1º de setembro de 2005

A importância da TI nas empresas de médio porte

A TI é um fator crítico para o crescimento rentável das empresas

Esta é a grande conclusão de um estudo geral sobre o potencial da TI realizado junto a centenas de empresas: a TI é um fator crítico para assegurar o crescimento, pois ele permite escalar, o que significa que a TI viabiliza gerenciar a escalada da complexidade dos processos de negócios, das organizações e dos modelos de negócios. Não existe um consenso entre os profissionais da área acadêmica e os profissionais do mercado sobre como (ou se) a tecnologia da informação influencia a performance corporativa. Alguns afirmam que a TI se transformou em commodity, como a eletricidade ou as estradas de ferro, conferindo pouca vantagem competitiva às empresas que o empregam. Outros declaram que a TI é vital, mas não conseguiram encontrar uma correlação intrínseca entre os gastos de TI e a performance empresarial. Outros ainda defendem ser a TI importante, mas baseiam seus argumentos em exemplos de algumas empresas de desempenho excepcional, como a Dell e a FedEx, empresas que há muito tempo usam a tecnologia da informação como diferencial competitivo. A questão essencial ainda permanece em aberto: como uma empresa média pode realmente se beneficiar da TI para se diferenciar de seus concorrentes e atingir seus objetivos de negócios mais ambiciosos? Nossa pesquisa concluiu que isso é possível, mas a resposta não diz apenas respeito à quantidade de dinheiro investido em TI. A quantia que uma empresa investe em TI é um indicador impreciso da funcionalidade da TI e de seu impacto nos negócios. É fácil gastar uma quantia considerável em tecnologia e não ver resultados significativos no potencial da empresa. Entretanto, em nosso estudo, quisemos nos concentrar no impacto efetivo da TI sobre as empresas e seus negócios. Para isso, desenvolvemos uma abordagem capaz de quantificar o potencial de negócios viabilizados diretamente pela TI. Este enfoque especifica 40 diferentes cenários de negócios que podem medir com precisão qual é o impacto da TI sobre as principais áreas das empresas: Vendas e Marketing, Finanças, Operações, Produtividade dos Funcionários e Infra-estrutura de TI. Juntos, esses cenários asseguram uma visão abrangente do verdadeiro impacto da TI na performance das organizações. Em nosso estudo, optamos pelo universo de empresas de médio porte – com 100 a 500 funcionários – como o principal foco de nossa análise quantitativa. Este universo (pouco usual em trabalhos de pesquisa) é bastante seguro, pois é mais fácil analisar processos de

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negócios e de desempenho em empresas menores, freqüentemente isentas do emaranhado de fatores burocráticos encontrados em grandes corporações. Selecionamos empresas de produtos, serviços e finanças dos Estados Unidos, Alemanha e Brasil, e direcionamos o questionário para as seguintes áreas:

• Desempenho. Faturamento e lucro em um período de vários anos. • Gastos com TI e posicionamento da TI • Potencial da TI: uma abrangente avaliação da TI em uso nas cinco principais

áreas da organização. Veja a análise do Scorecard de Ti abaixo. Nossos resultados apontaram uma estreita correlação entre o potencial de TI e o crescimento rentável. Empresas que utilizam amplos recursos de TI tiveram um crescimento mais rápido que empresas que não adotaram um foco centralizado na TI. As empresas de grande potencial de TI também observaram um maior crescimento, tanto de seu faturamento quanto de seus lucros.

Figura 1: Esta figura ilustra como empresas com um uso intenso de recursos de TI crescem mais rapidamente que empresas que com restrita adoção de TI. Estes resultados se aplicam às principais divisões deste estudo: empresas de produtos e de serviços, nos Estados Unidos, Alemanha e Brasil.

Company IT Capability** Business PerformanceCAGR***

Bottom 25%

2nd 25%

3rd 25%

Top 25%

IT Capability vs. Business Performance*608 Product and Service Companies in US, Brazil, and GermanyGrouped into IT Capability Quartiles

* Statistically significant to the 99.9% level** IT Capability Score based on “IT Scorecard” 1 -100 Scale*** Compounded Annual Revenue Growth Rate for Two Year Period. Average Growth Rate for countries

in study is 4.8%. For financial services companies included in the survey, CAGR is of asset growth.

