes

Competidores na Indústria

Poder de barganha dos clientes

Poder de barganha dos fornecedores

Ameaça de produtos

substitutos

Ameaça de novos entrantes

24

Na visão de Porter (1986, p.25), uma das formas de impedir a chegada de um

novo entrante são as barreiras de entrada estabelecidas pelas empresas já

existentes na indústria.

Poder de barganha dos fornecedores da empresa

Como os fornecedores querem cobrar os preços mais altos possíveis por seus

produtos, surge naturalmente uma luta de poder entre as empresas e seus

fornecedores. O poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto

eles podem forçar o aumento do preço do produto que necessitam vender e pode

levá-los a se apropriar dos benefícios decorrentes do valor gerado pelas empresas

da indústria para seus clientes (Porter, 1986, p.44). Os fornecedores em uma

indústria representam uma ameaça quando elevam os seus preços ou reduzem a

qualidade dos bens e serviços fornecidos. Se os fornecedores estão concentrados,

estes podem comprometer a rentabilidade da indústria quando esta não consegue

repassar os aumentos de custos em seus preços.

A atuação dessas forças é um tanto quanto significativa, uma vez que direcionam

a concorrência na indústria e determinam rentabilidade da mesma. De acordo com

Porter (1986, p. 45), uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva

ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças

competitivas. De modo amplo, isso compreende uma série de abordagens possíveis,

a saber:

• Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor

defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;

• Influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim,

melhorar a posição relativa da empresa; ou

• Antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas,

explorando, assim, a mudança através da escolha de uma estratégia

apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem.

Essas regras também fazem parte da estrutura. A rentabilidade depende também

da adesão dos competidores às mesmas. Nos mercados competitivos, as forças são

25

desfavoráveis e as constantes entrada e saída de competidores impedem que os

agentes fixem regras favoráveis de comportamento competitivo.

Ameaça de produtos substitutos

A concorrência depende da extensão até a qual os produtos em uma indústria

são substituíveis por produtos de outra. A identificação de produtos substitutos,

conforme Porter (1986), é realizada através de pesquisas na busca de outros

produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria. Os

produtos substitutos reduzem as taxas de retorno dos investimentos de uma

indústria, à proporção em que forçam os preços que as empresas podem fixar como

lucro (Porter, 1986, p.40).

Poder de barganha dos clientes da empresa

Os clientes de uma empresa querem que os preços baixem ou que a

qualidade suba. Podem até querer ambas as coisas. Sua capacidade para fazê-lo

depende de quanto compram, de até que ponto estão bem informados, da sua

disposição para experimentar alternativas e assim por diante.

O poder de negociação dos compradores igualmente determina o grau de

flexibilidade de sua política de preços. Se os seus consumidores são mais

poderosos que sua empresa, eles podem forçar o preço para baixo, podem impelí-lo

a oferecer serviços gratuitos, ou a manter grandes estoques envolvendo custo e

risco, restringindo o lucro de sua atividade.

Para Porter (1986), a depender da sua situação no mercado, os grupos de

compradores podem exercer pressão em relação à redução dos preços,

barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns

contra os outros. Um grupo de compradores se torna poderoso se as seguintes

situações forem verdadeiras:

• Os compradores estão concentrados ou adquirem grandes volumes em

relação às vendas do fornecedor;

• Os produtos que ele compra não são diferenciados. Eles podem jogar os

vendedores uns contra os outros, pois existem muitos fornecedores

alternativos, forçando os preços para baixo;

26

• Os produtos que os compradores adquirem da indústria representam uma

fração significativa de seus próprios custos ou compras;

• O poder dos compradores é aumentado quando o vendedor se defronta com

custos de mudança;

• O lucro dos compradores é baixo;

• O produto não é um insumo importante para a qualidade do comprador;

• O comprador tem total informação do mercado.

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

Todos os fatores anteriores convergem para a rivalidade, que para Porter é

um cruzamento entre guerra aberta e diplomacia pacífica. As empresas manobram

para conquistar posições. Elas podem atacar-se umas às outras ou concordar

tacitamente em coexistir, talvez até formando alianças. Isso depende dos fatores

anteriormente discutidos.

A rivalidade em uma indústria ocorre porque os concorrentes percebem o

surgimento de novas oportunidades para melhorar a sua posição no mercado, onde

são utilizadas muitas táticas, como: concorrência de preços, batalhas de publicidade,

introdução de produtos, aumento dos serviços ou das garantias para os clientes

(Porter, 1986, p.34).

5.7 Estratégias competitivas genéricas

Porter identificou três estratégias genéricas que poderiam ser usadas

individualmente ou em geral para criar uma posição defensável que ultrapassasse a

ação dos competidores em uma indústria. Essas três estratégias genéricas são: a

liderança no custo total; a diferenciação e o enfoque.

Liderança no custo total

Essa era uma estratégia muito popular pela década de 70, devido à

popularização da curva de experiência, em que manter o menor custo entre os

competidores e alcançar um volume alto nas vendas era o tópico central da

estratégia, na qual a qualidade, a redução de custos pela experiência, e um controle

27

rígido do custo e das despesas gerais e muito particularmente dos custos variáveis

eram questões fortes e constantes.

Para Porter (1986), uma posição de baixo custo produz para a empresa

retornos acima da média em sua indústria, não obstante a presença de intensas

forças competitivas. Essa pode ser a mais transparente das três estratégias

genéricas, pois a empresa busca tornar-se produtor de baixo custo no seu setor,

com um alvo amplo e atendendo a muitos segmentos industriais. Assim, as fontes de

vantagem de custo podem variar, dependendo da estrutura da indústria, entre busca

de economia de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-

primas, entre outros.

A diferenciação

A diferenciação implica na concepção de algo que seja único no mercado,

além de amplamente valorizadas pelos compradores, em nível de produto ou

serviço. É como tornar seu produto incomparável diante de outros, tornando-o

importante para o cliente.

A diferenciação pode ser feita por mudança na tecnologia, na imagem da

marca, na qualidade dos serviços. Contudo, preço e custo não são elementos

diferenciadores, visto que muitas pessoas preferem pagar mais por um produto de

melhor qualidade.

O enfoque

Porter (1986), afirma que essa estratégia é bem diferente das outras, porque

está baseada na escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma

indústria. O objetivo dessa estratégia é atender um determinado nicho de mercado e

satisfazer melhor as suas necessidades. O focalizador seleciona um segmento de

mercado, ou uma linha de produtos, e adapta sua estratégia para atendê-lo,

excluindo outros competidores. Para que a estratégia de enfoque prospere é

necessário que o segmento escolhido tenha clientes com necessidades incomuns,

que o difiram de outros segmentos de mercado.

