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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE
TRABALHO PARA O DESEMPENHO FUNCIONAL
Por: Cláudia Jurema Vianna
Orientador
Prof. Fernando Lima
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A INFLUÊNCIA DA MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE
TRABALHO PARA O DESEMPENHO FUNCIONAL
Apresentação de monografia ao Conjunto
Universitário Candido Mendes como
condição prévia para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão
de Recursos Humanos.
Por: Claúdia Jurema Vianna
3
DEDICATÓRIA
Dedico à Deus, a minha mãe, aos meus
filhos e marido, pelo apoio e compreensão
para conclusão desse trabalho.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os colegas e
professores da A.V.M., pelo
companheirismo e ajuda para solucionar
os problemas quando necessários.
5
RESUMO
A presente monografia busca estabelecer a inter-relação entre motivação e o
desempenho funcional, com vistas a produtividade. Várias teorias acerca da
motivação humana são apontadas pela literatura. Muitos autores deram
diferentes enfoques ao assunto, tentando entender o comportamento humano,
procurando identificar o melhor caminho da sua motivação. Assim, o presente
estudo tem por objetivo discutir e refletir sobre o papel das pessoas que
motivam e são motivadas na organização, afirmando que um dos meios
essenciais para o sucesso de uma empresa está nas mãos das pessoas
motivadas.
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METODOLOGIA
A metodologia usada para a realização deste trabalho foi a
pesquisa bibliográfica, utilizando-se como fonte de consulta livros, monografias,
artigos e publicações eletrônicas que abordam o tema em análise.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08 CAPÍTULO I MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO: CONCEITO E TEORIAS...... 10 CAPÍTULO II A COMUNICAÇÃO INTERNA NAS EMPRESAS E SUA FUNÇÃO MOTIVACIONAL.........................................................................................
23
CAPÍTULO III A INTER-RELAÇÃO ENTRE MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE.................. 32 CONCLUSÃO ................................................................................................. 43 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 45 ÍNDICE ............................................................................................................ 48 FOLHA DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 49
8
INTRODUÇÃO
Nas organizações, o bom desempenho requer muito mais do que
simplesmente aptidões e habilidades. Requer também motivação para
trabalhar, ou seja, depende do quão motivado está o empregado. Em termos
de comportamento, a motivação pode ser conceituada como o esforço e a
tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo. A
motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho
no trabalho.
A motivação de empregado tem como objetivo fazer com que ele
trabalhe mais disposto, aumente sua produção, a qualidade do seu serviço e
que ele esteja sempre pronto a ajudar a empresa quando ele for solicitado. São
vários os meios para motivar o trabalhador, a não ser o dinheiro, como o que
se destacar ganhar viagens de final de semana com acompanhante, ajuda de
custo (relacionado a compra de alimento, remédios, casa própria etc)
assistência médica entre outros benefícios que o empregador pode conceder
aos seus empregados.
O processo de motivação é evolutivo, isto é, quando se
recompensa as pessoas, mais propostas, programas e iniciativas serão
promovidas por elas, pois, de fato, a sobrevivência de uma empresa depende
da motivação de seus empregados e por outro lado, a recompensa dos
empregados não depende do sucesso da empresa que em situações extremas,
quando seus resultados são ruins, procede à dispensa do pessoal, quando
seus resultados são tão bons que permitem um forte desenvolvimento da
promoção interna. Portanto, ter pessoas motivadas na organização contribuirá
diretamente para o crescimento da empresa, que é também diretamente ligado
ao crescimento pessoal e profissional dessas pessoas.
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Nessa perspectiva, o presente estudo levanta a hipótese de que a
Administração de Recursos Humanos é responsável em manter a organização
funcionando com eficiência e eficácia, tendo como uma das principais tarefas
motivar os trabalhadores, aumentando assim a produtividade.
O objetivo do estudo consiste em discutir e refletir sobre o papel
da motivação na organização, afirmando que um dos meios essenciais para o
sucesso de uma empresa está nas mãos das pessoas motivadas.
Para uma melhor compreensão do assunto abordado, o estudo
encontra-se estruturado da seguinte forma: o Capítulo I, apresentar o conceito
de motivação e satisfação no trabalho, através da visão de diversos autores,
apontando as principais teorias motivacionais; o Capítulo II, investiga as
ferramentas de comunicação interna e sua relação com a motivação dos
colaboradores da organização; e, por fim, o Capítulo III, aborda a influência da
motivação na produtividade do funcionário, demonstrando como a motivação
do gestor pode influenciar as atitudes do funcionário dentro de uma empresa.
10
CAPÍTULO I
MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO:
CONCEITO E TEORIAS
1.1 Conceito
Motivação, segundo Montana (2003, p. 203), é o “processo de
estimular um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma
necessidade ou realizar uma meta desejada.”
Gil (2001, p. 202) compreende motivação como sendo “a força
que estimula as pessoas a agir”. Para este autor, cada pessoa “dispõe de
motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor,
afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra”. Prossegue o autor
afirmando que a motivação é conseqüência das necessidades não satisfeitas
de uma pessoa e, em sendo as necessidades intrínsecas ao homem, não há
como um líder colocar necessidades em seus liderados. Assim, o líder não
seria capaz de motivar e sim de satisfazer ou contra-satisfazer as
necessidades de seus subordinados.
Robbins (2002, p. 109) define motivação como sendo
o resultado da interação entre o indivíduo e a situação (...) é a
vontade de empregar altos níveis de esforços em direção a
metas organizacionais, condicionada pela capacidade do
esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo.
Para Robbins (2002) três elementos-chave são primordiais para
se compreender a motivação: a) esforço, é uma medida de intensidade,
quando alguém está motivado esforça-se mais; b) metas organizacionais, o
11
esforço deve estar direcionado e coerente de forma que beneficie a
organização; c) necessidade, significa um estado interno que faz certos
resultados parecerem atraentes.
Para Diemer et al. (1997), por ser o comportamento humano
definido simplesmente em grande parte em função da motivação da pessoa, a
motivação pode ser compreendida como sendo a confluência de todos os
motivos, que resultam num determinado comportamento; sendo assim, motivar
significa influenciar por meio da motivação, ou seja, ativar motivos já
existentes, sob a utilização de estímulos adequados, estímulos que tenham a
capacidade de provocar uma resposta particular, ligando-a, respectivamente, a
outro estímulo que, naturalmente, é capaz de provocar a mencionada resposta.
Tem-se, pois, que o termo motivação é usado para designar um
problema do indivíduo isolado, para compreender a sua motivação no trabalho
e a necessidade de conhecer as causas e as formas de ação e direção da
motivação. Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação
ao mundo que os rodeia, possuindo representações internalizadas do seu
ambiente.
Davis e Newstrom (1992) colocam que embora algumas
atividades humanas aconteçam sem motivação, praticamente quase todos os
comportamentos conscientes são motivados ou possuem uma causa. Ou seja,
o indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar seus
objetivos.
Não é só o dinheiro que motiva o trabalhador, há também outras
necessidades que cada um tem. Os fatores de satisfação que envolvem
sentimentos de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento
que se podem experimentar num trabalho desafiante e pleno. Esses fatores
têm um efeito positivo sobre a satisfação no trabalho, muitas vezes, resultando
um aumento da capacidade total de produção da pessoa.
12
As pessoas são levadas à ação também para cumprir
determinadas tarefas através de motivos. Existem fatores que dão estímulo
para essa pessoa realizar as tarefas. São os meios de motivação que são
diversificados.