73.8

61.0

51.4

37.9

14.4

12.5

11.5

8.5

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Figura 2: esta figura mostra que as empresas posicionadas no quartil superior de uso da TI cresceram mais rapidamente na Alemanha e no Brasil, assim como as empresas de produtos e serviços dos Estados Unidos. A imagem da lucratividade Apesar de as empresas que empregam mais recursos de TI terem alcançado um crescimento maior, esse crescimento não ocorreu às custas de sua lucratividade. Em média, as empresas com mais TI aumentaram ligeiramente sua lucratividade como um percentual de suas vendas. Como resultado, as empresas que mais investiram em TI cresceram em rentabilidade total, tanto nos resultados parciais como em seu resultado final. Figura 3: esta figura mostra que as empresas do quartil superior - que indica maior uso dos recursos de TI - aumentaram, na média, sua rentabilidade geral. O Scorecard de TI Para avaliar a capacidade da TI, desenvolvemos o Scorecard de TI, ferramenta que mede o uso real da TI dentro das empresas. Esse scorecard se baseia em um modelo originalmente desenvolvido por uma equipe da Microsoft Corporation que avalia o potencial da TI em cinco importantes áreas: vendas e marketing, finanças, operações,

73.5

36.6

US Products Firms231 Companies

71.6

37.3

73.5

36.3

Brazil136 Companies

Germany163 Companies

79.4

45.2

US Services Firms77 Companies

IT Score*

Bottom 25%

Top 25%

Bottom 25%

Top 25%

* IT Capability Score based on “IT Scorecard” 1 -100 Scale

IT Capability vs. Business PerformanceBreakdown by Country, Products, and Services

8.6

3.7

21.8

17.0

13.1

8.6

16.1

3.8

IT Score*

IT Score*

IT Score*

All US Services US Products Brazil GermanyTop 25% of firms in IT Score 10.3% 11.2% 10.4% 15.5% 5.3%Bottom 25% in IT Score 8.8% 12.7% 10.3% 8.6% 5.5%

2004 Profit as a % of Sales

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produtividade e colaboração dos funcionários e infra-estrutura de TI. A ferramenta foi sendo calibrada ao longo das 600 entrevistas com empresas de médio porte até chegar ao ponto de permitir o potencial total de TI em uma escala de 1 a 100, subdividindo esse potencial nas principais áreas funcionais (veja a seção de discussão para analisar os exemplos do estudo de caso do Scorecard de TI). Ao invés de medir a intensidade da TI com base nos gastos com tecnologia, ou com base em parâmetros quantitativos como PCs por funcionários, essa ferramenta nos permitiu avaliar o potencial de TI de uma empresa com base em aproximadamente 40 processos de negócios, habilitados por tecnologia, efetivamente utilizados dentro das empresas pesquisadas, como por exemplo, “planejamento automatizado da produção” ou “acesso móvel e remoto a informações e processos”. Como as empresas que empregam mais recursos de TI têm um melhor desempenho a partir do uso de tecnologia Análises exaustivas dos nossos dados e de estudos de casos lançam uma nova luz sobre como as empresas usam a TI para acelerar seu crescimento. As melhores empresas alinham o design de seus sistemas de TI com e estrutura da própria empresa. Isto está ilustrado na Figura 4. Figura 4: o processo utilizado para empregar a TI na obtenção de um crescimento rentável das vendas. Em cada uma das organizações que figuram nos estudos de caso, o design e a implementação de processos críticos está intimamente integrada com o design e a implementação dos recursos de TI, necessários para gerenciar esses processos. Essa integração permite que as empresas alcancem a escalabilidade dos processos de negócios. Esta visão da escalabilidade é radicalmente diferente da escalabilidade adotada na visão tradicional da TI . Em termos clássicos, a escalabilidade da TI enfoca aspectos como a escalabilidade do processamento das transações eletrônicas. No nosso caso, as corporações se empenham em utilizar a TI para aumentar e escalabilidade de seus processos críticos de negócios.

Implementing the process changes in

software and systems.

Identifying the specific process changes

needed to drive each key business lever.

Business Strategy

A data-driven vision of how to use the key

economic and competitive levers in the business to

drive success.

Profitable Sales

Growth

Ability to scale up the business at minimal incremental cost.

Business Process Technology Implementation

Implementing the process changes in

software and systems.

Identifying the specific process changes

needed to drive each key business lever.

Business Strategy

A data-driven vision of how to use the key

economic and competitive levers in the business to

drive success.

Profitable Sales

Growth

Ability to scale up the business at minimal incremental cost.

Business Process Technology Implementation

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O uso da TI para se alcançar a escalabilidade dos processos de negócios assegura:

• Maior domínio e padronização dos processos, permitindo um melhor gerenciamento da complexidade intrínseca ao crescimento.

• Racionalização das operações, permitindo seu crescimento sem um aumento significativo do número de funcionários.

• Flexibilidade para o aproveitamento de novas oportunidades e respostas mais rápidas a mudanças externas.

• Maior visibilidade sobre os parâmetros críticos do negócio para que estes orientem importantes decisões gerenciais.

Em resumo, nosso estudo apontou que as empresas que conseguiram alinhar seus processos de negócios a seus sistemas de TI, têm mais facilidade de gerenciar a complexidade inerente a seus negócios. Esta possibilidade lhes permite aumentar tanto seu faturamento quanto seus lucros, com maior agilidade que seus concorrentes. O Scorecard de TI, com seu foco em processos automatizados de negócios, representa um bom método para se compreender a escalabilidade dos processos de negócios de qualquer empresa. Nossos estudos mostraram uma série de caminhos específicos através dos quais uma implementação correta da TI pode contribuir no gerenciamento da complexidade própria de empresas que crescem além das eficiências regulares de seus processos. Os seguintes fenômenos ocorrem depois que uma infra-estrutura adequada de TI é implementada:

• Novos recursos e extensões de processos poderão ser integrados com mais facilidade aos processos existentes.

