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PAULO CESAR ROCHA GOMES
A INFLUÊNCIA DO FATOR HUMANO NOS INDICADORES DE O&M DAS USINAS
TERMELÉTRICAS
SÃO PAULO 2010
PAULO CESAR ROCHA GOMES
A INFLUÊNCIA DO FATOR HUMANO NOS INDICADORES DE O&M DAS USINAS
TERMELÉTRICAS
Monografia apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do certificado de Especialista em Gestão de Usinas Termelétrica MBA / USP
Orientadora: Prof. Dra. MARIA ALICE MORATO RIBEIRO
SÃO PAULO 2010
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA
FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
FICHA CATALOGRÁFICA
Gomes, Paulo Cesar Rocha. A influência do fator humano nos indicadores de
O&M das usinas termelétricas / Paulo Cesar Rocha Gomes; orientadora Dra. Maria Alice Morato Ribeiro. – São Paulo, 2010. 84p. : il.; 30 cm. Dissertação (MBA – Programa de Pós-Graduação em Gestão de Usinas Termelétricas) - IEE / Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais pelo incentivo em prosseguir sempre crescendo profissionalmente. A
minha esposa pela paciência e dedicação pelo meu tempo de estudo. A meu filho e minha
filha que espero desfrutem futuramente de todo este esforço. A minha orientadora pela
paciência e tempo desprendido neste projeto.
RESUMO
TÍTULO: A INFLUÊNCIA DO FATOR HUMANO NOS INDICADORES DE O&M DAS
USINAS TERMELÉTRICAS
Este trabalho tem como objetivo principal apontar a influência dos erros humanos na
operação e manutenção de uma usina termelétrica de Manaus, Brasil. Foi realizada uma
pesquisa de campo com abordagem de fatos ocorridos, durante os anos de 2009 e 2010, e que
resultaram em perdas de horas de geração (econômicas) e desgaste do equipamento reduzindo
a vida útil dos equipamentos. O fator erro humano tem uma grande influência na segurança
dos equipamentos e nos impactos econômicos do empreendimento. Então um dos principais
focos desta pesquisa visa permitir aos gerentes e supervisores identificar os pontos a serem
melhorados na equipe com política que direcione para treinamentos internos e externos e que
possa reduzir o número de falhas humanas em análises de problemas.
ABSTRACT
TITLE: THE INFLUENCE OF HUMAN FACTORS IN THE INDEX OF O&M OF POWER
PLANTS
This paper has the main objectives to show how the influence of errors in operation and
maintenance of power plant in Manaus, Brazil. The study was performed with a field survey
in order to approach the facts occurred among 2009 thru 2010, and resulted in losses
generation hours (economics) and wear of equipment‟s by reducing the life time of
equipment. The human error factor has a great influence in equipment safety and economic
impacts of the company. So one of the principals goal of this research aims to enable
managers and supervisors identify the issues for improvement in the team with politics that
drive them to internal and externals training program and reduce de number of human error in
the problems analysis.
5
ÍNDICE
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................... 1
RESUMO .............................................................................................................................. 3
ABSTRACT .......................................................................................................................... 4
ÍNDICE ................................................................................................................................. 5
LISTA DE SIGLAS ............................................................................................................... 7
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 9
LISTA DE TABELAS ......................................................................................................... 10
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 11
1.1- Objetivo do estudo .................................................................................................... 12
1.2 -Metodologia .............................................................................................................. 12
2- ERRO HUMANO ............................................................................................................ 13
2.1- Definições do erro humano ....................................................................................... 13
2.2- Classificações do erro humano .................................................................................. 14
2.3- O papel do erro humano na ocorrência de acidentes .................................................. 15
2.4 O problema com os dados de erro humano ................................................................. 16
2.5 A avaliação de erro humano por especialistas ............................................................. 17
2.6 Análise da confiabilidade humana (ACH) ................................................................... 19
2.7 Aspectos dos fatores e modelos de desempenho humano ............................................ 19
3- CENARIO DAS TERMELÉTRICAS DE MANAUS ...................................................... 21
3.1- Complexo termelétrico Manaus Energia S. A. ........................................................... 23
4-O VALOR DO CAPITAL HUMANO E SUA INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES .. 28
4.1 A ótica contemporânea: Gestão de pessoas ................................................................. 28
4.2- As pessoas e sua valorização nas organizações .......................................................... 29
4.3 A questão das competências ....................................................................................... 29
4.3.1 O que são competências? ..................................................................................... 29 4.3.2 O porquê da preocupação com as competências ................................................... 30
4.4 O aprendizado voltado para a formação de competências ........................................... 31
4.5 Políticas de treinamento para competências ................................................................ 32
4.5.1 A tecnologia de treinamento ................................................................................ 33
4.5.2 Levantamento de necessidades de treinamento ..................................................... 34 4.5.3 Tipos de treinamento ........................................................................................... 36
4.5.4 Os objetivos do treinamento ................................................................................ 37 4.5.5 Os propósitos do treinamento............................................................................... 37
4.5.6 Etapas do treinamento .......................................................................................... 38 4.6 O treinamento com base nos modelos de avaliação de perfis de competências ............ 39
6
5 - METODOLOGIA, APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DE
CENARIOS DE ERRO NA UTE MANAUARA ................................................................. 40
5.1 Contextualização do microcenário estudado ............................................................... 40
5.1.1- Funcionários da UTE Manauara ......................................................................... 44
5.1.2- Geração elétrica da UTE Manauara .................................................................... 46 5.2 Resultados da pesquisa ............................................................................................... 47
5.2.1- Cálculo de fatores de desempenho da UTE Manauara......................................... 58
5.2.1.1- Cálculo do fator de disponibilidade da UTE Manauara ................................ 58 5.2.1.2- Cálculo do fator de serviço para a UTE Manauara ....................................... 61
5.2.1.3- Cálculo da taxa de desligamento forçado para a UTE Manauara .................. 62 5.2.1.4- Cálculo do indicado de produtividade da UTE Manauara ............................. 63
5.2.1.5- Apresentação de alguns indicadores operacionais da UTE Manauara ........... 64 5.2.1.6- Análise dos indicadores da UTE Manauara .................................................. 68
.5.3 Análises dos resultados .............................................................................................. 69
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES ...................................................... 70
REFERÊNCIAS .................................................................................................................. 72
ANEXO 1 ............................................................................................................................ 81
7
LISTA DE SIGLAS
ACH Análise de Confiabilidade Humana
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
APR Avaliação Probabilística de Risco
APS Análise Probabilística de segurança
ARH Administração de Recursos Humanos
CCC-ISOL Conta de Consumo de Combustível dos Sistemas Isolados
CEM Companhia Energética Manauara
CEPEL Centro de Pesquisa de Energia Elétrica
CESI Comissão Especial de Acompanhamento dos Sistemas Eletricamente Isolados
CTO Comitê Técnico de Operação
DISC Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade
EUA Estados Unidos da América
FIP Fatores Influenciadores de Performance
FOH Forced Outage Hour
FOR Forced Outage Rate
GERA Geradora de Energia do Amazonas S.A.
GN Gás Natural
GTON Grupo Técnico Operacional da Região Norte
LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento
MAMA Maintenance Management – Gerenciamento de Manutenção
MBA Master Bussiness Administration
O&M Operação e Manutenção
OS Ordem de Serviço
PAC Plano de Aceleração do Crescimento
PAPO Plano de Aperfeiçoamento Profissional Orientado
PCH Pequenas Centrais Hidroelétricas
PEH Probabilidade de erro humano
PIE Produtores Independentes de Energia
PMO Programa Mensal de Operação
RAESA Rio Amazonas Energia S.A.
RH Recursos Humanos
8
SEB Sistema Elétrico Brasileiro
SH Service Hour
SIN Sistema Interligado Nacional
SS Solicitação de Serviço
T&D Treinamento e Desenvolvimento
TEP Termelétrica Potiguar S.A.
TGA Teoria Geral da Administração
UHE Usinas Hidroelétricas
UTE Usinas termelétricas
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Localização de algumas Usinas no sistema elétrico de Manaus. .......................... 25 Figura 2- Sistema Interligado das subestações de Manaus. .................................................. 25
Figura 3- UTE Mauá Bloco II com potência total de 40MW ................................................ 26 Figura 4-- UTE Mauá Bloco III com potência de 110MW. ................................................... 26
Figura 5-UTE APARECIDA BLOCO II. Potência Total: 80 MW ........................................ 27 Figura 6-. Etapas do levantamento das necessidades de treinamento. Fonte: Chiavenato
(1999) .................................................................................................................................. 35 Figura 7-. Organograma do Grupo Global. ........................................................................... 41
Figura 8-. Vista aérea da UTE Manauara .............................................................................. 42 Figura 9-. Vista aérea da subestação Cidade Nova ................................................................ 42
Figura 10-. Distribuição dos colaboradores por gênero. Fonte: Pesquisa de campo .............. 44 Figura 11-. Distribuição da faixa etária. Fonte: Pesquisa de campo ..................................... 45
Figura 12. Distribuição por tempo na empresa. Fonte: Pesquisa de campo .......................... 45 Figura 13. Distribuição dos participantes por nível de escolaridade. Fonte: Pesquisa de campo
............................................................................................................................................ 46 FIGURA 14.: Fluxograma de Classificação dos erros ........................................................... 48
FIGURA 15.: DISPONIBILIDADE com base na IEE762 .................................................... 61 FIGURA16: Indicador de Produtividade entre 2007 e 2010 .................................................. 66
FIGURA17: Numero de acidentes da UTE Manauara at‟e setembro de 2010 ....................... 66
FIGURA 18: Evolução da Energia gerada pela UTE MANAUARA em 2010. ..................... 66
FIGURA 19: Volume de Combustível consumido pela UTE Manauara ................................ 67 FIGURA 20: Gráfico de número de eventos 2009 à ABRIL 2010 ........................................ 67
FIGURA 21: Gráfico de número de eventos por equipamentos 2009 à ABRIL 2010 ............ 68
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1-: Dados das Usinas Termelétricas (UTE) e Hidroelétricas (UHE) de Manaus. Fonte: Eletrobras (2010) ................................................................................................................. 24
Tabela 2- Indicadores de desempenho ................................................................................. 47
Tabela 3- Horas de Funcionamento ........................................ Erro! Marcador não definido. Tabela 4 - Ocorrência de falhas no período compreendido entre Janeiro de 2009 a Abril de
2010. ....................................................................................... Erro! Marcador não definido.
Tabela 5 - Dados de manutenção dos motores conforme definido pela Wartsila. ................ 59
Tabela 6- Fator de disponibilidade calculado para cada motor gerador e para a UTE. ......... 59 Tabela 7: Horas de operação para cada motor da UTE Manauara .......... Erro! Marcador não
definido. Tabela 8: Geração anual da UTE Manauara (MW) ................. Erro! Marcador não definido.
Tabela 9: Vários informes operacionais da UTE Manauara .... Erro! Marcador não definido.
11
1 INTRODUÇÃO
O erro humano tem tido uma importância fundamental nas análises econômico
financeiras das corporações. Em virtude das estatísticas traçadas relativas a este assunto as
empresas começam a se preocupar em desenvolver mudanças na metodologia de contratação
dos recursos humanos que irá tocar o negocio da empresa e também numa política de
treinamento eficaz que minimize ao máximo a ocorrência de erros em consequência das falhas
de análise dos problemas que surgem inesperadamente (manutenções corretivas).
A definição das competências exigidas para o desempenho de atividades nas
organizações orienta os gestores sobre as necessidades de treinamento para os grupos de
O&M de usinas termelétricas, já que tais competências irão determinar o grau de abrangência
que o treinamento terá que ter de modo a poder situar o colaborador dentro da ótica mais
condizente com os processos e atribuições do cargo.
Não obstante, a discussão sobre a temática “competências” tem trazido à tona a
identificação de que os indivíduos devem se adequar aos cargos, possuindo conhecimentos,
habilidades e atitudes que atendam às exigências das organizações.
Segundo Chiavenato (2009), “administrar pessoas significa lidar com pessoas que
participam de organizações. Mais do que isso, significa administrar os recursos
organizacionais com a ajuda das pessoas”.
Com o advento da globalização, o mundo passa por enorme transformação nos
aspectos econômicos, sociais, políticos, tecnológicos e culturais. O dinamismo do ambiente
aumenta sobremaneira a competitividade, o que exige das organizações modernas uma
enorme capacidade de mudança. Essa capacidade de mudança vem das pessoas, dotadas de
habilidades, inteligência, competências e iniciativa. Abre-se então espaço para uma nova
gestão de recursos humanos, não mais tratando as pessoas como meros recursos da
organização, capazes apenas de fornecer suas habilidades manuais, físicas ou artesanais como
recursos produtivos. Neste novo conceito, num processo de gestão com pessoas, o ser humano
passa a ser o principal ativo das organizações.
Chiavenato (2009) ressalta três aspectos fundamentais para o entendimento dessa
importância:
a) As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com uma
história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos,
destrezas e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos
12
organizacionais. As diferenças individuais devem ser ressaltadas e não aplainadas,
padronizadas e homogeneizadas;
b) As pessoas são elementos vivos impulsionadores da organização e capazes de dotá-
las de inteligência, talento e aprendizagem, indispensáveis à sua constante renovação e
competitividade em um mundo pleno de mudança e desafios;
c) As pessoas são os parceiros da organização e as únicas capazes de conduzi-la a
excelência e ao sucesso.
1.1- Objetivo do estudo
O principal objetivo é tentar identificar a influência do erro humano nas atividades
cotidianas de operação numa determinada usina termelétrica do sistema isolado de Manaus.
Através de dados levantados pelas ocorrências da usina teremos como iniciar um processo que
no futuro pretende avaliar as implicações diretas da operação humana na vida útil dos
equipamentos e prejuízos econômicos para o empreendimento.
1.2 -Metodologia
Serão analisados os eventos anormais ocorridos na termelétrica entre os anos de 2009
e 2010. E baseando-se nos resultados da análise serão propostas metodologias de treinamento
com o objetivo de minimizar estas ocorrências.
13
2- ERRO HUMANO
Iniciaremos este capitulo tentando definir o que seja a expressão “erro humano”. Em
seguida abordaremos características de comportamento do operador durante a realização de
uma tarefa. Estas características são divididas em três níveis de desempenho que podem ser
afetados por erros. As causas de erro humano, em geral, são explicadas segundo estes três
níveis de desempenho que serão explicados abaixo e o conhecimento deste modelo são
fundamentais para o entendimento das classificações dos erros. Em seguida, apresenta-se a
classificação do erro humano.
2.1- Definições do erro humano
Antes de iniciar qualquer reflexão a respeito do erro humano, faz-se necessário
apresentar a definição de erro. Por ser o erro estudado a partir de diferentes perspectivas
(engenheiros, psicólogos, sociólogos, etc.) é natural que as análises e consequentes definições
do termo tenham também concepções distintas. Na literatura são encontradas inúmeras
tentativas de definir “erro humano”, entretanto observa-se não existir concordância, entre os
autores, numa definição única para o termo.
Antes de definir erro humano, inicia-se esta discussão, tomando-se a definição para o
termo erro. Ferreira (1988, p. 259) define erro, no senso comum, como:
“Ato ou efeito de errar”. Juízo falso; desacerto, engano. Incorreção, inexatidão. Desvio
de bom caminho.
Muitos autores propuseram definições para o erro humano, entre eles pode-se redução
da eficácia, segurança ou do desempenho do sistema.
Hollnagel (1993) procurou definir o erro considerando aquelas ações humana que
provocam consequências indesejáveis:
“Uma ação errônea pode ser definida como uma ação que falha para produzir o
resultado esperado e/ou que produz uma consequência indesejada” (HOLLNAGEL, 1993).
Uma caracterização do termo erro humano está ligada as discussões da confiabilidade
no qual se insere este trabalho. Conforme ressalta Almeida Júnior (2003), na acepção da
teoria da Confiabilidade, o erro pertence à relação entre os conceitos de falha e disfunção e os
três conceitos podem ser encadeados.
14
Para Almeida Júnior (2003), a falha de um componente pode ser causada por
problemas mecânicos ou elétricos (no caso de hardware) ou por algum componente lógico do
sistema (no caso de software). Geralmente as falhas nos componentes podem conduzir a um
erro que se configura como problema e se estende ao módulo ou um subsistema ao qual o
componente pertence. As falhas que conduziram ao erro podem, neste encadeamento de
eventos, acarretar a disfunção do sistema que se configura como sendo o desvio de
comportamento daquele especificado.
A visão de Almeida Junior, na opinião de Filgueiras (2004), é particularmente
adequada ao entendimento do comportamento humano, visto que nesta hierarquia falhas
humanas são as causas psicológicas e fisiológicas que comprometem o desempenho humano.
Estas falhas podem eventualmente se manifestar como erro humano, que é o comportamento
que se afasta do especificado. Finalmente, como o elemento humano é parte de um sistema,
composto ainda por hardware, software e tarefas, o erro humano pode ocasionar a disfunção
do sistema. Não parece fazer sentido, pelo menos no escopo deste trabalho, a disfunção
humana ("human failure"), no contexto da confiabilidade operacional, pois seria algo
equivalente à invalidez física ou psíquica, ou mesmo a morte.
