A influência do ambiente competitivo nas estratégias das subsidiárias estrangeiras

44 Gestão & Regionalidade - Vol. 24 - Nº 71 - edição especial - XI Semead 2008 - out/2008

A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE COMPETITIVO NAS ESTRATÉGIASDAS SUBSIDIÁRIAS ESTRANGEIRAS DE MULTINACIONAIS BRASILEIRAS

A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE COMPETITIVO NAS ESTRATÉGIAS DAS

SUBSIDIÁRIAS ESTRANGEIRAS DE MULTINACIONAIS BRASILEIRAS

THE INFLUENCE OF COMPETITIVE ENVIRONMENT ON STRATEGIES

OF FOREIGN SUBSIDIARIES OF BRAZILIAN MULTINATIONAL COMPANIES

ABSTRACTRESUMO

O problema a ser tratado no artigo é “como as sub-sidiárias estrangeiras de empresas multinacionaisbrasileiras avaliam o ambiente externo nos paísesem que atuam?” Além disso, qual a influência doambiente competitivo na criação de valor das sub-sidiárias de multinacionais brasileiras? O objetivo édiagnosticar os atributos da perspectiva ambiental,identificar quais são importantes e sugerir estratégiaspara as empresas. Foram analisadas por survey 66subsidiárias em 22 países, divididos entre membrosda OCDE (42%) e, posteriormente, regionais (45%).O Modelo Diamante, de Porter, e a Teoria das Multi-nacionais Regionais, de Rugman, foram usados co-mo referencial teórico. As inferências estatísticas em-basaram os seguintes resultados: existe uma avalia-ção diferenciada e mais positiva do ambiente com-petitivo para as subsidiárias localizadas em paísesda OCDE e em países distantes geograficamentedo Brasil; existe associação entre o ambiente externoe a criação de valor no exterior, sendo que o dospaíses-membros da OCDE é mais forte e positivopara as competências de inovação (P&D), ao passoque o ambiente externo de subsidiárias regionaisou em países não-membros da OCDE é mais fraco,o que não sustenta a formação de criação de valor.

Palavras-chave: ambiente competitivo, estratégiasde regionalização, subsidiárias de empresas mul-tinacionais.

The problem being addressed in this article is “howforeign subsidiaries of Brazilian multinationalcompanies assess the external environmentabroad?” Which is the influence of the competitiveenvironment in the creation of value of the subsi-diaries of Brazilian multinational companies?Thegoal is to diagnose the attributes of the environ-mental perspective, identify which are importantand suggest strategies. It was analyzed by survey66 subsidiaries in 22 countries, divided betweenOECD members (42%), and regional (45%). TheDiamante Model of Porter and the Theory of Mul-tinational Regional RUGMAN were used as theo-retical reference. The statistical inferences confirmedthe following results. There is an evaluation diffe-rentiated and more positive of the competitiveenvironment for the subsidiary geographicallylocated in countries of the OECD and in distantcountries of Brazil There is association between theexternal environment and value creation abroad,and the one from OECD member countries is eva-luated as stronger and more positive for innovation(R&D). While the external environment of regionalsubsidiaries or in non-OECD countries is weaker,what does not sustain the FSA obtaining abroad.

Keywords: competitive environment, regionali-zation strategies, subsidiaries of multinationalcompanies.

Recebido em: 07/07/2008Aprovado em: 15/10/2008

Endereços dos autores:

Felipe Mendes BoriniRua Quintana, 311 - CEP 04569-010 - São Paulo-SP - e-mail: [email protected]

Edson Renel da Costa FilhoAv. Prof. Luciano Gualberto, 908, sala E 116 - Cidade Universitária - CEP 05508-010 - São Paulo-SP - e-mail: [email protected]

Moacir de Miranda Oliveira JúniorAv. Prof. Luciano Gualberto, 908, sala E 116 - Cidade Universitária - CEP 05508-010 - São Paulo-SP - e-mail: [email protected]

Felipe Mendes BoriniProfessor da ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing

Edson Renel da Costa FilhoGraduando em Relações Internacionais pela USP

Moacir de Miranda Oliveira JúniorProfessor da FEA/USP - Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2244

45Gestão & Regionalidade - Vol. 24 - Nº 71 - edição especial - XI Semead 2008 - out/2008

Felipe Mendes Borini, Edson Renel da Costa Filho e Moacir de Miranda Oliveira Júnior

1. INTRODUÇÃO

No contexto do pós-guerra, as economias doTerceiro Mundo costumavam criar barreiras para ofluxo de produtos e serviços estrangeiros, o que geravamercados em diferentes níveis de tecnologia ecompetitividade. Em decorrência, as multinacionais dospaíses desenvolvidos encontraram na instalação defiliais locais uma estratégia para acessar tais mercadospouco permeáveis, variando a tipologia conforme ograu de defasagem. Logo, o modelo geral de umamultinacional previa a concentração de P&D1 na matrize uma comunicação vertical e praticamente unidire-cional com suas filiais, reprodutoras locais de bens jámaduros no Primeiro Mundo. Tal heterogeneidadeconferia uma estratégia predominantemente multi-doméstica (BARTLETT & GHOSHAL, 1992; CHESNAIS, 1992).

Com a crise do petróleo, o Plano Marshall e a as-censão do Japão, o modelo multidoméstico enfra-queceu. Novas mudanças tecnológicas e políticasposteriores recrudesceram a competição internacional,facilitando a abertura comercial e o surgimento de novoscentros comerciais. Conseguintemente, o modelomultidoméstico se tornava ainda mais obsoleto, e asempresas o substituíram, revendo o papel de suas sub-sidiárias. Por intermédio de canais multidirecionais, estaspassaram a operar como scanning units (PORTER, 1990),unidades de acesso ao fluxo de conhecimento tácito eao desenvolvimento tecnológico locais.

Esse fenômeno trouxe um novo desafio: identi-ficar, desenvolver e administrar efetivamente ganhosno ambiente externo das subsidiárias e levá-los paraa corporação (FROST, BIRKINSHAW & ENSIGN, 2002), oque não é diferente para as multinacionais dos paísesemergentes, cuja internacionalização visa a explorare aprender novos recursos e métodos (MATHEWS,2006). Embora sejam estudados outros países, esseartigo focaliza o desafio sob a perspectiva das mul-tinacionais brasileiras, analisando que característicasdo ambiente externo são importantes e quais as suasconseqüências para a atuação da subsidiária.

Portanto, o problema a ser tratado nessa pesquisainsere-se em duas questões: como as subsidiáriasestrangeiras de empresas multinacionais brasileirasavaliam o ambiente competitivo nos países em que atuame qual a influência do ambiente competitivo na criaçãode valor das subsidiárias de multinacionais brasileiras.

Para trabalhar o problema, seguem as seções derevisão da literatura, em que vai ser explicada breve-mente a Teoria do Diamante da Vantagem Competi-tiva Nacional (PORTER, 1990), o Triângulo AAA (GHEMA-WAT, 2007) e Teoria das Multinacionais Regionais, deRugman (2004).

2. REVISÃO DA LITERATURA

Lacerda (2000) entendeu que o processo de inter-nacionalização das empresas brasileiras resulta tam-bém das medidas liberalizantes adotadas desde oPresidente Collor. O argumento defende que, ao seexpor as companhias brasileiras à competição inter-nacional, são desenvolvidas competências estraté-gicas e inovações tecnológicas de nível internacional(ARRUDA, GOULART & BRASIL, 1996). Com vantagenscompetitivas amadurecidas, estas impulsionaram suainternacionalização por possíveis ganhos de escala,de novas competências, de acesso a recursos em ou-tras redes de negócios (OLIVEIRA JÚNIOR. & CYRINO, 2003)e de superação de barreiras comerciais e técnicas(BCG, 2007). Ou, mesmo, um passo na evolução dasempresas, ainda que de decisão tardia e ágil, aprovei-tando oportunidades e variando de ordem estraté-gica, de mercado e financeira (FLEURY et al., 2007).