• Iniciativas de qualidade total de feedback de funcionários poderão gerar, avaliar e implementar aperfeiçoamentos a processos com mais facilidade.

• As oportunidades de negócios podem ser acessadas mais rápida e eficientemente, através da extensão de novos processos de negócios habilitados pela TI.

• Todo o portfólio de processos de negócios pode ser mais facilmente monitorado e controlado para responder mais rapidamente a mudanças da empresa ou do mercado.

Pudemos observar como a implementação eficiente de recursos de TI para gerenciar o crescimento demanda requer um bom alinhamento entre o design dos sistemas de TI e o design dos processos de negócios da empresa. Para que possam estar alinhados, os principais processos de negócios de uma empresa devem ser ativados por recursos de TI integrados. Cada nova expansão ou modificação deve se basear em uma noção prévia de como a TI poderá aprimorar ou simplificar determinado processo. Por exemplo, a PrintingForLess.com (gráfica norte-americana em franco crescimento, graças a seus negócios de comércio eletrônico – mais informações na seção de Discussões) aproveitou seu principal sistema eletrônico de impressão de etiquetas para redimensionar suas operações de atendimento a clientes e de vendas. O processo de negócios implementado criou a nova função do representante técnico de

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vendas, responsável pelo gerenciamento das vendas, da conversão, aceitação, modificação e entrega de um pedido eletrônico. A partir deste redimensionamento, foi criado um novo sistema de TI para automatizar o fluxo de trabalho do representante técnico de vendas. Esse novo sistema permitiu que a empresa continuasse a crescer, deliberadamente e de forma lucrativa, a despeito de seus altíssimos índices de crescimento. O sistema também trouxe melhorias na satisfação dos clientes no atendimento, nas conversões de vendas, na satisfação dos funcionários e na rapidez de processamento de pedidos. Alinhar o design dos processos de negócios com o design da TI não é uma tarefa fácil. Nossas informações indicam que apenas algumas poucas empresas alcançaram esse objetivo. Entretanto, quando se consegue esse alinhamento, as empresas passam a deter um diferencial efetivo sobre seus concorrentes, podendo sustentar seu crescimento por mais tempo, a despeito de todos os obstáculos e desafios inerentes a esse processo. Em resumo, a TI é importante. Ele é um ingrediente essencial para o sucesso de longo prazo das empresas e não uma simples commodity que pouco acrescenta ao sucesso das empresas. A TI é um fator crítico para viabilizar o crescimento.

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Debate Amplas pesquisas investigaram a relação entre os investimentos de TI e o crescimento e a produtividade das empresas. O resultado desse trabalho tem sido ambíguo e, freqüentemente, contraditório. Por exemplo, os resultados das primeiras análises apontaram que um aumento nos gastos de TI poderia, na prática, reduzir a produtividade. Esta conclusão originou a conhecida declaração do “Paradoxo de Produtividade”. Este paradoxo foi posteriormente refutado por uma melhor análise de dados, demonstrando que os investimentos de TI poderiam efetivamente aumentar a produtividade no plano econômico, industrial e empresarial. Uma situação semelhante surgiu na análise da relação entre a rentabilidade de uma empresa e seus investimentos de TI. Na verdade, aqueles estudos que encontraram uma relação entre a lucratividade empresarial e os investimentos de TI detectaram outra relação, inversa. Eles mostraram que o aumento da lucratividade era o fato gerador do aumento dos investimentos de TI, e não o contrário. Os estudos comprovaram que um bom desempenho financeiro em um determinado ano seria um indicador do aumento de investimentos de TI nos anos subseqüentes. A ambigüidade desta pesquisa obviamente motivou o surgimento de várias opiniões sobre o valor efetivo da TI. A mais importante, de Nick Carr, em seu artigo (e livro) “Does IT Matter” (A TI é realmente importante?) defendia que a TI seria uma commodity, onipresente como a eletricidade, não conferindo qualquer vantagem estratégica às empresas. Essas opiniões também eram (mais uma vez) bastante prematuras. Os estudos preliminares talvez tenham se perdido na complexidade do problema. A primeira (e mais crítica) consideração é a do emprego dos gastos de TI como uma forma de reduzir o próprio desempenho da TI. Vários estudos mostram que esta é uma avaliação bastante pobre. Os estudos que avaliaram a rentabilidade de empresas que lideravam o uso da TI mostram uma correlação direta entre a rentabilidade e os investimentos de TI. Uma potencial solução genérica para este problema seria o emprego da teoria de processos para medir a eficácia dos investimentos de TI. A teoria de processos, uma área que está em franco desenvolvimento, baseia-se no consenso de que os investimentos de TI só têm validade se uma empresa concluir as múltiplas etapas que envolvem os investimentos, a instalação e uso da TI. Os primeiros resultados nesta área sugerem que esta abordagem de diferentes etapas poderá se provar relevante. Outra consideração é a do foco exclusivo das empresas na rentabilidade. A rentabilidade não é sempre uma boa métrica para avaliar a saúde empresarial, dado o grande número de variáveis que envolvem esta avaliação e a tendência das empresas em minimizar a rentabilidade durante as fases de crescimento acelerado (como resultado dos investimentos). Uma métrica mais adequada poderá ser o índice de crescimento das vendas, uma vez que ele reflete a capacidade de uma empresa de aumentar sua participação de mercado em relação a seus concorrentes.