2.2- Classificações do erro humano
Reason (1990) propôs que as ações errôneas podem ser de dois tipos: ações
involuntárias e ações intencionais. As ações involuntárias são aquelas que desviam das
intenções planejadas e, portanto não atingem suas metas. Por exemplo, situações onde, ao se
realizar uma tarefa, ela é executada de forma automática e quando se percebe o estado atual
da realização, a ação desviou-se do caminho.
As ações intencionais ocorrem como planejadas e ainda podem ser julgadas como
errôneas, se falharem na obtenção do resultado. O problema reside mais na adequação do
plano do que na ação que é constituída por uma intenção prévia. A proposta de classificação
do erro humano desenvolvida por Reason (1990) apresenta duas categorias, a saber:
• deslizes ("slips/lapse")
• enganos ("mistakes")
De acordo com autor, os deslizes ("slips") caracterizam-se quando a ação pretendida
não atinge seu objetivo e, em geral, são provocados por uma falha na atenção dedicada
durante a realização de uma tarefa.
Em Kletz (1990) temos varias colocações interessantes acerca de erro humano. Erros
humanos ocorrem por varias razões e diferentes ações são necessárias para prevenir ou evitar
15
estes diferentes tipos de erros. Muitos sistemas de classificação são feitos primariamente para
nos ajudar a achar as informações e Kletz (1990) também efetuou a classificação mostrada
abaixo, com a intenção de auxiliar na melhoria da eficiência na prevenção destes erros.
a) Erros devido a deslizes ou lapsos momentâneos de atenção (falta de atenção).
Quando a intenção do operador é correta, mas a ação é errada ou nenhuma ação é efetuada.
Neste caso devem-se reduzir as oportunidades de erro com mudanças da situação de trabalho.
Exemplo: dosagem de um produto químico numa quantidade acima da necessária para
correção de um parâmetro operacional.
b) Erros devido à falta de treinamento ou instrução.
Alguém não sabe o que fazer, ou pior, pensa que sabe, mas não sabe. Isto é chamado de
engano. Precisamos melhorar os treinamentos ou instruções ou simplificar a tarefa. Exemplo:
operador do sistema solicita do operador da usina que o mesmo coloque mais potencia reativa
no grid e o mesmo coloca sem saber o limite máximo permitido sem danificar o gerador.
c) Erros que ocorrem porque a tarefa vai além da habilidade física ou mental do operador
solicitado para fazer a tarefa. Neste caso existe um desencontro ou equívoco entre a
habilidade da pessoa e o requisito da tarefa. É preciso trocar a pessoa da função. Exemplo:
solicitar de um operador de campo que o mesmo dê partida na planta no lugar do operador de
sala de controle devido ao mesmo não se encontrar presente no momento.
d) Erros devido a uma decisão deliberada para não seguir instruções ou não conformidades.
As pessoas frequentemente acreditam que as regras são erradas ou que as circunstâncias
justificam uma exceção. Devemos perguntar por que as regras não foram seguidas. Se alguém
não entendeu as razões das instruções, se teve dificuldade para segui-las, se algum supervisor
fez vistas grossas no passado, etc. Isto porque existe uma fina linha entre a iniciativa e a
quebra de regras. Exemplo: restabelecer um alarme de relé de proteção sem antes pesquisar o
problema que ocasionou tal erro.
2.3- O papel do erro humano na ocorrência de acidentes
16
Uma das lições mais importantes sobre acidentes em instalações nucleares e
industriais de processo é que eles são, muitas vezes, resultado de uma ação humana incorreta.
A consciência da importância dos fatores humanos e da confiabilidade humana tem
aumentado significativamente nos últimos 10 a 15 anos, devido principalmente, ao fato de que
alguns acidentes graves (nuclear e não nuclear) tiveram significantes contribuições de erro
humano. Em uma escala mundial, a percentagem de acidentes graves que foram identificados
como sendo devidos a erro humano (ou seja, onde a causa principal do evento é um erro
humano) é estimada em 40-50% (IAEA TECDOC-1048, 1998).
É, sem duvida, o ser humano o maior contribuinte de um evento indesejado
(Reason, 1990). Este mesmo autor aponta o fator humano como o elo mais fraco em qualquer
sistema de engenharia. Isto ocorre devido ao fato de que todos os sistemas de engenharia
dependem, até certo ponto, da intervenção humana. A concepção de sistemas automatizados
que possam lidar com uma grande variedade de situações, sem a intervenção do operador, tem
sido uma preocupação constante, mas levarão um bom tempo para que sejam totalmente
confiáveis.
2.4 O problema com os dados de erro humano
As ações humanas estão presentes em todo o ciclo de vida de um sistema, do
projeto á sua disposição. Essa contribuição humana pode ser mais bem entendida e avaliada
utilizando-se as técnicas de Análise da Confiabilidade Humana (ACH), as quais tem se
tornado parte essencial das Análises Probabilísticas de Segurança (APS) de instalações
nucleares e indústria de processo (IAEA 50-p-10, 1995; Hirschberg, 2004).
Segundo Bedford (2001) a Análise Probabilística de Segurança (APS) é uma
importante ferramenta para a quantificação do risco na operação de um reator nuclear ou de
outras instalações com potencial de perigo. Por meio dessa análise, são obtidas as
probabilidades de ocorrência de acidentes, e avaliadas suas consequências, fornecendo uma
estimativa numérica que mostrará o quanto a instalação é segura. Em linhas gerais, A APS
consta de um método sistemático de avaliação quantitativa do comportamento e resposta da
planta a eventos iniciadores, tendo como parte dos resultados possíveis sequências de
acidentes, bem como os riscos associados às mesmas. Em sua modelagem, chega-se aos
eventos básicos que precisam ser quantificados em termos de taxa de falhas, no caso do
evento básico ser uma falha de componente e/ou sistema, ou de Probabilidade de Erro
Humano (PEH) no caso do evento básico ser uma ação humana.
17
Portanto, para que as ACH forneçam seus resultados para compor as APS elas
dependem de dados de Probabilidade de Erro Humano (PEH) das tarefas elementares em suas
modelagens. Entretanto, não se encontram dados de erro humano com a mesma facilidade
com que se encontram dados de componentes. Os poucos bancos de dados de erro humano
disponíveis, ou são muito específicos (Gertman e Blackman, 1994).
Swain e Guttman (1983) esclarecem que um dos aspectos que dificulta a
estruturação de um banco de dados para erros humanos, como os bancos de dados de
confiabilidade para componentes, é que essas probabilidades são extremamente afetadas pelos
Fatores Influenciadores de Performance (FIP). Estes fatores, por terem um efeito direto no
comportamento humano, moldam a PEH para as características especificas da situação em
análise. Esta influência no comportamento está associada ás características de complexidade
das atividades e a capacidade física, mental e técnica do homem que executa a atividade e do
meio onde se processa atividade. Esta é a principal razão pela qual os poucos dados existentes
são informações sobre ocorrências de erro humano observadas na maioria das instituições
públicas e privadas, pois são consideradas informações de natureza “sensível”, existindo um
temor implícito dos efeitos de uma eventual publicação sobre sua reputação.
2.5 A avaliação de erro humano por especialistas
Um especialista é um individuo com conhecimento especializado ou habilidade em
algum domínio específico. A avaliação por especialistas pode ser vista como uma expressão
do julgamento de um especialista em um assunto ou questão. Uma avaliação é geralmente
considerada como uma impressão, avaliação pessoal, ou uma estimativa subjetiva de uma
qualidade ou quantidade de interesse (Wilmot et al., 2000). Wilmot et al. (2000) ainda aponta
que a primeira razão, pela qual se recorre á Avaliação por Especialistas, é que não existem
alternativas viáveis, ou seja, não existem métodos alternativos para a obtenção dos dados.
Alternativas viáveis podem não estar disponíveis para a medicação de certos tipos de dados.
Por outro lado, os experimentos necessários para esse fim poderiam ser muito caros. Portanto,
na maioria das vezes as avaliações por especialistas são necessárias porque não existem
observações que poderiam ser feitas no lugar do julgamento.
Ao considerar a validade dos resultados de um processo de avaliação, existem duas
principais preocupações: a subjetividade inerente ao julgamento humano e o método
escolhido para agregar as avaliações individuais. As avaliações atribuídas ao mesmo item,
18
invariavelmente, diferem de um membro para outro da equipe, como resultado da
subjetividade humana.
É prática normal usar vários especialistas para responder ás mesmas perguntas, por
duas razões: Em primeiro lugar, pode haver múltiplos pontos de vista ou abordagens para as
questões em estudo. A seleção de um só especialista pode excluir outros pontos de vista e
levar a uma distorção da incerteza que possa existir sobre um problema. Em segundo lugar, o
uso de especialistas individuais, muitas vezes subestima a incerteza real (Clemen e Winkler,
1999).
Embora não haja nenhuma regra definitiva para a determinação do número de
especialistas a serem utilizados, a experiência sugere a utilização de três a doze especialistas
(Clemen e Winkler, 1999). Fatores que influenciam o número de especialistas incluem os
recursos disponíveis, a diversidade ou a concordância dos pontos de vista defendidos pelos
especialistas, e a abrangência de conhecimentos necessários.
Segundo Bolado e Devictor (2005), a melhor estratégia é reunir os vários
especialistas para discutir e analisar as questões em pauta. A vantagem é que os especialistas
trocam informações entre eles mesmos e obtém um melhor entendimento das questões a
serem abordadas. Além disso, os especialistas que trabalham juntos tendem a se tornar mais
capazes. Eles compartilham ideias, modelos, dados e formas de pensar sobre o problema. A
desvantagem é que eles se tornam menos independentes.
De uma forma geral, Wilmot et al. (2000) observam que para um processo de
avaliação por especialistas ser eficiente, é importante considerar os seguintes aspectos:
Selecionar bons especialistas no domínio em questão e
treiná-los nos aspectos normativos do assunto;
A agregação das avaliações de vários especialistas tende
a produzir resultados mais precisos do que usar o parecer
de um único especialista;
Métodos matemáticos de agregação são geralmente
preferíveis aos métodos comportamentais para se chegar
a um consenso;
A qualidade das decisões dos especialistas pode ser
substancialmente melhorada através de decomposição do
problema em uma série de problemas mais elementares;
Os especialistas que são entrevistados em seus ambientes
de trabalho têm fácil acesso aos seus arquivos e outras
fontes de informação pertinentes;
19
Os especialistas estão sujeitos a tendências e excesso de
confiança;
Fontes de dependência entre os especialistas devem ser
identificadas. Uma fraca dependência não parece ter um
impacto sobre o valor das decisões dos especialistas.
2.6 Análise da confiabilidade humana (ACH)
Swain e Guttmann (1983) descrevem a confiabilidade como sendo a probabilidade
de que uma pessoa execute corretamente alguma atividade exigida pelo sistema, dentro de um
tempo requerido, e não realize nenhuma outra atividade que degrade o sistema. O estudo da
confiabilidade humana é uma disciplina cientifica que envolve a aplicação sistemática de
informações sobre as características humanas para melhorar o desempenho dos sistemas.
Os métodos utilizados para avaliar a confiabilidade humana são conhecidos como
Análise de Confiabilidade Humana (NUREG-1842, 2006). Na realização de uma segurança
do sistema e podem envolver tanto abordagens qualitativas como quantitativas. Na abordagem
quantitativa a ACH está preocupada com a tarefa de quantificar quanto o erro humano pode
impactar no risco (Swain e Guttman, 1983).
A análise da confiabilidade humana (ACH) é um dos instrumentos utilizados para
melhorar o desempenho humano, fornecendo tanto informações qualitativas como
quantitativas. As informações qualitativas identificam as ações errôneas (não desejadas) que
podem degradar o sistema, situações de erro provável e os fatores que podem proporcionar
erros no desempenho de qualquer ação. As informações quantitativas estimam numericamente
a probabilidade de que uma tarefa seja desenvolvida de maneira incorreta ou de que ações não
desejadas sejam realizadas (AIChe, 1994). Dessa forma, a ACH é a análise, predição e
avaliação do desempenho humano, utilizando como parâmetros as probabilidades de
ocorrência de erros humanos (PEH) (Reason, 1990).
2.7 Aspectos dos fatores e modelos de desempenho humano
Ao efetuar a modelagem do desempenho humano para Avaliação probabilística de Risco
(APR), é necessário considerar aqueles fatores que possuem maior efeito neste desempenho.
Alguns desses fatores são internos e outros externos. Os externos incluem o ambiente de
trabalho inteiro, especialmente o projeto dos equipamentos e os procedimentos escritos e
20
instruções orais. Os internos representam as características individuais das pessoas, suas
habilidades, motivações e as expectativas que influenciam seu desempenho.
O stress, tanto o psicológico como o fisiológico, é um dos mais influentes fatores no
cálculo do FIP (Fatores Influenciadores de Performance). Em Swain e Guttmann (1983)
considerou-se que o stress é uma resposta humana a uma situação externa ou interna. Estas
situações estressantes podem ser classificadas como psicológicas e fisiológicas. A distinção é
frequentemente arbitrária. Situações estressantes psicológicas incluem: a velocidade das
tarefas, a distração, o trabalho monótono além de situações de emergência. As situações
estressantes fisiológicas incluem a fadiga, o desconforto, a alta temperatura e a restrição de
movimento, entre outros.
Em relação às consequências dos erros humanos e fatores de recuperação, existe a
preocupação com erros potenciais e suas consequências para a confiabilidade ou
disponibilidade dos sistemas. Um grande número de erros potenciais pode até não ter
ocorrido, mas nós devemos tratar a possibilidade de cada erro ter consequências potencias
para o sistema e que estes erros podem vir a ser evitados.
O conhecimento das consequências do erro pode diminuir ou aumentar a
probabilidade de erro do operador, dependendo das circunstâncias. Por exemplo, um operador
pode relutar para desarmar um reator com medo que o desarme possa ser desnecessário e que
por isso possa ser questionado, no futuro, por perdas econômicas associadas a este desarme.
Assim, o conhecimento do operador sobre as consequências do desarme do reator pode ser um
importante FIP.
21
3- CENARIO DAS TERMELÉTRICAS DE MANAUS
Os Sistemas Isolados Brasileiros, predominantemente térmicos e majoritariamente
localizados e dispersos na Região Norte, atendem a uma área de 45% do território e a cerca de
3% da população nacional, ou seja, aproximadamente 1,2 milhões de consumidores. Os
Sistemas Isolados estão localizados nas capitais da Região Norte (exceto Belém) e no interior
dos estados dessa região. Estes últimos caracterizam-se basicamente pelo grande número de
pequenas unidades geradoras a óleo diesel e pela grande dificuldade de logística de
abastecimento. A Diretoria de Engenharia da Eletrobrás coordena o Grupo Técnico
Operacional da Região Norte - GTON, responsável pelo Planejamento e Acompanhamento da
Operação dos Sistemas Isolados da Região Norte. Sua criação, por meio da portaria
Ministério da Infra Estrutura nº 895, de 29 de novembro de 1990, considera a necessidade de
assegurar aos consumidores dos Sistemas Isolados dos Estados do Acre, Amazonas, Pará,
Rondônia, Roraima, Amapá e Mato Grosso, não contemplados com as vantagens oferecidas
pelos Sistemas Interligados, o fornecimento de energia elétrica em condições adequadas de
segurança e qualidade.
O GTON é composto por uma Secretaria Executiva (SGTON), uma Comissão
Especial de Acompanhamento dos Sistemas Eletricamente Isolados (CESI) e seis Comitês
Técnicos: Planejamento, Operação, Distribuição, Mercado, Combustíveis e Financeiro, todos
coordenados pela Eletrobrás. Destaca-se também o apoio do Centro de Pesquisas de Energia
Elétrica (Eletrobrás Cepel) nos Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento concernente aos
Sistemas Isolados. A geração térmica e as quantidades de óleo anuais e mensais são definidas
pelo GTON/CTP por meio do Plano e Programa Mensal de Operação (PMO),
respectivamente. Tais documentos servem de base para o cálculo das quotas mensais de
recolhimento da Conta de Consumo de Combustíveis dos Sistemas Isolados - CCC-Isol para o
reembolso das despesas de combustível nestes sistemas. O setor elétrico brasileiro, de um
modo geral, tem entre seus objetivos compatibilizar a prestação adequada de serviços aos
consumidores, ao menor custo possível, com a preservação do meio ambiente. Para tanto, é
necessário operar as usinas térmicas de forma otimizada, minimizando a emissão de gases
poluentes na atmosfera. Sendo assim, o Comitê Técnico de Operação (GTON/CTO) tem
como uma de suas principais atividades o acompanhamento e controle do parque térmico dos
Sistemas Isolados, que é realizado por meio de inspeções técnicas periódicas nas usinas
termelétricas, com o objetivo de verificar aspectos técnico-operacionais e ambientais das
22
mesmas. O GTON/CTO é responsável ainda pelo acompanhamento do estoque de
combustível das usinas termelétricas, realizado por meio de análise das informações prestadas
mensalmente pelas concessionárias, bem como de medições físicas de estoque efetuadas
durante inspeções técnicas. As informações de geração hidráulica das PCH e UHE dos
Sistemas Isolados também são objeto de acompanhamento e análise pelo GTON/CTO.