Muitas pessoas realizam determinadas tarefas por serem
“obrigadas”, ou seja, são impostas determinações para que essa pessoa
cumpra. Uma meta. Esse tipo de motivação não é adequado. Onde por ter sido
exposta, não haverá um empenho total nas tarefas, ao contrário, isso vai gerar
um desinteresse ainda maior, prejudicando assim a realização da tarefa.
Outras pessoas, pelo convívio em sociedade, são motivadas por
pressões que esse meio social determina. A pessoa cumpre as atividades
porque outras pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para
acompanharem e cumprirem as ações ou perspectivas de outras pessoas.
Esse tipo de motivação também não é totalmente “rentável”. A pessoa toma a
iniciativa motivadora, mas não é por si própria. Senão assim não há um
contentamento pessoal.
Ocasionalmente, são encontradas pessoas que agem por
iniciativa própria. Fazem tudo por que elas querem. Em muitos casos, a pessoa
automotivada mora onde quer morar, do modo como prefere, e age em função
de objetivos que escolheu, como bons para ela. A automotivação se resume na
convicção que a pessoa tem de que deseja os frutos do sucesso e os deseja
tão ardentemente que está disposta a lutar por eles.
De forma geral, o estudo da motivação tem-se feito aplicar a todos
os ramos da atividade humana e é, em especial, no campo organizacional que
muitos pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de
poderem caracterizar objetivos motivacionais no trabalho. Com isso, tem-se
procurado descobrir por que o homem trabalha.
13
Os principais motivos humanos podem ser classificados sob os
objetivos gerais de sobrevivência e segurança, satisfação e estimulação.
Esquematicamente, tem-se:
QUADRO 1
Classificação dos motivos humanos quanto a sobrevivência e segurança
SOBREVIVÊNCIA E
SEGURANÇA (MOTIVOS DE DEFICIÊNCIA)
SATISFAÇÃO E ESTIMULAÇÃO (MOTIVOS
DE EXCESSO)
Referentes ao corpo
Evitar fome, sede, falta de oxigênio, excesso de calor e frio, fadiga, músculos supertensos, doenças e outros estados desagradáveis ao corpo.
Obter experiências sensoriais agradáveis de gostos, cheiros, sons, etc.; prazer sexual,
conforme físico: exercício dos músculos, movimentos rítmicos do corpo, etc...
Referente às relações com o ambiente
Evitar objetos perigosos, feios, chocantes e desagradáveis;
buscar objetos necessários para a segurança e sobrevivência futuras; manter um ambiente estável, claro e seguro, etc...
Obter posses agradáveis; construir e inventar objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar;
buscar novidades e mudanças ambientais, etc.
Referentes às relações com outras pessoas
Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter participação, prestígio, status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padrões do grupo; conseguir poder e domínio sobre
os outros, etc.
Conseguir amor, identificação positiva com as pessoas e grupos; ter prazer na
companhia de outras pessoas; auxiliar a compreender os outros; ser independente.
Referentes ao EU
Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na
comparação com outros ou com o EU ideal; evitar perda de
identidade; evitar sentimentos de vergonha, gula, medo, angústia,
tristeza, etc.
Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiança; exprimir-se; ter sentido de realização; sentir-se
desafiado; estabelecer valores morais e outros; descobrir lugar significativo do EU no
universo. FONTE: Kondo, 1998.
A partir dos dados acima foram criadas teorias sobre a motivação
no trabalho. Uma das teorias que teve maior importância foi à criada por
Abraham Maslow que propôs em um tipo de classificação ou hierarquia dos
14
motivos humanos em primeira instância, coloca as necessidades corporais ou
filosóficas seguidas dos incentivos sociais que, uma vez satisfeitos, precedem
a uma última classe de incentivos, que denomina de incentivos de ego,
caracterizados pelo domínio do conhecimento, isto é, abrangem necessidades
verdadeiramente psicológicas, ou, mais explicitamente, de auto-realização.
A idéia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a
solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento
humano na sua variedade, não só relacionando esse motivo a um único
indivíduo, como também estudando-os em pessoas diferentes. Ao hierarquizá-
los, pode-se compreender que tipo de objetivo está sendo perseguido pelo
indivíduo em dado momento, isto é, que necessidades energizam o seu
comportamento.
É necessário, portanto, frisar que um mesmo indivíduo ora
persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora buscam satisfazer
outras. Tudo depende da sua carência naquele momento.
Complementarmente, deve-se entender que duas pessoas não perseguem
necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento.
Portanto, o importante, ao se diagnosticar determinado tipo de
comportamento motivacional, em dado momento, é procurar descobrir que
necessidades estão em jogo, isso explica muito como e porque o indivíduo age.
Mais objetivamente, uma mãe não deve pretender que seus filhos tenham
necessidades idênticas, um professor não pode concluir que seus alunos
tenham para com sua disciplina e seus métodos didáticos os mesmos
interesses. Um chefe de seção não pode pensar que seus subordinados
esperem do serviço iguais tipos de recompensa. O problema das diferenças
individuais assume importância preponderante quando falamos de motivação
(KONDO, 1998).
15
Há que se considerar, portanto, dentro desse clima, que existe,
como se fosse possível assim dizer, uma caminhada do indivíduo em situação
de trabalho que vai desde o atendimento de necessidades mais elementares
até o atingimento de necessidades mais elementares até o atingimento de
plena maturidade motivacional que seria a sua auto-realização. Essa busca do
menos para o mais é parte implícita à natureza humana e, se as condições
organizacionais assim o ajudarem, ela passará naturalmente.
Com essa visão deixa-se de pensar que o indivíduo persiga um
único objetivo durante toda sua vida, o que quer dizer ampliar de alguma forma
o horizonte de compreensão do comportamento humano. Outro aspecto
interessante é aquele que deixa subjacente a idéia de que o processo
motivacional permite um renovar constante da direção comportamental de cada
um, ou seja, a pessoa amadurece, se desenvolve e busca constantemente a
sua própria realização.
A complexidade da motivação nas organizações originou vários
tipos de teorias que podem atender "parcialmente" o problema da motivação
em um determinado espaço de tempo, pois com as constantes mudanças que
ocorrem no dia a dia, as necessidades também vão se alternando. Portanto é
impossível fazer um diagnóstico a longo prazo.
Todas as teorias provaram que ao favorecer a realização pessoal,
demonstrando reconhecimento pelo valor profissional oferecendo
oportunidades de promoção, dando responsabilidade a cada um, tornando
agradável o próprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivíduo, as
organizações podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados.
16
1.2 Principais teorias motivacionais
Para um melhor entendimento de motivação no ambiente de
trabalho, ou seja, o que faz com que algumas pessoas simplesmente “vistam a
camisa” da empresa, enquanto outras são tão indiferentes em relação à
empresa em que trabalham, recorre-se às teorias que buscam explicar mais
adequadamente o comportamento das pessoas. Entre elas, destacam-se as
seguintes:
1.2.1 Teoria de Maslow
A teoria da motivação humana de Maslow é a essência de uma
hierarquia das necessidades humanas, constituída pelas necessidades
biológicas, psicológicas e sociais. Para desenvolver esta teoria Maslow se
baseou em experiências clínicas e nos fundamentos teóricos de James e
Deway, no holismo da psicologia gestáltica e no dinamismo de Freud, Reich,
Jung e Adler (AGUIAR, 2002).
Maslow vê o ser humano como eternamente insatisfeito e
possuidor de uma série de necessidades, que se relacionam entre si por uma
escala hierárquica na qual uma necessidade deve estar razoavelmente
satisfeita, antes que outra se manifeste como prioritária (Figura 1).
17
Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Aguiar (2002).
