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Victória Maria de Jesus Costa Castanheira
A INFLUÊNCIA DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO DOS
TRABALHADORES
O Caso do Grupo Madal
INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO E UNIVERSITÁRIO
Escola Superior de Ciências Jurídicas e Sociais
MAPUTO
Novembro, 2003
II
III
Victória Maria Castanheira
Victória Maria de Jesus Costa Castanheira
A INFLUÊNCIA DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO
ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO DOS
TRABALHADORES
O Caso do Grupo Madal
INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO E UNIVERSITÁRIO
Escola Superior de Ciências Jurídicas e Sociais
MAPUTO
Novembro, 2003
IV
Victória Maria de Jesus Castanheira Tutor: Dr. Carlos Sotomane Parecer do Tutor: Trabalho de Projecto apresentado ao Instituto Superior Politécnico e Universitário como
parte dos requisitos de graduação e obtenção do grau de Licenciada em Psicologia do
Trabalho e das Organizações
V
Antes de iniciar estas linhas,
Eu peço à Poesia,
Para que transforme em ardentes metáforas,
Toda a minha gratidão, e peço
À música para que um hino de louvor
Se eleve nos ares em honra dos meus pais,
E um poema de amor ao Lito e Thandy,
Fique gravado nos céus e nos mares,
Com versos fraternos aos meus irmãos,
Todos juntos no palpitar do meu coração,
Neste dia sagrado da minha defesa
De trabalho de Projecto.
VI
AGRADECIMENTOS Muitas foram as pessoas que me apoiaram na concretização do presente trabalho às
quais quero dirigir os meus agradecimentos:
Ao meu tutor, Dr. Carlos Sottomane, que me incentivou e me ajudou para que
essa pesquisa chegasse ao fim.
Ao meu marido Aurélio Ginja que sempre me apoio, incentivando-me nos
momentos em que eu fraquejava, com o seu amor e carinho.
À minha Filha Thandy que, com o seu sorriso, dava-me força para a concretização
da pesquisa.
Ao grupo Madal na pessoa do Dr. Mamad Issá, pela disponibilidade e atenção
dispensada.
À minha colega Andrea Serra pela disponibilidade e ajuda na finalização do
trabalho.
Aos meus Irmãos Roberto, João e Osvaldo, por todo carinho.
Ao meu querido pai Alberto Castanheira e à minha adorada mãe Maria, que
sempre acreditaram em mim e que sem eles eu não chegaria até aqui.
Aos meus amigos de Quelimane, em especial à D.Juliana que sempre me apoiou
no sentido de finalizar a pesquisa.
A todas estas pessoas aqui deixo o meu maior agradecimento e reconhecimento por
todo o apoio que me prestaram.
VII
RESUMO
O presente trabalho intitulado: A influência dos processos de comunicação
organizacional na motivação dos trabalhadores – Caso Madal é uma pesquisa que tem
como objecto de estudo a situação motivacional dos trabalhadores decorrente da
influência dos meios comunicacionais adoptados pela instituição na divulgação dos seus
propósitos e objectivos. Pretende-se analisar a relação que existe entre a comunicação
organizacional e a motivação dos trabalhadores. Para a psicologia a motivação é
extremamente importante, uma vez que esta é uma ciência que trabalha basicamente
com o comportamento assumindo-se, portanto, que todo o comportamento é motivado.
Iniciamos a nossa pesquisa com a motivação organizacional numa abordagem feita pela
autora Kahme Flávia (s.d.); o conceito de motivação e as várias teorias de alguns autores
onde podemos descrever algumas concordâncias e divergências existentes entre os
autores. Analisamos a comunicação como factor que promeve a motivação
organizacional. No quadro teórico desta pesquisa estão reflectidos alguns fundamentos
que são responsáveis pela motivação organizacional.