28

Competitividade

Entre o fim dos anos 70 e o início dos 80, a noção de concorrência que

predominava na literatura de gestão empresarial passou a ser acompanhada e

complementada pelos conceitos de competitividade e vantagem competitiva.

Ainda que não se tenha um consenso quanto ao marco histórico que

caracteriza tal mudança, foi o livro de Michael Porter, "Estratégias Competitivas",

escrito em 1980, que representou o mais relevante esforço teórico para a

consolidação dos novos conceitos (Santos, 1996).

Na economia globalizada construída nos anos 90 e no centro das tendências

esperadas para o novo milênio, a expressão-chave continuou sendo a

competitividade. E como elementos de sua sustentação permanecerão a

produtividade e a detenção das melhores práticas mundiais (Drucker, 1989, p.177).

Com a democratização da informação, houve um grande impulso da

tecnologia. O resultado foi uma nova realidade comercial, a emergência de

mercados globais de produtos padronizados para o consumidor em uma escala de

grandeza nunca antes cogitada.

Duas forças então estabelecem a forma do mundo dos negócios: a

democratização da informação e a tecnologia. Enquanto a democratização da

informação ajuda a determinar as percepções das realidades econômicas, a

tecnologia determina as preferências. Não importa o quanto às preferências se

ampliem ou diferenciem, elas também concentrar gradativamente, formando

mercados onde as economias de escala proporcionam a redução de custos e

preços.

No âmago dessa revolução, todas as empresas se deparam com a

inadequação tecnológica, se não com a obsolescência. Essa revolução provoca um

forte impacto nas empresas líderes de mercado, que investem pesadamente em

tecnologia. Isso significa que as empresas correm riscos por não inovarem e

também por inovarem. A liderança é alcançada por aquelas poucas empresas que

aprendem a inovar com êxito e sucessivamente. As empresas que não se

adaptarem às novas realidades globais se tornarão vítimas das que o fizerem.

29

A organização emergente tem melhores condições para lidar com a dinâmica

deste cenário por não estar atrelada aos antigos paradigmas e, principalmente, por

ter melhores condições de lidar com a tecnologia de última geração do que uma

empresa já estabelecida.

A adaptação das organizações se relaciona à manutenção de um

comportamento adequado aos fatores do ambiente. A empresa deve reagir

rapidamente às mudanças, por causa de sua percepção quanto a serem ameaças e

oportunidades, para que possa atingir seus objetivos e aumentar a probabilidade de

garantir a sua continuidade. O ambiente não somente a altera, mas também impõe

um conjunto de condições que se torna requisito para a sua própria operação,

podendo, caso não sejam satisfeitas, colocá-la em situação vulnerável (Zacarelli,

Fischmann & Leme, 1980, p.98). As restrições, aspectos tecnológicos, culturais,

sociais, políticos e legais afetam de forma diferenciada os diversos tipos de

organização.

O ambiente modela como as atividades são configuradas, quais recursos

podem ser empregados e quais compromissos podem ser realizados com sucesso.

O contexto onde a organização se insere influencia enormemente na forma como ela

é criada, organizada, gerenciada e até na maneira como compete. A competitividade

está relacionada às características de uma firma ou produto, em termos de

desempenho (participação no mercado) e de eficiência (relação insumo/produto), ou

pode ser definida como a capacidade de formular e implementar estratégias

concorrênciais, que lhe permitam conservar, uma posição sustentável no mercado.

Prosseguem afirmando que o sucesso competitivo, dessa forma, depende da

criação e da renovação das vantagens competitivas pelas empresas, as quais

devem estar aptas não só a adotar estratégias competitivas adequadas, mas,

também, a impor correções quando necessárias. Porter (1993), avaliando a

competitividade em nível de nação, relaciona esta à produtividade, ou seja, à

habilidade de gerar riquezas, fundamentada no desenvolvimento tecnológico e na

capacidade de inovação.

30

5.8 A vantagem competitiva

A vantagem concorrêncial pode residir tanto na empresa quanto no ambiente.

Ela é o resultado efetivo da escolha da melhor alternativa estratégica. Segundo

Porter (1989), a vantagem competitiva resulta da habilidade da empresa em

desempenhar as atividades requeridas com um custo inferior aos seus concorrentes,

de forma única, que crie valor para o consumidor e que também permita à empresa

promover um preço especial.

Além de optar entre vantagem por maior diferenciação ou custos menores, a

empresa precisa ter em vista seu “campo de ação competitivo”, adotando o conceito

de focalização, identificando os segmentos que pretende atender e criando uma

cadeia de valor especificamente cogitada para este segmento. A empresa precisa

decidir que posição deseja conquistar no mercado e, desse modo, projetar um

programa de mudanças que a ajude a ocupar a posição desejada (Santos, 1996,

p.6). Se todas as empresas se concentrassem em um mesmo foco e investissem

nas mesmas variáveis, não haveria vencedor e a rentabilidade do setor seria

dissipada. Os competidores precisam ser diferentes o bastante para possuir uma

vantagem única. Essa vantagem pode se diferenciar em preço de venda, funções,

localização ou até mesmo a “percepção que o cliente tem de um produto e de seu

fornecedor. E, sem dúvida alguma, a percepção é freqüentemente a única base de

comparação entre alternativas semelhantes” (Henderson, 1998, p.14).

É necessário lembrar também que um fator de competitividade se transforma

em uma vantagem competitiva somente quando os clientes reconhecem uma

situação diferenciada em relação aos concorrentes. É a partir do juízo de valores dos

clientes que se definirá o que vem a ser um diferencial competitivo (Zaccarelli, 1995,

p.234). Assim, uma estratégia bem –sucedida precisa superar a dos concorrentes e,

principalmente, atender às expectativas e necessidades reais dos clientes. Desta

forma, a vantagem competitiva nasce da somatória dos fatores chave desenvolvidos

nos elos, nas interfaces ou numa melhor integração entre eles e se estabelece na

competência dos colaboradores dentro de cada elo da cadeia (Brasil; Diegues &

Blanc, 1995, p. 67). Kotler (1988, p.33), faz uma importante distinção entre os fatores

que promovem a vantagem competitiva e aqueles de competência distintiva. Ter

vantagem competitiva é ser mais forte que os concorrentes em um fator relevante

31

para o consumidor. Já uma empresa tem competência distintiva quando apresenta

um forte fator que, no entanto, não a distingue, necessariamente, sob o ponto de

vista dos concorrentes, ou, se este for relevante para os consumidores, há outros

concorrentes na mesma situação. Além desses, dois outros conceitos são

fundamentais para o nosso entendimento da vantagem competitiva, que são: campo

de competição e arma competitiva.