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Podemos concluir que a ambigüidade dos resultados desses estudos talvez se deva à complexidade das grandes corporações que foram alvo daquelas pesquisas. A complexa interação dos processos operacionais nas grandes empresas dificulta – quando não impossibilita – a geração de parâmetros claros de avaliação da saúde financeira ou de utilização da TI nessas organizações. O foco em empresas menores é ser uma maneira mais eficaz de coletar os dados necessários para uma avaliação mais precisa do impacto da TI sobre a saúde das empresas.

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Metodologia Numa evolução sobre os estudos anteriores, a estrutura de nossa pesquisa envolveu três pontos de partida sobre os enfoques anteriores para avaliar o impacto da TI: em primeiro lugar, situamos o foco de nossa pesquisa em empresas de médio porte; em segundo lugar, desenvolvemos uma metodologia de avaliação do uso da TI a partir de “Cenários de Negócios”; finalmente, quantificamos o crescimento das vendas e sua rentabilidade.

Seleção da amostra O público-alvo de nossa pesquisa compreendeu executivos de pequenas e médias empresas nos Estados Unidos, na Alemanha e no Brasil. Foram escolhidas empresas de médio porte exatamente pela nossa avaliação de que haveria um número menor de fatores que pudessem interferir na correlação entre os recursos de TI e a performance da empresa, tais como conflitos entre a área de TI e outras divisões ou a presença de várias organizações de TI dentro de uma mesma empresa. Nas pequenas e médias empresas, a TI geralmente é controlado por um grupo muito pequeno de profissionais – quando não por um único profissional – e este grupo ou pessoa também é responsável pelo desempenho da empresa como um todo. Todas as empresas da amostra empregavam entre 100 e 500 funcionários e tinham, se não autonomia total, grande autonomia sobre as decisões de TI. Para garantir que os pesquisados estivessem familiarizados com o uso da tecnologia em toda a empresa, e com seus resultados financeiros, limitamos o público pesquisado a diretores executivos, presidentes, diretores de operações, diretores gerais, diretores financeiros, diretores de tecnologia e a outros executivos de posição similar. Os resultados reúnem 607 comentários de 12 setores de produtos razoavelmente tradicionais e de 3 setores de serviços. A distribuição dos comentários, dos códigos SIC e das descrições pode ser vista abaixo. Figura 5. Participação dos pesquisados por país, por código SIC (código de classificação de atividade econômica) e por descrição.

Products

Survey Participants by Country and SIC Segment

37202077Services (US)

4141415157231US

9222013371191923136Brazil

51584077163Germany

41416080101133769167623530Products

37202041416080101133769167623607All Companies

37202077Services (US)

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37202041416080101133769167623607All Companies

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l

26 P

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35 In

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37 M

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73 C

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ces

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ngin

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s

Services

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Avaliação do potencial de TI a partir de Cenários de Negócios Ao invés de avaliar o potencial da TI com base em parâmetros tais como o gasto de TI ou PCs por funcionário, nossa avaliação se baseou na avaliação do Potencial de TI dentro de um modelo desenvolvido por uma equipe da Microsoft Corporation que identificou 40 funções corporativas habilitadas pela TI, ou 40 “cenários de negócios”. Esses cenários envolvem funções tais como “produção automatizada da produção”, ou “acesso móvel e remoto a informações e processos”. O modelo de cenários foi sendo refinado ao longo de uma série de entrevistas abertas com os principais executivos de mais de 30 integradores de sistemas e mais de 50 organizações de produtos e serviços de médio porte. Os integradores de sistemas assessoraram a instalação de tecnologia em várias empresas, logo eles tinham experiência suficiente para nos assegurar que os cenários instalados nas empresas seriam os mais relevantes para empresas do mid-market. As típicas empresas médias de produtos e serviços dos países pesquisados nos ajudaram a calibrar a pesquisa para que ela pudesse medir uma dispersão representativa do potencial de TI. Como podemos ver na Figura 6 abaixo, esses 40 cenários de negócios foram projetados para cobrir a tecnologia empregada nas 5 principais áreas funcionais: vendas e marketing, finanças, operações, profissionais capacitados e infra-estrutura de TI. Em conjunto, esses cenários representam o espectro total de uso da TI em cada empresa. Para avaliar a intensidade da utilização, foram testadas até três “recursos de TI” específicos por cenário. Figura 6. Cenários de negócios nas empresas de produtos, com a quantidade de recursos testados.