Apesar das outras temáticas, é focalizado o estí-mulo advindo do conjunto de capacidades residentesno mercado de destino (KOGUT & ANAND, 1997; FROST,BIRKINSHAW & ENSIGN, 2002; FROST, 2001). Identificar eassimilar recursos externos obtidos pela internacio-nalização também constituem uma questão críticapara pesquisadores, sendo uma fronteira identificarcomo as estratégias, as capacidades e os compor-tamentos da firma são moldados pelo contexto ins-titucional em que se opera (FROST, 2001).

2.1. A perspectiva ambiental

A perspectiva ambiental (BIRKINSHAW, HOOD & JONSSON,1998; BIRKINSHAW, HOOD, 1998) defende que o dinamismolocal propicia uma oportunidade latente para amultinacional assimilar os benefícios do aprendizado edo conhecimento autóctone. É comumente aceito queseu desenvolvimento é contigenciado por sua habilidadede obter recursos de seu ambiente (ANDERSSON, FORSGREN& HOLM, 2002; FROST, 2001), principalmente se essaacessar o fluxo de conhecimento tácito em redes denegócios (FROST, BIRKINSHAW & ENSIGN, 2002).1 Pesquisa e desenvolvimento.

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2245



Além da perspectiva ambiental, a literatura con-sidera outras duas para a formatação da subsidiária(BIRKINSAW, HOOD & JONSSON, 1998; BIRKINSHAW & HOOD,1998): uma determinada pela tipologia que a matrizdesenvolve na corporação, é chamada de “poder damatriz” (BARTLETT & GOSHAL 1992; FROST, BIRKINSHAW &ENSIGN, 2002; NOHRIA & GOSHAL, 1997); outra, emba-sada na liderança e no empreendedorismo duranteo próprio processo de aprendizado e propagação decompetências, é chamada de “iniciativa da subsi-diária” (BIRKINSHAW, HOOD & JONSSON, 1998).

2.2. A perspectiva ambiental e o Modelo Diamante

Trabalhos importantes na área de negócios inter-nacionais (FROST, BIRKINSHAW & ENSIGN, 2002; BIRKINSHAW,HOOD & JONSSON, 1998; ROTH & MORRISON, 1992) opta-ram por decompor essa variável segundo as caracte-rísticas abordadas pelo “Modelo Diamante da Van-tagem Nacional” (PORTER, 1990) para representar ainfluência do contexto competitivo e institucional nasestratégias das subsidiárias estrangeiras.

Consagrando seu trabalho para avaliar porquedeterminados países reúnem atributos, que, isolados esistematicamente, permitem a construção da vantagemnacional sustentada na inovação constante e nacompetição empresarial, Porter (1990) defendeu que ainovação e a competição são estimuladas por uma basedoméstica constituída de quatro elementos – condiçõesdos fatores; condições da demanda; setores correlatose de apoio; e estratégia, estrutura e rivalidade dasempresas –, organizados nas quatro arestas do quePorter chamou de “diamante da vantagem nacional”.

O primeiro atributo do diamante se refere às “con-dições de fatores”, ou seja, à posição do país quantoaos fatores de produção, como mão-de-obra qualificadae infra-estrutura. Consideram-se de maior valorestratégico fatores que envolvem investimentos vulto-sos e exigem especialização, isto é, elementos escassos,de difícil imitação e que exigem investimentos sustentadospara sua criação. Por isso, sua capacidade é criada,sobretudo, construída para converter circunstânciasdesfavoráveis em vantagem competitiva. Dessa maneira,opta-se por considerar essa primeira subdivisão naperspectiva ambiental, pois terá forte impacto nacapacidade e no desenvolvimento de uma subsidiária.

O segundo atributo é denominado “condições dedemanda”. A composição, a intensidade e a naturezada demanda doméstica permitem que as empresas

percebam com antecedência as necessidades doscompradores; o que dinamiza e acelera as atividadesde inovação. O importante é determinar a naturezados compradores domésticos. Se as exigências inter-nas são altas e se elas são semelhantes às internacionais,o país está mais propenso a ser competitivo internacio-nalmente. Logo, a demanda interna afeta o modocomo as empresas percebem, interpretam e respondemàs necessidades, possibilitando desenvolver-se maisrapidamente e com características diferenciadas.

Por seu turno, o terceiro atributo corresponde àpresença de “setores correlatos e de apoio” no país.Fornecedores mais bem qualificados e inseridos den-tro de uma competição internacional fornecem insu-mos com menor custo, maior rapidez e de formapreferencial, assim como ensejam uma interaçãomutuamente vantajosa e auto-revigorante, pois a pro-ximidade promove um fluxo de conhecimento tácitoe um constante intercâmbio de idéias e inovações.As empresas no país auferirão, pois, maioresbenefícios quando forem providas por setores fortese competentes.

O último atributo é a “estratégia, estrutura e rivalidadedas empresas”. A competitividade existente dentro deum determinado setor de um país depende tanto daspráticas gerenciais e dos modelos organizacionaisadotados como dos objetivos das empresas, da qualidadee do comprometimento da força de trabalho, além dapresença de rivais poderosos. A presença de rivais locaispoderosos é um último e poderoso estímulo à criação eà preservação da vantagem competitiva, pois despertamaior agressividade e inovação. Logo, a circunstância eo contexto nacionais têm forte influência no desempenhoda subsidiária.

O que significa dizer que esses quatro atributos,quando presentes e articulados, garantem a cons-trução de um ambiente competitivo e institucionalapropriado para a criação de valor das empresas. Sub-sidiárias estrangeiras migram em busca desses dia-mantes a fim de auferir maior grau de valor nas suasoperações no exterior e internalizar esse valor na suacadeia produtiva mundial (FROST, BIRKINSHAW & ENSIGN,2002; FROST, 2001; DOZ, SANTOS & WILLIANSONS, 2001;BIRKINSHAW & MOORE, 1998). Frost (2001) mostrou aforte associação das características favoráveis doambiente externo com a criação de inovação(pesquisa e desenvolvimento) em subsidiáriasestrangeiras.

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2246



Embasada nesse raciocínio está a primeira reflexãodesse artigo. As subsidiárias estrangeiras de multina-cionais brasileiras que têm acesso a ambientes cujodiamante nacional é forte e dinâmico têm tambémmaior probabilidade de criar valor no estrangeiro,além de explorar o mercado. Segue, pois, a primeirapergunta que orienta a pesquisa: (1) existe algumaassociação entre a avaliação do ambiente ex-terno e a criação de valor no exterior?

Seguindo Frost (2001), mas com as adaptaçõesaos dados disponíveis, a criação de valor é medidapor meio da inovação, caracterizada pela auto-ava-liação das subsidiárias quanto à sua competência empesquisa e desenvolvimento.

2.3. A perspectiva ambiental e o estágio dedesenvolvimento das nações

Apesar de o modelo de Porter (1990) assumir aexistência de diamantes das nações em diferentespartes do mundo, os países desenvolvidos detêmmaior probabilidade de desenvolver políticas com-petitivas para o incremento de diamantes nacionais,com ênfase, principalmente, no apoio à inovação tec-nológica (ALEM, 1999). Como exemplo, a União Euro-péia investe em fundos estruturais (SILVA, 2000), cujosdestinos são infra-estrutura, recursos humanos e in-vestimento produtivo (COMITÊ DAS REGIÕES, 1999).