O campo de competição refere-se a um atributo de interesse do consumidor,

como assistência técnica, treinamento, prazo de entrega, que a organização

escolherá para competir. Já a arma competitiva é o meio empregado pela empresa

para obter vantagem competitiva em um campo de competição e que não causa

interesse ao consumidor, como: qualidade no processo, tecnologia, produtividade,

etc (Contador, 1994, p.8).

O conceito de campo de competição é coincidente com os critérios relevantes

para conquistar pedidos descritos por Hill (apud Santos, 1996, p.8). São os critérios

"que direta e significativamente contribuem para o ganho de negócios. Eles são

vistos pelos consumidores como os fatores-chave da competitividade" (Slack, 1993,

p.15). Os critérios qualificadores são aqueles nos quais a empresa deve atingir um

nível mínimo de desempenho que vai qualificá-la para competir. Os incrementos nos

objetivos ganhadores de pedido resultam em acréscimos substanciais em termos

competitivos.

Assim, a organização deve ter uma vantagem particular, especialmente criada

pelos seus produtos, seus canais de distribuição, preços, embalagem, entrega,

garantia, que proporcionem a sustentação para que se obtenha a vantagem

competitiva.

Esses elementos, designados fatores competitivos ou estratégicos,

combinados, estruturam a base competitiva, possibilitando a ligação entre os

produtos e os consumidores atuais e potenciais. Para Maximiano (1985, p.159), os

fatores estratégicos "são algum tipo de base de sustentação que estabeleça o

vínculo desejado entre os produtos/serviços e os clientes/mercados, ou que lhe

assegure a realização dos objetivos planejados”.

32

Conforme Day & Wensley (apud, Santos, 1996, p.22), existem três condições

fundamentais a serem observadas para se definir vantagem competitiva:

Observar que vantagem competitiva é a integração das fontes componentes, da

posição e do resultado de performance da empresa;

Distingue que o conceito de vantagem competitiva reside em uma habilidade

superior, em disponibilidade de recursos que são revelados através da

competitividade do produto no mercado. Um ponto de vantagem pode ser

proveitoso somente quando oferece benefícios que são percebidos e valorizados

pelo cliente, e que são difíceis para o concorrente oferecer;

Identifica os produtos e os mercados para os quais a empresa está realmente

capacitada para atuar. Esta vantagem surge do valor que a empresa consegue

criar e que é percebida pelo cliente. Existem várias formas de concorrer no

mercado e a organização faz opções por aqueles fatores-chave que permitirão

atingir os seus objetivos.

Como a organização não pode se tornar excelente em todos os critérios, ela

realiza importantes trade-offs entre as alternativas.

De acordo com Faria (1996), as empresas selecionam um número reduzido de

prioridades e formam os pilares de sua estratégia. Eles fortalecem as habilidades da

organização ao buscar posições vantajosas sobre a concorrência no mercado-alvo.

“As empresas devem ser capazes de identificar onde estão suas vantagens e

desvantagens. Para isso, é necessário verificar que atividades específicas

proporcionam uma vantagem competitiva” (Porter, 1989, p.31).

A adaptação das muitas atividades é fundamental não somente para as

vantagens competitivas, mas também para a sustentabilidade das vantagens. É mais

difícil para um concorrente imitar um conjunto de atividades alinhadas e bem-

entrosadas. Posições construídas em sistemas de atividades são muito mais

sustentáveis do que aquelas construídas em atividades individuais (Porter, 1989,

p.32).

A reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,

comercializar, entregar e sustentar seu produto podem ser representadas, fazendo-

33

se uso de uma cadeia de valor, Porter (1989, p.33), cuja cadeia em seguida se

conceituará para um melhor entendimento.

5.9 Dimensões do conceito de Qualidade

Qualidade é o atributo designado ao produto ou serviço dado pelo

consumidor, na medida em que esse produto ou serviço atenda aos graus, de

necessidades contido em cada demandante. Sendo assim, o conceito de qualidade

se torna uma decisão do cliente e não da empresa.

O consumidor leva em consideração diversos produtos e serviços que estão

comprando, a fim de realizar uma avaliação consistente de sua qualidade. Tais

dimensões perpassam por um bom desempenho, pelas características oferecidas,

pelo grau de confiabilidade, por sua utilidade, durabilidade, aparência, por sua

capacidade de interação com o cliente, no momento de seu atendimento e pela

segurança que tais produtos oferecem.

As dimensões citadas acima sugerem implicações importantes para as

empresas, pois estas, precisam de seus clientes para definir os padrões de medida

da qualidade. Esses padrões podem ser encontrados através de pesquisas e

sugestões relatadas dos clientes e das expectativas criadas acerca dos produtos ou

serviços, que podem mudar com o passar do tempo ou, simplesmente, ser afetada

por produtos similares oferecidos por empresas concorrentes.

O melhoramento do padrão de qualidade oferecido por uma organização é

representado por sua manutenção e sustentabilidade no mercado onde atua, ou

seja, a firma que conseguir produzir um produto que exprima o maior grau de

qualidade de sua categoria, consegue atender as necessidades de seus clientes e

se manter na liderança em vendas, auferindo maiores lucros. Toledo (1987),

acrescenta à sua afirmação a idéia de que:

De maneira geral, nas grandes empresas onde os controles do produto e do

processo de trabalho estão mais centralizados nas mãos da gerência, em

que a relação entre produtor e mercado é menos personalizada e a

produção tende a ser em maior volume, a abordagem adotada tenderia a

ser a de padronizar e controlar a qualidade. (TOLEDO, 1987, p. 31)

34

Uma questão importante a ser estudada é qual o melhor procedimento que a

empresa deve adotar para que consiga obter a qualidade. Para determinar a

qualidade em seus produtos ou serviços, a firma necessita unir várias ações. A

classificação de ações foi realizada por Paladini (1994) e são exemplificadas abaixo:

Qualidade do projeto: a qualidade do projeto é medida pela identificação dos

clientes e determinação do que tais clientes esperam de seus produtos ou

serviços, exibindo, dessa forma, os atributos necessários para o atendimento

de suas expectativas;

Capabilidade dos processos de produção: os processos de produção têm de

ser pensados e desenvolvidos no intuito de produzir novos produtos levando

em consideração os atributos desejados por seus clientes;

Qualidade de conformidade: os locais de produção devem ser dirigidos para

produzir produtos e serviços que atendem às especificações de projeto e

desempenho voltadas para as expectativas de qualidade dos clientes;

Qualidade do atendimento ao cliente: a empresa deve administrar contatos

com os clientes de forma justa e educada, deixando claro sua posição de

responsabilidade e respeito perante os mesmos;

Cultura de qualidade da empresa: toda empresa deve fazer o necessário para

projetar, produzir e dar assistência técnica aos produtos e serviços oferecidos,

ativando mecanismos internos, melhorando constantemente, cada uma das

etapas de produção.