Em função da diversidade de metodologias relacionadas à utilização de combustíveis
fósseis para a geração de energia elétrica nas empresas dos Sistemas Isolados, foi criada na
29ª Reunião do GTON, uma força-tarefa formada por técnicos da Eletrobrás (coordenação),
Petrobrás, Eletronorte, Ceron (Centrais Elétricas de Rondônia), Manaus Energia, Ceam
(Companhia Energética do Amazonas), Eletroacre, Guascor, PIE (produtores independentes
de energia) para elaborar um manual que viesse a se tornar um padrão para todas as empresas.
Assim, foi elaborado o "Manual de Recebimento, Armazenagem, Manuseio e Qualidade de
Produtos derivados de Petróleo em Usinas Térmicas" que constitui uma ferramenta primordial
para a operação de parques térmicos com combustíveis derivados de petróleo, bem como para
prevenção de acidentes pessoais e ambientais.
Segue uma descrição sucinta das principais usinas do complexo de Manaus. As
centrais termelétricas descritas a seguir estão localizadas na cidade Manaus, algumas
operando a mais de quinze anos enquanto que outras possuem pouco tempo de operação.
Manaus opera no sistema chamado de isolado, por não fazer parte do Sistema
Interligado Nacional (SIN). Manaus só possui uma usina hidroelétrica (BALBINA) a qual
representa no máximo 15% da geração (Eletrobrás, 2010) visto que dos 250MW previstos
para geração ela gera a média anual de 120MW e por isto todo o restante de seu parque de
geração elétrica é composto por usinas termelétricas. As térmicas de Manaus operam na base
365 dias, 24 horas. Atualmente temos 17 térmicas operando no sistema de Manaus.
Manaus tem atualmente 1642 MW disponíveis (Eletrobrás, 2010). As usinas
termelétricas de Manaus tem o combustível subsidiado pela Eletrobrás através de uma conta
chamada de CCC – ISOL (Conta de Combustível para o sistema isolado). As usinas operam
com contrato de disponibilidade. A maioria das usinas pertence a Eletrobrás Amazonas
Energia enquanto que as privadas chamadas de PIE – Produtores Independentes de Energia
são apenas 5 (GERA, CEM, RAESA, BREITENER TAMBAQUI e BREITENER JARAQUI)
representando 25,09% de toda capacidade instalada de geração de Manaus. Estas empresas
tiveram seu início operacional entre SET/2006 e JUN/2007 vindo trazer mais conforto para o
sistema de Manaus devido à maioria das usinas até então existentes terem mais de 10 anos em
operação.
23
A matriz energética de Manaus está gradualmente substituindo o óleo pelo gás natural
que é transportado através de gasoduto URUCU – COARI – MANAUS. O comissionamento
das unidades convertidas dos PIE e Amazonas Energia está com previsão para início em
OUT/2010 e término em NOV/2010 entrando em operação comercial com gás natural – GN a
partir de 01/12/2010. Isto visa reduzir a conta da CCC e também diminuir o nível das
emissões atmosféricas com a diminuição da queima de combustíveis fósseis líquidos.
Toda a parte de distribuição é realizada pela Eletrobrás Amazonas Energia.
Atualmente a empresa está investindo na modernização de seu parque de distribuição com
troca de postes, cabos, transformadores e sistemas de proteção (investimento do Plano de
Aceleração do crescimento – PAC).
Um dos principais problemas de geração do parque de Manaus a deficiência técnica
em mão de obra. A maioria das empresas tem um custo alto de RH devido a ter que trazer
profissionais de outras partes do país para compor seu quadro gerencial de O&M. Uma das
principais necessidades de profissionais em usinas termelétricas é na área de instrumentação e
automação, e não existe no estado do Amazonas nenhuma entidade que forme instrumentistas
ou que ministre cursos direcionados para estas duas áreas. Por outro lado os profissionais de
RH também têm sua parcela de culpa por contratar profissionais sem base teórica para
estarem aprendendo e absorvendo conhecimento na área de termodinâmica, mecânica e
elétrica voltada para tais usinas. Geralmente quando uma usina escolhe que tipo de tecnologia
vai ser instalada, se turbinas ou motores, ela inclui em seu orçamento um curso básico de 1
semana de operação e 1 semana de manutenção para seu corpo de O&M e daí em diante cada
empresa tem que se preparar para operar e manter o site. Isto tem causado vários transtornos e
prejuízos que muitas vezes são encobertos e não mostram com clareza que foram causados
por falha humana. É necessário que se inicie pesquisas neste âmbito e que acima de tudo se
desenvolva um plano de treinamento eficaz que reduza ou elimine esta variável de risco.
3.1- Complexo termelétrico Manaus Energia S. A.
O complexo termelétrico Eletrobrás Amazonas Energia S.A. consiste de dois grupos de usinas
localizadas no município de Manaus os quais foram se ampliando ao longo dos anos e
atualmente têm a composição descrita na Tabela 1 juntamente com as demais térmicas da
cidade. A Tabela 1 foi obtida no site da Eletrobrás na seção de sistemas isolados PMO –
Plano Mensal de Operação (ELETROBRAS, 2010).
24
Tabela 1-: Dados das Usinas Termelétricas (UTE) e Hidroelétricas (UHE) de Manaus. Fonte: Eletrobras (2010)
USINAS - UTE EQUIP FAB MODEL POT
(MW) COMB CALDEIRA CICLO INÍCIO N.o
EMP. %
REPRESENTA
UHE BALBINA TURBINAS 250 NÃO 15%
UTE TAMBAQUI MOTORES MAN 18V48 80 OCA1 NÃO SIMPLES 2006 62 5%
UTE JARAQUI MOTORES MAN 18V48 80.8 OCA1 NÃO SIMPLES 2006 44 5%
UTE RAESA MOTORES WARTSILA 18V46
83.5 OCA1 NÃO SIMPLES 2007 28 5%
UTE CEM MOTORES WARTSILA 18V46
85.4 OCA1 NÃO SIMPLES 2006 32 5%
UTE GERA MOTORES WARTSILA 18V46
82.4 OCA1 NÃO SIMPLES 2006 28 5%
UTE MAUÁ BLOCO IV MOTORES WARTSILA 18V46
157.5 PGE NÃO SIMPLES 1999 10%
UTE MAUÁ BLOCO I TURBINAS GE
136 OCA1 COMB.ENG. SIMPLES 1973 8%
UTE APARECIDA BLOCO II TURBINAS GE LM6000
80 OCTE NÃO SIMPLES 1999 16 5%
UTE APARECIDA BLOCO I TURBINAS GE LM6000
92 OCTE NÃO SIMPLES 6%
UTE CIDADE NOVA MOTORES CUMMINS
KTA50G3/ QSK60G6
15.4 DIESEL NÃO SIMPLES 1%
UTE FLORES MOTORES CATERPILLAR/
CUMMINS
3516B KTA50G3
92.6 DIESEL NÃO SIMPLES 6%
UTE SÃO JOSÉ MOTORES CATERPILLAR/
CUMMINS
3516A/B KTA50G3
36.4 DIESEL NÃO SIMPLES 2%
UTE MAUÁ BLOCO III TURBINAS GE 7EA
110 OCTE NÃO SIMPLES 7%
UTE MAUÁ BLOCO II TURBINAS P&W TWIN
40 OCTE NÃO SIMPLES 2%
UTE ELECTRON TURBINAS GE MS 5000P 120 OCTE NÃO SIMPLES 1973 7%
UTE MAUÁ BLOCO 5 MOTORES CARTEPILLAR
3512A 3516B
60 DIESEL NÃO SIMPLES 4%
UTE ELECTRON EXPANSÃO MOTORES CARTEPILLAR
3512A 40
DIESEL NÃO SIMPLES 2%
TOTAL 1642 100%
25
Para que se possa ter uma ideia da localização da usina estudada apresenta-se a seguir
a figura 1 com a localização de algumas usinas de Manaus e na figura 2 é mostrada a
localização de algumas subestações.
Figura 1- Localização de algumas Usinas no sistema elétrico de Manaus.
Fonte: Amazonas Energia (2009)
Obras concluídas Obras em andamento
Figura 2- Sistema Interligado das subestações de Manaus.
Fonte: Amazonas Energia (2009)
26
A Figura 3 apresenta a foto da UTE Mauá Bloco II com potência de 40MW. E a
Figura 4 mostra a foto da UTE Mauá Bloco 3 com potência de 110MW. As duas usinas
pertencem à Eletrobrás Amazonas Energia e estão situadas no complexo de Mauá.
Figura 3- UTE Mauá Bloco II com potência total de 40MW
Figura 4-- UTE Mauá Bloco III com potência de 110MW.
27
E na figura 5 temos uma foto das usinas da Eletrobrás Amazonas Energia do complexo
de Aparecida, com potência total de 80MW. Estas usinas no inicio dos anos 90 vieram a
garantir a estabilidade do sistema elétrico de geração de Manaus.
Figura 5-UTE APARECIDA BLOCO II. Potência Total: 80 MW
28
4-O VALOR DO CAPITAL HUMANO E SUA INFLUÊNCIA NAS
ORGANIZAÇÕES
As pessoas como variável no universo da administração, têm assumido papel de destaque
crescente desde o início do século XX. Elas deixaram de ser consideradas como recursos
inertes das organizações, para assumir um papel ativo e proativo do negócio e representam
atualmente o principal valor da organização moderna. Com a evolução das escolas
administrativas, faz-se necessário conhecer os indivíduos de forma mais abrangente,
entendendo melhor suas necessidades e comportamentos, de forma a possibilitar um processo
de gestão de pessoas mais voltado para o entendimento sobre as demandas e necessidades dos
indivíduos no âmbito organizacional, no sentido de se obter resultados eficientes e
sustentáveis.
4.1 A ótica contemporânea: Gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das
pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada –
para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – departamento de
pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano
ou intelectual – são utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe
relacionada com a gestão das pessoas (CHIAVENATO, 1999).
Ainda segundo o autor citado, o contexto de Gestão de Pessoas é formado por pessoas
e organizações. As pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir seus
objetivos pessoais e individuais, assim como as organizações dependem direta e
irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atenderem seus
clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos gerais e estratégicos.
Motta et al. (1995), destacam que, dependendo da maneira como as pessoas são
tratadas, elas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização. Pelo
exposto, infere-se que a Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
29
4.2- As pessoas e sua valorização nas organizações
Com o passar dos anos, a abordagem das pessoas centrada na tarefa e no método,
proposta por Taylor, foi sendo substituída pela abordagem humanística, centrada no homem e
no grupo social. Segundo Limongi-França et al. (2002), as organizações contemporâneas e
seus dirigentes já perceberam a necessidade de entender o ser humano e as interações que
empreende para reafirmar-se como ser socialmente produtivo. Buscaram-se conceitos na
Psicologia, na Antropologia e na Sociologia para ajudar a entender o fator humano como
forma de obter ambientes organizacionais propícios ao desenvolvimento mútuo de indivíduos,
grupos e organizações.
Por outro lado, não se pode ignorar que grupos e organizações exercem cada vez mais
influência sobre as condutas individuais e que as exigências econômicas e sociais da
comunidade externa às empresas determinam as configurações e os parâmetros de
relacionamento entre organização e indivíduos.
4.3 A questão das competências
Nas últimas décadas, em virtude das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente
empresarial, ganhou expressão um novo conceito sobre Administração de Recursos Humanos:
o Sistema de Gestão de Pessoas por Competências.
Na explicação de Cavalcante (2009), este sistema pode substituir os sistemas
tradicionais, baseados no cargo, que ainda hoje são largamente adotados apesar de suas
deficiências e desvantagens em relação ao sistema baseado nas competências individuais. A
forma de gerir pessoas vem-se aprimorando lado a lado com as diversas práticas de gestão
empresarial, sofrendo os impactos das crises econômicas mundiais do crescente aumento da
competição entre as empresas e da globalização.
4.3.1 O que são competências?
Inicialmente, o conceito de competência surgiu com base nas core competences, ou
competências essenciais, conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel apud Fleury (1999). De
acordo com esses autores, o aumento de competição entre as empresas, conhecimentos
altamente perecíveis, principalmente sobre a tecnologia, e grande instabilidade são alguns dos
fatores que fizeram – e fazem – com que as empresas passem de uma perspectiva de estrutura
30
estável para a de instabilidade e generalidade, orientadas por um conjunto de competências
que as diferenciem da concorrência.
As posições defensivas dão lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que
se sustente, e a estratégia alinhada ao mercado passa a ser uma estratégia onde se pressupõe
que o mercado apresenta tantas mudanças e possibilidades que torna necessária uma visão
consistente para “criar” as oportunidades de realização.
Assim, Ledford apud Albuquerque e Oliveira (2001) explica que esse é um sistema
que se liga menos às atividades cotidianas e operacionais do que os sistemas que ainda têm
por base o elemento cargo, e que está mais voltado para o futuro da organização como um
todo, para a sua estratégia.
De acordo com Fleury (1999), vários autores têm tentado definir o conceito de
competência, e isso hoje representa uma das dificuldades encontradas para a difusão do
sistema: sua difícil conceituação. Os primeiros conceitos definiram competência como o
conjunto de habilidades e tecnologias necessárias para agregar valor a uma organização.
4.3.2 O porquê da preocupação com as competências
Conforme salientam Marquardt e Engel apud Sant´Anna et al. (2005), em nenhuma
outra época na história das organizações, as pessoas com suas competências e talentos foram
tão valorizadas como atualmente. De fato, se há um ponto em relação ao qual poucos se
opõem é que, com o intuito de fazerem frente às atuais transformações do mundo dos
negócios, as empresas têm necessitado de indivíduos cada vez mais talentosos e competentes.
Essa argumentação é reforçada por Hamel e Prahalad (1995), quando discutem que, na
medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia e mão-de-
obra barata, não mais se revelam suficientes para proverem uma posição competitiva
sustentável, os indivíduos e suas competências passam a ser enfatizados como elementos
centrais de diferenciação estratégica.
Os autores acima chegam mesmo a afirmar que as organizações, que agora concorrem
entre si por clientes e mercados, em escala jamais vista, têm sido levadas a competirem
também pelo recurso elevado à categoria de o mais importante de todos: o talento humano.
Como já observado anteriormente, a inexistência de um consenso quanto ao conceito
de competências, além de divergências de caráter filosófico e ideológico podem, também, ser
31
atribuídas à adoção da expressão com diferentes enfoques, em diferentes áreas do
conhecimento (MANFREDI, 1998).
Não obstante a inexistência de um consenso quanto a seu conceito, alguns pontos
comuns em relação a essa noção podem ser identificados. Em primeiro lugar, a competência é
comumente apresentada como uma característica ou conjunto de características ou requisitos -
saberes, conhecimentos, aptidões, habilidades - indicados como condição capaz de produzir
efeitos de resultados e/ou solução de problemas.
Outro ponto comum às diversas acepções contemporâneas de competência é a elevada
conformidade desse conceito com o discurso empresarial vigente, bem como com as
demandas advindas dos processos de reestruturação e de modernização produtiva em voga,
que remetem à questão da garantia da qualidade total (HIRATA, 1994).
Portanto, a compreensão sobre competência a estrutura como uma resultante da
combinação de múltiplos saberes - saber-fazer, saber-agir, saber-ser - capazes de propiciarem
respostas efetivas aos desafios advindos do atual contexto dos negócios.
4.4 O aprendizado voltado para a formação de competências
Maçada (1999) considera que outra contribuição importante do RH é propiciar à
organização o autoconhecimento. Isto significa conhecer cada colaborador, suas habilidades,
seus talentos, seus interesses, suas expectativas e sua forma de interação com o grupo.
Significa também reconhecer cada grupo como um organismo vivo, com inteligência e
dinâmica própria. Uma cultura que valoriza a transparência nas relações e a comunicação sem
barreiras fortalece e acelera este processo de autoconhecimento.
O pressuposto para essa argumentação está, na opinião de Moscovici (1997), na
maneira como as pessoas reagem a estímulos dentro das organizações. Nas palavras do autor,
seria relativamente simples para a organização “[...] se cada colaborador „funcionasse‟ da
mesma forma reagisse da mesma maneira frente às situações. Se pudessem funcionar com o
mesmo „software‟”. Porém, sabe-se que cada uma das pessoas inseridas no ambiente
organizacional possui (consciente ou inconscientemente) uma agenda pessoal repleta de
fantasias, interesses, medos e desejos, e é com base nessa agenda que se modelam os
comportamentos e se tomam as decisões.