Isso embasa a literatura que sugere os mercadosinternacionais não só como laboratórios de apren-dizado (HITT, HOSKISSON & KIM, 1997, HITT, LI & WORT-HINGTON IV, 2005), mas também como meios de acessoao conhecimento (DOZ, SANTOS & WILLIAMSON, 2001).Para as multinacionais emergentes, os países desen-volvidos oferecem recursos críticos necessários paracompetir contra rivais globais no país e no estrangeiro(LUO & TUNG, 2007); e, assim, internacionalizam-se,visando a criar valor no Primeiro Mundo.

Essa idéia está coerente com a perspectiva deresource-seeking (DUNNING, 1993), em que os merca-dos desenvolvidos oferecem uma plataforma superiorpara a criação de valor. As economias desenvolvidas,sejam elas indústrias transformadoras, sejam de ser-viços, estão dotadas de um melhor know-how, emambos os processos e produtos. Por isso, as subsi-diárias situadas nestes mercados podem servir comocentro de acabamento de produtos de baixo custo,fabricados no país de origem, ou seja, incrementa oproduto nos países desenvolvidos para produzir nos

subdesenvolvidos. Em conseqüência, duas novasperguntas são feitas: (2) existe diferença na ava-liação das subsidiárias estrangeiras brasileirasentre o ambiente competitivo dos países daOCDE e dos não-membros da OCDE?; (3) a dife-rença de avaliação quanto ao pertencimento daOCDE tem reflexos também nas competênciasde inovação (P&D) atribuídas pelas subsidiáriasestrangeiras brasileiras?

2.4. A perspectiva ambiental mediada peloescopo geográfico

De acordo com a Teoria das Vantagens da Mul-tinacional, de Rugman (1981), as multinacionais po-dem auferir as vantagens de localização no país es-trangeiro (Country Specific Advantages – CSA) e asvantagens da firma (Firm Specific Advantages – FSA).As FSA são capacidades únicas das organizações, talcomo o desenvolvimento de produtos ou a capila-ridade da distribuição. As CSA são baseadas em re-cursos naturais, apoiadas pela força de trabalho epor fatores culturais do país em questão. Se o con-ceito de CSA for estendido e atualizado de modo aabarcar mais atributos para além da mão-de-obra, épossível dizer que as CSA são baseadas no “diamanteda vantagem nacional” supracitado.

Com base nos dois tipos de vantagem, Rugman(1981) apresentou a matriz analítica CSA versus FSA. Asmultinacionais atuam de maneira diferenciada com forteCSA e fraca FSA, tal como as empresas de commoditiesfocadas na exploração de mercados ou produção emescala (GHEMAWAT, 2007), ou fraca CSA e forte FSA, típicadas empresas com estratégia de diferenciação (PORTER,1980), focadas na adaptação aos mercados locais(GHEMAWAT, 2007), ou, ainda, multinacionais com forteFSA e CSA, que conseguem explorar em conjunto asestratégias genéricas (WRIGHT, 1987; HILL, 1988) maisvoltadas para estratégias internacionais de arbitragem(GHEMAWAT, 2007), explicadas a seguir.

Com isso, a matriz se encontra em diversosdilemas. Ela pode explorar as CSA de forma isoladaou articulada; pode propagar a FSA original parapaíses estrangeiros ou, mesmo, criar FSA nas suassubsidiárias. Além do problema entre FSA e CSA, háum outro dilema subjacente, que se refere à crise deconfiança no exterior, em especial, mas não exclu-sivamente, das multinacionais emergentes (RUGMAN

& OH, 2008).

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2247



O país estrangeiro representa um risco adicional,devido às singularidades econômicas, políticas, sociais eculturais associadas à entrada num mercado totalmentedesconhecido (RUGMAN & VERBEKE, 2004). Por conta dessacrise de confiança, embora outras CSA possam trazermelhores oportunidades, grande parte das multinacionaisprocuram conduzir suas filiais em mercados regionais,com maior similaridade e menor incerteza psicológica(RUGMAN & VERBEKE, 2004; JOHANSON & WIEDERSCHEIM-PAUL,1975; JOHANSON & VAHLNE, 1977). Esse fenômenoacontece nos países da tríade Estados Unidos, Japão eEuropa Ocidental, (MOORE & RUGMAN, 2003; RUGMAN,2000; LI, 2004; GROSSE, 2004) e também nos países forada tríade, chamados, por vezes, de emergentes (YIN &CHOI, 2004; OH & RUGMAN, 2007). Desse modo, ad-mitindo-se que a internacionalização das multinacionaistem um escopo geográfico muito mais regional do queglobal, outras duas perguntas são colocadas: (4) aavaliação do ambiente externo sofre alteraçõesquando são comparadas as atuações dassubsidiárias de multinacionais brasileiras naAmérica do Sul (região fronteiriça e mais próximageograficamente) com aquelas em regiões maisdistantes geograficamente?; (5) essa avaliaçãodiferenciada tem impacto na formação de FSA noexterior, representada pela criação de valor pormeio das competências em P&D nas subsidiárias?

2.5. Triângulo AAA

As conclusões deste trabalho sobre a avaliação dassubsidiárias quanto às arestas do Modelo Diamante,atribuídas ao ambiente local, serão eventualmentesubsidiadas pelas idéias de Ghemawat (2007). Neste artigo,ele defendeu que a principal meta de qualquer estratégiaglobal deve ser a gestão das grandes diferenças registradasnas fronteiras, sejam estas de caráter geográfico ou não.Para além das premissas convencionais de sopeso entreeconomias de escala e adaptação local, o referido autorapresentou um novo arcabouço para a abordagem daintegração global, o “Triângulo AAA”, em que cada “A”tem um tipo de estratégia global, a seguir explicitadas:

1) adaptação: busca maximizar a relevância localda empresa para turbinar sua receita e parti-cipação de mercado, o que configura uma or-ganização centrada no país. Comum entre em-presas com alto investimento em publicidade;

2) agregação: tenta gerar economias de escalacom operações regionais ou, às vezes, globais.

Aqui, há certa padronização de produtos ouserviços e aglutinação de processos de desen-volvimento e de produção, ou seja, agrupa-mento transfronteiriço, divisões de negóciosglobais, divisões de produtos, estruturas regio-nais, contas globais. Comum em empresas cujoalto investimento em P&D força certo agrupa-mento para diluir os custos fixos;

3) arbitragem: é a exploração de diferenças entremercados de nações ou regiões centrais distin-tas, em geral com a distribuição da cadeia desuprimento por vários locais. Seja uma organi-zação vertical, seja funcional, seu objetivo é oequilíbrio entre a oferta e a demanda dentrode fronteiras organizacionais. Comum em em-presas de uso intensivo de mão-de-obra.

Finalmente, há certa tensão em cada abordagem,e, entre elas, não basta indicar a opção por todas astrês. A escolha estratégia requer certo grau de priori-zação, pois, para cada tipo de estratégia, há um des-dobramento diferenciado na vantagem competitiva,na configuração das operações internacionais, nasvariáveis a serem controladas, no monitoramento doâmbito interno e na diplomacia empresarial. Emboraalgumas abordagens possam mesclar mais de ummodo de atuação, a maioria das empresas dará des-taque a um só “A” em distintos momentos de suaevolução na arena global.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1. Tipo de pesquisa

Dois tipos de survey foram desenvolvidos para asmatrizes das 46 maiores multinacionais brasileiras; eoutro, para suas respectivas subsidiárias estrangeiras(total de 94). Logo, a configuração da pesquisa équantitativo-descritiva (CRESWELL, 1994), capaz deobservar, registrar, analisar e correlacionar fatos semmanipulá-los (CERVO & BERVIAN, 2002).