Diante do exposto, percebe-se que a empresa, em seu esforço constante

para atingir um maior grau de qualidade de seus serviços ou produtos, acaba

incorrendo em alguns custos. Geralmente, alguns desses custos estão associados

em evitar uma má qualidade ou em corrigir estas que ocorrem em alguns produtos.

Quando um produto defeituoso acaba na mão de um consumidor, a empresa

tem de assumir uma postura de se responsabilizar pela falha cometida fazendo o

recolhimento ou consertando o produto danificado para não perder sua credibilidade

perante seu cliente, procurando, sempre, o desenvolvimento de novas técnicas

produtivas capazes de detectar e evitar tais defeitos.

35

Segundo Kotler (1998), fica claro que qualidade significa fazer as coisas

certas e, neste caso, é justamente o cliente quem vai funcionar como termômetro do

grau de qualidade exercido por cada empresa. Necessário salientar o que é o certo

para a firma, isto irá depender do tipo de operação escolhida.

Com isso, um bom desempenho de qualidade em uma operação não leva,

apenas, à satisfação de necessidades de consumidores externos, mas também

torna mais fácil e atrativo a vida das pessoas que trabalham na operação. A

satisfação dos clientes internos é tão importante para um bom funcionamento da

empresa quanto à satisfação dos consumidores externos.

Dentro das organizações, o investimento em pesquisas em aprimoramento da

qualidade é cada vez mais crescente, pois tais instituições já perceberam que bens e

serviços de alta qualidade podem dar a uma organização uma considerável

vantagem competitiva, diferenciando seus produtos no mercado onde atuam. A

qualidade, em longo prazo, se torna mais importante fator que afeta o desempenho

de uma firma em relação a seus concorrentes.

De acordo com Paladini (1994), há duas posições contrárias em relação à

gerência de qualidade. A abordagem tradicional defende a idéia de que a maneira

de assegurar o recebimento de produtos e serviços de qualidade se dá através do

desenvolvimento de um sistema rigoroso de inspeção efetuado pela empresa. As

críticas a essa abordagem consistem em supor que a qualidade pode ser

inspecionada no produto, ou seja, no final do processo produtivo, onde se continua a

produção de produtos defeituosos.

A outra posição caracterizada como a abordagem moderna defende a idéias

de que as mudanças devem ocorrer no intermédio do processo produtivo, não

apenas quando o produto já está terminado. Os maiores pensadores que comungam

dessa idéia são: W. Edwards Deming, Philip B. Crasby, Armand V. Feigenbaum,

Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran e Genichi Taguchi.

A qualidade induz a busca, por parte dos empresários, de um aumento

crescente na produtividade de seus processos produtivos, buscando a melhoria e a

eficiência na produção, incentivando a qualidade na fonte do modelo operacional.

36

Para que a empresa atinja o ponto ótimo na qualidade de seus produtos ou

serviços, é preciso implementar uma estrutura de marketing mais eficiente e efetiva,

criando e oferecendo aos seus consumidores, de maneira simpática, novos valores.

O mix estratégico é composto por um estudo rigoroso do mercado onde a firma

trabalha, e também, por análises demográficas e de padrões de vida, tentando

identificar tendências de consumo, realizando grupos de enfoque, entrevistas e

testes de produtos nas casas dos clientes para conhecer as expectativas, os

problemas, as necessidades e as preferências de quem compra seus produtos

(Pindyck, 1994).

Pindyck (1994) aborda também que, com a mudança de paradigma sofrida

contemporaneamente pelas organizações1, o sucesso de vendas no lançamento de

um produto no mercado é resultado de várias ações estabelecidas previamente no

ambiente produtivo. A primeira delas é identificar como seus clientes fazem suas

escolhas. Os consumidores são maximizadores de valor, dentro de sua capacidade

de pesquisar e do seu nível de conhecimento e informação, mobilidade e renda.

Afinal, os clientes realizam sua melhor escolha quando escolhem a oferta de

marketing que lhes dá o maior valor.

A segunda ação que uma empresa deve levar em consideração é como

identificar e mensurar a satisfação de seus clientes. A decisão de compra de um

produto ou serviço vai depender diretamente do desempenho do produto com

relação às expectativas de seus compradores. A formação das expectativas nos

consumidores depende das experiências vividas nas compras anteriores e na

opinião de amigos e parceiros.

Conforme Varian (1999), o rastreamento das expectativas dos seus clientes,

efetuado pela firma, só faz sentido e se efetiva num ambiente altamente competitivo,

onde há outros produtos de qualidade similar no mercado. Dessa forma, as

empresas precisam monitorar tanto o seu próprio desempenho quanto o

desempenho dos seus concorrentes, usando os atributos do marketing na formação

estratégica da qualidade para gerar a lucratividade a partir do valor para o cliente.

1 A empresa sai da análise pura do produto e da venda passando para a análise do cliente e do marketing, pois o foco é concentrado no desejo do consumidor. Assim, as firmas modernas adotam a filosofia de criar clientes, e não simplesmente, e apenas, criar produtos.

37

O próximo passo é descobrir, na empresa, o que é necessário para produzir e

oferecer valor ao seu cliente. Para isso, é necessário que haja total integração entre

todos os departamentos existentes na firma, buscando um constante

aperfeiçoamento no que se refere à minimização dos custos e no desempenho em

cada atividade criadora de valor.

As organizações precisam ficar atentas para a mensuração dos custos dos

clientes perdidos, gerados por uma insatisfação com o produto ou serviço oferecido,

devido à preferência por produtos ordinários, serviços deficientes ou a preços altos

demais. Tal perda representa para a empresa uma diminuição do nível de

lucratividade e em maiores custos para conseguir manter e adquirir novos clientes.

De acordo com Kotler (1995), a empresa desenvolve e pode escolher aplicar

três métodos de criação de valor para o cliente. O primeiro método para construção

de valor constitui-se, basicamente, em acrescentar benefícios financeiros ao

relacionamento com o cliente. O segundo método consiste em acrescentar aos

benefícios financeiros benefícios sociais. E, por último, o terceiro método é

concretizado quando há a união e acréscimo dos laços estruturais estabelecidos

entre a empresa e seus clientes aos dois métodos anteriores.

Devido a grande exigência feita pelos consumidores com relação ao aumento

da qualidade dos produtos e serviços, foi criado padrão internacional, através de

premiações e padrões considerados de excelência, incentivando as organizações a

buscarem, cada vez mais e continuamente, novos modelos e processos produtivos

capazes de gerar novas inovações.