Pela teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, de acordo
com a capacidade de motivar o comportamento, as pessoas são motivadas por
cinco tipos distintos de necessidades:
a) Fisiológicas ou primárias - São as de sobrevivência. Ex: Alimento, água e
ar.
b) Segurança – São as que incluem a necessidade de ser protegido contra
ameaças e perigos de muitas espécies. Ex: criação de sindicatos para
proteção dos trabalhadores.
c) Afeto – São as que evidenciam o comportamento voltado para o
desenvolvimento ou manutenção de relacionamento afetivo gratificante com
outras pessoas
d) Estima – implica-se no desejo de querer ser respeitado pelos outros e por
ser próprio.
Necessidades Fisiológicas
Necessidade de Segurança
Necessidade de permanência de afeto
Necessidade de estima
Necessidade de auto-realização
18
e) Auto-realização – é expressa pelo comportamento que tende a realizar e
mostrar o potencial técnico que existe em cada um de nós.
Nesta hierarquia, o indivíduo procura satisfazer suas
necessidades fisiológicas, fundamentais à existência, e necessidades de
segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, as
necessidades de estima e auto-realização.
Assim, pode-se dizer que a teoria de Maslow considera o ser
humano na sua totalidade, já que inova ao mesclar diferentes fundamentos,
dando ênfase à integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e
sociais.
O conceito de auto-atualização tem relevante papel na teoria de
Maslow que o definiu como o uso e a exploração plenos de talentos,
capacidades, potencialidades etc. Para Maslow, auto-atualizar significa fazer
de cada escolha uma opção pelo crescimento, escolha esta que depende de o
indivíduo estar sintonizado com sua própria natureza íntima, responsabilizando-
se por seus atos, independentemente da opinião dos outros.
1.2.2 Teoria de Frederick Herzberg
A teoria de Herzberg, denominada de teoria dos dois fatores,
divide as necessidades como sendo de satisfação no trabalho e de motivação.
A satisfação no trabalho está relacionada com as condições em
que o trabalho é realizado - supervisão, relações interpessoais, condições
físicas, salários, benefícios etc. Ou seja, diz respeito ao ambiente de trabalho.
Estas condições podem ser chamadas de fatores higiênicos, pois estão
relacionados com a necessidade de se afastarem de condições desagradáveis.
19
As necessidades de motivação no trabalho estão diretamente
relacionadas com a tarefa ou o trabalho, e tratam das necessidades de
desenvolvimento do potencial humano e da realização de aspirações
individuais- liberdade, criatividade e inovação.
Aguiar (2002, p. 269) chega a conclusão que Herzberg transforma
o indivíduo num meio para se atingir os fins da organização, afirmando que:
Herzberg toma o meio social, a organização, como a fonte
motivadora do indivíduo. Toma o indivíduo como meio e
transforma os seus desejos na necessidade da organização. A
organização através dos fatores motivacionais manipula o
indivíduo, motiva-o. Reduz a auto-realização à realização da
tarefa. O indivíduo se motiva no trabalho pelos fatores que se
relacionam diretamente com o trabalho.
Segundo Herberg, os fatores de higiene satisfazem os anseios do
homem de evitar aborrecimentos. Por exemplo, “não gosto de ser tratado
assim”, “não quero sofrer privações sobre o meu salário baixo”, “relações
interpessoais causam aborrecimentos”. Em outras palavras, que suas vidas
sejam higienicamente limpas. Pois os fatores motivadores por outro lado,
tornam as pessoas felizes com seus serviços por que tendem a necessidade
básica e humana de comportamento psicológico (necessidade de se tornar
mais competente).
Só os fatores higiênicos, não são simplesmente considerados
motivacionais, pois mantêm um nível mínimo de insatisfação das pessoas.
As idéias de Herberg combinam com as de Maslow, pois os
motivadores contribuem principalmente para a satisfação das necessidades de
ordem mais elevadas (estima e auto-realização). E os fatores de higiene
contribuem principalmente para a satisfação de necessidades de ordem mais
baixa (fisiológicas, segurança e afeto).
20
1.2.3 Teoria da Equidade
Ramo da teoria da dissonância (manter relações internas
consistentes, relativamente às crenças, idéias e ações), e também chamada de
teoria da comparação social, baseia-se na premissa de que as pessoas
comparam a relação dos seus insumos ao seu trabalho com o que obtêm dele.
Se as duas relações não são iguais, então elas tentarão de algum modo reduzir
a discrepância.
A teoria da equidade envolve considerações de duas ordens:
característicos da pessoa – suas atitudes relativamente a insumos e exsumos,
sua tolerância e sentimento de iniqüidade, etc.; e os característicos de ações
organizacionais, especialmente em termos de práticas relacionadas com
recompensas.
Do ponto de vista motivacional, algumas das mais importantes
implicações desta teoria podem assim ser resumidas: oferece um padrão
relativamente simples para explicar e predizer os sentimentos de uma pessoa,
acerca de várias recompensas organizacionais; a delineação do modelo de
comparação usado pelo indivíduo, para avaliar sua taxa de correlação entre
insumo e exsumo, deve ser relevante para os tomadores de decisões
envolvidos na determinação de níveis adequados de recompensa; e dirige a
atenção para as possibilidades de intercâmbio de recompensas.
Deve-se enfatizar, que a retribuição é um dado comparativo: será
considerada justa ou não justa em relação à retribuição concedida à outra
pessoa pelo mesmo trabalho.
21
1.2.4 Teoria X e teoria Y de McGegor
Douglas McGregor, relacionando conceitos de motivação e
liderança, estruturou duas hipóteses conflitantes sobre a natureza humana,
cujas motivações correspondem a diferentes estilos de liderança: uma
basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva,
chamada de Teoria Y.
A Teoria X tem a premissa de que os funcionários não gostam de
trabalhar, são preguiçosos, evitam responsabilidade e trabalham o mínimo
visando somente o salário. Por esse motivo, precisam de constante supervisão
e devem ser coagidos para mostrar desempenho. Nesta teoria, o processo
decisório é centralizado e as comunicações são verticais, de cima para baixo.
Para McGregor, o exagerado controle e a centralização administrativa deixam
os indivíduos insatisfeitos, causando uma queda na produtividade.
A Teoria Y tem a premissa de que os funcionários gostam de
trabalhar, são criativos, buscam responsabilidade e podem demonstrar auto-
orientação. Nesta abordagem, as pessoas são passivas devido a experiências
negativas em outras organizações e além disso, entende que o homem tem
condições de assumir e procurar mais responsabilidades no trabalho.
(ROBBINS, 2002).
Para McGregor, se uma empresa adota as concepções da Teoria
X, os seus funcionários apresentam-se desmotivados e com atitudes e
comportamentos preguiçosos, por outro lado, se optar pela Teoria Y, as
pessoas vão interagir e apresentar características motivadoras.
McGregor postula que a administração deve estimular seus
colaboradores a alcançarem melhores resultados, estimular a motivação, a
dedicação ao trabalho e o potencial de desenvolvimento, criando condições
orgânicas e métodos de operação em que as pessoas possam atingir seus
22
objetivos pessoais e os da organização. Para tanto, propôs idéias como o
processo decisório participativo, tarefas desafiadoras e que demandam
responsabilidades e um bom relacionamento de grupo para maximizar a
motivação dos funcionários. Para McGregor nas empresas onde as pessoas
participavam da elaboração dos seus objetivos, onde existiam grupos de
trabalhos coesos e os objetivos se identificavam com os da organização, a
produtividade era maior.