2Easy to communicate3Easy to coordinate teamwork2Easy to use information3Easy to find information

Empowered Professionals2Update SW on all desktops3Easy HR management 2Manage and configure devices2Complete insight about my finances 3Manage and protect data3Effective forecasting

3Mobile and remote access to information and processes2Automated corporate governance

2Pervasive security3Taxes across products and regions

2Easy access to the Internet3Online, integrated banking

3A network ties all computers and devices together3Automated payroll

IT Infrastructure3Automated and timely collections

1Product lifecycle management1Effectively pay suppliers/partners on time2Effective production forecasting1Easy period close

2Complete insight about my operations Finance2Automated return tracking2Complete insight about my customers2Real-time integration with shippers2Incident and support management2Real-time inventory tracking2Marketing & campaign management2Automated project management 2Customer self service2Online procurement with supplier visibility2Integrated ecommerce2Automated production order processing2“Big company” web presence2Automated production planning3Mobile sales force

2Customer order processing2Automated sales force

Capabilities TestedOperations

Capabilities TestedSales & Marketing

2Easy to communicate3Easy to coordinate teamwork2Easy to use information3Easy to find information

Empowered Professionals2Update SW on all desktops3Easy HR management 2Manage and configure devices2Complete insight about my finances 3Manage and protect data3Effective forecasting

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2Pervasive security3Taxes across products and regions

2Easy access to the Internet3Online, integrated banking

3A network ties all computers and devices together3Automated payroll

IT Infrastructure3Automated and timely collections

1Product lifecycle management1Effectively pay suppliers/partners on time2Effective production forecasting1Easy period close

2Complete insight about my operations Finance2Automated return tracking2Complete insight about my customers2Real-time integration with shippers2Incident and support management2Real-time inventory tracking2Marketing & campaign management2Automated project management 2Customer self service2Online procurement with supplier visibility2Integrated ecommerce2Automated production order processing2“Big company” web presence2Automated production planning3Mobile sales force

2Customer order processing2Automated sales force

Capabilities TestedOperations

Capabilities TestedSales & Marketing

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Além disso, para garantir que o modelo pudesse ser aplicado às empresas pesquisadas, desenvolvemos vários modelos específicos para os três tipos de organizações envolvidas no levantamento: empresas de produtos, de serviços e de finanças. A Figura 6 relaciona os cenários de negócios utilizados para as empresas de produtos da pesquisa. Desenvolvemos uma ferramenta de avaliação dos recursos descritos pelos cenários para ser aplicado nas entrevistas por telefone. Avaliação da performance financeira Além dos dados referentes aos recursos, coletamos dados da performance financeira tanto da rentabilidade como do crescimento em 2003, 2004 e 2005 (estimado). Coletamos também de cada empresa os dados sobre seus gastos de TI (o percentual dos gastos de TI em relação à receita dos últimos três anos) e número de funcionários. Figura 7. Resumo das estatísticas das empresas do estudo, por país.

50.01.05.420.01.02.920.01.04.0IT Spend as % of Revenue

37514132500141295001483Number of PCs

500100213500100215500100257Number of Employees

$430$1$63$366$6$42$76$1$142003 Revenue ($$ Millions)

MaxMinAvgMaxMinAvgMaxMinAvg

USGermanyBrazil

50.01.05.420.01.02.920.01.04.0IT Spend as % of Revenue

37514132500141295001483Number of PCs

500100213500100215500100257Number of Employees

$430$1$63$366$6$42$76$1$142003 Revenue ($$ Millions)

MaxMinAvgMaxMinAvgMaxMinAvg

USGermanyBrazil

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Análise Os resultados de nossa pesquisa indicam uma forte correlação entre o potencial da TI e a performance empresarial, fato que pode ser observado na Figura 8. As empresas que registram maiores índices de utilização de recursos de TI acusam um crescimento mais rápido que as demais. Numa escala de 1 a 100 de utilização de recurso de TI, a cada 10 pontos de aumento dos recursos de TI, a performance empresarial tem um crescimento anual conjunto de sua receita da ordem de 1,9%. Figura 8. Resultados gerais que comparam o potencial de TI com o desempenho empresarial.

Empresas de produtos e de serviços Esse resultado se aplica às empresas de produtos e de serviços nos Estados Unidos (v. Figura 9). Obviamente, a TI tem um maior impacto sobre as empresas de serviços do que sobre as empresas de produtos. O delta do crescimento de vendas entre as empresas de maior desempenho (quartil superior) e das empresas de menor desempenho (quartil inferior) do grupo de empresas de serviços quase três vezes maior que o das empresas de produtos. É provável que o impacto da TI sobre as empresas de serviços seja maior que seu impacto sobre as empresas de produtos porque as empresas de serviços dependem menos de processos fixos de produção ou de recursos de abastecimento para crescer. Figura 9. Comparativo dos recursos de TI e crescimento empresarial para empresas de produtos e de serviços nos Estados Unidos.