Por fim, para a constituição do survey, foram uti-lizadas questões fechadas, estruturadas e escalona-das, segundo o modelo de Likert, cuja escala de uma cinco pontos indica “discordo fortemente” até“concordo fortemente”.

3.2. Seleção da amostra e coleta de dados

O universo da pesquisa compreende uma lista de46 empresas de diferentes setores, identificadas no final

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2248



do ano de 2006. Destas, oito são do setor de serviçosde engenharia e de TI (as oito responderam ao ques-tionário); 38, das seguintes subdivisões: indústrias ba-seadas em recursos naturais (quatro no universo dapesquisa; três respondentes), produtoras de insumosbásicos (11; sete), produtoras de materiais para cons-trução (três; zero), produtoras de bens de consumo(sete; duas), produtoras de componentes e subsistemas(oito; seis) e montadoras de sistemas (seis; quatro).

A distribuição das multinacionais brasileiras (MNBRs)na cadeia produtiva mostra que o maior número destastrabalha com insumos básicos, seguido por partes,componentes e subsistemas. Observa-se, assim, que apresença das MNBRs não está restrita às indústriasbaseadas em recursos naturais, nem ao caso excepcionalda Embraer. A presença brasileira é significativa, especial-mente nas indústrias de base metal-mecânica.

O trabalho de aplicação e follow-up do surveyatingiu 30 entre 46 (65,2%) matrizes e 66 entre 94(70,2%) subsidiárias. Algumas empresas preferiramresponder ao survey da subsidiária de maneira agregada,preenchendo apenas um questionário para váriasunidades. O único setor que não gerou respostas foi oda indústria de insumos para a construção civil.

3.4. Construção das variáveis

3.4.1. Variáveis do agrupamento dos países

A primeira divisão sobre a avaliação do “Diamanteda Vantagem Competitiva Nacional” foi feita em funçãodos países em que atuam as 66 subsidiárias das MNBRsrespondentes, localizando-se nos seguintes 22 países:África do Sul (2% das respondentes), Alemanha (2%),Angola (2%), Argentina (15%), Bolívia (2%), Canadá(5%), Chile (6%), China (6%), Colômbia (6%),Emirados Árabes Unidos (2%), Equador (2%),Eslováquia (2%), Espanha (2%), EUA (17%), França(2%), Itália (2%), México (8%), Paraguai (2%), Peru(6%), Portugal (8%), Uruguai (5%) e Venezuela (3%).

Logo, as subsidiárias estão localizadas principal-mente na América Latina (55%), sendo que, indivi-dualmente, as maiores concentrações encontram-senos EUA, na Argentina, no México e em Portugal. AChina já constitui um destino importante na análise.A predominante proximidade geográfica e culturalda concentração regional e individual reforça a idéiade internacionalização para regiões com menordistância psíquica, conforme o argumento da Escola

de Uppsala e da regionalização das multinacionais.Contudo, não se podem desprezar os drivers de mer-cado e estratégicos, para além das barreiras culturais.

Para conferir maior praticidade à pesquisa, as loca-lidades foram agrupadas conforme seu pertencimentoà Organização para a Cooperação e DesenvolvimentoEconômico (OCDE). Seus países-membros sãoconhecidos oficialmente por serem comprometidos comuma série de príncipios da democracia representativa eda economia de livre mercado, mas, por seus 30 membrosproduzirem mais da metade da riqueza do mundo, aorganização também é conhecida como Grupo dos Ricos.Desses 30 países, as subsidiárias respondentes encon-tram-se em oito (Alemanha, Canadá, Espanha, EUA,França, Itália, México e Portugal), representando 42%da amostra. As demais 58% se localizam nos paísesnão-membros da lista de respondentes (África do Sul,Angola, Argentina, Bolívia, Chile, China, Colômbia,Emirados Árabes Unidos, Equador, Eslováquia, Paraguai,Peru, Uruguai e Venezuela).

Finalmente, para avaliar as perguntas sobre FSA eCSA, os países foram divididos em outras duas cate-gorias: (1) regionais – 45%, Argentina, Bolívia, Chile,Colômbia, Equador, Paraguai, Peru, Uruguai e Vene-zuela; e (2) globais – 55%.

3.4.2. Variáveis dos atributos do ambiente competitivo

O primeiro atributo do diamante (PORTER, 1990) serefere às condições dos fatores. Sua caracterização éfeita pelas respostas obtidas, em uma escala de uma cinco, indicando “discordo” ou “concordo forte-mente”, para os seguintes critérios: existência de im-portantes centros de pesquisa contribuintes para odesenvolvimento dos negócios; qualificação, especia-lização e nível de pagamento da mão-de-obra local.O segundo atributo é a condição da demanda. Osrespondentes foram convidados a qualificar, na mes-ma escala de um a cinco, se os consumidores locaisexigiam padrões elevados e se a demanda de mercadocrescia rapidamente nos negócios da unidade. Oterceiro atributo, por sua vez, corresponde à presençade setores correlatos e de apoio no país. Utilizando amesma escala de um a cinco, são qualificadas ascapacidades e qualidades dos fornecedores; a forçado relacionamento com estes; e o suporte de outrasinstituições para os negócios. Por último, o atributoda estratégia, estrutura e rivalidade das empresas.Sua operacionalização é desenvolvida em perguntas

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2249



igualmente escalonadas, que caracterizam a proati-vidade do governo quanto ao apoio ao investimentoe ao crescimento industrial, o nível de competiçãono país e a velocidade da inovação dos competidores.

3.4.3. Variáveis do atributo da criação de valor

Finalmente, para auferir a criação de valor pormeio de inovação, uma variável mede a atribuiçãoda competência de P&D das subsidiárias em relaçãoà matriz e a outras unidades de da rede (BIRKINSHAW,HOOD & JONSSON, 1998), numa escala de cinco pontos.

4. RESULTADOS E ANÁLISES

4.1. A relação do ambiente externo com acriação de valor no exterior

Esta seção inicia-se com o objetivo de responder àprimeira pergunta levantada no referencial teórico: (1)existe alguma associação entre a avaliação doambiente externo e a criação de valor no exterior?

Transformando as variáveis componentes das qua-tro arestas do diamante numa única variável em escalade Likert de um a cinco pontos com Alpha de Con-brach (0.859), e com base na variável da compe-tência em P&D das subsidiárias brasileiras no exterior,a correlação de Pearson se mostra positivamentesignificativa (p = 0,01) e de moderada força (0,504).Esses dados confirmam a associação das arestas doambiente competitivo com as atividades de maiorvalor no exterior. Ou seja, subsidiárias brasileiras comforte competência em P&D tendem a fazer uma ava-liação positiva das condições do ambiente competi-tivo do país em que a empresa está localizada, mos-trando a importância do “Diamante Nacional”.

4.2. A avaliação do diamante de países daOCDE vs. não-membro da OCDE

A análise prossegue com as duas questões le-vantadas no artigo, elencadas a seguir: (2) existediferença na avaliação das subsidiárias estran-geiras brasileiras entre o ambiente competitivodos países da OCDE e dos não-membros daOCDE?; (3) a diferença de avaliação quanto aopertencimento da OCDE tem reflexos tambémnas competências de inovação (P&D) atribuídaspelas subsidiárias estrangeiras brasileiras?