23
CAPÍTULO II
A COMUNICAÇÃO INTERNA NAS EMPRESAS E SUA
FUNÇÃO MOTIVACIONAL
2.1 Comunicação nas empresas
A comunicação nas empresas é, normalmente, denominada de
Comunicação Empresarial, e é o somatório de todas as atividades de
comunicação da empresa (relações públicas, propaganda, assessoria de
imprensa, marketing, jornalismo, lobby) cujo objetivo principal é permitir a
interação da empresa com seus públicos (funcionários, clientes, fornecedores,
parceiros, comunidade, governo, imprensa, e demais formadores de opinião),
sendo considerada ferramenta fundamental para o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer organização, funcionando como um elo entre a
comunidade e o mercado.
Segundo Goldhaber (apud KUNSCH, 1997, p. 68):
a comunicação organizacional é considerada como um
processo dinâmico por meio do qual as organizações se
relacionam com o meio ambiente e por meio do qual as
subpartes da organização se conectam entre si. Por
conseguinte, a comunicação organizacional pode ser vista
como o fluxo de mensagens dentro de uma rede de relações
interdependentes.
Segundo Nassar e Figueiredo (1995), uma boa comunicação
empresarial é condição primária para uma boa imagem institucional da
empresa. Ainda segundo esses autores:
24
As formas, canais e ferramentas para falar com os públicos das
empresas são vários: publicações, campanhas institucionais ou
mercadológicas, eventos, propaganda, assessoria de
imprensa. O importante é que sejam adequados aos objetivos
esperados e a cada público e ou cultura, permanecendo a
necessidade de considerar que todos os públicos são
importantes. O funcionário, por exemplo, deve conhecer a
empresa na qual trabalha e respectiva filosofia, senão, será
difícil estabelecer metas e passar a imagem desejada para os
clientes e a sociedade (NASSAR; FIGUEIREDO, 1995, p. 42).
A comunicação empresarial pode ser dividida em comunicação
externa e interna. A comunicação empresarial externa trata de toda a
comunicação voltada ao ambiente externo a empresa, ou seja, seus clientes,
fornecedores, parceiros, comunidade, governo, imprensa, e demais formadores
de opinião. Uma estratégia de comunicação externa eficaz pode ser
determinante para o sucesso de uma organização. A comunicação interna é
feita entre a empresa e seus funcionários.
2.1.1 Comunicação interna
A comunicação interna é uma das maneiras de uma organização
se comunicar com seu público prioritário com a finalidade de promover a
integração entre a organização e seus empregados e é considerada como
ponto de partida para qualquer estratégia de comunicação externa.
A comunicação interna visa basicamente a motivação dos
funcionários contribuindo para o desenvolvimento e a manutenção de um clima
positivo, propício ao cumprimento de metas estratégicas da organização e ao
crescimento continuado de suas atividades e serviços e à expansão de suas
linhas de produtos, fazendo com que estes fiquem informados, seja por meio
de publicações internas ou por outro meio qualquer de comunicação.
25
Para Torquato (2004, p. 54), a missão básica da comunicação
interna é
contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima
positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da
organização e ao crescimento continuado de suas atividades e
serviços e à expansão de suas linhas de produtos.
Segundo Brum (2000), a comunicação precisa estimular
positivamente os sentidos dos funcionários e permitir que a empresa
estabeleça com eles relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo,
produtivos.
Sendo assim, é preciso estudar a forma e o conteúdo da
comunicação.
Em relação à forma, para que gere impacto no comportamento do
funcionário, o estímulo precisa obedecer a três dimensões: personalização,
interatividade e impacto sensorial. Personalização é adequação da forma e
conteúdo da comunicação às características do público-alvo. Quanto mais
pessoal e menos formal for a mensagem, maior será o seu êxito. Interatividade
é a velocidade e o incentivo do retorno que a comunicação interna provoca no
funcionário. A comunicação de mão dupla é sempre importante para qualquer
processo de gestão, pois permite saber o que pensa e como se sente o
funcionário diante daquilo que lhe foi informado. Impacto sensorial é o quanto o
funcionário pode ver, ouvir, sentir, cheirar e experimentar a informação. Este
estímulo é importante para fazer com que o funcionário acredite no produto
e/ou serviço que vai vender (MATTOS, 2001).
Em relação ao conteúdo, é necessário atender a três aspectos:
posicionamento, conceito e desenho. Posicionamento é o ato de desenvolver a
oferta e a imagem da empresa de forma a fazê-la ocupar um lugar distinto e
26
valorizado na mente do funcionário. Exemplo: se uma empresa ocupa a décima
posição no mercado, não é adequado adotar um posicionamento interno de
“número um”. Trata-se de sinalizar para o público interno qual a sua grande
diferença e posicionar-se através dela. Conceito é a idéia principal da empresa,
que deve ser muito bem pensada e elaborada. Depois de estabelecido o
posicionamento, precisam ser trabalhados os conteúdos conceituais que
tenham pertinência com ele. Desenho é quando se consegue desenvolver um
gráfico que permite traduzir as palavras. O desenho é fácil de ser lembrado e
transmitido. O desenho é importante na comunicação interna porque permite
aumentar a compreensão da informação na menor quantidade de tempo
(MATTOS, 2001).
Brum (2000) aponta, ainda, que o fato da empresa disponibilizar
uma informação não representa por si só que houve a comunicação interna. É
necessário que haja uma divulgação do canal de comunicação adotado, ou
seja, a empresa deve estimular a participação do funcionário na condução do
processo. A responsável pela comunicação é a direção, mas isso não impede
que ela seja dividida com parceiros das mais diversas áreas. Uma forma de
provocar esta participação do funcionalismo é criar a figura do “agente de
comunicação”, que é o responsável por levantar novidades, opiniões, reações
e, principalmente, conteúdo a ser veiculado nos instrumentos de informação.
Corrado (1994) acrescenta que para que a comunicação interna
atinja seus objetivos é necessário, ainda, que ela seja transparente e tenha
credibilidade, pois quando as ações proclamadas pela empresa não
correspondem aos atos praticados pela mesma, surgem mecanismos auto-
corretores, por meio de boatos, do governo ou da mídia. É como se uma
empresa divulgasse a todos os seu recordes ambientais e depois fosse citada
como a maior responsável pela poluição da região.
Por isso, para que a comunicação interna de uma organização
resulte em sucesso é necessário ter credibilidade suficiente para fazer o
27
público interno aceitar e confiar nos veículos e nas mensagens a ele
destinadas.
2.1.2 Formas de comunicação empresarial
Para que a comunicação empresarial possa atingir seu público é
necessário produzir veículo ou canais de comunicação que façam parte do dia-
a-dia dos colaboradores corporativos, independente da sua área de atuação na
empresa.
As ferramentas de comunicação interna podem ser divididas em
comunicação formal e comunicação informal. A comunicação formal é toda e
qualquer forma de comunicação oficial, ou seja, foi devidamente desenvolvida
pelos níveis gerenciais e dentro dos parâmetros da empresa, podendo ocorrer
através de informativos, circulares, cartazes, revistas, entre outras. Já a
comunicação informal é aquela em que não podemos confiar totalmente no
conteúdo e na fonte, é o chamado “rádio peão”, também chamado “rádio
corredor”.
A comunicação interna pode ser feita por diversos canais de
comunicação. Uma divisão que pode ser feita nas ferramentas de comunicação
é: escritos (Circulares, Cartas Pessoais, Manuais, Quadro de avisos, Boletins,
Panfletos, Jornais, Revistas, Relatórios e e-mails), orais (Reuniões de
informação ou discussão, Conferências, Conversas, Entrevistas e discursos,
Telefones e Rádio) e aproximativos (Visitas, Eventos esportivos, Auditórios,
Inaugurações, Comemorações e Confraternizações).