Company IT Capability** Business PerformanceCAGR***

Bottom 25%

2nd 25%

3rd 25%

Top 25%

IT Capability vs. Business Performance*608 Product and Service Companies in US, Brazil, and GermanyGrouped into IT Capability Quartiles

* Statistically significant to the 99.9% level** IT Capability Score based on “IT Scorecard” 1 -100 Scale*** Compounded Annual Revenue Growth Rate for Two Year Period. Average Growth Rate for countries

in study is 4.8%. For financial services companies included in the survey, CAGR is of asset growth.

73.8

61.0

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12.5

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US Products Firms231 Companies

79.4

45.2

US Services Firms77 Companies

Bottom 25%

Top 25%

* IT Capability Score based on “IT Scorecard” 1 -100 Scale

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8.6

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3.8

IT Score*

IT Score*

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Brasil e Alemanha A correlação entre o potencial de TI e o crescimento também se aplica a empresas do Brasil e da Alemanha, embora de forma menos marcante. As empresas analisadas nestes países se beneficiam do uso eficaz da TI de forma semelhante às empresas norte-americanas. Figura 10. Comparação entre o quartil superior e inferior em empresas do Brasil e da Alemanha. A imagem da rentabilidade Apesar de as empresas com maiores recursos de TI terem atingido um crescimento maior, esse crescimento não ocorreu às expensas da lucratividade. Em média, as empresas com uso mais intenso de TI aumentaram ligeiramente sua lucratividade como um percentual de suas vendas. Como resultado, as empresas que mais investiram em TI cresceram em rentabilidade total, tanto em seus resultados parciais como em seu resultado final. Figura 11: esta figura mostra que, na média, as empresas do quartil superior, com uso mais intenso de recursos de TI, tiveram um aumento de rentabilidade. Índices de crescimento Embora os resultados da TI das empresas de cada grupo terem sido semelhantes, os índices de crescimento foram substancialmente diferentes. Tanto as empresas brasileiras como as empresas norte-americanas tiveram um crescimento mais rápido que as empresas alemãs (v. Figura 12). Os índices de crescimento das respectivas economias têm uma parcela de influência sobre a média das diferenças dos índices de crescimento entre um país e outro.

71.6

37.3

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Brazil136 Companies

Germany163 CompaniesIT

Score*

Bottom 25%

Top 25% 8.6

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IT Score*

* IT Capability Score based on “IT Scorecard” 1 -100 Scale

All US Services US Products Brazil GermanyTop 25% of firms in IT Score 10.3% 11.2% 10.4% 15.5% 5.3%Bottom 25% in IT Score 8.8% 12.7% 10.3% 8.6% 5.5%

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Figura 12. Comparativo entre os índices de crescimento das empresas pesquisadas, por país de origem. Testes de hipóteses alternativas Para testar se as correlações descritas entre o Potencial de TI e o Crescimento de Vendas é a melhor explicação para os dados, analisamos uma série de hipóteses alternativas. Uma das hipóteses freqüentemente debatidas é a de que as empresas maiores dispõem de mais recursos de TI, além de um crescimento mais rápido, o que indica que o elevado crescimento das vendas deriva do porte da empresa. Análises regressivas sobre o conjunto completo de dados apontaram que, embora o índice da TI representasse um fator extremamente significativo no crescimento de vendas, não havia nenhuma relação estatisticamente significativa entre o porte da empresa e o crescimento de suas vendas. Outra hipótese potencial era a de que o diferencial nos índices de crescimento de vendas pudesse ser explicado apenas pelos gastos com TI. Este teste é particularmente interessante, pois os gastos com TI não têm um grau estatisticamente significativo de correlação com a avaliação do Potencial de TI nos cenários utilizados em nosso estudo. Entretanto, análises regressivas de nosso conjunto de dados apontaram que os gastos com TI, isoladamente, são um indicador pouco representativo do Crescimento das Vendas. A análise confirma que uma abordagem por cenários que analisa a relação entre a TI e a performance empresarial oferece um modelo de avaliação muito mais sólido.

Avg. Surveyed Revenue GrowthCAGR*

GDP GrowthCAGR**

Germany

Brazil

* CAGR based on 2 year period of 2003-2005.** CAGR based on 2004 and YTD 2005 GDP and Inflation Rates