5.10 A Qualidade como diferencial competitivo

A Total Quality Management (TQM) ou administração da qualidade total pode

ser caracterizada como conseqüência da prática da qualidade exercida pelas

organizações. O conceito de controle de qualidade, ao longo do tempo, foi

amadurecendo e ganhando contornos e análises mais sistemáticas, sendo que a

TQM encarada hoje como uma filosofia da abordagem da administração da

qualidade. Para Slack (2002, p. 665), a TQM é um modo de agir e pensar a

produção que se preocupa com sete critérios de avaliação, são eles:

Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores;

38

Inclusão de todas as partes da organização;

Inclusão de todas as pessoas da organização;

Exame de todos os custos relacionados com a qualidade;

Esforço para acertar a produção em sua fase inicial, enfatizando a

construção da qualidade desde o design, e não apenas gerir o ato de

inspeção;

Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apóiem qualidade e

melhoria;

Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.

Slack acrescenta ainda que em 1957, Feigenbaun introduz a noção de

administração da qualidade total. Contemporaneamente, o estudo e

desenvolvimento de técnicas de melhoria da qualidade são efetuados pelo que a

literatura chama atualmente de “gurus da qualidade”, funcionando como um divisor

de águas com relação à análise sobre qualidade. Nos anos 80, essa abordagem

invade as diretorias das empresas.(Slack, 2002.).

Dentro desse contexto, cada organização deve questionar e formular qual o

papel desempenhado pelo marketing na qualidade total. Para uma empresa

centrada na qualidade, esse papel se subdivide em dois, com responsabilidades

distintas. Em primeiro lugar, o marketing na qualidade deve participar da elaboração

de estratégias e políticas destinadas a ajudar a empresa a conquistar excelência de

qualidade. Em segundo lugar, a função de marketing deve proporcionar tanto

qualidade de marketing juntamente com qualidade de produção, desempenhando

todas as atividades de marketing no mais alto nível, desde pesquisa, treinamento de

venda, propagando até serviços ao consumidor (Kotler, 1998).

Assim, os profissionais de marketing exercem papel fundamental na aplicação

dos processos de inovação da qualidade, tendo o compromisso de ajudar a empresa

a definir e oferecer produtos e serviços de alta qualidade aos seus clientes-alvo. Tais

profissionais agiram no sentido de identificar corretamente as necessidades e

exigências dos clientes e traçar a comunicação eficiente das expectativas do cliente

aos designers do produto, certificando-se de que os pedidos estão sendo atendidos

de forma eficaz e dentro dos prazos pré-estabelecidos, verificando se houve

recebimento eficaz de instruções, treinamento e assistência técnica adequada para

39

o uso do produto. Após todo procedimento exposto acima, ainda se faz necessário

manter contato com o cliente após a venda para verificar se este se mantém

satisfeito, transmitindo as sugestões auferidas pelos clientes aos departamentos da

empresa, no intuito de melhorar sua oferta.

De acordo com Campos 1992, o conceito de qualidade total tem na cultura

japonesa sua forte sustentação teórica, pois foi no Japão que esse sistema

administrativo foi aperfeiçoado. Mas, a partir da Segunda Guerra Mundial, tal

sistema ganhou novos contornos com a introdução de idéias americanas de W. E.

Deming, voltado para o controle do produto e J. M. Duran se preocupando mais com

o processo de produção.

Como praticado no Japão, o controle de qualidade é baseado na participação

de todos os setores da empresa e de todos os empregados em seu estudo e sua

condução. Assim, esse método entende que controlar uma organização significa

detectar quais são os fins, efeitos ou resultados não alcançados e, analisar estes

resultados, buscando suas causas e atuando sobre estas, com o intuito de melhorá-

las. Como o objetivo é satisfazer as necessidades das pessoas, então o resultado

desejado de uma empresa é a qualidade total.

Essa miscigenação teórica que deu origem ao conceito de qualidade permite

que se faça algumas diferenciações metodológicas. Na cultura japonesa, o controle

está norteado dentro dos princípios e valores de uma ética moral, onde são

cultuados o respeito, a solidariedade e a colaboração com vistas ao interesse social,

que todos compartilham.

Já o controle praticado no ocidente prevalece o espírito concorrêncial, onde a

lógica de acumulação retira do mercado a empresa menos competitiva. Além disso,

os valores comunitários enquadram-se numa ética diferente, a ética da

personalidade, e, neste, apenas são considerados valores reais, como a riqueza, a

propriedade e o poder. Oliveira acrescenta a idéia de que:

Qualidade total da administração estratégica é tudo que se faz em termos

de planejamento estratégico, organização estratégica, direção estratégica,

controle estratégico e desenvolvimento estratégico, ao longo de um

processo administrativo, para garantir ao cliente-empresa e,

40

conseqüentemente, a todos os outros clientes envolvidos – dentro e fora da

empresa -, exatamente aquilo que desejam, em termos de aspectos

intrínsecos, rastreados, de custos e de entendimento de expectativas.

(Oliveira, 1987, p. 173).

Conforme Toledo (1987), muda-se o viés da análise, engajando à

incorporação da força de trabalho na filosofia da qualidade total chega-se à

abordagem de círculos de qualidade.

Um círculo de qualidade é caracterizado pela formação de um grupo,

composto de 10 a 60 empregados, que se reúnem voluntariamente para discutir e

resolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho. Geralmente, as

reuniões ocorrem semanalmente, buscando identificar e solucionar tais problemas.

Os benefícios desta ação consiste em empurrar a tomada de decisão para os níveis

mais baixos da organização, tirando, em boa medida, a centralização da

administração superior.

Qualidade em Serviços

A melhoria de desempenho no atendimento aos clientes aponta a qualidade,

que pode ser compreendida através da obtenção dos melhores resultados.

Atualmente, verifica-se que as organizações investem na qualidade de serviços

objetivando assumir a posição de liderança e de competitividade, além de propiciar a

confiabilidade e a efetiva excelência na execução das atividades organizacionais.

O atendimento de qualidade fortalece a comunicação da instituição, ao

satisfazer as necessidades dos clientes e ao promover a realização sócio-

profissional dos trabalhadores, motivando-os. Com a interação pessoal evidencia-se

o aumento gradativo da produtividade e do sistema de distribuição de informações

que procura suprir falhas.

Assim, a qualidade de serviços é fator essencial para o bom andamento dos

negócios, já que o cliente é o principal instrumento à continuidade efetiva dos

processos organizacionais. Todas as empresas precisam investir no treinamento e

aprimoramento de funcionários a fim de obter a qualidade do desempenho dos

serviços prestados, o que deve ser um compromisso de todos os envolvidos na

organização.

41

A qualidade de serviços verifica-se pela maneira afável do pessoal, por

pontos de informação e de sinalização, e pela facilidade de orientação ao cliente,

além da rapidez, eficácia e credibilidade dos serviços prestados. A percepção da

qualidade é também influenciada pelos sinais que envolvem o serviço, pois a

informação modifica consideravelmente a percepção da qualidade.