32
A discussão sobre essa temática parece recair para um cunho filosófico. No entanto,
Moscovici (1997) explica que, quanto mais os indivíduos conhecerem suas “agendas”, mais
assertivo serão em suas interações com o grupo, e através do grupo, com a própria
organização.
4.5 Políticas de treinamento para competências
Como apregoa Carvalho (2004), o treinamento é a atividade responsável que se dedica
à transmissão de conhecimentos objetivando suprir deficiências, estimular e desenvolver
habilidades, potencialmente visando a um crescimento, tanto no aspecto profissional e
cultural do indivíduo quando da empresa, no que tange à obtenção e manutenção de uma mão-
de-obra mais qualificada e preparada para assimilar e superar desafios. A própria autora, no
entanto, ressalva que esse conceito implica necessariamente em uma mudança de atitudes e de
comportamentos, que perpassam por definições estrategicamente planejadas.
Corroborando com essa argumentação, Boog apud Masis (2000) afirma que o
treinamento, quando bem definido, é favorável para o desenvolvimento educacional da
empresa. Na visão do autor, o treinamento serve para que as pessoas aprendam e apliquem
seus conhecimentos, visando atingir objetivos específicos e predefinidos de interesse mútuo.
O ponto de corte nas relações de trabalho, onde se passou a considerar o treinamento
como primordial nas organizações, adveio, segundo Boog apud Masis (2000), a partir do
século XX, em meados dos anos 1970, por força da competitividade e da rápida evolução
tecnológica, e onde a eficiência dos negócios passou a depender mais continuamente da
atualização e da aprendizagem do que a autoridade gerencial.
Como se observa, a capacitação profissional foi-se diferenciando, passando de um
elemento técnico para um elemento estratégico na articulação dos negócios, como convém à
condição ontológica da competitividade mercadológica. A competitividade, nesse sentido, não
se restringe aos mercados de consumidores, mas sim, a todos os processos da cadeia
produtiva, incluindo aí, a área de Gestão de Pessoas. Diante disso, é fundamental que a
organização esteja engajada em um programa de treinamento e desenvolvimento, pois os
investimentos voltados para o desenvolvimento de recursos humanos devem constituir uma
das preocupações mais prementes de toda organização que deseja progredir (MORAES,
2002).
33
O certo é que os programas de treinamento ocorrem justamente porque poucos
indivíduos decidem que eles são necessários, ou que é possível vender para a direção da
empresa algum programa que esteja “na moda”. Nesse contexto, o aspecto de retorno é
medido pelo alto índice de inscrições, e não pela sua eficácia. O mesmo não acontece nas
organizações que preveem, dentro de um conjunto sistemático, o treinamento como requisito
básico para o provimento interno e externo, sistema de recompensas e planejamento das
funções.
4.5.1 A tecnologia de treinamento
A velocidade das mudanças tecnológicas, o aumento da diversidade nos locais de
trabalho e a acentuada mobilidade dos trabalhadores atuais são aspectos do mundo
contemporâneo que justificam os elevados investimentos em treinamento, e estão presentes na
literatura científica que o investiga. De acordo com Schneider Apud Magalhães e Borges-
Andrade (2001), estas são algumas razões pelas quais o treinamento se tornou uma questão
crucial para as organizações.
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em administração
de pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho
dentro dos cargos particulares. Outros interpretam mais amplamente, considerando o
treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para um
nivelamento intelectual através da educação geral. Chiavenato (1999) define como sendo um
processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado, através do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em função de objetivos
definidos.
O treinamento, na opinião de Goldstein apud Magalhães e Borges-Andrade (2001),
representa um esforço planejado de uma organização para facilitar a aprendizagem de seus
integrantes. Há, portanto, várias maneiras de definir treinamento. A que parece ser a mais
objetiva e que engloba de certa maneira as outras definições é a manifestada pelo autor acima,
que propõe ser treinamento uma aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos,
regras e habilidades que resultam no melhor desempenho no trabalho.
34
4.5.2 Levantamento de necessidades de treinamento
O levantamento de necessidades de treinamento subsidia o planejamento. Como
apregoa Morrison apud Nogueira (2002):
Uma necessidade de treinamento pode ser descrita como a existência, em qualquer
tempo, de uma condição real que difere de uma condição desejada nos aspectos humanos ou pessoais, do desempenho de uma organização, ou mais especificamente,
quando uma mudança nos conhecimentos, habilidades ou atitudes humanas atuais
pode levar ao desempenho desejado.
Menezes et al. (1998) descreveram três componentes básicos da avaliação de
necessidades: análise organizacional, análise de tarefas e análise pessoal. Tais componentes
receberam, contemporaneamente, uma nova conceituação, que se mantém atual e é usada
como quadro de referências útil para a compreensão do processo de avaliação de
necessidades.
O primeiro componente refere-se à análise organizacional, que focaliza o papel do
treinamento em um nível de análise macro. O objetivo deste componente é conhecer a
realidade da organização, o que envolve o exame do sistema organizacional como um todo. É
aí incluído o estudo de objetivos atuais e futuros, clima, cultura, estrutura, fluxo, situação
econômico-financeira, tecnologia em uso, além da interação da instituição com o meio
externo, o que abrange mercado de trabalho, impacto de produtos e serviços, concorrência,
fornecedores e conjuntura socioeconômica e política (MENEZES et al. 1998).
A análise organizacional é um componente muito importante dentro da avaliação de
necessidades, pois o sistema organizacional pode afetar o treinando antes e depois do
treinamento. Pretende-se, neste nível, analisar as causas e propor possíveis soluções para reais
problemas levantados ou, ainda, detectar situações que indiquem um potencial para
crescimento e desenvolvimento. Tal análise permite a determinação de quais pontos podem
ser resolvidos através de treinamento ou através de outras estratégias.
Em um nível de análise mais “micro”, a avaliação de necessidades é realizada através
do exame das tarefas relativas aos diversos papéis ocupacionais e às capacidades do indivíduo
ao exercê-los, como observa De Paula (2002). A análise de tarefas resulta na descrição de
uma sequência de atividades ou operações desempenhadas no trabalho e nas descrições das
condições em que este trabalho é desempenhado. Em princípio, o treinamento surge como
35
uma possível solução para uma discrepância de desempenho. Chiavenato (1999) apresenta
resumidamente todas essas avaliações, conforme mostrado na Figura 6.
Figura 6-. Etapas do levantamento das necessidades de treinamento. Fonte: Chiavenato
(1999)
Entre os pesquisadores de treinamento, poucos discordam de que uma cuidadosa
avaliação de necessidades da organização é de vital importância e deve ser feita antes de se
desenvolver um programa de treinamento. Magalhães (1996), por exemplo, afirma que a
avaliação de necessidades de treinamento fornece informações sobre que treinamento é
necessário, qual o conteúdo que o treinamento deve ter e quem, dentro da organização, precisa
de treinamento em certos tipos de habilidades e conhecimentos. A literatura especializada tem
ainda registrado que o insucesso de muitos programas de treinamento é devido principalmente
à falta de uma avaliação adequada de necessidades.
36
4.5.3 Tipos de treinamento
Conforme Macian (1997) existem quatro tipos de treinamentos, de acordo com a
população a ser atingida, aplicados nas organizações: treinamento de integração, treinamento
técnico-operacional, treinamento gerencial e treinamento comportamental.
O treinamento de integração, na explicação do autor acima citado, é realizado quando
há funcionários novos que estão ingressando na organização, e para isso se faz necessária a
ambientação com a empresa, levando em consideração as informações precisas sobre a
organização, como por exemplo: número de funcionários, os companheiros que irão atuar
juntamente com o funcionário recém-contratado, o público que terá contato, políticas,
benefícios, estrutura da organização, ramos do negócio, questões de segurança e higiene no
trabalho, além do conhecimento sobre os objetivos empresariais.
O treinamento técnico-operacional - cita Macian (1997) - é aplicado para a capacitação
de certas habilidades específicas que serão realizadas na tarefa. É um meio de alcançar as
metas previamente estabelecidas, impulsionando a produtividade, em curto prazo, englobando
as informações técnicas para o melhor aproveitamento e desenvolvimento de habilidades
operacionais.
Por sua vez, o treinamento voltado para gerentes e executivos trata de oferecer a essas
pessoas, que não vivem em uma rotina constante, conhecimentos através da história
empresarial, onde ficarão mais preparados para representar a empresa e estabelecer visões do
futuro da mesma, para alcançar o desempenho almejado. Este tipo de treinamento tem a
vantagem de enriquecer esses gerentes no contexto da criatividade para soluções.
Macian (1997) também faz considerações a respeito do treinamento em nível
comportamental, onde há uma preocupação em estruturar de maneira adequada à melhoria das
relações humanas, da comunicação, das habilidades intra e interpessoal no trabalho. Este
treinamento pode vir incorporado a programas técnicos, operacionais ou de outra natureza
qualquer. Aqui, convêm que se tenha estruturado as dificuldades, reduzindo as expectativas
sobre os resultados. Para se trabalhar esse treinamento, é preciso que o profissional tenha
conhecimento das ciências sociais.
De acordo com Stoner e Freeman (1999), o treinamento visa a melhorar as
qualificações no trabalho. Seu argumento sugere que treinamento é o ato de aumentar o
conhecimento e perícia de um colaborador para o desempenho de um determinado cargo ou
trabalho.
37
4.5.4 Os objetivos do treinamento
Toda organização possui objetivos gerais que podem ser atingidos a curto, médio e
longo prazo, ainda que não os apresente formalmente, e estabelecem outros objetivos
específicos, relacionados mais facilmente. Deverá ter esses objetivos bem delineados e
facilmente apresentados, pois isso é de fundamental importância para qualquer sistema de
treinamento, já que este deve ser utilizado como uma das estratégias para a consecução dos
objetivos gerais e específicos. Assim, estará adequando o seu programa de treinamento aos
seus objetivos, evitando com isso investimentos incorretos, e programas frustrados de
treinamento (STEWART, 1998).
A consideração de treinamento como um subsistema da administração de recursos
humanos demanda a consideração, na definição de seus objetivos, dos objetivos do sistema
maior. O treinamento não pode ser bem sucedido se for considerado como uma função isolada
dentro da organização. Deverá, para ter sucesso, ser uma parte cuidadosamente planejada de
um programa integrado da organização.
Segundo Minicucci apud Moraes (2002), os objetivos principais de um programa de
treinamento são: preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à
organização; proporcionar oportunidade para o desenvolvimento pessoal, não apenas em
relação aos cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser
considerada; e, mudar a atitude das pessoas, com várias finalidades, entender quais podem
criar um clima satisfatório entre colaboradores, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais
receptivos às técnicas de supervisão e gerência.
4.5.5 Os propósitos do treinamento
Como enfatiza Vroom (1998), a operação efetiva de qualquer empreendimento ou
sistema exige que os indivíduos neles incluídos aprendam a desempenhar as atividades de
suas ocupações a um nível de satisfação de proficiência. Mas, uma organização eficiente,
também requer a existência, dentro de seu quadro de colaboradores, de um grupo de
indivíduos capacitados para aceitar responsabilidades maiores, para deslocarem-se a outras
funções, com razoável facilidade. Isto exige o desenvolvimento de pessoal em áreas que
podem servir para futuras posições. Desse modo, uma organização precisa dar oportunidades
para o aperfeiçoamento dos colaboradores, não somente em suas funções atuais, como
38
também para desenvolver suas capacidades para outras funções, as quais podem ser
posteriormente consideradas.
A aprendizagem essencial para tal desenvolvimento pode ocorrer de dois modos:
através de experiência no dia-a-dia de trabalho ou como consequência de programas de
treinamento sistemáticos. Num sentido mais amplo, o treinamento pode ser considerado um
esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivíduos a
desenvolverem suas capacidades.
Contudo, para atingir os seus propósitos, o programa de treinamento deve ser
estabelecido em princípios e práticas corretas que contribuam realmente para a aprendizagem
humana. Embora muitos programas tenham essa conotação, outros não o são. A ineficácia de
alguns programas provavelmente pode ser em parte, atribuída à impopularidade dos aspectos
do treinamento.
4.5.6 Etapas do treinamento
Conforme já verificado, o treinamento refere-se aos métodos utilizados para capacitar
pessoas com a finalidade de obterem habilidades necessárias para um determinado
desempenho no trabalho. Os treinamentos podem ser direcionados para a apresentação de
como funciona um equipamento, técnicas de venda de um produto específico, conhecimento
de um determinado assunto, entre outros. Entretanto, o foco sempre é o de ensinar habilidades
técnicas.
Todo treinamento possui um plano de trabalho no qual se deve acompanhar o
desempenho dos indivíduos de acordo com que os módulos são dados. Existem cinco etapas
para um treinamento, de acordo com Dessler apud Tavares (2001), são elas: análise das
necessidades; elaboração das instruções de trabalho; validação; implantação; evolução e
continuação.
Na etapa de análise das necessidades é preciso que se levante e se identifique as
habilidades necessárias a um determinado desempenho no trabalho e o público ao qual este
treinamento seria dado. Em outras palavras, é uma análise do que é necessário se repassar no
treinamento e quem são as pessoas que estarão aptas a receber este treinamento, uma vez que
este subentende que o indivíduo já domine parte do que se pretende treinar.
39
Na fase seguinte, explica Tavares (2001), tem-se a elaboração de instruções, que
consiste na confecção do material de treinamento: apostilas, apresentações, vídeos, palestras e
outros. Este material deve ser o mais sucinto possível e trazer uma linguagem clara para a
mensagem que o treinamento pretende passar não seja deturpada.
A validação do treinamento é um procedimento de autocrítica, onde geralmente se tem
um grupo piloto que gera os resultados piloto. Estes dados são analisados e comparados às
expectativas determinadas nas fases anteriores.
4.6 O treinamento com base nos modelos de avaliação de perfis de competências
Como se delineou nos tópicos anteriores, houve uma evolução nos processos de
Recursos Humanos ao longo dos anos. Antigamente, a Administração de Recursos Humanos
(ARH) se caracterizava por definir políticas para tratar as pessoas de forma uniforme e
padronizada, como se as mesmas fossem iguais e homogêneas. Hoje, a ARH está enfatizando
as diferenças individuais e a diversidade nas organizações. “Quanto maior a diferenciação das
pessoas, tanto maior seu potencial de competências, criatividade e inovação”
(CHIAVENATO, 2009).
Lidar com os processos motivacionais das pessoas nas organizações é tarefa por
demais complexa. A motivação tem sido vista como uma saída para melhorar o desempenho
profissional no que diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde organizacional e a
satisfação dos trabalhadores. O papel do gestor deverá ser sempre o de identificar os
norteadores de comportamento de seus subordinados, assumindo a natureza intrínseca e
individual da motivação de modo a gerir a direção da energia, “[...] que naturalmente se
encontra dentro de cada um, num sentido compatível com os objetivos da organização e com
o crescimento de cada integrante de seu grupo de trabalho” (LIMONGI-FRANÇA et al.,
2002).
40
5 - METODOLOGIA, APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS
RESULTADOS DE CENARIOS DE ERRO NA UTE MANAUARA
A metodologia empregada para apresentar e analisar os resultados é fruto do
levantamento das falhas que ocorreram na planta entre os anos de 2009 e 2010 (até o mês de
abril). Os fatos relevantes para este estudo serão aqueles que trouxeram prejuízo à empresa e
que tiveram a causa identificada como falha humana.
5.1 Contextualização do microcenário estudado
O estudo ora apresentado foi realizado junto à Companhia Energética Manauara, que
compreende o ambiente organizacional formado por uma usina termelétrica situada em
Manaus, Estado do Amazonas, e localizada às margens da Rodovia AM-010, no km 20. Com
base nas premissas de geração de energia para fazer face à precariedade de sustentabilidade
do parque energético brasileiro, a empresa originou-se da intenção de contribuir para um
crescimento ordenado e constante na região amazônica, rica em recursos, porém com
problemas geográficos que dificultam a logística de determinados serviços, particularmente
no que diz respeito à conexão energética com o sistema nacional, pois a cidade de Manaus
não tem acesso ao SIN- Sistema Interligado Nacional pertencendo a um sistema isolado.
Existe atualmente projeto para interligação do sistema isolado ao SIN – Sistema Interligado
Nacional previsto para término de implantação no ano de 2013 e neste projeto pretende-se
interligar o sistema isolado de Manaus com a usina hidroelétrica de Tucuruí.
A Companhia Energética Manauara (CEM) – denominação que passa a ser adotada
daqui para diante – pertence ao conglomerado Grupo Global em sociedade com a Petrobrás,
que possui diversos empreendimentos em áreas de infraestrutura, energia, mineração e
agropecuária, segmentos tidos como essenciais para o desenvolvimento de uma economia
moderna e dinâmica, nos moldes do que se pretende no panorama brasileiro.
Os acionistas, a partir de 2001, resolveram ingressar no setor elétrico do sistema
isolado, como empresa produtora independente de energia elétrica. Seu primeiro
empreendimento nesse segmento foi a Termelétrica Potiguar S.A. (TEP), em parceria firmada
entre a Global Participações (controladora das empresas da área de energia do grupo) e a
Petrobras Distribuidora S.A. A partir de então, dedica-se a projetos nesse setor, ampliando de
forma magistral sua participação no mercado de fornecimento de energia elétrica. O
organograma de grupo é apresentado na Figura 7.