Comparative Country Growth and Inflation Rates

US

Inflation RateCAGR**

6.220.7

6.3

6.010.5

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Discussões As conclusões de nosso estudo indicam que as empresas que utilizam mais recursos de TI alcançam um maior crescimento geral. Mas especificamente, de que forma esse crescimento é alcançado? Nosso estudo mostra que o maior crescimento é alcançado utilizando-se a TI para escalar seus processos de negócios com uma eficiência maior que a de seus concorrentes. O enfoque de cenários de negócios para avaliar o potencial de TI nos fornece uma boa visibilidade sobre a escalabilidade de processos, uma vez que este enfoque foi concebido para medir exatamente este impacto da TI dentro das empresas. As organizações que apresentaram melhores índices de aproveitamento da TI, com base na avaliação dos diferentes cenários, automatizaram seus processos de negócios, conseguindo, com isso, aproveitar os benefícios da maior escalabilidade de seus processos de negócios. Para aplicar esses insights às empresas individuais, desenvolvemos o “Scorecard de TI”. Esse scorecard quantifica e controla o potencial de TI nas cinco importantes áreas funcionais analisadas pela pesquisa: vendas e marketing, finanças, operações, profissionais capacitados e infra-estrutura de TI. Uma empresa que tem um bom desempenho no Scorecard de TI acusa também uma elevada capacidade de escalar seus processos de negócios. Os processos podem ser escalados para atender às necessidades adaptação a ambientes em rápida transformação. Essas empresas podem se beneficiar de:

• Maior domínio e padronização dos processos, permitindo um melhor gerenciamento da complexidade intrínseca ao crescimento.

• Racionalização das operações, permitindo seu crescimento sem um aumento significativo do número de funcionários.

• Flexibilidade para o aproveitamento de novas oportunidades e respostas mais rápidas a mudanças externas.

• Maior visibilidade sobre os parâmetros críticos do negócio para que estes orientem importantes decisões gerenciais.

As empresas que têm uma boa capacidade de escalar seus processos de negócios nem sempre estão plenamente conscientes dessa capacidade. Elas apenas percebem que seu crescimento é mais fácil. Entretanto, para as empresas que conscientemente assumem a integração da escalabilidade dos processos de negócios à estrutura corporativa e de TI, os resultados podem ser surpreendentes.

A escalabilidade dos processos de negócios na prática. Para entender como a escalabilidade dos processos de negócios funciona nas empresas que assumem integralmente este processo, escolhemos algumas empresas de alto índice de crescimento para posterior análise. Nossos estudos de caso e exaustiva análise dos dados da pesquisa nos levaram a um modelo que descreve como as empresas utilizam a escalabilidade de processos de negócios para acelerar seu crescimento (v. Figura 13).

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Figura 13: o processo de aplicação da TI no crescimento rentável das empresas. A repetição desse modelo ajuda as empresas a incorporar a escalabilidade dos processos de negócios. Veja o que ocorre quando uma infra-estrutura bem dimensionada de TI é implementada:

• Novos recursos e extensões de processos poderão ser mais facilmente integrados aos processos existentes.

• A geração, avaliação e implementação simplificadas de aperfeiçoamentos de processos, através de iniciativas de qualidade total e feedback de funcionários.

• Acesso mais ágil e eficiente a novas oportunidades de negócios pela expansão de novos processos de negócios habilitados pela TI.

• Monitoramento e controle simplificados de todo o portfólio de processos de negócios, com respostas mais ágeis às mudanças da empresa e do mercado.

Os estudos de caso a seguir poderão ilustrar este modelo na prática.

Implementing the process changes in

software and systems.

Identifying the specific process changes

needed to drive each key business lever.

Business Strategy

A data-driven vision of how to use the key

economic and competitive levers in the business to

drive success.

Profitable Sales

Growth

Ability to scale up the business at minimal incremental cost.

Business Process Technology Implementation

Implementing the process changes in

software and systems.

Identifying the specific process changes

needed to drive each key business lever.

Business Strategy

A data-driven vision of how to use the key

economic and competitive levers in the business to

drive success.

Profitable Sales

Growth

Ability to scale up the business at minimal incremental cost.

Business Process Technology Implementation

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Estudo de Caso 1: PrintingForLess.com (PFL) A PrintingForLess.com (PFL), uma gráfica sediada em Livingston, no Estado de Montana, é uma das empresas privadas de crescimento mais rápido nos Estados Unidos (há 3 anos ela consta da lista INC 500 das empresas de mais rápido crescimento nos primeiros cinco anos). Em 2004, informações dos sistemas automatizados de finanças e operações apontaram à administração da PFL que suas impressoras estavam operando a uma capacidade muito inferior à capacidade ideal, em decorrência de um processo de entrada de pedidos altamente confuso. Nos períodos de pico da demanda, a empresa tinha que dispensar pedidos, perdendo novos clientes e boas oportunidades de crescimento. Nos períodos de baixa demanda, a rentabilidade da empresa era sacrificada devido à ociosidade de um grande número de máquinas. Para sanar essa situação, a direção da PFL decidiu criar um sistema através do qual o fluxo de pedidos passaria a ser compartilhado com outras gráficas parceiras. Para que essa operação fosse bem sucedida, uma equipe multifuncional desenvolveu e documentou um novo processo que aproveitava os recursos de TI existentes. A partir da documentação deste processo, a equipe de TI rapidamente criou um novo Web site para seus parceiros. Este site estendia os sistemas de TI da PFL, redirecionando os pedidos para os parceiros com capacidade ociosa e vice-versa. Como resultado, a PFL conseguiu aumentar a capacidade de suas impressoras para 100%. A empresa também pôde se dar ao luxo de selecionar os pedidos dos clientes mais rentáveis.