Claramente, é a motivação do cliente que determina a qualidade de serviços.

Portanto, deve-se procurar conquistar o cliente, mantendo a fidelidade do mesmo,

através da eficiência dos funcionários e da implantação de práticas que busquem

priorizar a qualidade no atendimento como estratégia para a obtenção de resultados.

Alguns aspectos podem ser definidos para a atuação da qualidade de

serviços, tais como: o agrupamento de pessoas com competências, habilidades e

talentos para o bom atendimento; o treinamento continuado; a motivação das

equipes, a prontidão e a disponibilidade para o atendimento; a simpatia individual; a

satisfação real das necessidades dos clientes; as boas atitudes do prestador de

serviços; a identificação e a adequação dos serviços à demanda do cliente; o

planejamento e o controle estratégico da prestação do serviço; entre tantos outros.

Para se obter a qualidade de serviços é necessário agrupar os indivíduos

mais capacitados, além de possibilitar o treinamento continuado dos mesmos, a fim

de buscar efetivamente o conhecimento. Portanto, a motivação das equipes poderá

ser evidenciada através da dinamização das atividades e da criação de um ambiente

de trabalho que prioriza a qualidade de vida no trabalho.

A simpatia individual dos atendentes contribui para o aumento do nível de

qualidade do serviço prestado, pois através do atendimento afável, o nível de

confiabilidade do cliente aumentará, proporcionando uma maior satisfação em

relação ao serviço prestado e um aumento da interação entre cliente, serviço e

prestador de serviço.

A satisfação do cliente promovida através da identificação e da adequação

dos serviços à demanda do cliente é fator que vai determinar a qualidade do serviço

prestado. Logo, os critérios para a obtenção da qualidade do serviço estão

embasados na aparência física do lugar e das pessoas, no preço do serviço

prestado, e no risco que o cliente pode correr ao receber tal serviço, ou seja, se o

42

cliente detém pouca informação a respeito do serviço, o mesmo não consegue

apreciar o serviço com clareza e com coerência.

O planejamento e o controle estratégico do atendimento possibilitam o

estabelecimento de planos de ação eficazes e condizentes com a realidade, pois

todo serviço prestado deve ser previamente planejado. Afinal, através do

planejamento é possível visualizar aspectos futuros que influenciam diretamente as

atividades, e através do controle estratégico promove-se a boa continuidade de tais

planos.

A seguir falaremos brevemente da empresa escolhida como objeto de estudo.

6. Diebold Procomp Indústria Eletrônica

A Diebold Procomp é uma empresa líder em automação bancária no mercado

nacional. Essa posição foi conquistada ao longo dos anos, através da experiência

adquirida no desenvolvimento dos melhores produtos e soluções e da sua extensa

rede de suporte e assistência técnica abrangendo todo o país.

Fundada em 1859 pelo imigrante alemão Charles Diebold, nos Estados

Unidos, a Diebold atuava na área de segurança, fabricando cofres. Em 1871 a

companhia ficou famosa nacionalmente após um grande incêndio em Chicago,

quando 878 cofres fabricados pela Diebold sobreviveram ao incidente com o

conteúdo intacto, comprovando a reputação de qualidade da empresa. A partir de

então, a Diebold cresceu e, perseguindo qualidade e produtividade, agregou a

prestação de serviços ao seu elenco.

De acordo com a necessidade do cliente, a Diebold Procomp pode executar

diversos tipos de serviços, que vão desde monitoração para segurança e prevenção

de problemas até atendimento via Help Desk.

Reconhecendo a importância estratégica da qualidade do serviço que

oferece, a Diebold Procomp mantém uma gerência voltada para o seu

desenvolvimento e implementação do Diebold Business Improvement System

(DBIS).

43

O DBIS consiste num sistema de treinamento desenvolvido pela empresa

voltado para a melhoria dos processos e certificação em padrões, para as definições

dos processos chave do negocio e é parte do ciclo de planejamento estratégico da

organização. O sistema tem foco no relacionamento, é direcionado por fatos e

colaboradores e orientado para a excelência através da cadeia de valores da

empresa.

Esses valores se refletem na visão e nas políticas divulgadas pela empresa,

que reproduzimos a seguir:

Política de Ética Profissional

Se houverem informações relacionadas a alguma violação ou suspeita de violação

da Política de Ética Profissional da Diebold, a denúncia poderá ser feita ao

supervisor ou a outro membro da Administração. Se preferir, pode-se fazer uma

ligação gratuita e confidencial para a central telefônica ou acessando o site da

Ethicspoint na internet.

Visão

A Diebold Procomp é identificada por seus clientes como o melhor parceiro em

prover soluções completas, confiáveis e competitivas no seu mercado de atuação.

Sua visão consiste em manter um compromisso constante de melhorar visivelmente

o nível de satisfação dos clientes secundários, através de soluções em auto-

atendimento e segurança, proporcionando, em conseqüência, incremento na

rentabilidade dos clientes primários.

A Diebold entende por cliente primário, seu cliente direto, aquele que contrata seus

serviços. Cliente secundário é o “cliente do seu cliente”. Nota-se uma preocupação

mais ampla da empresa, que não se limita às demandas sugeridas pelo seu cliente.

Ao contrario, vai mais além: estuda as necessidades e possíveis demandas do

cliente secundário, no intuito de se antecipar ao mercado.

Missão

Ser líder no fornecimento de soluções inovadoras para transações de entrega e

processamento na indústria financeira.

44

Ser um provedor preferido de soluções em tecnologia da informação para grandes

entidades governamentais ou privadas.

Política da Qualidade

Fornecer produtos e serviços confiáveis que atendam as reais necessidades de

seus clientes externos e internos;

Garantir que cada cliente seja uma referência para novas vendas;

A Alta Direção assegura os meios necessários para permitir aos seus

colaboradores o pleno atendimento do compromisso com a Qualidade;

Qualidade é responsabilidade de todas as áreas e cada funcionário é

responsável pela Qualidade do seu trabalho;

Evolução contínua, buscando o aperfeiçoamento das pessoas, produtos e

serviços;

Harmonia na Relação com o Fornecedor – Cliente interno onde todas as áreas

da empresa são ao mesmo tempo fornecedores e clientes de outras áreas da

Empresa.

Estratégia da Empresa

No Brasil, as atividades da empresa tiveram inicio em 1985, quando

desenvolveu para o Banco Bamerindus o terminal de caixa com visor de cristal

líquido a um baixo custo. A satisfação com o produto levou o Bamerindus a

automatizar todas as suas agências. Além do Bamerindus, outros bancos, como o

Bradesco, compraram o terminal desenvolvido pela Procomp. Nessa época a líder

do mercado era a SID Informática. Depois desse primeiro êxito, a Procomp decidiu

desenvolver produtos voltados para o auto-atendimento e percebeu a necessidade

de vender, junto com o produto, a assistência técnica e o desenvolvimento de

software customizado.