41
Figura 7-. Organograma do Grupo Global.
A UTE Manauara gera energia elétrica em corrente alternada, na frequência de 60 Hz,
13,8 kV, que é elevada para 69 kV na subestação elevadora, e a energia é distribuída a partir
de sua conexão com a subestação Cidade Nova, de propriedade da empresa Amazonas
Energia, distribuidora local responsável pelo abastecimento global da cidade de Manaus.
A usina foi originalmente construída para utilizar óleo combustível na geração de
energia, porém, com o advento do gasoduto instalado pela Petrobras, que interliga Manaus ao
poço de Urucum, a partir de novembro de 2010 passará a utilizar o gás natural como fonte
combustível. Como resultado, novas competências passarão a ser exigidas dos seus
colaboradores. Na Figura 8 abaixo podemos ter uma vista aérea da UTE Manauara e na
Figura 9 uma vista aérea da subestação de Cidade Nova que é o ponto de entrega da UTE
Manauara.
A empresa Wartsila forneceu os motores utilizados na UTE Manauara e, além disso,
também é contratada para realizar a operação e manutenção (O&M) da UTE.
As necessidades de capacitação e treinamento da UTE Manauara são definidas por
meio de reuniões entre a área de treinamento e gestão da Wartsila, e os gestores da UTE
Manauara.
COMMANDERY S.A.
Global Engenharia Ltda.
Global Participações em Energia S.A.
Petrobras Petróleo Brasileiro
S/A
TEP Termelétrica Potiguar S.A.
Companhia Energética Potiguar S.A.
UTE
Potiguar
UTE
Potiguar III
Companhia Energética Manauara
RPE Produtora de Energia Elétrica Ltda.
Água Limpa Energia S.A.
Areia
Energia S.A.
Candeias Energia S.A.
UTE Global I
PCH
Água Limpa PCH Areia
UTE
Global II
UTE Manauara
40%
20%
70% 30%
80% 100%
100%
98%
98%
100%
60%
42
Figura 8-. Vista aérea da UTE Manauara
Figura 9-. Vista aérea da subestação Cidade Nova
43
A Matriz de Competências Profissionais é o instrumento utilizado para padronizar
tanto o processo de Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) quanto os critérios
para seleção de participantes em ações de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). As
matrizes são estruturadas por sub-processos (ex.: financeiro, operacional), onde os
colaboradores têm suas habilidades definidas de acordo com as competências organizacionais.
Essas habilidades são estratificadas em grupos de conhecimentos que permitem a priorização
baseada no grau de importância da habilidade para o processo.
Após a contratação ocorre o processo de treinamento e capacitação, que é
desenvolvido em quatro etapas: Diagnóstico (levantamento de necessidades); Planejamento
(priorização de ações, treinamentos e viabilização de recursos necessários para a capacitação);
Execução (capacitação dos colaboradores, realizada por meio de treinamento externo ou
interno, com ênfase na multiplicação de conhecimento interna, de modo a permitir melhor
aproveitamento dos recursos financeiros e valorização dos colaboradores); e Avaliação (etapa
que permite coletar informações para melhoria do processo).
A educação e capacitação dos colaboradores são efetuadas por meio de treinamentos
presenciais, por videoconferência e a distância (via on-line), seminários, congressos e outros,
definidos no planejamento anual e acompanhados por meio das matrizes funcionais e da
Matriz de Competências. A Wartsila possui centros de treinamentos no exterior e
periodicamente treina seus colaboradores na Finlândia e em Fort Lauderdale na Florida
(EUA). Alguns colaboradores da CEM (Companhia Energética Manauara) também já
participaram de alguns cursos de operação e manutenção.
No processo de treinamento e capacitação de novos colaboradores destaca-se a fase de
ambientação, etapa em que todos participam de ações de treinamento que têm por objetivo a
integração e apresentação da empresa (estrutura organizacional, principais processos,
documentos de circulação interna e externa, rotinas e outras informações importantes). Os
casos específicos referem-se aos cargos de operadores, que passam por treinamentos de longa
duração para capacitação e adequação dos conhecimentos às realidades das instalações da
empresa (in loco).
Para que as lideranças possam atuar desempenhando seus papéis de facilitadores,
negociadores, motivadores, harmonizadores, integradores, formadores de opinião,
cultivadores de valores e, principalmente, líderes de pessoas, anualmente a UTE Manauara e a
Wartsila investem em ações de treinamento para o aperfeiçoamento gerencial e
44
desenvolvimento de equipes voltadas para a atualização em práticas de gestão modernas,
incentivando participações desses líderes em Mestrados, MBA e Cursos de Pós-Graduações.
Os dados resultantes de avaliações (treinamento, clima e desempenho) contribuem
diretamente para a atualização das matrizes funcionais e elaboração dos modelos de matrizes
de competências profissionais. A pesquisa sobre clima organizacional também é um
instrumento utilizado para medir a satisfação dos colaboradores com os fatores treinamento e
liderança. Os resultados dessa pesquisa favorecem a elaboração de plano de ação para
melhorias do treinamento e esse plano é acompanhado periodicamente pelos líderes.
5.1.1- Funcionários da UTE Manauara
O total de empregados próprios das equipes é de 26 pessoas, sendo 21 sob a
responsabilidade da Gerência de Operação e Manutenção (O&M) da Wartsila e 4 da área de
Gerencia de supervisão de contrato, colaboradores da própria CEM (Companhia Energética
Manauara).
Quanto ao gênero, temos uma predominância do gênero masculino, com 91,30%, (21)
contra 8,70% (2) do gênero feminino (Figura 10). Tal ocorrência é justificável pelo fato de a
grande maioria dos colaboradores que atuam no segmento operacional serem do gênero
masculino, enquanto que os colaboradores do gênero feminino situam-se de forma mais
concentrada em “áreas meios” (administrativa e financeira).
Figura 10-. Distribuição dos colaboradores por gênero. Fonte: Pesquisa de campo
Quanto à faixa etária, existe uma relativa uniformidade na distribuição, destacando-se um
menor número de colaboradores com idade inferior a 25 anos (17,39%), e no outro extremo a
Série1; Masculino;
91,30%; 91%
Série1; Feminino; 8,70%; 9%
45
faixa maior de colaboradores participantes constituída pela faixa etária compreendida entre 26
a 50 anos, com 78,26% (Figura 11).
Figura 11-. Distribuição da faixa etária. Fonte: Pesquisa de campo
Quanto ao tempo de empresa, destaca-se a característica bipolar relativa à política de
contratação da empresa. 13,05% dos participantes possuem menos de 1 ano de contrato;
enquanto que 43,47% possuem mais de 3 anos; entre os períodos intermediários, 34,78%
possuem tempo de contrato entre 1 a 2 anos; enquanto que 8,70% situam-se entre 2 a 3 anos.
Ressalte-se que a UTE Manauara foi oficialmente criada e ativada em 2006, o que justifica a
análise pertinente a períodos relativamente curtos de contratação (Figura 12).
Figura 12. Distribuição por tempo na empresa. Fonte: Pesquisa de campo
Série1; < 25 anos ; 17,39%;
18%
Série1; 26 a 50 anos ;
78,26%; 82%
Série1; < 1 ano; 13,05%; 13%
Série1; > 3 anos; 43,47%;
43%
Série1; 1 a 2 anos; 34,78%;
35%
Série1; 2 a 3 anos;
8,70%; 9%
46
Quanto à escolaridade, 56,53% da seleção amostral possui formação em nível
superior, enquanto que apenas 43,47% possuem nível médio. (Figura 13). Apesar de mais de
50% do quadro funcional técnico possuir nível superior isto não nos garante uma boa
qualificação de mão de obra para o negocio fim que é geração de energia. Menos de 20%
destes possuem cursos de formação de área de engenharia elétrica, mecânica, mecatrônica,
etc.(aqui denominados de área 1). Os demais são formados em contabilidade, administração,
pedagogia e outros cursos similares. Esta formação, mesmo sendo de nível superior, não os
capacita para o entendimento de como funcionam os ciclos térmicos e suas particularidades,
enquanto que aqueles que têm formação em cursos de área 1 possuem bases fortificadas sobre
estas matérias. Nestes casos o esforço de treinamento para estes colaboradores tem que ser
dobrado.
Figura 13. Distribuição dos participantes por nível de escolaridade. Fonte: Pesquisa de campo
Como neste trabalho estamos estudando os efeitos do erro humano diretamente ligado
a geração de energia, então não foi contemplado o pessoal dos departamentos administrativo/
financeiro e de apoio, mas somente o pessoal técnico envolvido na operação e manutenção.
5.1.2- Geração elétrica da UTE Manauara
A UTE Manauara gera praticamente na base devido às características do sistema
isolado de Manaus
A seguir apresenta-se a Tabela 2, a qual mostra valores de geração do mês de outubro
e o acumulado em 2010. A energia bruta é a medida nos bornes do gerador, ou seja, sem
computar nenhum consumo interno da planta. A energia liquida é a energia obtida após todos
Série1; Nível Médio; 43,47%;
43%Série1; Nível Superior;
56,53%; 57%
47
os consumos internos da planta e a recebida em Cidade Nova é a energia faturada após as
perdas na linha de transmissão (que chega a cerca de 2%).
Tabela 2- Indicadores de desempenho
EQUIPAMENTO UNIDADE GERAÇÃO OUTUBRO
2010
GERAÇÃO ACUMULADA
EM 2010
Produção de Energia Bruta MWh 46 030,08 442 133,15
Produção de Energia Líquida MWh 45 343,60 436 129,40
Energia Recebida SE Cidade Nova MWh 44 532,24 428 446,62
Disponibilidade Contratual MWh 100 99,87
A Tabela 3 apresenta o número de horas de operação dos principais equipamentos da
usina para o acumulado até outubro de 2010 (desde o início da operação da UTE em setembro
de 2006). Deve ser observado que a unidade opera com 4 motores e mais um reserva.
Tabela 3- Horas de Funcionamento
EQUIPAMENTO UNIDADE ACUMULADO (OUT 2010)
Motor #1 h 29980
Motor #2 h 28818
Motor #3 h 28621
Motor #4 h 23389
Motor #5 h 30338
Starting Air Compressor #1 h 3080
Starting Air Compressor #2 h 2998
Control Air Compressor #1 h 22992
Control Air Compressor #2 h 14357
Black Start Unit h 25
5.2 Resultados da pesquisa
Os dados desta pesquisa foram obtidos a partir de bancos de dados da empresa ao qual
tais dados são inseridos ou alimentados pelos próprios colaboradores do O&M. Estes bancos
de dados foram formados a partir de informações obtidas quando surge um problema. No
momento em que o surge o problema, o operador da sala de controle é responsável de relatar
no LOG BOOK todos os eventos que ocorreram em seu turno de trabalho. Para cada
problema que surge o mesmo abre uma solicitação de serviço (SS) que depois se transforma
numa OS (ordem de serviço). Nesta OS constam a causa e a solução encontrada para o
problema. Ao final de cada mês todas as OS passam a fazer parte do quadro que será
apresentado a seguir e assim são analisados tanto a repetibilidade dos problemas e como a
48
verificação se os mesmos foram causados por erro humano ou não, e depois são definidas
quais ações serão tomadas para evitar que os mesmos voltem a ocorrer. Na Figura 14 é
apresentado um fluxograma de como é determinado se o erro foi humano ou não. Os dados no
log book ficam disponíveis por 10 anos e no sistema de banco de dados durante 5 anos.
São apresentados abaixo os resultados consolidados de alguns erros ocorridos na UTE
Manauara e seus impactos na produção. Os que estão em letra vermelha foram causados por
falha humana. Observem que para cada erro humano existe uma descrição de causa ou motivo
do mesmo. As OS são registradas num software chamado (Maintenance Management)
gerenciamento de manutenção (MAMA). Não existe nenhuma entrada ou conexão automática
entre o sistema de controle da planta e o software de manutenção. Todo o dado histórico fica
armazenado no MAMA e pode ser consultado a qualquer momento.
A seguir a Tabela 4 apresenta as ocorrências de falhas que compreende o período de
JAN/2009 a ABR/2010. As analises das falhas são vistas pelo supervisor e gerente de O&M
juntamente com a equipe dos colaboradores em que aconteceu o fato. Logo após o
GRUPO VERIFICA OS PROBLEMAS E INICIA
BRAINSTORM PARA DECIDIR SE HOUVE ERRO
HUMANO
HOUVE ERRO
HUMANO?
PROBLEMA NÃO SOFRE TRATAMENTO APENAS
É MULTIPLICADO PARA O GRUPO
GRUPO DE O&M SE REUNE PARA VERIFICAR OS‟s
DO MÊS
S
N
FIGURA 14. Fluxograma de Classificação dos erros
GRUPO CLASSIFICA O ERRO E SUGERE
AÇÃO PREVENTIVA E/OU PREDITIVA
49
Tabela 4 - Ocorrência de falhas no período compreendido entre Janeiro de 2009 a Abril de 2010. EH= ERRO HUMANO
DATA
TEMPO DE
PARADA (h)
FALHAS CAUSA/MOTIVO SOLUÇÃO FOH
17-jan-
09
18h00min
23h40min
Parada forçada manual do motor #1, através da botoeira de emergência do painel CFC-011 em decorrência de vazamento de
combustível ocasionado por furo na tubulação flexível de
entrada.
Vazamento de combustível por furo na
tubulação
Trocado trecho de tubulação 05h40min
25-jan-
09
16h42min
17h46min
Parada Forçada Mecânica do motor #5, devido vazamento de
água pela abraçadeira da rede de água HT. Foram torqueados os parafusos da abraçadeira.
Abraçadeira danificada
EH= falta de atenção
Troca da abraçadeira Torque nos
parafusos 01h04min
29-jan-
09
15h03min
16h31min Inspeção no gerador da máquina #4, devido falha de excitação. Falha de excitação
Verificado mau contato em cabo
de controle 01h28min
30-jan-
09
20h41min
21h00min
Shutdown da máquina #5, devido baixa pressão de óleo
lubrificante.
Operador não prestou
atenção ao alarme
EH= falta de atenção
Reposição de óleo lubrificante 00h19min
7-fev-
09
04h30min
12h30min
Parada forçada mecânica da máquina #1 devido quebra da
válvula de admissão do cilindro B8.
Quebra da válvula de
admissão Trocada válvula 08h00min
17-
fev-09
08h00min
15h47min
Parada forçada da máquina #4, devido desvio de temperatura no
cilindro A2. Foi substituído o parafuso do flange da caneta do
injetor. No momento do trip o gerador da máquina #3 estava em manutenção planejada de 8000h.
Folga do parafuso do flange da caneta do
injetor
Trocado parafuso 07h47min
20-fev-09
00h00min 00h31min
Desligamento automático da máquina #1, devido à falha no
atuador mecânico. Foi substituído o atuador mecânico. No momento do trip o gerador da máquina #3 estava em
manutenção planejada de 8000h.
Falha do atuador mecânico
Troca do atuador 00h31min
Continua
50
Continuação da Tabela 4
25-fev-09
05h59min 06h30min
Parada forçada da máquina #5, devido baixa pressão de água de LT.
Operador não abriu
válvula manual
EH= falta de instrução
Reforçada instrução de ronda operacional
00h31min
19mar-
09
10h00min
11h00min
Perda de horário, devido variação do sistema (falha operacional). EH= falta de atenção
Feita reunião de conscientização
01h00min
2-abr-
09
01h53min
02h30min
Desligamento automático da máquina #2, devido desvio por alta
temperatura nos cilindros A7 e A8 das bombas e bicos injetores.
Desvio de temperatura durante lavagem das
turbinas
EH= falta de instrução
Feito ajuste no rack das
cremalheiras dos respectivos cilindros
00h37min
10-
abr-09
08h16min
08h45min
Parada forçada do motor #2, por atuação do detector de névoa do
Carter, identificado vazamento de ar de instrumentação. Detector de nevoa
Corrigido vazamento de ar de
instrumentação 00h29min
26-abr-09
12h36min 12h39min
Parada forçada do motor #5, devido falha de comunicação no painel BJA 051.
Cartão de comunicação Sanado mau contato 00h03min
26-
abr-09
13h27min
13h31min
Desligamento automático da máquina #1, por alta temperatura
nos gases de exaustão devido à oscilação de frequência no sistema da Amazonas Energia.
Oscilação de frequência
no sistema Manaus
Equalizada frequência voltamos a
partir o motor 00h04min
30-
abr-09
03h09min
03h13min
Desligamento automático do motor #2, devido desvio de
temperatura nos gases de exaustão do cilindro A7.
Falha no sensor de
temperatura Troca do sensor 00h04min
5-mai-
09
03h57min
04h09min
Desligamento automático da máquina #4, por desvio de temperatura devido desajuste no rack da bomba injetora dos
cilindros A7 e B8, durante a lavagem da turbina.