Figura 14: como a PFL conseguiu escalar seus processos de negócios através da TI, para aproveitar as melhores oportunidades de negócios

Business StrategyProfitable

Sales Growth

Business Process Technology Implementation

• Implemented new order processing system

• Developed partner portal.

• New work sorted for profit potential

• Lower profit work dispersed to partners.

Vision: Increasing capacity utilization through leveraging partners.

Business achieves utilization of 100% of capacity: a dramatic increase in profitability.

PFL

Business StrategyProfitable

Sales Growth

Business Process Technology ImplementationBusiness Strategy

Profitable Sales

GrowthBusiness Process Technology

Implementation

• Implemented new order processing system

• Developed partner portal.

• New work sorted for profit potential

• Lower profit work dispersed to partners.

Vision: Increasing capacity utilization through leveraging partners.

Business achieves utilization of 100% of capacity: a dramatic increase in profitability.

PFL

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Figura 15: O Scorecard de TI da PFL. Seguidos ciclos de inovação conseguiram aumentar o potencial de escalabilidade de processos de negócios da PFL nos últimos 6 anos.

IT Scorecard: PrintingForLess.com

Sales & Marketing

Overall Score

Finance

Operations

EmpoweredProfessionals

IT Infrastructure

1999 200520% 73%

25% 75%

10% 60%

40% 67%

20% 83%

43% 86%

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Estudo de Caso 2: Jack Wolfskin A Jack Wolfskin, atacadista de artigos esportivos sediada em Idstein, na Alemanha, é uma empresa com altos índices de crescimento e rentabilidade consistente. Em 2004, a empresa foi convidada pela gigantesca Karstadt a conectar seus sistemas aos sistemas de reposição de estoques em tempo real daquela rede varejista. Antes, a reposição dos estoques da Wolfskin à Karstadt era feita duas vezes por ano. Atendendo às orientações da diretoria, a equipe de TI da Wolfskin lançou um novo projeto, denominado wolftalk, que aproveitou os recursos existentes de TI para se conectar ao sistema da Karstadt. A equipe utilizou o software de desenvolvimento de processos Microsoft Biztalk para criar, desenvolver e implementar as conexões ao sistema da Karstadt. Em apenas três meses, o wolftalk foi ativado com uma conexão em tempo real ao sistema de estoques do gigante varejista. Como conseqüência direta a essa iniciativa, os negócios da Wolfskin com a Karstadt simplesmente dobraram. Figura 16: A Jack Wolfskin utilizou a escalabilidade de processos pra criar um forte diferencial sobre a concorrência. Figura 17: O Scorecard de TI mostra como a Jack Wolfskin aumentou seu potencial de escalabilidade de processos.

Jack Wolfskin

A technology initiative, called “wolftalk” launched to build the connections to Karstadt’s system. In three months, it was done.

Grow through IT integration with key customer, Karstadt, the giant German retailer.

•Orders through Karstadt doubled.

•Only one other company, Adidas, was able to integrate into Karstadt’s system.

Build new real-time inventory replenishment system.

Business StrategyProfitable

Sales Growth

Business Process Technology Implementation

Jack Wolfskin

A technology initiative, called “wolftalk” launched to build the connections to Karstadt’s system. In three months, it was done.

Grow through IT integration with key customer, Karstadt, the giant German retailer.

•Orders through Karstadt doubled.

•Only one other company, Adidas, was able to integrate into Karstadt’s system.

Build new real-time inventory replenishment system.

Business StrategyProfitable

Sales Growth

Business Process Technology ImplementationBusiness Strategy

Profitable Sales

GrowthBusiness Process Technology

Implementation

IT Scorecard: Jack Wolfskin

Sales & Marketing

Overall Score

Finance

Operations

EmpoweredProfessionals

IT Infrastructure

1999 200518% 73%

13% 75%

30% 80%

10% 67%

20% 83%

43% 57%

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Conclusão O potencial de TI é um fator crítico para o crescimento das empresas. Nosso estudo envolvendo mais de 600 empresas globais de porte médio indica que o uso dos recursos de TI está diretamente relacionado ao crescimento rentável das empresas. Esse resultado foi comprovado tanto regionalmente, em empresas de produtos e serviços dos Estados Unidos, como internacionalmente, em empresas da Alemanha e do Brasil. Nossos dados indicam que a TI acelera o crescimento das empresas, por viabilizar o gerenciamento da complexidade dos processos de negócios, das organizações e dos respectivos modelos de negócios. As empresas com escalabilidade em seus processos de negócios conseguiram capitalizar melhor as oportunidades. A TI tem um impacto direto sobre esse processo. Ele é um ingrediente fundamental para o sucesso de longo prazo das empresas, representando muito mais que uma simples commodity que pouco acrescenta ao sucesso das empresas. A TI é, verdadeiramente, um fator crítico para o crescimento rentável das empresas.