Não houve, portanto, um momento em que o serviço foi agregado às

operações da Procomp, visto que ele já existia desde o início das atividades da

empresa. Contudo, era apenas um acessório na venda do produto, que nessa época

respondia por 80% das atividades da empresa. Hoje a prestação de serviços

corresponde a 60% das atividades, com perspectivas de crescimento nesse

percentual. Isso não significa que o produto foi deixado de lado. Ao contrário, ainda

45

investe-se muito em tecnologia, buscando a inovação constante do produtos, por

que este é o estímulo à contratação do serviço.

A Diebold Procomp escolheu, como estratégia competitiva, uma combinação

de diferenciação e enfoque. Com a diferenciação, ela pretende estar à frente dos

concorrentes oferecendo produtos inovadores, serviços personalizados e

atendimento de qualidade superior.

Aliás, a qualidade é uma preocupação constante da empresa, que avalia

diariamente o desempenho dos técnicos em campo. São contabilizados diariamente

o número de pendências e reincidências, e lançados num quadro de

acompanhamento onde se encontra as metas definidas para esses indicadores.

As pendências geralmente ocorrem por falta de peças ou por indisponibilidade

de tempo do cliente, entre outros fatores. Ainda assim, são computadas na empresa

como falha da mesma.

Considera-se reincidência as máquinas que voltaram a apresentar problemas

depois do atendimento finalizado.

Existe também o prazo de assistência, que estabelecem um período para que

o serviço seja executado. Os prazos de assistência são pré-determinados no

contrato e variam de acordo com o cliente. Quanto menor o prazo exigido pelo

cliente, maior será o valor pago por ele por esse serviço, devido a disponibilização

de funcionários, entre outros.

Os três indicadores são de grande importância para avaliação e definição de

políticas de qualidade da empresa.

A Diebold considera seus recursos humanos como importante ferramenta de

manutenção de qualidade e vantagem competitiva.

Por essa razão, todos os funcionários passam por um treinamento semestral de:

Hardware, Windows (em várias versões), Network, Bankway e Família ATM

Procomp. Existem também treinamentos mais específicos e direcionados de acordo

com a atividade desempenhada dentro da empresa.

46

Além disso, os funcionários podem interagir e opinar nas decisões da

empresa, mandando criticas e sugestões para o RH da empresas, onde elas serão

analisadas. Qualquer sugestão é analisada pelo RH, que encaminha para a área a

que se sugere a mudança para checar a sua necessidade e viabilidade.

Existe na empresa uma Cartilha de Treinamento que descreve o

funcionamento de cada área da empresa, chamada de: Operações de Assistência

Técnica – SGQ.

São elaborados pela equipe de gestão da qualidade, que são os responsáveis

pelas pesquisas nas áreas para identificar as ferramentas, em parceira com os

setores de operações.

Os procedimentos constantes na cartilha podem ser alterados de acordo com

a necessidade das áreas.

A Procomp hoje comanda o mercado de automação bancária, além disso,

também lidera o mercado de automação eleitoral com 80%, seguida da UNISYS com

20%.

O mercado de automação comercial ainda não é muito significativo, mas a

empresa já está começando a investir e pretende crescer nesse segmento.

Uma das metas da Diebold Procomp é o foco na criação de valor buscando a

melhoria contínua que trará maior rentabilidade nas vendas e nos serviços e

liderança no mercado. As ferramentas utilizadas na criação dessa cadeia de valores

foram:

Buscando a melhoria contínua:

Aquisições essenciais;

Diebold Business Improvement System (DBIS);

Estrutura global;

Processo de transformação empresarial;

Novos produtos e soluções;

Criação de novas ferramentas.

47

Buscando a diversificação:

Aquisições ousadas;

Desenvolvimento de lideranças;

Planejamento estratégico interno e externo;

Comunicação institucional;

Continuidade na busca de novas ferramentas;

Táticas de apoio:

Encontros globais de líderes;

Desenvolvimento de equipes;

Comunicações consistentes;

Planejamento de sucessão;

Estratégia de cargos, entre outras.

Valores essenciais:

Praticas de apoio às pessoas;

Doutrina organizacional;

Declarações do compromisso constante com acionistas.

Figura 05 – Cadeia de valores da Diebold Procomp

Táticas de apoio

F E R R A M E N T A S

F E R R A M E N T A S

Valores essenciais

Melhoria contínua / Diversificação

48

Diebold Business Improvement System

Buscando desenvolver um ambiente de trabalho dinâmico, com empregados

motivados, fortalecidos e responsáveis a Diebold Procomp criou um conjunto de

ferramentas que tinham como base:

Foco no relacionamento;

Direcionamento por fatos;

Direcionamento por colaboradores;

Orientação para a excelência através da cadeia de valores da Diebold

Procomp.

Nos módulos iniciais de treinamento, o DBIS consiste em incutir no empregado

os valores e credo da Diebold Procomp, demonstrar as ferramentas básicas

necessárias para geração de mudanças, direcionar as informações focalizando em

medições e difundir vocabulário e conhecimentos a fim de permitir aos seus

colaboradores aumentar o valor agregado ao trabalho, tornando-os mais

competitivos e orientados à prestação de serviços.

Nos módulos avançados o empregados recebem treinamento sobre:

Mudança;

Implementação de idéias;

Relações entre serviço-cliente-fornecedor;

Gerenciamento de risco e solução de problemas;

Sistema de medidas, competências e melhorias.

O módulo de aprofundamento habilita grupos específicos de colaboradores a

conhecer mais profundamente características do Sistema.

Com esse sistema a empresa espera alcançar os seguintes resultados:

Melhoria dos processos de forma a exceder, e não apenas atender, aos

padrões de certificação Diebold;

Estabelecimento de uma “Cultura Diebold” em todas as regiões em que a

empresa esteja estabelecida;

49

Melhoria nos níveis de serviços, também em todas as regiões em que a

empresa esteja estabelecida.

Práticas de apoio às pessoas

Um princípio importante na prática de apoio às pessoas é de que sempre há

uma forma melhor de trabalhar em grupo, considerando que a melhoria dos

processos também passa pela construção de bons relacionamentos.

Essa premissa está vinculada à idéia de “compromisso pessoal no

gerenciamento responsável de algo confiado a seus cuidados”. Então, um elemento

básico para a prática de apoio às pessoas é a noção responsabilidade, ou seja, o

envolvimento pessoal de cada colaborador no exercício de suas atividades, e de

como ela deve ser exercida.