Uma analise estatística por meio de teste T Studentmede a diferença significativa das variáveis do ambientecompetitivo em subsidiárias instaladas em países da

OCDE em relação aos países não-membros da OCDE(Tabela 1). Os resultados apontam que, considerando-se o diamante das nações genericamente, existe umadiferença significativa entre a avaliação das subsidiáriasem países da OCDE e aquelas em países não-membrosda OCDE. As primeiras avaliam mais positivamente odiamante do que as últimas (p = 0,01). Portanto, ins-talar-se em países da OCDE garante acesso a um am-biente competitivo mais estruturado.

4.2.1. Condições de demanda

Avaliando os fatores isoladamente, a aresta dademanda mostra uma diferença significativa entreas subsidiárias na OCDE e fora dela. A estratificaçãorevela que 85,7% das subsidiárias de MNBRs instala-das em países-membros da OCDE concordam queos consumidores locais são exigentes, contra 48,6%das que operam em países não-membros da OCDE.Essa análise fortalece o debate, ainda mais quando éidentificado que a demanda cresce mais rapidamenteem países não-membros da OCDE (72,9% con-cordam, contra 46,4% não-OCDE).

As empresas são mais propensas a se tornarcompetitivas em setores em que a demanda internapropicia a antecipação das necessidades e tendênciasdos demais compradores. Tanto melhor será se asofisticação e a exigência pressionarem para padrõese tendências internacionais, o que configura umcenário de “indicadores preliminares”. Logo, é reco-mendável buscar se instalar nos países-membros daOCDE, pois haverá maior força a inovar e melhoraros produtos e serviços da empresa.

O problema nesse ponto é que os países desen-volvidos são os que têm os mercados mais exigentes.Sendo assim, nesse ambiente é que estarão os maisrecentes e elevados padrões de consumo, mas, também,é o mercado em que a demanda cresce de maneiramenos acelerada, comparada aos países não-membrosda OCDE. O resultado é uma competição acirrada queeleva o padrão de consumo do mercado e o nível daconcorrência por uma qualidade superior.

Isso torna mais dispendioso o preparo paracompetir nesses mercados, principalmente enquantose atua no mesmo. Ou, ainda, instalar-se nesse am-biente para buscar antecipar as tendências pode serpouco prudente para empresas que não estruturaramsuas ações a fim de absorver e propagar esse vetor.Como uma das alternativas, pode-se pensar em um

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2250



movimento mais gradual, investindo em mercadosintermediários a fim de amadurecer um conjunto decompetências importantes para, finalmente, instalar-se em bases mais exigentes.

Desse modo, pois, as estratégias que privilegiamo fator da demanda devem buscar uma maior ponde-ração no que tange à adaptação, ou seja, buscarmaximizar a relevância local da empresa para turbinarsua receita e participação de mercado. Contudo, casoa atuação não seja de exclusividade no país, há apossibilidade de organizar-se estratégia de modoregional, isto é, a estratégia de agregação, com certaspadronizações de produtos, serviços e métodos deprodução (GHEMAWAT, 2007).

4.2.2. Setores correlatos e de apoio

Quanto ao atributo “setores correlatos e deapoio”, constituído pelas respostas referentes àexistência de boas instituições de suporte aos negó-cios, ao nível das capacidades e qualidades dos for-necedores e à força do relacionamento entre com-

Variáveis N Mean Std. Dev. t df Sig.

Diamante Nacionalnão OCDE 37 3,1792 0,6234 -2,462 50,14 0,017

OCDE 28 3,6246 0,78907

Os consumidores locais exigem não OCDE 34 3,65 0,981 -2,285 55,391 0,026

padrões elevados OCDE 28 4,25 1,076

A demanda de mercado está não OCDE 36 3,97 0,878 2,532 53,192 0,014

crescendo rapidamente OCDE 28 3,36 1,026

Há boas instituições de suporte não OCDE 37 2,92 0,983 -1,8 54,533 0,077

aos negócios OCDE 28 3,39 1,1

As capacidades e qualidades dos não OCDE 35 3,2 0,901 -2,648 56,728 0,01

fornecedores são elevadas OCDE 28 3,82 0,945

O relacionamento entre compradores não OCDE 36 3,58 0,692 -0,944 47,38 0,35

e fornecedores é forte OCDE 28 3,79 0,957

Existem importantes centros não OCDE 33 2,27 0,761 -1,301 58 0,198

de pesquisa OCDE 27 2,63 1,334

A Mão-de-Obra é barata não OCDE 37 3,08 0,894 4,519 63 0

OCDE 28 1,89 1,227

O ambiente politico não OCDE 26 3,31 1,283 -2,742 62 0,008

OCDE 28 4,14 1,113

O governo nacional é altamente pró-ativo não OCDE 37 3,24 1,362 -0,24 60,642 0,811

OCDE 28 3,32 1,249

A competição no país é intensa não OCDE 34 4,26 0,994 -0,516 58,526 0,608

OCDE 28 4,39 0,956

A velocidade na inovação de produtos não OCDE 30 3,4 1,133 -0,199 53,404 0,843

dos competidores é alta OCDE 28 3,46 1,319

Tabela 1: Comparativa dos atributos do diamente OCDE vs. não-membro da OCDE

Dem

an

da

Seto

res

Fato

res

Co

mp

eti

ção

Fonte: autores.

pradores e fornecedores, fica evidente a diferençasignificativa quanto às capacidades dos fornecedores(p = 0,01) e instituições de suporte (p = 0,10).

A presença de fornecedores domésticos compe-titivos internacionalmente facilita a criação de van-tagens para as empresas, mas não de maneira auto-mática. Muito mais do que acesso aos componentes,é o forte e constante intercâmbio de conhecimentoque apóia a melhora técnica e a inovação. Isso leva aponderar o aspecto sobre a proximidade como o maisimportante na composição desse atributo. Nessa óti-ca, 60,7% dos respondentes da OCDE concordamque, na OCDE, há uma forte relação com os forne-cedores, e, nos países não-membros, as empresassomam exatamente 50%.

Os recortes indicam que as condições das insti-tuições nos países não-membros da OCDE são dequalidade mediana em relação aos da OCDE, mastêm um nível de relacionamento quase que com-parável aos da OCDE, que, por sua vez, possuemmelhores fornecedores.

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2251



Caso as opções estratégicas da empresa equacio-nem a importância de fornecedores locais, as subsi-diárias localizadas em países da OCDE têm maiorchance de ponderar a possibilidade de abordar pelaarbitragem, seja de modo funcional, seja vertical, como intuito de equilibrar oferta e demanda dentro dasfronteiras organizacionais (GHEMAWAT, 2007).

4.2.3. Condições de fatores

Quanto às condições dos fatores ao analisar ascaracterísticas da mão-de-obra (MDO) (p = 0,01), sãodistinguidas duas posições. Para MDO qualificada,57,1% das subsidiárias instaladas em países da OCDEconcordam, enquanto 34,2% fazem o mesmo parapaíses não-membros da OCDE. Ao mesmo tempo,para MDO barata, os países da OCDE recebem apenas14,3% de “concordo” por parte das subsidiárias,enquanto sobe para 34,2% nos países não-membrosda OCDE. Logo, a MDO é mais qualificada nos paísesdesenvolvidos e mais barata nos subdesenvolvidos.