Desvio de temperatura
durante lavagem das
turbinas EH= falta de instrução
Ajustado rack 00h12min
9-mai-09
13h47min 13h55min
Parada forçada da máquina #3, por baixa pressão na linha de HT
e LT, foi abastecido o sistema com água e purgado o ar pelo
radiador.
Operador deixou nível do
tanque baixar
EH= falta de instrução
Reforçada instruções de ronda 00h08min
51
Continua...
Continuação da Tabela 4
24mai-09
07h05min 07h12min
Parada forçada da máquina #1 e #3, por sobre velocidade durante a manobra do transformador 2 pelo transformador 1.
Falha operacional na
mudança de transformador
EH= falta de instrução
Reforçada instrução de manobra 00h07min
24-
mai-09
07h23min
07h26min
Parada forçada da máquina #1, devido alta carga térmica no
motor.
Alta carga térmica do
motor
Resfriado o motor e partido o
mesmo 00h03min
2-jun-09
07h40min 07h42min
Parada forçada da máquina #5, por baixa pressão na linha de LT,
foi verificada as posições das válvulas de abastecimento de água
do motor e o fechamento destas.
Acionamento da válvula
com defeito
EH= falta de instrução
Ajuste no atuador eletropneumático da válvula
00h02min
3-jun-
09
07h23min
07h32min
Parada forçada dos motores #4 e #5, devido abertura do disjuntor
BFA901 Q2, por variação de tensão, ocasionando o corte de
alimentação dos equipamentos auxiliares, retirando o motor por
baixa pressão de combustível.
Variação de tensão Rearmado disjuntor 00h09min
13-
jun-09
08h42min
09h10min
Parada forçada do motor #3, por baixa pressão de óleo
lubrificante devido fechamento da válvula de saída do resfriador. Falha na válvula de saída
Checado mau contato no cartão de
comando da válvula 00h28min
23-jun-09
20h28min 20h40min
Parada forçada do motor #5 por baixa pressão de água da bomba
de HT/LT, ocorrido durante a dosagem de produto químico para o tanque de expansão do motor # 4, houve um arrastamento da
água do tanque de expansão do motor # 5 baixando o nível.
EH= falta de atenção Revisto procedimento 00h12min
27-jul-
09
05h44min
05h46min
Shutdown no motor #2, devido falha de comunicação do painel
CFE 021, Slot de 3 a 10, Modulo do rack A1 "HMR 19851".
Falha nos cartões de
comunicação
Checado mau contato nos cabos de
comando 00h02min
30-jul-09
20h40min 20h59min
Parada forçada do motor #1, devido falha no acionamento da
válvula de água para arrefecimento do motor, causando elevada temperatura no sistema de óleo lubrificante e consequentemente
parada do mesmo por auto- stop.
Falha na válvula de arrefecimento
Trocada válvula de água de arrefecimento
00h19min
Continua...
52
Continuação da Tabela 4
4-ago-09
12h07min 13h07min
Shutdown do motor #5, devido à falha de comunicação no
sistema de automação no rack 1, slot de 3 a 7 do PLC do painel
BJA-051.
Falha de comunicação Checado mau contato nos cabos de comunicação
01h00min
8-ago-
09
15h01min
15h14min
Shutdown do motor #2, devido falha no sensor TE-707 do
Mancal fixo nº 7.
Falha sensor de
temperatura Trocado sensor 00h13min
16-ago
-09
19h15min
19h16min
Shutdown do motor #4, devido oscilação brusca na pressão de
entrada de LT, provocando a saída do motor por baixa pressão. Oscilação de pressão
Checado todo sistema e não havia
anormalidades 00h03min
18-
ago- 09
16h26min
16h28min
Shutdown do motor #1, devido alta temperatura nos gases de
exaustão do cilindro B9.
Alta temperatura de
exaustão cilindro B9 Checado sensor de temperatura 00h02min
24-
ago-
09
22h09min 22h12min
Shutdown do motor #4, devido falha elétrica no sensor de velocidade.
Sensor de velocidade Trocado sensor 00h03min
6-set-
09
10h30min
11h00min
Perda da geração devido à falha no inversor de frequência do
DG02 no momento da partida para substituir o motor 03. Em
seguida ao sincronizar novamente o motor 03, apresentou falha
no disjuntor 031 na sala de MV; O motor 01 estava com potência ativa limitada por alta temperatura de ar de carga e não
atendeu elevação da potência, reduzindo o tempo de resposta
para poder gerar a carga solicitada por COR.
Inversor de frequência
EH= falta de atenção
Verificado procedimento de
sequência de partida 00h30min
14-set-
09
20h21min
20h25min
Parada forçada do motor #04, devido atuação do sensor PT401 -
Baixa pressão de água de HT no sistema de arrefecimento do
motor.
Falha no transmissor de
pressão Trocado transmissor 00h04min
21-set-
09
16h38min
16h41min
Shutdown no motor #4, devido falha no sensor de temperatura
TE761B do cilindro B6 - HMR 16286.
Falha sensor de
temperatura Trocado sensor 00h03min
2-out-
09
14h19min
14h21min
Shutdown no motor #4, devido vazamento de óleo lubrificante
pela tampa do Back Flushing.
Vazamento de óleo
lubrificante
Corrigido vazamento com troca da
junta da tampa 00h02min
5-out-
09
18h43min
18h46min
Shutdown no motor #2, devido oscilação por alta temperatura no
mancal 07 (sensor TE 707). Sensor de temperatura Trocado sensor 00h03min
53
Continua...
Continuação da Tabela 4
7-out-09
16h48min 17h41min
Shutdown no motor #1, devido falha de comunicação nos cartões do painel BJA-011 - HMR 22144.
Falha de comunicação de cartões
Sanado mau contato 00h53min
7-out-
09
17h54min
17h58min
Desligamento automático do motor #1, devido falha de injeção
na bomba injetora do cilindro A7 provocando desvio de temperatura - HMR 22144.
Falha da bomba injetora Trocada bomba injetora 00h04min
11-
out-09
10h45min
10h47min
Shutdown no motor #3 devido a falha no sensor PT271 pressão
do turbo lado A - HRM 21588.
Falha do transmissor de
pressão Trocado transmissor 00h02min
24-out-09
04h56min 05h00min
Shutdown no motor#2, devido oscilação de carga. Oscilação de carga Regularizada carga 00h04min
4-nov-09
20h25min 20h50min
Shutdown no motor #1, devido alta temperatura dos gases de
exaustão ocasionada pela quebra do parafuso do damper da
caldeira.
Quebra de parafuso do damper da caldeira
Trocado parafuso 00h25min
8-nov-
09
19h45min
19h47min
Shutdown no motor #4, devido forte variação no sensor da
camisa 761B do cilindro B6.
Falha sensor de
temperatura Trocado sensor 00h02min
10-nov-
09
15h50min
15h57min
Parada Forçada Elétrica do motor #4, devido variação de
temperatura da camisa do cilindro B6 a qual atuou a proteção da
máquina - Foi desconectado o sensor de temperatura o qual será substituído.
Falha sensor de
temperatura Trocado sensor 00h07min
17-
nov-
09
23h47min 24h00min
Shutdown no motor #5, devido alarme de baixa pressão na linha
de LT - Inspecionado o sistema, não foram encontradas
anormalidades e disponibilizado o motor.
Variação de pressão Nada foi detectado 00h13min
19-dez-
09
11h03min
11h05min
Shutdown no motor #2, ocasionado por elevação de carga de
15,4 MW para 17,4 MW por um tempo superior a 5 minutos.
Oscilação de frequência do sistema (externo) EH=
falta de atenção
Foi normalizada a frequência através da Ame (sustação da
Cidade Nova) 00h02min
27-dez-
09
09h41min
09h43min
Shutdown no motor #4, devido falha no detector de névoa -
Realizado limpeza nos filtros de ar do instrumento. Falha detector de nevoa Feito limpeza nos filtros 00h02min
54
Continua
Continuação da Tabela 4
6-jan-10
02h20min 02h22min
Shutdown do motor #1, por baixa pressão no sistema de água de
resfriamento, ocasionado por abertura indevida de válvula de abastecimento do sistema - Inspecionado as válvulas de
abastecimento do sistema e fechado.
EH= falta de atenção Reforçada instruções de ronda 00h02min
21-jan-10
19h00min 22h45min
Parada forçada do motor #02, por atuação do detector de névoa.
Na partida do motor houve falha no comando elétrico de partida. Realizado limpeza no detector de névoa e reparado o mau
contato no circuito elétrico do comando de partida do motor.
Falha detector de nevoa Feito limpeza nos filtros 03h45min
30-jan-
10
10h52min
10h56min
Parada forçada do motor #02, por falha do sensor de velocidade
e falha no tacômetro do cartão / painel CFE021S005SE. Inspecionado e reapertado todo o circuito do sensor de
velocidade do motor a fim de eliminar qualquer anomalia
existente.
Falha sensor de
velocidade Sanado mau contato 00h04min
10-
fev-10
17h27min
18h54min
Shutdown do motor #5, devido ao desligamento do inversor por sobreaquecimento provocado pela queima de um dos
ventiladores de resfriamento interno do inversor.
Falha no inversor de
frequência por falha dos
ventiladores que
refrigeram o compartimento do
mesmo
Trocado ventilador 01h27min
1-mar-
10
02h50min
02h56min
Shutdown do motor #3, devido falha no sensor do mancal ND.
Falha sensor de
temperatura
Trocado sensor
00h06min
2-mar-
10
11h49min
12h41min
Shutdown do motor #3, devido à alta temperatura do mancal fixo
nº 8. Falha sensor temperatura Trocado sensor 00h52min
8-mar-
10
05h00min
06h00min Perda de horário, devido variação do sistema (falha operacional). Variação do sistema Regularizada carga 01h00min
25mar-
10
10h55min
11h52min
Shutdown dos motores #2 e #3 devido à falha de comunicação
do PLC - Verificado os cabos de comunicação e cartões do PLC. Falha PLC Reiniciado PLC 00h57min
55
Continua
Continuação da Tabela 4
25mar-
10
13h59min
17h01min
Shutdown dos motores #2 e #3 devido à falha de comunicação
do PLC. Verificado os cabos de comunicação e cartões do PLC.
Mau contato nos bornes:
EH= falta de instrução
Feito reaperto nas conexões e
limpa contato (confirmado loop teste)
03h02min
26-
mar-
10
10h47min
11h44min
Shutdown dos motores #2 e #3 devido à falha de comunicação do PLC -
Verificado os cabos de comunicação e cartões do PLC.
Mau contato
nos bornes:
EH= falta de instrução
Feito reaperto nas conexões e
limpa contato (confirmado loop
teste) 00h57min
26-
mar- 10
15h55min
16h21min
Shutdown do motor #3 devido à falha de leitura do sensor de temperatura (
TE-701 ), causando desligamento do motor - Reapertado as conexões elétricas do sensor.
Falha no
sensor de temperatura
Sanado mau contato 00h26min
27-
mar- 10
14h26min
15h33min
Shutdown do motor #3 devido à falha de leitura do sensor de temperatura
(TE-701 ) causando desligamento do motor - Verificado o sensor no campo, conexões elétricas e cartão do PLC.
Falha no
sensor de
temperatura: EH= falta de
instrução
Sanado mau contato 01h07min
29-
mar-
10
14h04min 16h33min
Shutdown do motor #2 devido a falha nos cartões do painel BJA e CFE - Retirado os cartões, feito limpeza e recolocados no painel BJA e CFE.
Falha no cartão de
comunicação:
EH= falta de
instrução
Revisão geral e reaperto 02h29min
7-abr-
10
09h19min
10h34min
Shutdown dos motores #2, #3 e #4, devido falha nos cartões do painel BJA e
CFE - Retirado os cartões e recolocados no painel BJA e CFE.
Falha no
cartão de
comunicação: EH= falta de
instrução
Revisão geral e reaperto 01h15min
Continua...
56
Continuação da Tabela 4
7-abr-
10
08h57min
10h58min
Shutdown dos motores #2 e #4 devido à falha de comunicação
dos cartões do PLC dos painéis BJA e CFE.
Falha no cartão de comunicação:
EH= falta de instrução
Revisão geral e reaperto 02h01min
8-abr-10
08h13min 16h37min
Shutdown dos motores #2 e #3 devido à falha de comunicação dos cartões do PLC dos painéis BJA e CFE.
Falha de cartão de
comunicação
EH= falta de instrução
Revisão geral e reaperto 08h25min
16-
abr-10
17h02min
17h07min
Shutdown do motor #5 devido à falha de comunicação dos
cartões do PLC dos painéis BJA e CFE.
Falha de cartão de comunicação
EH= falta de instrução
Revisão geral e reaperto 00h05min
20-
abr-10
14h48min
14h50min
Shutdown do motor #5 devido à falha no sensor de medição de
temperatura da camisa cilindro. A3 (TE 732).
Falha no sensor de
temperatura Trocado sensor 00h02min
25-
abr-10
18h30min
23h46min
Shutdown na unidade #4 devido à desvio de temperatura dos gases de exaustão do cilindro B8. Realizada a substituição da
válvula injetora.
válvula injetora Trocada válvula injetora 05h16min
27-
abr-10
22h17min
22h29min
Shutdown na unidade #4 devido à Falha de comunicação no
painel BJA-041 - Inspecionado os cartões do painel BJA-041.
Falha de cartão de
comunicação:
EH= falta de instrução
Revisão geral e reaperto 00h12min
57
Obs.: As linhas grafadas em vermelho referem-se a erros identificados como erros humanos.
30-
abr-10
11h38min
11h44min
Shutdown na unidade #5 devido à falha no sensor de camisa do
cilindro. A3 - Foi desligado o alarme e partido a máquina.
Falha no sensor de temperatura:
EH= falta de instrução
Checado mau contato 00h06min
58
resultado é difundido para as outras turmas na reunião geral mensal do grupo de O&M. A análise
para definir se foi erro humano ou não é feita utilizando o critério de brainstorm junto com analise
de instruções operacionais do próprio manual do fabricante. A cada falha apresentada existe
mensalmente um fórum de reuniões para decidir se os colaboradores devem ser treinados ou se a
instrução operacional deve ser revista. Ficou evidenciado que uma parte dos problemas acontece nos
horários de troca de turno o que nos leva a recomendar como sugestão a elaboração de um
procedimento de troca de turno que seja mais eficaz, como por exemplo, o travamento e liberação
das estações de operação a cada troca de turno pelo supervisor de cada turma.
Não pôde se evidenciar e associar, pelo intervalo estudado, que os problemas de erro humano
poderiam ter sido causados por fadiga ou cansaço devido ao horário. Os problemas estão muito bem
distribuídos em diversos horários diferentes. Igualmente, os turnos de revezamento são de 6 horas o
que por si só já minimiza tal efeito. Vários problemas são observados também pela supervisão e
relatórios do cliente. Já tivemos situações reais da usina ter saído de sincronismo, devido a variações
bruscas de frequência, e nenhum operador da contratada daquela turma, saber tirar a usina da
condição de “ilha”. Certa vez tivemos um problema com um operador que estava colocando potencia
reativa demais no sistema e quando indagado sobre o porquê estava realizando tal ação o mesmo
apenas informou que estava inserindo potencia reativa no sistema porque o operador do sistema
solicitou. O mesmo sequer sabia como descrever o que significava potencia ativa, potencia reativa,
curva de capabilidade do gerador, etc. Todas estas informações são passadas para o fornecedor tomar
as providências cabíveis.
5.2.1- Cálculo de fatores de desempenho da UTE Manauara
A seguir apresentam-se cálculos dos fatores de desempenho da UTE Manauara com a
finalidade de avaliar o impacto dos fatores humanos nestes indicadores.
5.2.1.1- Cálculo do fator de disponibilidade da UTE Manauara
Com o objetivo de avaliar a influência dos fatores humanos no desempenho da termelétrica
foi efetuado inicialmente o cálculo da disponibilidade. Para a determinação do Availability Factor
(AF) ou fator de disponibilidade foi utilizada a norma IEEE 762-2006, definido, para cada motor
gerador, como:
onde
AH= horas em que o motor encontra-se disponível
PH= horas do período considerado, p. ex. para mês com 30 dias PH=720h
Para a termelétrica toda, considerando todos os motores geradores de energia temos que:
100*
PH
AHAF
59
100*
1
1
n
i
i
n
i
i
PH
AH
AF
onde
AHi= horas em que o motor “i” encontra-se disponível
PHi= horas do período considerado, p. ex. para mês com 30 dias PH=720h
Note-se que a disponibilidade é função das horas em que a UTE está disponível, as quais são
as horas do período subtraídas das horas de paradas forçadas e das horas de manutenção preventiva.
A manutenção preventiva da UTE Manauara é comandada pela manutenção preventiva dos
grandes equipamentos, que são os motores geradores. A manutenção preventiva destes motores é
definida pelo fabricante Wartsila e consiste de paradas preventivas conforme apresentado na Tabela
5.
Tabela 5 - Dados de manutenção dos motores conforme definido pela Wartsila .