Outro elemento fundamental dessa prática é a comunicação. Considerado

como “o recurso de maior influência de todos os tempos”, a comunicação é fator de

melhoria da cultura, dos resultados e das pessoas que compõem a organização. Por

isso, as pessoas são estimuladas a expressar sua opinião e ouvir as idéias dos

colegas.

Assim como as sociedades, as organizações também estabelecem suas

normas de conduta. Essas normas definem o comportamento esperado pelos

elementos que compõe a empresa.

As normas que constituem o ambiente da Diebold Procomp são:

Princípios e valores;

Padrões, ética e código de conduta;

Leis e regras;

Políticas e procedimentos;

Práticas sociais e negócios.

A Diebold Procomp acredita que cada funcionário é responsável pela

reputação da marca Diebold. Por essa razão, toda ação deve ser coerente com a

reputação que se deseja alcançar.

50

Acredita também que instruções, estratégias e metas claras, aliadas a

funcionários motivados e responsáveis e com empowerment conduzirão o grupo ao

sucesso. Outro princípio presente na cultura da empresa é a idéia de parceria. Ser

parceiro do cliente, compreendendo seu negócio e suas necessidades vai inspirar o

sentimento de confiança necessário à fidelização do cliente.

Receptividade às mudanças tornará a empresa flexível, adaptável e ágil para

responder a qualquer situação.

Relacionamos a seguir alguns princípio e valores da Diebold Procomp:

Princípios e valores

Equipe – “vencemos e perdemos juntos”;

Integridade – “ações acima de qualquer suspeita”;

Confiança e respeito mútuo;

Clareza na comunicação e na ação;

Eficiência – “se existe um problema, há um responsável”;

Problemas e erros – “existem e devemos aprender e crescer com eles”;

Aprendizado organizado – “lições aprendidas devem ser compartilhadas”;

Padronização de melhores práticas – “encontrando-se um jeito melhor de se

fazer algo, esse procedimento é analisado e incluído na cartilha de treinamento”;

Valor agregado – “cada funcionário tem a responsabilidade de agregar valor ao

que faz. Se não agrega valor, extrai valor”.

Padrões, ética e código de conduta

A Diebold Procomp dissemina entre seus empregados códigos de conduta

para reuniões, utilização de e-mails, comunicação entre setores e filiais buscando

estabelecer o comportamento desejado e a formação de uma cultura organizacional

responsável e comprometida com a qualidade.

Por fim, todo esse conjunto busca desenvolver um ambiente de confiança,

juntamente com o compromisso com a diversidade, que fará com que a empresa

seja criativa, inovadora e bem sucedida.

51

7. Conclusão

Pode-se afirmar que as organizações tradicionais estavam totalmente

voltadas para o processo de produção, criando estruturas e sistemas com o objetivo

de garantir a máxima harmonia e regularidade das atividades internas. Para isso,

procuravam proteger a empresa do ambiente externo, de modo que eventuais

perturbações fossem amortecidas ao máximo.

Contudo, mudaram os pressupostos e, conseqüentemente, os paradigmas

das organizações. A nova organização parte da incorporação do ambiente externo

ao seu planejamento, agindo ativamente sobre ele e trazendo o ambiente para

dentro de suas fronteiras. Seu novo ciclo empresarial é o seguinte:

Definir os Objetivos Estratégicos: a partir da análise do ambiente definem-se os

objetivos e a estratégia.

Projetar os Processos de Negócio: sabendo-se aonde chegar, projeta-se como

chegar, através do desenho dos processos de negócio. Definem-se assim

também meios tecnológicos e capacitações pessoais necessárias.

Estabelecer Sistemas de Gestão, Avaliação e Remuneração: sabendo-se os

objetivos estratégicos, o que fazer e como fazer, são definidos os sistemas de

gestão adequados. São definidos também o resultado que se espera das

pessoas e como elas serão recompensadas por isso.

Estruturar a Organização: conhecendo-se agora todos os elementos das

atividades, pode-se montar a estrutura organizacional adequada para abrigar

essas atividades.

Foi a partir destas bases, que se estruturou e se alicerçou a Diebold

Procomp. Se estruturou sob um novo ciclo empresarial até que mudanças no

ambiente sugiram e novas oportunidades estratégicas foram oportunizadas,

renovando o ciclo.

As próprias mudanças que estão ocorrendo em todas as dimensões do

mundo contemporâneo exigem que as empresas estejam adaptadas para que

possam sobreviver. Neste pequeno ensaio monográfico, procurou-se revelar alguns

52

dos paradigmas que vêm auxiliando os executivos da administração a se posicionar,

especificamente no que se refere à busca da qualidade contínua promovendo a

sobrevivência de uma empresa voltada para a fabricação de caixas eletrônicos,

urnas eletrônicas, impressoras fiscais e assistência técnica desses equipamentos,

como também para o desenvolvimento de software e outras soluções corporativas.

A Diebold Procomp, portanto, serve como um modelo para as organizações

tradicionais, pois o mundo mudou além de sua capacidade de se adaptar. As forças

que provocam a crise têm origem no ambiente externo em contínua transformação.

Muda a demanda dos clientes, que exigem atendimento personalizado; muda o perfil

da concorrência, com mudanças bruscas nas estratégias, com o desaparecimento

dos concorrentes habituais e a entrada de novos contendores; muda o mercado,

com o surgimento de novas soluções e produtos alternativos; e muda a conjuntura

que, no Brasil, é sempre complexa e bastante imprevisível.

Pelo exposto, conclui-se que a utilização de serviços de assistência técnica

como suporte estratégico, aliada à cultura de melhoria contínua, garantiu a Diebold

Procomp uma posição privilegiada no mercado de automação bancária e eleitoral.

53

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56

ANEXO

57

ROTEIRO DE ENTREVISTA

O roteiro teve como base às questões operacionais apontadas no trabalho:

Questões operacionais:

Qual a estratégica competitiva escolhida pela Diebold Procomp?

Como a Diebold Procomp agregou as operações de serviço à sua produção?

Que ferramentas a empresa utiliza para medir a qualidade do serviço oferecido?

Como ela está posicionada no mercado?

ENTREVISTA

Qual o negócio da Diebold?

Qual a importância dos serviços para o negócio?

Como as operações de serviço passaram a integrar o negócio?

A Diebold Procomp sempre trabalhou com oferta de serviços, ou houve um

momento em que apenas desenvolvia e vendia seus produtos?

Qual a estratégia competitiva escolhida pela Diebold?

Qual o foco da estratégia: custo, qualidade ou diferenciação?

O processo de definição da estratégia fica restrito à alta direção ou tem

participação de empregados de outros níveis hierárquicos?

Que ferramentas a empresa utiliza para medir a qualidade do serviço oferecido?

Como essas ferramentas foram desenvolvidas?

Como a Diebold está posicionada no mercado?

Como e quanto os serviços contribuíram para esse posicionamento?