Esse cenário favorece um tipo de estratégia paraa MNBRs, a arbitragem, ou seja, a exploração de dife-renças entre mercados de nações ou regiões cen-trais distintas, em geral com a distribuição da cadeiade suprimento por vários locais voltada ao equilíbriode oferta e demanda dentro de fronteiras organi-zacionais (GHEMAWAT, 2007). Dependendo do uso edo tipo de mão-de–obra, as MNBRs podem se instalarem países da OCDE (caso busquem desenvolver novastecnologias) ou em não-membros da OCDE, no casode objetivarem redução de custos. Essa estratégialeva a uma diplomacia empresarial mais preocupadacom os sindicatos dos países locais, para evitarcontratempos com o emprego da MDO.

Quanto ao ponto sobre a estabilidade do ambientepolítico (p = 0,01), ele é analisado em 78,6% pelassubsidiárias instaladas na OCDE e em 54% nas inseridasem países não-membros da OCDE. A recomendaçãofica mais em função da proximidade da MNBRs com ogoverno do que com sua estabilidade diretamente: asque são mais dependentes de políticas públicas devembuscar governos mais proativos, que se encontram nospaíses que não são membros da OCDE. Por outro lado,a estabilidade não é tão segura como nos países daOCDE, o que leva a uma análise, segundo a qual podeser necessário utilizar recursos que previnam riscos não-comerciais, como os oferecidos pela Agência Multilateralpara Garantias de Investimento (Miga), órgão do GrupoBanco Mundial.

4.2.4. Estratégia, estrutura e rivalidade dasempresas (competição)

O atributo “estratégia, estrutura e rivalidade” foiconstituído pelas avaliações acerca da intensidadeda competição no país, da velocidade da inovaçãode produtos dos competidores e da proatividade eapoio do governo para o crescimento industrial einvestimentos. A priori, 65,8% das subsidiárias loca-lizadas em países não-membros da OCDE concordamque a competição é intensa, que a velocidade nainovação é alta e que o governo nacional é altamenteproativo, ao passo que 60,8% das empresas em paí-ses-membros da OCDE qualificam da mesma maneiraos critérios supracitados. Logo, não foi verificada umadiferença significativa entre os grupos de países.

4.2.5. O ambiente competitivo da OCDE e não-OCDE e a criação de valor

Realizada a análise dos atributos separadamente,resta verificar se existe alguma associação das ativi-dades de maior valor (P&D) com as características doambiente separado por subsidiárias em países daOCDE e fora da OCDE. O resultado (Tabela 2) mostraque, quando a subsidiária se encontra na OCDE,existe uma forte e significativa associação com com-petências de P&D, diferentemente das subsidiáriasem países da não-OCDE, em que a associação é fracae não-significativa. Finalmente, o resultado embasaque, para as subsidiárias de multinacionais brasileiras,a estratégia de entrada e localização em países daOCDE está associada com o desempenho de ativi-dades de maior valor agregado (P&D).

4.3. A avaliação do diamante regionalvs. as global

A segunda parte dos resultados investiga asquestões quatro e cinco, levantadas no referencialteórico: (4) a avaliação das características doambiente sofre alterações quando são compa-radas as atuações das subsidiárias de multina-cionais brasileiras na América do Sul (regiãofronteiriça e mais próxima geograficamente) comaquelas em regiões mais distantes geografi-camente?; (5) essa avaliação diferenciada temimpacto na formação de FSA no exterior, repre-sentada pela criação de valor por meio dascompetências em P&D nas subsidiárias?

A Tabela 3 mostra a avaliação das característicasdo diamante pelas subsidiárias com escopo geo-

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2252



Tabela 2: Correlação P&D e avaliação do diamante na OCDE vs. não-OCDE

Correlations Pesquisa e Desenvolvimento

Diamante membro da OCDECorrelation Coefficient 0,723

Sig. 0,001Spearman’s rho

Diamante não-membro da OCDECorrelation Coefficient 0,179

Sig. 0,401

Fonte: autores.

Variáveis N Mean Std. Dev. t df Sig.

Diamante NacionalRegional 29 3,11 0,63764 -2,72 63 0,008

Global 36 3,582 0,73682

Os consumidores locais exigem Regional 27 3,48 0,975 -3,04 60 0,003

padrões elevados Global 35 4,26 1,01

A demanda de mercado está Regional 29 3,93 0,842 1,707 62 0,093

crescendo rapidamente Global 35 3,51 1,067

Há boas instituições de suporte Regional 29 2,86 1,026 -1,83 63 0,073

aos negócios Global 36 3,33 1,042

As capacidades e qualidades dos Regional 28 3,21 0,833 -2,02 60,97 0,048

fornecedores são elevadas Global 35 3,69 1,022

O relacionamento entre compradores Regional 29 3,59 0,682 -0,78 61,33 0,437

e fornecedores é forte Global 35 3,74 0,919

Existem importantes centros Regional 26 2,23 0,71 -1,3 58 0,200

de pesquisa Global 34 2,59 1,258

A Mão-de-Obra é barata Regional 29 2,97 0,906 2,488 63 0,016

Global 36 2,25 1,317

O ambiente politico Regional 28 3,07 1,331 -3,64 62 0,001

Global 36 4,14 1,018

O governo nacional é altamente Regional 29 3,14 1,329 -0,77 59,38 0,447

pró-ativo Global 36 3,39 1,293

A competição no país é intensa Regional 26 4,15 1,084 -1,13 46,74 0,266

Global 36 4,44 0,877

A velocidade na inovação de produtos Regional 22 3,18 1,22 -1,22 44,07 0,228

dos competidores é alta Global 36 3,58 1,204

Fonte: autores.

Dem

an

da

Seto

res

Fato

res

Co

mp

eti

ção

Tabela 3: Comparativa dos atributos do diamante e escopo geográfico

gráfico regional vs. as subsidiárias em países fora daAmérica do Sul.

Os resultados mostram que existe uma diferençasignificativa (p = 0,01) entre a avaliação do diamantedas subsidiárias regionais e globais tomadas porescopo geográfico de atuação. Atuar regionalmente,embora seja uma estratégia que envolva menos riscoe minimize a crise de confiança no exterior, não ga-rante necessariamente acesso às melhores condiçõescompetitivas, estruturais e institucionais.

4.3.1. Condições de demanda

Assim como para a diferença entre os países-

membros da OCDE e os não-membros da OCDE, osresultados chamam atenção para a aresta da de-manda. As subsidiárias em mercados mais afastadosgeograficamente têm um ambiente muito mais com-petitivo, em virtude da demanda acirrada (p = 0,10)e, conseqüentemente, ao maior nível de competiti-vidade e um padrão de exigência superior.

4.3.2. Setores correlatos e de apóio

Quanto aos setores correlatos, instituições de apoioe parceiras regionais são avaliadas como maisdeficientes (p = 0,05 e 0,10) quando comparadas àsde regiões mais afastadas, devido ao fato de serem

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2253



mais desenvolvidas. Porém, é interessante ressaltar queestratégias regionais, ainda que minimizem a distânciapsíquica e o risco, nem sempre são as mais adequadaspara a arbitragem, mas talvez para a integração ouadaptação dos mercados, já que a demanda se apre-senta mais aquecida nos mais vizinhos.

4.3.4. Condições dos fatoresQuanto às condições dos fatores (p = 0,01), a dife-

rença significativa permanece no que tange à mão-de-obra e ao ambiente político. Apesar de as globaisse localizarem também no Leste Europeu, no OrienteMédio, no Pacífico da Ásia e na China, a avaliaçãoainda é influenciada pelos países da OCDE. Entretanto,a crescente instabilidade política da região sul-ameri-cana, atrelada a condições de trabalho pouco quali-ficadas, pesam negativamente na avaliação. Não é maiso simples trade off entre mão-de-obra mais barata,pois o custo para acessá-la pode ser maior que o custodo risco de se aventurar além das fronteiras regionais.