Tipo Horas de Operação Tempo de Parada [horas ]
Intervalo 2000h 2.000 8
Intervalo 3000h 3000 8
Intervalo 4000h 4000 12
Intervalo 18000h 18000 120
Intervalo 24000h 24000 600
Os valores das horas disponíveis para cada motor foram então levantados mensalmente desde
setembro de 2006 até março de 2010 e os valores de fator de disponibilidade para cada motor e para
a termelétrica foram calculados e apresentados na Tabela 6.
Podemos observar o fator de disponibilidade da UTE é alto porque a planta possui uma
máquina reserva que corresponde a 25% do seu contrato de disponibilidade.
Tabela 6 - Fator de disponibilidade calculado para cada motor gerador e para a UTE.
Mês Disponibilidade (%)
Motor # 1 Motor # 2 Motor # 3 Motor # 4 Motor # 5 UTE
set/06 2006
out/06 2006 93,29% 97,37% 95,53% 92,61% 93,15% 94,39%
nov/06 2006 96,24% 95,88% 93,23% 99,17% 100,00% 96,90%
dez/06 2006 97,67% 98,87% 89,33% 98,72% 97,26% 96,37%
MÉDIA 2006 95,73% 97,38% 92,70% 96,83% 96,80% 95,88%
jan/07 2007 90,81% 97,95% 96,73% 96,21% 91,03% 94,55%
fev/07 2007 82,24% 94,86% 96,89% 99,79% 89,32% 92,62%
mar/07 2007 94,68% 97,01% 96,59% 93,46% 91,50% 94,65%
abr/07 2007 99,74% 99,99% 100,00% 100,00% 97,29% 99,40%
mai/07 2007 99,28% 100,00% 98,55% 98,45% 99,11% 99,08%
60
jun/07 2007 94,11% 90,98% 100,00% 100,00% 100,00% 97,02%
jul/07 2007 99,23% 94,89% 94,54% 98,96% 95,35% 96,59%
ago/07 2007 94,29% 96,39% 95,19% 95,45% 97,50% 95,76%
set/07 2007 85,02% 83,92% 98,94% 97,56% 85,53% 90,20%
out/07 2007 99,18% 98,06% 83,19% 84,64% 99,04% 92,82%
nov/07 2007 100,00% 99,62% 99,91% 61,47% 99,41% 92,08%
dez/07 2007 94,65% 95,14% 99,85% 95,66% 99,21% 96,90%
MÉDIA 2007 94,44% 95,73% 96,70% 93,47% 95,36% 95,17%
jan/08 2008 98,52% 100,00% 93,57% 96,87% 96,93% 97,18%
fev/08 2008 97,27% 99,73% 99,95% 96,53% 94,01% 97,50%
mar/08 2008 96,72% 98,55% 98,34% 92,80% 94,31% 96,14%
abr/08 2008 99,02% 57,59% 92,66% 100,00% 99,16% 89,69%
mai/08 2008 100,00% 97,66% 63,71% 99,99% 80,65% 88,40%
jun/08 2008 99,45% 96,88% 99,96% 99,88% 77,66% 94,76%
jul/08 2008 58,70% 100,00% 99,99% 99,87% 99,60% 91,63%
ago/08 2008 99,19% 97,54% 99,98% 100,00% 99,99% 99,34%
set/08 2008 98,26% 97,85% 99,51% 99,69% 100,00% 99,06%
out/08 2008 98,20% 94,08% 96,10% 99,80% 99,16% 97,47%
nov/08 2008 99,17% 96,53% 98,75% 98,51% 99,41% 98,47%
dez/08 2008 100,00% 99,62% 99,91% 61,47% 99,41% 92,08%
MÉDIA 2008 95,38% 94,67% 95,20% 95,45% 95,02% 95,13%
jan/09 2009 99,24% 99,87% 99,93% 94,83% 95,94% 97,96%
fev/09 2009 69,50% 100,00% 90,90% 99,89% 98,56% 91,77%
mar/09 2009 92,45% 99,46% 87,29% 94,14% 100,00% 94,67%
abr/09 2009 100,00% 99,84% 84,93% 100,00% 98,49% 96,65%
mai/09 2009 92,45% 99,46% 87,29% 94,14% 100,00% 94,67%
jun/09 2009 98,75% 86,46% 99,96% 98,99% 99,96% 96,82%
jul/09 2009 97,63% 100,00% 99,93% 94,88% 100,00% 98,49%
ago/09 2009 94,46% 98,60% 100,00% 98,82% 98,64% 98,11%
set/09 2009 99,86% 98,03% 93,50% 94,38% 97,58% 96,67%
out/09 2009 98,89% 97,99% 99,51% 99,85% 96,26% 98,50%
nov/09 2009 97,54% 96,24% 97,73% 98,08% 99,95% 97,91%
dez/09 2009 99,80% 99,48% 99,91% 88,78% 100,00% 97,59%
MÉDIA 2009 95,05% 97,95% 95,07% 96,40% 98,78% 96,69%
JANEIRO 2010 100,00% 99,49% 44,09% 92,58% 100,00% 87,23%
FEVEREIRO 2010 100,00% 100,00% 12,05% 100,00% 92,64% 80,94%
MARÇO 2010 100,00% 99,10% 98,77% 99,86% 0,00% 79,55%
ABRIL 2010 13,33% 99,04% 99,56% 94,16% 93,28% 79,87%
MAIO 2010 85,41% 39,58% 94,09% 98,88% 92,67% 82,13%
JUNHO 2010 99,90% 48,41% 99,99% 59,59% 93,77% 80,33%
JULHO 2010 99,99% 99,84% 99,75% 44,83% 99,60% 88,80%
AGOSTO 2010 97,26% 99,99% 97,54% 99,73% 92,26% 97,36%
SETEMBRO 2010 97,64% 90,69% 92,17% 100,00% 96,02% 95,30%
OUTUBRO 2010 77,41% 100,00% 85,97% 100,00% 100,00% 92,68%
NOVEMBRO 2010 46,81% 100,00% 82,23% 99,92% 97,65% 85,32%
DEZEMBRO 2010 98,86% 99,37% 100,00% 100,00% 99,40% 99,53%
61
MÉDIA 2010 84,72% 89,63% 83,85% 90,80% 88,11% 87,50%
JANEIRO 2011 90,95% 100,00% 99,32% 99,94% 69,29% 91,90%
FEVEREIRO 2011 100,00% 76,37% 95,15% 100,00% 98,56% 94,02%
MARÇO 2011 96,20% 83,12% 98,86% 81,08% 98,66% 91,58%
Na Figura 15 é apresentado um gráfico do fator de disponibilidade vs tempo com base nos
cálculos realizados com a norma IEEE-762-2006.
FIGURA 15.: DISPONIBILIDADE com base na IEE762
É importante observar que no ano de 2010 foi efetuada a transformação dos motores para
possibilitar o uso de gás natural e por isso também diminuiu a disponibilidade.
5.2.1.2- Cálculo do fator de serviço para a UTE Manauara
A seguir apresenta-se a fórmula para cálculo do fator de serviço ou Service Factor (SF),
baseado na norma IEE-762-2006, para um conjunto de unidades geradoras, que nos dá a taxa de
serviço destas unidades.
100*
1
1
n
ii
n
ii
PH
SH
SF
onde:
Gráfico de Disponibilidade (%)
Disponibilidade média
Disponibilidade
Ano
62
SH= Horas em serviço. O número de horas que uma unidade estaria em serviço (a unidade opera
sincronizada ao sistema). Fonte: IEEE 762, 2006.
PH=É o número de horas do período para cada unidade.
Para que fosse possível calcular o indicador SF, foi necessário obter o valor de SH a partir
das planilhas operacionais da UTE. Note-se que sempre uma máquina está parada, pois das 5
máquinas existentes apenas 4 são necessárias para operação da UTE, e considerando que ocorre
revezamento de operação para todas as máquinas, então a Tabela 7 apresenta os valores de SH e PH
considerando o período de Janeiro de 2009 até abril de 2010.
Tabela 7: Horas de operação para cada motor da UTE Manauara
Unidade geradora SH PH
1 9.808 11680
2 9.206 11680
3 8.263 11680
4 7.849 11680
5 9.466 11680
Calculando o SF para a UTE temos:
%36,76100*
)1168011680116801168011680(
)94667849826392069808(
1
1
n
i
n
iSF
5.2.1.3- Cálculo da taxa de desligamento forçado para a UTE Manauara
A seguir calcula-se a taxa de desligamento forçado ou “Forced Outage Factor” (FOF)
conforme a norma IEEE-762-2006. Esta taxa de desligamento indica a percentagem de horas dos
desligamentos forçados em relação à soma das horas do período:
100*
PH
FOHFOF
63
onde:
FOH= O número de horas que a unidade estaria em uma interrupção não programada Classe 0,1,2, e
3. Ou seja, qualquer intervalo de tempo em que ocorra qualquer tipo de desligamento não
programado, exceto o desligamento de Manutenção (Classe 4). A sigla advém do inglês Forced
Outage Hours.
PH=É o número de horas do período.
Para um conjunto de unidades geradoras a IEEE-762-2006 define FOR como:
100*
1
1
n
i
i
n
i
i
PH
FOH
FOF
onde:
FOHi =FOH para cada motor gerador i
PHi=É o número de horas do período para cada unidade.
O cálculo de FOF para a UTE foi efetuado, conforme segue, obtendo-se os valores de FOH a
partir da Tabela 4 que considera o período entre janeiro de 2009 e abril de 2010. Neste intervalo as
horas do período para cada unidade somam 11640h e o número de horas de desligamento total da
unidade foi de 67h, assim:
%144,0100*4*11640
67
FOF
Depois foi calculado o FOF considerando apenas os casos em que ocorreram falhas ligadas a
erros humanos:
%049,0100*4*11640
23_
HUMANOSERROSFOF
5.2.1.4- Cálculo do indicado de produtividade da UTE Manauara
O índice de produtividade (IPro) da usina que é dado através da equação MWh/número de
colaboradores/ano.
anonorescolaboradonúmero
MWanualGeraçãooI
___
)(_Pr
Os valores de geração anual foram obtidos a partir das planilhas de operação e estão
apresentados na Tabela 8 a seguir:
64
Tabela 8: Geração anual da UTE Manauara (MW)
Ano Geração (MW)
2007 536084,64
2008 523444,89
2009 515170,87
2010 532727,65
Total 2007-2010 2107428,04
O número de colaboradores utilizado neste cálculo refere-se somente aos colaboradores de
O&M. Vale ressaltar que nos períodos em que colaboradores saem de férias ou em licença a empresa
responsável (Wartsila) fornece mão de obra substituta. Assim o número de colaboradores tem
permanecido constante desde o início das operações da termelétrica.
Isto nos dá o seguinte resultado:
Índice de Produtividade (2007-201)= 2107428,04 / 32= 16464,28 MWanual/colaborador
Os valores entre 2007 e 2010 foram colocados em gráfico e apresentados na Figura 16.
FIGURA 16.: Indicador de Produtividade entre 2007 e 2010.
Este indicador pode ser utilizado para avaliar metas de produtividade de pessoal da usina.
5.2.1.5- Apresentação de alguns indicadores operacionais da UTE Manauara
Na Tabela 9 são apresentados vários informes operacionais da UTE Manauara. Dentre eles o
consumo interno da planta que sinaliza o quanto foi gasto de energia com os auxiliares e o consumo
especifico que tem relação direta com a quantidade de combustível em relação à geração de energia
liquida.
15600,00
15800,00
16000,00
16200,00
16400,00
16600,00
16800,00
17000,00
2007 2008 2009 2010
IPro
em
MW
/co
lab
ora
do
r
Indicador de Produtividade da UTE Manauara
65
Tabela 8: Vários informes operacionais da UTE Manauara
A seguir a Figura 17 apresenta o número de acidentes da usina até setembro de 2010.
E a Figura 18 apresenta evolução da geração da UTE Manauara no ano de 2010. O volume de
óleo combustível consumido mensalmente pela UTE MANAUARA é apresentado na Figura 19 .
O número de erros que ocorreram entre JAN/2009 e ABR/2010 é apresentado na forma de
gráfico na Figura 20. E os tipos de problemas que ocorreram com maior frequência são mostrados na
Figura 21, para o mesmo período entre JAN/2009 e ABR/2010.
21
Informes OperacionaisProdução:
Nos Geradores
No Trafo
Lado 69 kVNo Ponto de
Conexão
Energia
Bruta KWh
Energia
Líq. Usina KWh
Consumo
Interno KWh
Consumo
Interno %
Energia Líq.
Cidade Nova
KWh
Perdas na
LT KWh
Perdas
na LT %
Perdas
Totais
KWh
Perdas
Totais %
Consumo
Comb. Kg
Consumo
Específico
Kg/MWh
ACUMULADO 2006 144.628.546 142.934.900 1.693.646 1,19% 139.659.613 3.275.287 2,27% 4.968.933 3,43% 29.242.318 208,1
ACUMULADO 2007 536.084.640 531.176.000 4.908.640 0,92% 520.374.164 10.801.836 2,03% 15.710.476 2,93% 108.812.142 209,1
ACUMULADO 2008 523.444.886 517.570.300 5.874.586 1,12% 507.245.006 10.325.294 1,99% 16.199.880 3,09% 104.769.477 206,6
ACUMULADO 2009 515.170.868 507.888.656 7.282.212 1,42% 498.407.508 9.481.148 1,86% 16.763.360 3,25% 103.777.676 208,2
JANEIRO 2010 45.242.592 44.693.400 549.192 1,21% 43.880.363 813.037 1,82% 1.362.229 3,01% 9.172.586 209,0
FEVEREIRO 2010 41.205.728 40.696.200 509.528 1,24% 39.960.685 735.515 1,81% 1.245.043 3,02% 8.375.880 209,6
MARÇO 2010 44.630.720 44.010.500 620.220 1,39% 43.264.164 746.336 1,70% 1.366.556 3,06% 9.043.021 209,0
ABRIL 2010 41.546.256 41.030.600 515.656 1,24% 40.345.138 685.462 1,67% 1.201.118 2,89% 8.433.313 209,0
MAIO 2010 43.888.752 43.282.600 606.152 1,38% 42.568.962 713.638 1,65% 1.319.790 3,01% 8.895.149 209,0
JUNHO 2010 43.427.264 42.851.000 576.264 1,33% 42.094.527 756.473 1,77% 1.332.737 3,07% 8.797.849 209,0
JULHO 2010 45.496.768 44.923.700 573.068 1,26% 44.105.299 818.401 1,82% 1.391.469 3,06% 9.209.298 208,8
AGOSTO 2010 45.765.696 45.106.399 659.297 1,44% 44.290.984 815.415 1,81% 1.474.712 3,22% 9.256.183 209,0
SETEMBRO 2010 44.899.296 44.191.400 707.896 1,58% 43.404.262 787.138 1,78% 1.495.034 3,33% 9.030.676 208,1
OUTUBRO 2010
NOVEMBRO 2010
DEZEMBRO 2010
MÉDIA/10 1,34% 1,76% 3,07% 208,9
ACUMULADO 06/07/08/09/10 2.115.432.012 2.090.355.655 25.076.357 * 2.049.600.675 40.754.980 * 65.831.337 * 426.815.568 *
MÉDIA GERAL 06/07/08/09/10 * * * 1,20% * * 1,98% * 3,15% * 208,2
Mês
66
FIGURA17: Número de acidentes da UTE Manauara até setembro de 2010.
FIGURA 18: Evolução da Energia gerada pela UTE MANAUARA em 2010.
26
Informes Operacionais
Acidentes
Nosso recorde sem acidentes é de dias.
Estamos a dias sem acidentes.
1108
47
28
Indicadores Operacionais
67
FIGURA 19: Volume de Combustível consumido pela UTE Manauara
FIGURA20: Gráfico de número de eventos 2009 à ABRIL 2010
31
Indicadores Operacionais
9,740
9,3959,266
9,173
8,376
9,043
8,433
8,8958,798
9,209 9,256
9,031
7,000
8,000
9,000
10,000
Oct/09 Nov/09 Dec/09 Jan/10 Feb/10 Mar/10 Apr/10 May/10 Jun/10 Jul/10 Aug/10 Sep/10
kg
Oct/09 Nov/09 Dec/09 Jan/10 Feb/10 Mar/10 Apr/10 May/10 Jun/10 Jul/10 Aug/10 Sep/10
Óleo Combustível 9,740.198 9,395.296 9,265.974 9,172.586 8,375.880 9,043.021 8,433.313 8,895.149 8,797.849 9,209.298 9,256.183 9,030.676
Volume Consumido - Óleo Combustível
EVENTOS
TOTAL EVENTOS
RELACIONADOS ERRO HUMANO
68
FIGURA 21: Gráfico de número de eventos por equipamentos 2009 à ABRIL 2010
5.2.1.6- Análise dos indicadores da UTE Manauara
As termelétricas operadas com motores em ciclo aberto são geralmente utilizadas para
complementação do sistema e não para geração na base. O valor do fator de serviço para a UTE
Manauara (SF) é alto se comparado com termelétricas em ciclo aberto (turbinas) operando no resto
do mundo e mesmo com as que operam no Brasil no sistema interligado. Na realidade esta é uma
situação que ocorre só mesmo no sistema isolado brasileiro em função da falta de infraestrutura de
transmissão para esta região, que depende única e exclusivamente da geração local
predominantemente termelétrica. Os fatores de serviço mundiais para termelétricas operando em
ciclo aberto, como por exemplo, as termelétricas com turbinas em ciclo aberto, são da ordem de 2%,
tal qual relatado pelo NERC no relatório GAR 2004-2008, enquanto a UTE Manauara opera com
fatores de serviço da ordem de 76%.