Torquato (2004) define os canais de comunicação como:
tempestivos (email-s), rápidos (boletins noticiosos), simultâneos (conversas
pessoais ou telefônicas), outros mais lerdos e complexos (canais impressos,
jornais e revistas), alguns que permitem visibilidade, difusão e sentido de
28
atração (reuniões gerais, eventos, convocações, comunicados oficiais de
impacto) e outros canais mais seletivos (relatórios técnicos e confidenciais para
determinada faixa de público).
Clemen (2005) separa os canais de comunicação em: canais
impressos (Jornal Interno, Revista Interna, Boletim Gerencial, Jornal Mural e
Informativos dirigidos ou especiais), canais virtuais (Intranet, Jornais Digitais,
Informes Virtuais, E-Mail Marketing, Banners, Pop Ups, Hot Sites especiais).
Até o final dos anos 80, a comunicação empresarial era realizada
através dos meios tradicionais, como as publicações impressas, a
correspondência empresarial, os meios de comunicação etc. Atualmente, as
empresas utilizam também as novas tecnologias de comunicação como meio e
instrumento para atingir seu público interno e externo.
Hoje as empresas utilizam a Internet para comunicarem-se com
seus clientes, com seus fornecedores e com a comunidade de uma forma
geral, para venderem seus produtos ou oferecerem seus serviços, ou
simplesmente para tornarem-se conhecidas. O site da organização é um
excelente veículo para tornar conhecida a filosofia da empresa, para divulgar
seu engajamento em campanhas sociais, ou seja, para aproximar a
organização de todos os seus públicos que se encontram geograficamente
distantes. Ou seja, a Internet é hoje um excelente veículo de comunicação
entre a empresa e seu público externo (MOREIRA, 2003).
Já com o público interno (funcionários ou colaboradores), o que
vem sendo utilizado é Intranet. O objetivo deste veículo de comunicação é a
divulgação de informações relativas à empresa, principalmente para os seus
próprios funcionários e administradores. Através da Intranet, as organizações
mantêm listas de endereços e telefones, normas internas, comunicações do
presidente, e-mail interno, processamento de pedidos de vendas, arquivos
pessoais, jornal interno, conferências, lançamento de produtos, acesso ao
29
banco de dados, decisões compartilhadas, pesquisas, arquivo fotográfico
digitalizado, site de sugestões, acompanhamento de processos administrativos,
entre outras atividades. A Intranet fornece serviços de correio, web, chat, o que
agiliza os processos comunicacionais corporativos e torna mais limpa e
eficiente a comunicação entre as pessoas e entre os setores de uma
instituição. Dentre todas as oportunidades que a Intranet dispõe, a mais atrativa
é a divulgação de informações dentro da empresa numa escala mais ampla
(STACHESKI, 2004).
A Internet e a Intranet revolucionam a comunicação empresarial,
tornando-se um processo ágil, produtivo e barato, exigindo que as
organizações repensem suas estratégias e política de comunicação.
2.2 A comunicação e sua influência na motivação
A motivação dos colaboradores internos pode ser trabalhada e
incrementada através da eficiência da comunicação. O funcionário motivado
tem grande possibilidade de produzir bem, enquanto aquele que percebe não
receber incentivo e motivação da empresa tende a não ter satisfação pelo
trabalho e produz menos. Portando, pode-se compreender que comunicação e
motivação traduzem uma relação de causa efeito.
Alguns processos desenvolvidos para a motivação na empresa
demonstram a importância da comunicação interna para a obtenção de
resultados. São eles:
a) estipulação de metas: uma das formas é a empresa criar mecanismos de
premiação do funcionário que superou as metas estipuladas. Contudo, é
preciso cuidar para não colocar metas inatingíveis, pois isto pode ser
desmotivador.
30
b) premiações: premiar os funcionários como recompensa de seus esforços é
uma ferramenta excelente na motivação dos mesmos, e tal premiação não
precisa necessariamente ser em dinheiro. As premiações podem ser diversas e
até mesmo interessantes, sendo que o importante é a satisfação de ter ganho,
e não necessariamente o prêmio em si. Ter o reconhecimento da equipe, de
ser o melhor em um aspecto motiva o funcionário, a teoria das necessidades
de Maslow explica isso como necessidade de auto-estima. As premiações
devem imitar as metas propostas, ou seja, se há metas semanais, quinzenais,
mensais, as premiações deverão seguir necessariamente as ordens. Exemplos
de prêmios: eletrodomésticos; fim-de-semana em um hotel fazenda; cesta de
alimentos; brinquedos para os filhos; ingressos para cinema e/ou teatro; um dia
de folga para estar com a família.
c) fornecimento de feedback: em geral, as pessoas pensam que sabem em que
são boas. Como afirma Moscovici (2000) o feedback é um instrumento que
pode mostrar em quê uma pessoa precisa melhorar, se precisa adquirir novos
conhecimentos, desenvolver novas habilidades ou aptidões; pode também
esclarecer sobre atitudes inadequadas que precisam ser modificadas ou
extintas. Na comunicação, o feedback é crucial para gerar iniciativas
espontâneas dos colaboradores, como também para saber se as mensagens
transmitidas estão realmente sendo compreendidas. A mudança de postura, ou
seja, maior comprometimento dos colaboradores com a organização, é o
resultado de uma comunicação interna que prima pela valorização, motivação e
satisfação do funcionário. O feedback eficaz ajuda o trabalhador a melhorar
seu desempenho, facilitando a conquista de seus objetivos.
d) sistemas de recompensa: as teorias da motivação demonstraram que as
pessoas são motivadas por necessidades a serem satisfeitas tornando-se um
objetivo a ser atingindo requerendo um esforço, que será recompensando com
a satisfação da necessidade. As recompensas poderão ser as mais variadas
possíveis, dependendo das necessidades a serem satisfeitas.
31
Segundo Matos (2009), a comunicação é fator de satisfação e em
um ambiente em que haja comunicação e diálogo, existe motivação para
superar desafios e metas. Ainda para o autor:
Um ambiente favorável à comunicação interna, com lideranças
engajadas em promover e consolidar a Cultura do Diálogo é
capaz de encorajar a manifestação de idéias e sugestões que
podem originar inovações e identificar soluções altamente
rentáveis para a empresa como um todo. A transparência das
ações, a honestidade de propósitos e a ética corporativa
trafegam necessariamente pelo caminho da abertura para a
comunicação (...) independente de ser patrão ou empregado,
a Cultura do Diálogo cria vínculos que se traduzem em
comportamentos positivos e pró-ativos (...) (MATOS, 2009, p.
01).
A ausência e os desencontros na comunicação levam à falta de
comprometimento, de envolvimento, de qualidade, bem como a perda de
clientes, a defeitos de máquinas e equipamentos, a acidentes de trabalho, ao
não cumprimento de prazos e metas à improdutividade. É comum em um
ambiente fechado ao diálogo, a distorção das informações administrativas e
gerenciais, o que ocasiona grandes índices de desperdício e altos custos
oriundos do trabalho que precisa ser refeito (MATOS, 2009; BOARI, 2009).
Portanto, a comunicação tem como objetivo facilitar a execução
das atividades com mais comprometimento, conhecimento e profissionalismo.
São vários os canais de comunicação a serem utilizados; desde o diálogo
aberto e franco, a boletins internos, murais, revistas, reuniões periódicas,
grupos de reflexão, treinamentos, até meios mais sofisticados como jornais
virtuais, intranet e e-mails (BOARI, 2009).