4.3.4. Estratégia, estrutura e rivalidade dasempresas (competição)

Os resultados mostram que não existe uma dife-rença significativa em relação específica à compe-tição. Ainda que as subsidiárias em países não-regionais façam uma avaliação mais positiva destefator, mostrando que é melhor operar nestes países,a diferença não pode ser notada como significativa.

4.3.5. O ambiente competitivo da OCDE e não-OCDE e a criação de valor

A Tabela 4 mostra a correlação de Spearman paracriação de valor FSA, por meio das competências emP&D nas subsidiárias.

O resultado mostra que existe uma moderada esignificativa associação com competências de P&Dquando as subsidiárias se encontram além do âmbitoregional. Em oposição, as subsidiárias regionais têmuma associação fraca e não-significativa. Logo, a es-tratégia regional pode ser um driver para a exploraçãode mercado e crescimento, mas não para a cons-tituição de estratégias de desenvolvimento de FSA noexterior. Esse tipo de dado tende a levar para umaestratégia de internacionalização entre a arbitragem,caso se opte pelos mercados globais, e a adaptação,no contexto regional.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Tabela 5 é uma síntese dos resultados obtidospor meio das respostas às perguntas levantadas.

Os resultados da pesquisa mostram que as subsi-diárias de multinacionais brasileiras avaliam o am-biente competitivo exterior de maneira positiva emgeral. Isto é importante, dada a associação das boascondições do contexto competitivo e institucional

Tabela 4: Correlação P&D e avaliação do diamante quanto ao escopo geográfico

Correlations Pesquisa e Desenvolvimento

Diamante RegionalCorrelation Coefficient 0,311

Sig. 0,208Spearman’s rho

Diamante GlobalCorrelation Coefficient 0,496

Sig. 0,016

Fonte: autores.

Tabela 5: Principais resultados

1) Existe alguma associação entre a avaliação do ambiente externo e a criação de valor no exterior? Sim e Positiva

2) Existe uma diferença de avaliação das subsidiárias estrangeiras brasileiras quanto a avaliação do Sim e positiva para asambiente competitivo dos países da OCDE em comparação aos países não pertencentes a OCDE? subsidiárias na OCDE

3) A diferença de avaliação do ambiente tem reflexos também nas competências de inovação Sim e positiva para as(P&D) atribuídas pelas subsidiárias estrangeiras brasileiras? subsidiárias na OCDE

4) A avaliação das características do ambiente sofre alterações quando comparado a atuação Sim e positiva para asdas subsidiárias de multinacionais brasileiras na América do Sul (região fronteiriça e mais subsidiáriaspróxima geograficamente) e em regiões mais distantes geograficamente? não regionais

5) Essa avaliação diferenciada tem impacto na formação de FSA no exterior, representada pela Sim e positiva para as

criação de valor por meio das competências em P&D nas subsidiárias? subsidiárias não regionais

Fonte: autores.

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2254



com o desenvolvimento de atividades de maior valoragregado nas subsidiárias, como as competências emP&D. Entretanto, algumas ressalvas devem serponderadas.

Quando as subsidiárias estão instaladas em paísesda OCDE, a avaliação do ambiente é superior do quenaquelas subsidiárias instaladas fora dos países daOCDE, sendo que a atenção recai em especial pelaassociação forte e positiva de um ambiente maduroem países da OCDE, proporcionando o desenvolvi-mento de competências superiores em P&D. Logo,se a multinacional brasileira procura se internacio-nalizar para desenvolver novas tecnologias, adquirircompetências de alto valor e ter um impulso advindodos fornecedores e dos consumidores, os países-membros da OCDE devem ser priorizados.

Outro ponto que tange as investigações percor-ridas diz respeito ao escopo geográfico de atuaçãodas subsidiárias brasileiras. Aquelas em mercados sul-americanos têm uma avaliação mais fraca e não-associada à criação de competências de valor nassubsidiárias, em contraposição às subsidiárias globais,cuja avaliação está associada à criação de atividadesde maior valor agregado. Esse fenômeno, aliado àposição geográfica do Brasil, impele um esforço con-tra a tendência de regionalização das multinacionais,comum nos países da tríade. A simples expansão parafronteiras geográficas, embora garanta estratégiasde exploração de mercados e recursos (GHEMAWAT,2007), inibe a formação de FSA para a exploraçãoglobal, como ditado pelas estratégias de arbitragem.

Em última instância, antes de optar por essas reco-mendações ou avaliar a importância dos atributosdo Modelo Diamante, os decisores das empresasdevem ter algumas questões em mente: a empresaestá disposta e tem recursos para enfrentar o riscoque as distâncias geográficas trarão? O conjunto decompetências que se está mobilizando atende e éatendido pela estrutura e estratégia que estão sendo

arquitetados? A empresa tem a flexibilidadenecessária para se ajustar à demanda e aosfornecedores locais? Há canais de comunicação quepermitam a transferência de conhecimento entre asunidades e ganhos efetivos para toda a corporação?Finalmente, há competências e estruturas suficientespara manter a referida empresa em expansãointernacional e solidificação local?

Essas são algumas das perguntas freqüentes emprocessos de internacionalização. Mas não são as únicas.Cada caso tem suas particularidades, pois pretendeexplorar determinadas oportunidades, ou expandirdeterminadas competências das empresas. Isso leva aoprimeiro limite dessas análises. A generalidade com queforam tratados os atributos e feitas as conclusões deveser considerada nas formulações estratégicas.

Outro limite se refere à amostra. Foram analisadas66 subsidiárias de diversos setores. Isso pode diluirdiferenças interessantes que gerariam análises maisfocadas e mais precisas. Como cada setor tem suasparticularidades, as diferenças seriam equalizadas notratamento dos dados. Outro limite depende da vontadeda própria matriz em explorar o meio externo. Umquarto limite seria que os respondentes foram altosdirigentes das unidades. Além do fato de haver, entreestes, aqueles com menor tempo na empresa ecapacidade analítica, há também a possibilidade dehaver distorção nas avaliações para favorecer a atuaçãodas subsidiárias em relação a outras unidades da matriz.

Finalmente, há uma necessidade de serem desen-volvidos mais estudos nessa área. Para as futuras pes-quisas, fica um espaço entre a importância da perspectivaambiental em conjunto com as demais, ou seja, com aforça da matriz e da iniciativa da própria subsidiária, assimcomo uma necessidade de se avaliar se há outras variáveisque influenciem o processo decisório e que não per-tençam às fronteiras nacionais, por exemplo, a atuaçãode financiamento e garantia do Grupo Banco Mundialou as análises técnicas da Unctad.

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2255



REFERÊNCIAS

ALEM, Ana Cláudia. As novas políticas de com-petitividade na OCDE. Revista do BNDES, Rio deJaneiro, v. 6, n. 12, p. 87-122, dezembro, 1999.

______. Promoção às exportações: o que tem sidofeito nos países da OCDE? Revista do BNDES, Riode Janeiro, v. 7, n. 14, p. 229-252, dezembro, 2000.

ANDERSSON, Ulf; FORSGREN, Mats & HOLM, Ulf. Thestrategic impact of external networks: subsidiaryperformance and competence development inmultinational corporation. In: Strategic Manage-ment Journal, 23, p. 979-996, 2002.

ARRUDA, Carlos Alberto; GOULART, Linda & BRASIL,Haroldo V. Estratégias de internacionalização:competitividade e incrementalismo. In: FUNDAÇÃODOM CABRAL (Org.). Internacionalização de empresasbrasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

BARTLETT, Christopher A. & GHOSHAL, Sumantra.Gerenciando empresas no exterior: a soluçãotransnacional. São Paulo: Makron Books, 1992.