O cálculo dos indicadores também mostrou que a taxa de desligamento das unidades
geradoras por problemas inesperados, ou seja, manutenções não programadas são baixas quando se
compara, por exemplo, o indicador FOF para turbinas a gás, com 20-49MW, operando em ciclo
aberto, cujo valor apresentado no relatório GAR 2004-2008 pelo NERC - North American Electric
Reliability Council (2009) está na faixa de aproximadamente 3,49%, e o valor da UTE Manauara é
de 0,14%. Mas note-se que a idade das turbinas a gás analisadas no NERC, cuja idade média é de
37anos. Mas o número de ocorrências nas quais o erro humano é um dos causadores é alta pois
representa mais de 1/3 do total de ocorrências. A disponibilidade da UTE Manauara foi calculada em
média 93,68% (período entre setembro de 2006 e março 2011), valor este que quando comparado
com a disponibilidade de 92,63% para termelétricas operando com turbinas a gás em ciclo aberto
(20-49MW), conforme GAR 2004-2008 do NERC reflete um valor razoavelmente compatível. Isto
0123456789
EVENTOS
69
provavelmente porque o indicador foi calculado para um intervalo de tempo grande o suficiente para
contemplar as principais manutenções pelas quais os motores geradores devem passar (conforme
cronograma apresentado na Tabela 5).
.5.3 Análises dos resultados
Podemos observar através dos estudos realizados com o período em questão que dos 65 erros
relatados 23 foram devido a falha humana (Figura 18). Na figura 19 podem-se verificar as principais
ocorrências relatadas no período estudado. Isto não significa dizer que todos os outros não têm
relação, mesmo que indireta, com fatores de erro humano. Outro ponto que traz vulnerabilidade ao
tema estudado é a incessante busca de culpados quando se relaciona erro humano a prejuízo
econômico financeiro ou acidente pessoal/ambiental. Outro ponto relevante da UTE Manauara é que
o contrato de 60 MW feito com a Eletrobrás Amazonas Energia é muito confortável por a mesma ter
uma máquina reserva que equivale a 25% da geração, ou seja, das 5 máquinas existentes com
potência de 17.04MW só 4 funcionam para atender ao contrato. Sempre há uma máquina reserva
pronta para entrar. Isto vem a mascarar os dados reais de confiabilidade do sistema. Quanto à
situação de perda de geração por derating (taxa de redução da capacidade) esta não chega a ser
avaliada por que a cada 24.000 horas o derating é de 2% e o mesmo é absorvido pelo excedente de
geração de cada motor que é de 17.04 MW nos bornes do gerador somado a um consumo interno de
aproximadamente 1,30%, mas sendo necessário para cumprir o contrato apenas 15 MW por motor.
No Figura 18 podemos perceber que a confiabilidade da usina é alta, sempre acima de 99,5%.
Todos os operadores recebem treinamentos tanto da Wartsila Finlândia como da Wartsila
Brasil para aprender a operar os motores. Existem treinamentos em novos equipamentos de
fabricantes de equipamentos que não sejam Wartsila. Todos os operadores são treinados nas
instruções e procedimentos de operação e quando ocorre um erro causado por falha humana, que
ainda não tenha ocorrido, todos os outros operadores dos outros turnos são treinados. A equipe de
manutenção recebe treinamentos mais substanciais tais como: sistema de controle, instrumentação
dedicada, sistema de excitação, governador, geradores, etc. Não tem como prever todos os
treinamentos necessários então existe sempre problemas que demandarão tempo para solução e
necessitarão serem programados treinamentos.
Foi realizado cálculo do FOR para termos uma ideia da taxa de saída forçada da usina. Este
visa medir o nível de confiabilidade da usina para o sistema. Este índice se calcula tendo o número
de horas em que a planta efetivamente despachou para o grid (SH- service hour) e também o (FOH-
forced outage hour) número de horas em que a planta esteve fora de operação e não pôde manter a
disponibilidade contratada. Os valore de FOR estão calculados no item anterior (5.2).
70
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Este trabalho permitiu avaliar mais criteriosamente a influência do erro humano sobre a
operação e manutenção dos equipamentos que compõe a planta térmica. Pôde mostrar também que a
formação de equipes de alto desempenho é muito importante para as organizações e que não existe
um perfil único de equipe que atenda a toda e qualquer situação. A diversidade das competências nas
equipes é um elemento deveras importante, uma vez que, quando trabalhadas de forma adequada,
podem se tornar pontos fundamentais para obtenção de resultados superiores. O trabalho permitiu
também um maior conhecimento de técnicas atualmente existentes para determinação de perfis
profissionais. Todo esse conhecimento possibilitará ao gestor identificar oportunidades para o
desenvolvimento de sua equipe, trabalhando os pontos fracos e incentivando os fortes, visando a
formar uma equipe de alto desempenho. Possibilitará uma evolução no processo de gestão, no
sentido de proporcionar uma maior motivação de cada indivíduo, como ser único, e, por conseguinte,
o alcance de melhores resultados. Para tanto, essa evolução pode se formar a partir da estratégia
montada pela política de recrutamento e treinamentos aplicada pelas empresas. No caso aqui
estudado, essas estratégias são preponderantes, já que se trata de organização de alto nível
tecnológico, onde o aprendizado constante representa uma forma de superar as adversidades na
liderança das equipes e no preparo da capacidade instrumental e técnica de cada colaborador. A fase
de recrutamento é fundamental para o sucesso do negócio. Contratar os profissionais adequados para
as funções necessários é primordial.
Ademais, pelo desenho da pesquisa, percebe-se que às organizações não cabe mais somente
delimitar o nível de competências considerado apropriado para as atribuições de cada cargo. É
necessário ir mais além, e buscar nos próprios colaboradores o entendimento de como as suas
próprias competências podem ser desenvolvidas. Para isto foi sugerido um programa de treinamento
o qual foi desenvolvido pela própria empresa chamado de PAPO – Plano de Aperfeiçoamento
Profissional Orientado. O PAPO tem por finalidade capacitar todos os técnicos de O&M para
estarem aptos a resolver a maioria dos problemas que surgirem na empresa. Tem como premissa
fazer com que cada profissional estude uma seção da usina ou manual de um determinado
equipamento e monte além de material técnico e traduzido dos manuais, uma apresentação em
Power Point para todos os colaboradores do site e faça um tour para apresentação de sua matéria de
estudo. Isto exige a participação de todos, tornando cada um especialista em um determinado tema e
conhecedor de todos os outros. Isto visa capacitá-lo a consolidar os treinamentos anteriormente
ministrados e aprender assuntos novos ainda não vistos. No anexo 1 está apresentado o PAPO que
está em implantação. Com isto a empresa estará gradativamente aperfeiçoando todo seu corpo
técnico e minimizando os erros do site.
71
A empresa também deve continuar acompanhando os indicadores de falhas e de
produtividade com relação aos erros humanos para verificar se ocorre diminuição da influência dos
erros humanos nos referidos indicadores. Seria prudente a criação de um banco de dados para
armazenar todas estas informações e assim poder criar históricos e estatísticas para conduzir a
soluções eficazes para eliminação dos erros. Após a identificação de tantas falhas e da pouca
influência do contratante sobre a contratada devido à maioria das ações serem norteadas pelo
contrato assinado entre ambos, recomenda-se uma rediscussão do contrato atual para que possibilite
ao cliente uma maior participação nas diretrizes e condutas do fornecedor para minimizar e/ou
solucionar os problemas da usina. Aconselha-se também a participação na seleção do corpo técnico
que assumirá o O&M da usina. Seria prudente também um estudo que possa levar a CEM a ter seu
próprio grupo de O&M o que poderia também maximizar seu lucro ao assumir o O&M da usina.
Aconselha-se também que seja realizado um trabalho minucioso no tratamento dos alarmes
do sistema. Devido ao grande numero de alarmes os operadores param de dar importância aos
mesmos e isto põe em risco a operação da usina e seus equipamentos. Por vezes eles desligam até a
caixa acústica para não serem incomodados, principalmente nos turnos noturnos. Este trabalho
requer uma intervenção altamente técnica e que envolva a engenharia de projetos para realização do
mesmo. Várias empresas já estão trabalhando neste tipo de conduta visando minimizar os prejuízos
causados por estes problemas.
Espera-se que este trabalho sirva futuramente para reduzir ou até eliminar o erro humano das
atividades da CEM e de outras térmicas que se enquadre no mesmo perfil. Também para que os
administradores e acionistas tenham em mente que qualquer redução de custo em qualidade de mão
de obra e treinamentos necessários para garantir o funcionamento adequado de suas instalações pode
trazer prejuízos incalculáveis tanto em equipamentos, contratos e no seu próprio capital intelectual.
Erros causados pela imperícia falta de atenção, imprudência, falta de instrução e outras causas, por
parte de um colaborador pode trazer prejuízos incalculáveis para empresa, prejuízos estes que podem
pagar toda folha de funcionários até pelo tempo de vida do contrato. Os acionistas têm que ter em
mente que o desafio da construção e operacionalização do empreendimento é somente o início, mas
que o tempo de vida e o futuro do empreendimento é realizado e conduzido pelo grupo de O&M.
Infelizmente ainda existe uma negligencia dos investidores brasileiros quando o assunto é qualidade
de mão de obra x remuneração adequada, o que leva a encontramos equipes despreparadas
conduzindo negócios de milhões de dólares. É isto que temos presenciado em diversas térmicas
espalhadas pelo país e foi este o principal motivo impulsionador para elaboração e desenvolvimento
deste trabalho, que pode ser continuado futuramente com estudo em outras unidades térmicas
similares.
72
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Norma IEE 762-2006
81
ANEXO 1
PAPO - Plano de Aperfeiçoamento Profissional Orientado
1- Objetivo
Prover uma equalização no conhecimento de todos os colaboradores da O&M da UTE
MANAUARA. Desta maneira assegurar que as atividades do dia a dia sejam
executadas com segurança para o processo, equipamentos e colaboradores. Tem
também como objetivo a formação de especialistas em cada sistema do processo da
planta (operação).
2- Como funciona?
Os profissionais do departamento de manutenção elaborarão em conjunto com a
operação o material necessário para ministrar os treinamentos baseado nas suas
deficiências técnicas relacionadas ao conhecimento das matérias em questão. Será
transmitido o conhecimento básico necessário para o desenvolvimento das atividades
em todas as áreas do conhecimento.
3- Do critério de seleção Profissional x Matéria
A seleção dos assuntos a serem ministrados foi distribuída de acordo com a
especialização de cada profissional (ver anexo 1). Este treinamento será ministrado
exclusivamente para os operadores. No anexo 2 estará a escala de treinamentos da
manutenção onde poderá ter a presença da operação e outros departamentos com
colaboradores interessados em enriquecer conhecimento.
4- Composição do trabalho
O trabalho será composto por tópicos gerais e específicos de cada área. Haverá sempre
um enfoque no que é utilizado na planta. O intuito é podermos executar uma linha de
raciocínio lógico direcionada a efetuar qualquer troubleshooting nos sistemas e
equipamentos da planta.
5- Da organização e apresentação dos trabalhos
Todo o trabalho deverá ser apresentado em:
Power Point – Data Show
Cavalete com papel para explanações ou White board
Apostila em Português (anexos podem ser em inglês)
6- Dos recursos para elaboração.
Já que este projeto visa o desenvolvimento profissional de cada trabalhador e o seu
constante melhoramento para futuras promoções, transferências, premiações e etc., o
mesmo poderá utilizar as instalações e equipamentos da empresa para desenvolver seu
trabalho durante sua folga (sem pagamento de horas extras) e também poderá usar seu
tempo livre durante seu horário normal de trabalho. Serão utilizados os recursos do
departamento Técnico para auxílio na elaboração dos trabalhos (digitação e
digitalização).
7- Tempo para elaboração dos trabalhos.
Os trabalhos deverão estar prontos até o final de junho. Os gerentes deverão estar
imbuídos na cobrança e no comprometimento de seus colaboradores no
82
desenvolvimento destes trabalhos. A ordem de apresentação será a que segue no
calendário dos anexos.
8- Duração das apresentações
Os treinamentos serão ministrados para as 5 turmas da operação. Os módulos da
operação terão a duração de 40 horas. Os módulos do PAPO da manutenção terão
duração de 4 horas para cada matéria (ver nos anexos).
9- Orientadores:
Paulo Gomes
Marcos Silva
Oiama Guedes
10- Observações
Este trabalho tem o objetivo de melhorar o desempenho e uniformizar o
conhecimento de nossos colaboradores e não terá nenhum cunho punitivo, porém
deverá ser elaborado com dedicação e empenho, pois estarão sendo analisados: a
postura, o conhecimento, o domínio e a capacidade de aprendizado de cada
colaborador para futuras oportunidades.
83
MODULO DE TREINAMENTO PARA OPERADORES
MODULO ASSUNTO INSTRUTOR
ELÉTRICA GRANDEZAS ELÉTRICAS RACHID
40 HORAS CIRCUITOS ELÉTRICOS RACHID
23~27JUNHO INDUÇÃO MAGNÉTICA RACHID
18~22AGOSTO CORRENTE ALTERNADA RACHID
MOTORES ELÉTRICOS RACHID
TRANSFORMADORES RACHID
GERADORES RACHID
PROTEÇÃO RACHID
ESTUDO DO UNIFILAR DA EMPRESA RACHID
AVALIAÇÃO TEORICA RACHID
C&I
40 HORAS MEDIÇÃO (L,T,P,F,D,PH,C,S, etc.) PAULO GOMES
2~6 JUNHO CONTROLE (MALHA ABERTA, FECHADA, CASCATA) + PID PAULO GOMES
21~25JULHO PROJETO (DO FLUXOGRAMA AO STARTUP) PAULO GOMES
AVANÇO TECNOLOGICO (DA PNEUMÁTICA AOS PLC / DCS) PAULO GOMES
ELETRÔNICA DIGITAL (PORTAS LÓGICAS) PAULO GOMES
DESENVOLVIMENTO DE RACIOCÍNIO LÓGICO PAULO GOMES
DESENVOLVIMENTO E INTERPLETAÇÃO DE LÓGICA
DCS / PLC TROBLESHOOTING DO SISTEMA DE CONTROLE KUZSE CLAYTON
40 HORAS TROBLESHOOTING DOS PLC DE TODOS OS SISTEMAS AUXILIARES CLAYTON
7~11 JULHO TROBLESHOOTING DO SISTEMA DO GOVERNOR CLAYTON
4~8 AGOSTO TROUBLESHOOTING DE ALARMES SUBESTAÇÃO / GERADOR / EXCITAÇÃO CLAYTON
AVALIAÇÃO TEORICA E PRÁTICA CLAYTON
84
MODULO DE TREINAMENTO PARA MANUTENÇÃO
4 HORAS ASSUNTO INSTRUTOR
DATAS ELÉTRICA
02/07 GERADORES RACHID
23/07 TRANSFORMADORES PEREIRA
13/08 MOTORES GILSON
03/09 PROTEÇOES ELETRICAS RANGEL
24/09 RELÉS DE PROTEÇÃO DIONERE
15/10 GRANDEZAS ELÉTRICAS (CORRENTE, TENSÃO, INDUÇÃO, ETC) ALEX
DATAS C&I
09/07 MEDIÇÃO DE TEMPERATURA ALEX
30/07 MEDIÇÃO DE NIVEL STORCK
20/08 MEDIÇÃO DE VAZÃO DIONERE
10/09 MEDIÇÃO DE PRESSÃO CESAR
01/10 VALVULAS DE CONTROLE RACHID
22/10 MEDIÇÃO DE PH PEREIRA
05/11 MEDIÇÃO DE VISCOSIDADE GILSON
19/11 MEDIÇÃO DE CONDUTIVIDADE RANGEL
DATAS MECÂNICA
16/07 BOMBAS OIAMA
06/08 CENTRIFUGAS ROBERTO FILHOI
27/08 LUBRIFICAÇÃO ARTEMIO+ISAIAS
17/09 FILTROS DANIEL+ELENILTON
08/10 COMPRESSORES ADEMAILZO
29/10 BALANCEAMENTO ADRIANO+CESARIO
12/11 BOROSCOPIA JONAS+ROBERTO S.
26/11 VIBRAÇÃO ERASMO+CHARLES
03/12 ALINHAMENTO ITAMAR