32
CAPÍTULO III
A INTER-RELAÇÃO ENTRE MOTIVAÇÃO E
PRODUTIVIDADE
3.1 Motivação e produtividade
Na teoria administrativa, tem-se que a abordagem tradicional e
clássica, com ênfase nas tarefas (Taylor), na estrutura (Fayol) e na produção
em massa (Ford), conhecidos por taylorismo e fordismo, se fundamentava na
organização racional do trabalho e no “homo economicus”, ou seja, as pessoas
são profundamente influenciadas por recompensas salariais e materiais. Por
esta concepção, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas
como um meio de ganhar a vida através de salário que o trabalho proporciona.
O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para sobreviver.
Nestes sistemas, as pessoas eram vistas mais como um insumo
do processo produtivo, geridas pela lógica da engenharia, que para a época
representou uma maneira mais eficiente de se lidar com os funcionários:
diminuir custos com mão-de-obra e aumentar a rapidez da produção, contendo
os erros. Os funcionários eram vistos mais como “peças de uma máquina”, e os
programas de treinamento eram funcionais, denominados “treinamento on-the-
job”, que consistia em um dia de aprendizagem para executar corretamente as
tarefas demandadas (FLEURY, 2002).
Com a expansão da industrialização e, em conseqüência o
surgimento de novas empresas, a gestão de recursos humanos foi sofrendo
mudanças, dando maior ênfase aos aspectos comportamentais. Tal concepção
é introduzida a partir da abordagem humanística, com o advento da Teoria das
Relações Humanas, tendo por base os estudos de Elton Mayo: a transferência
33
da ênfase antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional para a ênfase
nas pessoas que trabalham ou participam nas organizações.
Novos conceitos foram introduzidos nas políticas de recursos
humanos voltadas a obtenção de resultados, principalmente na questão da
produtividade e competitividade, posicionando as pessoas como um ativo
valioso para as organizações, isto porque, funcionários satisfeitos são mais
comprometidos e produtivos.
Maximiano (2000, p. 116) define produtividade “como a relação
entre os recursos utilizados e os resultados obtidos.” Para Mali (1978, p. 83), a
produtividade “não é somente performance ou somente utilização de recursos.
É a combinação de ambos. Produtividade é a maior performance com o mínimo
de recursos possíveis.” É com base nessas definições que Limongi-França
(2003) aponta a produtividade como o aproveitamento máximo dos recursos
para produzir bens e serviços.
Para Pritchard (1990) existe pouca concordância na definição do
que vem a ser produtividade; muito embora haja um consenso de que a
questão da produtividade é importante e o porque de sua importância. Dentre
algumas definições encontradas pelo autor, produtividade é usada para medir a
eficiência ou eficácia dos indivíduos, grupos, unidades organizacionais,
indústrias e nações. É usada também como sinônimo para saídas (outputs),
motivação, desempenho individual, eficácia organizacional, produção,
rentabilidade, competitividade etc.
Ainda segundo Pritchard (1990), a produtividade também inclui
fatores como: cooperação de uns com os outros, quão bem as pessoas são
coordenadas e dirigidas, a disponibilidade de recursos necessários e o quanto
as prioridades são definidas dentro dos objetivos organizacionais encontrados.
Aponta, ainda, este autor, que um significativo fator de melhoria na
produtividade das empresas é as pessoas motivadas.
34
Significa dizer que se o colaborador estiver motivado e disposto a
se dedicar na empresa, gerará maior produtividade. Se o valor profissional dos
funcionários for reconhecido, iniciará um processo de motivação que
proporcionará seu melhor desempenho na organização, gerando melhores
resultados. A produtividade só pode, então, ser aumentada mediante uma
mudança interior (entre a razão e a emoção) de todos aqueles que participam
do processo de produção de bens e de serviços.
Conforme coloca Maria Neto (2009, p. 07):
Cada colaborador deve sentir que seu esforço não é em vão,
que o mesmo será reconhecido e valorizado, que será parte
importante no contexto da organização. O seu desempenho
deve ser reconhecido e aprovado pelos outros; de início pelo
seu chefe imediato, em seguida pelos seus superiores. Ele
deve sempre sentir a relação entre ele e o produto acabado no
sentido do orgulho de dizer: "eu fiz parte do processo, eu
colaborei neste feito". Isso é muito importante dentro das
organizações, pois um colaborador motivado produz mais e
melhor. Ele deve ter orgulho dos resultados e deve saber o seu
papel na organização. As empresas, por sua vez, buscam
resultados. Mais do que a conclusão, o fim de algo em si
mesmo. Estes resultados podem ser representados por mais
lucro, mais espaço no mercado, mais clientes.
Confirmando esta assertiva, uma pesquisa realizada nos Estados
Unidos apresenta algumas conclusões que demonstram a importância da
motivação no aumento da produtividade. Os empregados motivados produzem,
pelo menos, duas vezes mais que os apáticos. Esta diferença aumenta com a
complexidade da profissão. Assim, em atividades de reduzida complexidade, a
produtividade dos funcionários motivados é 52% maior do que aqueles que têm
um incentivo considerado mediano. Em atividades de média complexidade, a
diferença aumenta para os 85%, enquanto que em empregos de elevada
35
complexidade esse valor ascende aos 127%. Comparando os colaboradores
muito motivados com os pouco motivados, a diferença de produtividade é
avassaladora: 300% nos empregos pouco complexos e 1200% em atividades
de média complexidade (VOCÊ S/A, 2001).
Conforme Chiavenato (2004), o conceito de motivação conduz ao
conceito de clima organizacional à nível de organização. Dessa forma, o clima
organizacional de uma organização pode contribuir tanto de forma negativa
como de forma positiva para uma pessoa dentro de uma organização, o
importante é a empresa saber qual a percepção do empregado com o clima da
empresa, o que o motiva, qual o nível de comunicação entre gerência e
funcionário, qual a tendência de comportamento do colaborador perante o
serviço executado, qual é o nível de eficiência organizacional da empresa, e
acima de tudo demonstrar que o colaborador é importante para empresa.
Por outro lado, a fraca ou a falta de motivação dos trabalhadores,
pode ocasionar baixa produtividade, conflitos pessoais, greves, faltas ao
trabalho, entre outros.
A insatisfação e a desmotivação são desastrosos tanto para a
organizações quanto para o trabalhador. As organizações se constroem ou se
destroem pelo desempenho das pessoas que nelas trabalham. O ser humano,
no contexto organizacional, é o diferenciador que impulsiona e, às vezes, até
desestabiliza o desenvolvimento da organização.
3.2 O caso da Google Inc.
O Google, atualmente o mais grandioso site de busca da internet,
foi criado no ano de 1996 por, na época, dois estudantes de doutorado. Os
estudantes Larry Page e Sergey Brin da Universidade de Stanford resolveram
criar um projeto baseado em Java e Python chamado BackRub para
36
desenvolver um site de pesquisa restrito ao banco de dados e os sites da
universidade.
Larry Page e Sergey Brin tentaram licenciar a tecnologia para
diversas empresas do Vale do Silício (inclusive a Yahoo e a Excite) durante
dezoito meses pelo valor de US$ 1,2 milhões, mas sem chegar a um acordo
satisfatório com nenhuma delas. Isto porque a busca era um atributo apenas
satisfatório e não uma prioridade para os executivos da Internet daquela época.
Não tendo sucesso em licenciar sua tecnologia, decidiram então
abrir uma empresa e, após apresentar a tecnologia Google a Andy
Bechtolsheim, um dos fundadores da Sun e capitalista de risco, Page e Brin
conseguiram um financiamento de US$ 100.000. Algumas semanas depois, em
7 de setembro de 1998 a Google Inc. foi formalmente incorporada. A empresa
tinha como competência central oferecer serviço de busca para os usuários da
Internet, e no início contava com apenas três funcionários e tinha o escritório
da sede localizado em um quarto alugado e interligado a uma garagem.