BCG – THE BOSTON CONSULTING GROUP. The 2008 BCGnew global challengers: how top companies fromrapidly developing economies are changing the world.BCG Publications, dezembro, 2007. Disponível em:<http://www.bcg.com/impact_ expertise/publications/files/New_Global_ Challengers_Feb_2008.pdf>.

BIRKINSHAW, Julian; HOOD, Neil & JONSSON, Stefan.Building firm-specific advantages n multinationalcorporations: the role of subsidiary initiative. In:Strategic Management Journal, 19, 3, 1998.

BIRKINSHAW, Julian & HOOD, Neil. Characteristics offoreign subsidiaries in industry clusters. In: Journalof International Business Studies, London: FirstQuarter, 2000.

B IRKINSHAW, Julian & MOORE, Karl. Managingknowledge in global service firms: centers ofexcellence. In: Academy of Management Executive,vol. 12, n. 4, p. 81-92, 1998.

CERVO, Amado Luiz & BERVIAN, Pedro Alcino.Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: PrenticeHall, 2002.

CHESNAIS, François. National systems of innovation,foreign direct investment and the operation ofmultinational enterprises. In: LUNDAVALL, Bengt-Ake(Org.). National systems of innovation – towards a

theory of innovation and interactive learning.London: Pinter Publisher, 1992. p. 265-295.

COMITÊ DAS REGIÕES. O impacto da política regionalnos pacotes de incentivos ao investimento: umaabordagem diferente da utilização dos recursos dosfundos estruturais. Parecer de 18 de novembro de1999. Bruxelas, União Européia, 1999.

CRESWELL, John W. Research design – qualitative andquantitative approaches. London: Sage, 1994.

DOZ, Yves; SANTOS, Jose & WILLIAMSON, Peter. Fromglobal to metanational: how companies win intheknowledge economy. Boston, MA: HarvardBusiness School Press, 2001.

DUNNING, John H. Multinational enterprises and theglobal economy. Workhingan: Addison-Wesley, 1993.

FLEURY, Afonso Carlos C.; FLEURY, Maria Tereza L.; OLIVEI-RA JÚNIOR, Moacir de M. & BORINI, Felipe M. Relatório depesquisa: estratégias e competências dasmultinacionais brasileiras. Seminário Internacionalizaçãode Empresas Brasileiras. BNDES. Novembro, 2007.

FROST, Tony S. The geografic sources of foreignsubsidiaries innovations. In: Strategic ManagementJournal, 22, p. 101-123, 2001.

FROST, Tony S.; BIRKINSHAW, Julian & ENSIGN, Prescott.Centers of excellence in multinational corporations. In:Strategic Management Journal, 23, p. 997-1.018, 2002.

GHEMAWAT, Pankaj. Administrar diferenças: odesafio central da estratégia global. In: HarvardBusiness Review, março, 2007.

GROSSE, Robert. Are the largest financial institutionsreally “global”?. Management International Review,Special Issue, 44(4), 2004.

JOHANSON, Jan & WIEDERSHEIM-PAUL, Finn. The interna-tionalization of the firm – four Swedish cases. Jour-nal of Management Studies, 12(3): 305-322 1975.

JOHANSON, Jan & VAHLNE, Jan-Erik. The interna-tionalization process of the firm: a model ofknowledge development and increasing foreignmarket commitments. Journal of InternationalBusiness Studies, 8 (1), 1977.

KOGUT, Bruce & ANAND, Jaideep. Technologicalcapabilities of countries, firm rivalry and foreigndirect investments. Journal of International BusinessStudies. London: Third Quarter, 1997.

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2256



HILL, Charles W. L. Differentiation versus low costor differentiation and low cost: a contingencyframework. Academy of Management Review, v.13, n. 3, p. 401-412, July, 1988.

HITT, Michael A.; HOSKISSON, Robert E. & KIM,Hicheon. International diversification: effects oninnovation and firm performance in product-diversified firms. Academy of Management Journal,40(4): 767-98, 1997.

HITT, Michael A.; LI, Haiyang & WORTHINGTON IV,William J. Emerging markets as learning laboratories:Learning behaviors of local firms and foreign entrantsin different institutional contexts. Management andOrganization Review, 1(3): 353-80, 2005.

LACERDA, Antonio Correa. Desenvolvimento einserção externa da economia brasileira. In: LACERDA,Antonio Correa (Org.). Desnacionalização: mitos,riscos e desafios. São Paulo: Contexto, 2000. p.105-128.

LI, Lei. Is regional strategy more effective than globalstrategy in the US service industries? ManagementInternational Review, Special Issue, 44(4), 2004.

LUO, Yadong & TUNG, Rosalie L. Internationalexpansion of emerging market enterprises: aspringboard perspective. Journal of InternationalBusiness Studies, 38(4): 481-98, 2007.

MATHEWS, John. Dragon multinationals: new playersin 21st century globalization, Asia Pacific Journalof Management, vol. 23, n. 1, 2006.

MOORE, Karl & RUGMAN, Alan M. US multinationalsare regional not global. Business Strategy Review,vol. 14, Issue 4, 2003.

NOHRIA, Nitin & GHOSHAL, Sumantra. The differen-tiated network: organizing multinational corpora-tions for value creation. San Francisco: Jossey-BassPublishers, 1997.

OH, Chang H. & RUGMAN, Alan M. Regionalmultinationals and the Korean cosmetics industry.Asia Pacific Journal of Management, Springer, vol.24(1), p. 27-42, March, 2007.

OLIVEIRA JÚNIOR, Moacir M. & CYRINO, Álvaro B.Influence of the accumulation of knowledge in thestrategies for entering international markets: a studyof major Brazilian companies. In: IV WORKSHOP EMINTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS. Rio de Janeiro:Coppead, novembro de 2003. (CD-ROM.)

PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniquesfor analyzing industries and competitors. New York:Free Press, 1980.

______. Competitive advantage of nations. NewYork: Free Press, 1990.

RONEN, Simcha & SHENKAR, Oded. Clustering countrieson attitudinal dimensions: a review and synthesis.Academy of Management Review (pre-1986), July,1985; 10, (3); ABI/Inform Global, p. 435-454.

ROTH, Kendall & MORRISSON, Allen J. Implementingglobal strategy: characteristics of global subsidiarymandates. Journal of International Business Studies,23, 4, p. 715-736, 1992.

RUGMAN, Alan M. Inside the multinationals: theeconomics of internal markets. New York: ColumbiaUniversity Press, 1981.

RUGMAN, Alan M. & VERBEKE, Alain. Extending thetheory of the multinational enterprise: interna-lization and strategic management perspectives.Journal of International Business Studies, 34, n. 2,2003, p. 125-137.

______. Towards a theory of regional multinationals:a transaction cost economics approach. BritishAcademy of Management Annual Conference, 2004.

SILVA, Carla M. S. Política de desenvolvimento re-gional na União Européia: o que podemos apren-der? Revista do BNDES, Rio de Janeiro, v. 7, n. 14,p. 229-252, dezembro, 2000.

YIN, Eden & CHOI, Chong. The globalization myth:the case of China. Management InternationalReview, Special Issue, 44(4), 2004.

WRIGHT, Peter. A refinement of Porter’s strategies.Strategic Management Journal, v. 8, p. 93-101, 1987.

REFERÊNCIAS

04RGR71.p65 12/2/2009, 08:2257

Documents

A influência do ambiente competitivo nas estratégias das subsidiárias estrangeiras