Em 1999, conseguiram 25 milhões de dólares de duas empresas
de Silicon Valley, a Sequoia Capital e Kleiner Perkins Caufield & Byers.
Companhias estas que iriam ter presença nos quadros da empresa, esta ainda
com sede na garagem. No final do ano iriam então mudar-se para o famoso
Googleplex, espaço este alugado pela SGI. Neste novo complexo foi começado
a pensar no bem estar dos empregados e foram construídas facilidades a
pedido destes.
No início de 2000 o site já recebia cerca de 18 milhões de
pesquisas diárias e o número de recrutamentos para a empresa era
incessante.
No início do ano 2001 o site já respondia a 100 milhões de
pedidos diários e começou a ter o que muitas companhias começadas nos
37
mesmos moldes não tinham, lucro. Nesse ano entrou para os quadros da
empresa Eric Schmidt, da Novell. Foi contratado para presidente da Google
pelo Larry e pelo Sergey, de modo a levar a tomar conta da estratégia
empresarial.
Em 2002 e 2003 continuou em franca expansão pelo mundo,
abrindo escritórios em vários países, chegando aos 1500 empregados e em
2004 foi cotada no NASDAQ pela primeira vez. Nesse mesmo ano atingiu os
2000 empregados. Hoje, a empresa tem cerca de 9000 empregados por todo o
mundo.
A relação com os empregados da Google caracteriza-se por ser
bastante inovadora. Tem em relevante atenção os seus pedidos, sem ter
regras muito estritas, tentando obter o melhor deles e oferecendo-lhes o melhor
ambiente de trabalho possível. A empresa espera, assim, reciprocidade e que
os trabalhadores tenham o melhor desempenho possível.
O Google é repleto de serviços que ajudam os usuários em várias
atividades, dentre eles podem ser citados:
a) Google Images (http://images.google.com.br/) - o Google Images é um
sistema de busca apenas para imagens. É muito útil se quisermos procurar por
fotos, logotipos etc.
b) Google Scholar (http://scholar.google.com.br/) - o Google Scholar, conhecido
como o Google Acadêmico nos traz diversos links de artigos, monografias e
tudo relativo ao meio acadêmico, sendo de bastante valor aos estudantes,
professores etc.
c) Google Books (http://books.google.com.br/)
38
d) Google Desktop (http://desktop.google.com/) - o Google Desktop dispõe de
uma barra de tarefas para sua área de trabalho e na mesma traz um campo de
pesquisa tanto na web como também no Desktop. O mesmo retorna tudo que
encontrar dentro do seu computador, como por exemplo, fotos, arquivos de
texto etc.
A missão do Google é oferecer a melhor opção de busca na
Internet tornando as informações mundiais acessíveis e úteis. O Google,
desenvolvedor do maior mecanismo de busca do mundo, oferece o caminho
mais rápido e fácil de encontrar informações na web. Com acesso a mais de
1,3 bilhão de páginas, o Google oferece resultados relevantes para usuários de
todo o mundo, normalmente em menos de meio segundo. Hoje, o Google
responde a mais de 100 milhões de consultas por dia.
Desde os anos 90, a área de Recursos Humanos da Google tem
grande influência e consegue provar que investir nas pessoas gera maior
comprometimento e dedicação, o que traz resultados muito maiores e mais
duradouros para o negócio como um todo. Trabalhar pela satisfação do
empregado e sua auto-estima como “embaixador” da marca, impacta
positivamente no grau de comprometimento e engajamento profissional.
O fundamento do que a empresa exige de seus empregados está
na mesma regra que usa para definir sua atuação no mercado: “70%-20%-
10%”, sendo que a primeira porcentagem é quanto o empregado deve dedicar
de seu tempo no Google ao Google, a segunda, quanto deve se ocupar em
pesquisas de seu interesse pessoal, e os 10% restantes, quanto deve usar
para lazer.
Dar 20% do tempo útil de trabalho aos seus empregados é,
segundo a Google, uma mais valia para o sistema de aprendizagem da
empresa, que revigora a motivação e a satisfação do empregado pelo seu
39
trabalho. Esse tempo “extra” dado aos empregados leva a uma maior
criatividade dos empregados.
Opções para os 10% restantes não faltam, a Google Inc. possui
áreas de ginástica com esteiras, pesos e máquinas de remo, armários
individuais, lavadoras e secadoras de roupa, salas de massagem, videogames
variados, mesas de totó (pebolim), pianos, mesas de sinuca e de pingue-
pongue. Duas vezes por semana, há jogos de hóquei sobre patins no
estacionamento.
São raros os dias em que os funcionários da Google Inc. não
mencionem o famoso complexo onde trabalham, o Googleplex. Este complexo,
constantemente replicado em todas as sedes internacionais, tem por objetivo,
segundo a Google, levar os empregados a despenderem menos tempo
possível com futilidades, dando-lhes tudo o que precisam num espaço próximo
ao do seu trabalho. Estes espaços podem ir desde simples cafés para fazerem
pausas até disporem de campos de futebol e cabeleireiros.
Além dos cafés, há as chamadas “salas de petiscos”, com
máquinas de refrigerantes, doces e chocolates, todas de graça e divididas por
temas - a “saudável” serve iogurte natural, barras energéticas e sucos naturais.
A empresa fecha ainda cinemas para exibir filmes ainda inéditos para os
funcionários e seus familiares.
O “Lobby Décor” tem piano, lâmpadas de lava e projeção ao vivo
de buscas Google em tempo real realizadas por usuários no mundo inteiro.
Vários displays grandes de alta resolução estão espalhados pelos
halls, em geral exibindo apresentações esteticamente brilhantes de estatísticas
ou dados sintéticos gerados em tempo real sobre as buscas globais realizadas
pelos internautas que usam o Google. Uma das mais fascinantes dessas
exibições é um telão em que aparece a imagem tridimensional do planeta Terra
40
com feixes radiais de luz que se projetam para o alto, cujo comprimento é
proporcional ao número de buscas sendo feitas naquela local e naquele
instante. É o globo terrestre com várias agulhas coloridas em função do idioma
das buscas e se projetando da superfície do planeta em direção ao espaço a
partir de vários pontos do mapa.
Os funcionários da Google trabalham em espaços de alta
densidade ocupacional que refletem a filosofia de computadores servidores da
empresa, compartilhando espaço com sofás e com os cães de estimação de
alguns empregados. É uma postura empresarial que encoraja a troca de
informações e economiza na conta de aquecimento.
A Google tem muito em conta a maneira como distribui os seus
empregados. Sendo os projetos desenvolvidos pela empresa, na sua
esmagadora maioria, projetos de grupo, a empresa revela que é do seu
interesse que os elementos se situem fisicamente próximos uns dos outros.
Segundo a empresa, isto permite com que se ganhe tempo na comunicação
entre os elementos do grupo, não só para tomadas de decisões mas também
para consulta com os elementos do grupo em caso de eventuais dúvidas ou
problemas pontuais. Sendo assim, virtualmente todos os empregados da
Google partilha um espaço de trabalho, não trabalhando isoladamente.
A tônica inovadora que a Google imprime em sua cultura de
trabalho e o foco na contenção de custos faz de cada funcionário um
contribuinte ativo dessa filosofia.
Tudo isto são aspectos que irão influenciar positivamente o
desempenho dos empregados, causando menos stress ocupacional e
aumentando consideravelmente a motivação, a satisfação com o trabalho e a
produtividade.
41
De acordo com Chiavenato (2004, p.20), “as organizações são
instrumentos sociais por meio dos quais muitas pessoas combinam seus
esforços e trabalham juntas para atingir propósitos que isoladamente jamais
poderiam alcançar”.
Logo, uma organização pode ser entendida como um processo de
troca de relacionamento, de empenhos, de esforços ordenados e coordenados
na busca de uma meta comum a todos.
Esse processo pode ser percebido na Google Inc. A empresa
ciente de que o trabalho tem um significado especial para as pessoas, que vai
além de uma necessidade de sobrevivência, mas algo com que elas se
identifiquem e saciem sua satisfação pessoal, com realização profissional,
estimula seus colaboradores tanto através de ações relacionada com as
condições em que o trabalho é realizado (a estrutura fornecida pelo
Googleplex) quanto através de ações que incentivem a satisfação pessoal e
profissional de seus funcionários (a regra “70%-20%-10%”). Foi intervalo dos
“20%” do tempo útil dado aos seus funcionários que Orkut Buyukkokten
desenvolveu o maior site de relacionamentos virtuais. Pode-se, assim, dizer
que a motivação dos funcionários da Google é feita com base na teoria dos
dois fatores de Herzberg.
Conforme apontado no Capítulo I, o comportamento humano é
movido por uma variedade de necessidades que interferem diretamente no
desempenho e no resultado das tarefas executadas por essa pessoa, seja
dentro ou fora de organizações.
A motivação tem a ver com um objetivo pessoal. As pessoas
acreditam nele e empenham seus esforços na sua consecução, administrando
profundidade, perseverança e sentido. Para alguns colaboradores é preciso um
envolvimento emocional com o cargo que ocupam; precisam apreciar o
trabalho que realizam; contemplar o ambiente onde trabalham; ou
42
simplesmente concordar com as normas e valores da organização onde
trabalham. Para outras pessoas o trabalho tem um significado especial; não é
um passatempo, mas algo com que se identifiquem e que sacie sua satisfação
pessoal. Relaciona-se ver com o psicológico, com anseio, sentimentos, com
realização profissional.
A motivação gera produtividade e, conseqüentemente, satisfação,
visto que somos convidados a executar uma tarefa, realizamo-la e obtemos
eficácia, além do mérito estamos satisfeitos com nosso desempenho e
procuramos realizar mais tarefas para obter novamente esse sentimento de
satisfação.
Os empregados de uma empresa sabem reconhecer quando a
sua empresa se preocupa com eles. Através destas interações no espaço de
trabalho a Google prevê que o intercâmbio de facilidades seja recíproco. Ou
seja, um empregado irá se sentir motivado a retribuir estas regalias com um
trabalho de qualidade. A Google vê assim o esforço monetário dispendido
nessas regalias compensado.
Numa análise individual, um empregado que se sinta à vontade
no sítio de trabalho irá ter menos stress, o que fará com que aborde problemas
típicos num trabalho de engenharia de uma maneira mais calma, por exemplo.
Eventuais conflitos laborais irão, desta maneira, quase desaparecer. Irá haver
uma maior harmonia dentro da empresa que facilitará em muito os objetivos da
empresa e criará uma maior e melhor socialização entre os empregados.
Assim, pode-se dizer que ao motivar seus funcionários, a Google
faz com estes se identifiquem com a empresa, levando-o a dar o seu melhor
para beneficio da empresa e consequentemente, dele próprio.
43
CONCLUSÃO
A palavra "produtividade" é empregada, atualmente, por milhões
de pessoas das mais diversas procedências, cujo denominador comum é seu
interesse em conseguir melhorar o rendimento do trabalho. Está claro que tal
rendimento envolve uma série de fatores, tais como qualidade e quantidade de
matérias-primas empregadas; atualização tecnológica utilizada; habilidade
profissional dos empregados; condições ambientais de trabalho etc. Contudo,
entre todos esses fatores, um destaca-se sobremaneira por sua crescente
importância: o grau de interesse com que os empregados utilizam sua
capacidade para obter um aumento na quantidade e qualidade do rendimento
de suas tarefas. É a esse fator determinante de maior eficiência das tarefas
pessoais que dá o nome de "produtividade de trabalho", à qual depende
exclusivamente da motivação do indivíduo.
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do
comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho
pessoal e profissional obtidos. Na empresa, está diretamente relacionada com
sentimento de pertença, produtividade e valorosidade atribuídos interna (pelo
próprio sujeito) e externamente (pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc).
Um funcionário motivado e produtivo é aquele que está no lugar
certo, ou seja, que ocupa uma função capaz de explorar e estimular suas
potencialidades, bem como fornecer-lhe reconhecimento (através de um salário
compatível, planos de crescimento, benefícios e, é claro, aliado a um
reconhecimento genuíno por parte da empresa que ressalve o seu valor).
Além disso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima
organizacional, propício para o desenvolvimento de boas relações que
promovam comunicação, qualidade e produtividade. Habilidades pessoais de
44
superiores devem ser capazes de detectar talentos (bem como aproveitá-los) e
estimular a autonomia e criatividade, sempre.
É o caso da Google Inc. que se apresenta como uma das poucas
empresas criadas mais recentemente que tem tido bastante sucesso e
reconhecimento na área organizacional. Esse reconhecimento advém do
imenso investimento que a empresa faz em seus funcionários. A Google
estimula seus funcionários através de ações focadas no bem-estar deles o que,
conseqüentemente, melhora a produção e a capacidade intelectual das
equipes.
A chave da solução do problema motivacional de uma empresa
esta no diagnóstico de uma empresa e planejamento de medidas que possam
ir ao encontro das necessidades de quem trabalha, quer no nível de aspirações
psicológicas, quer no de necessidade de ordem física.
45
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TORQUATO, G. Tratado de Comunicação Organizacional e Política. São
Paulo: Thomson, 2004.
VOCÊ S/A. Motivação: para além do salário... Disponível em:
http://www.tiadro.com/News/artigos/salario.html
48
ÍNDICE
DEDICATÒRIA................................................................................................ 03 AGRADECIMENTOS....................................................................................... 04 RESUMO......................................................................................................... 05 METODOLOGIA ............................................................................................. 06 SUMÁRIO........................................................................................................ 07 INTRODUÇÃO................................................................................................. 08 CAPÍTULO I MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO: CONCEITO E TEORIAS...... 10 1.1 Conceito ........................................................................................... 10 1.2 Principais teorias motivacionais.......................................................... 16 1.2.1 Teoria de Maslow....................................................................... 16 1.2.2 Teoria de Frederick Herzberg..................................................... 18 1.2.2 Teoria da Equidade.................................................................... 20 1.2.4 Teoria X e Teoria Y de McGregor............................................... 21
CAPÍTULO II A COMUNICAÇÃO INTERNA NAS EMPRESAS E SUA FUNÇÃO MOTIVACIONAL.........................................................................................
23
2.1 Comunicação nas empresas.............................................................. 23 2.1.1 Comunicação interna................................................................. 24 2.1.2 Formas de comunicação empresarial.......................................... 27
2.2 A comunicação e sua influência na motivação..................................... 29 CAPÍTULO III A INTER-RELAÇÃO ENTRE MOTIVAÇÃO E PRODUTIVIDADE.................. 32 3.1 Motivação e produtividade.................................................................... 32 3.2 O caso da Google Inc........................................................................... 35
CONCLUSÃO.................................................................................................. 43 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 45 ÍNDICE ............................................................................................................ 48 FOLHA DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 49
49
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Projeto A Vez do Mestre
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título da Monografia:
“A influência da motivação no ambiente de trabalho para o desempenho
funcional”
Data da entrega: 21 de julho de 2009
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Avaliado por:_______________________________Grau______________.
Rio de Janeiro_____de_______________de 2009.