Contudo, esta pesquisa permitiu chegar as seguintes conclusões: a) O modelo
comunicacional adoptado pelo Grupo Madal pouco ou nada motiva os seus
trabalhadores nas suas tarefas, pois, não está ajustável à realidade da empresa ou às
exigências da situação comunicacional contemporânea b) A não existência de um
equilíbrio comunicacional entre a direcção do Grupo Madal e os trabalhadores faz com
que estes não possam ter acesso às informações relativas ao funcionamento da mesma,
c) Notamos que ainda é possível inverter a situação neste grupo desenvolvendo um
modelo comunicacional menos centralizado e mais “achatado” que concorra à adopção
dos vários tipos de comunicação adaptáveis e aplicáveis à realidade da Madal que vise,
essencialmente, a transmissão dos propósitos organizacionais, respeitando os diferentes
sistemas cognitivos dos seus trabalhadores. Atinente a situação constatada, verifica-se
que não basta que haja uma interacção forte entre a direcção e os trabalhadores para
proporcionar a motivação, há necessidade de apostar na formação dos seus
trabalhadores, proporcionar melhores salários e rever as políticas adoptadas para
progressão de carreiras profissionais.
VIII
SUMÁRIO
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO ........................................................................................... 2
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .............................................................................. 4 1.2 OBJECTO E OBJECTIVOS DO ESTUDO ........................................................... 5 1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA ..................................................................................... 6 1.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ................................................................................. 6
CAPÍTULO II – ASPECTOS DA LITERATURA SOBRE A MOTIVAÇÃO E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................... 8
2.1. A MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 8 2.1.1. Conceito de Motivação ............................................................................ 8 2.1.2 Teorias da Motivação.................................................................................... 9
2.1.2.1. Teorias Cognitivas ................................................................................. 9 2.1.2.2. Teoria Hedonista ................................................................................. 10 2.1.2.3. Teorias Psicanalíticas .......................................................................... 11 2.1.2.4. Teoria das Relaçoes Humanas............................................................ 12 2.1.2.5. Teoria das Necessidades de Maslow .................................................. 13 2.1.2.6. Teoria dos Dois Factores de Herzberg ................................................ 16 2.1.2.7. Teoria X e Y de McGregor ................................................................... 18 2.1.2.8. Teoria da Expectativa .......................................................................... 22 2.1.2.9. Teoria da Equidade ............................................................................. 24 2.1.2.10. Teoria de Davidoff ............................................................................... 25 2.1.2.11. Teoria ERC - Existence, Relatedness e Growth ................................. 28 2.1.2.12 Teoria de Chris Argyris ........................................................................ 29
2.2. A COMUNICAÇÃO ......................................................................................... 30 2.2.1. Conceito .................................................................................................. 30 2.2.2. A Comunicação Organizacional .............................................................. 31
CAPÍTULO III – UM RELANCE SOBRE A SITUAÇÃO DA MADAL................................. 35 3.1. A perspectiva Cultural e o Clima Organizacional ............................................... 37 3.2. A Organização e os Seus Recursos Humanos ................................................... 39
CAPÍTULO IV – MODELO TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA ............................ 43 CAPÍTULO V – ASPECTOS METODOLÓGICOS............................................................ 45
5.1. TIPO DE PESQUISA ......................................................................................... 45 5.2. INSTRUMENTOS .............................................................................................. 45 5.3. TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................ 46 5.4. AMOSTRA E SUAS CARACTERÍSTICAS......................................................... 47
CAPÍTULO VI – ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................. 51 6.1. ANÁLISE DA PRIMEIRA HIPÓTESE ................................................................ 51 6.2. ANÁLISE DA SEGUNDA HIPÓTESE ................................................................ 55
CAPÍTULO VII – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ....................................................... 63 CAPÍTULO VIII – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .............................................. 66
8.1. CONCLUSÕES ...................................................................................................... 66 8.2. RECOMENDAÇÕES ............................................................................................ 67
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 69
2
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO
“Uma das técnicas de gestão mais eficazes para ampliar ao máximo a qualidade
da empresa e que a tornam mais competitiva é a motivação dos profissionais da
própria organização, seus fornecedores e canal de distribuição. Estas técnicas,
que reúnem um grande número de instrumentos atingem resultados
sensivelmente melhores se apoiados por uma comunicação persuasiva e pela
administração de resultados transparentes ágil e justa, num trabalho que exige
concentração disponibilidade e experiência...” (Silvio,2002:166).
Segundo Silvio (2002) a motivação dos profissionais numa organização é
extremamente importante para ampliar o máximo as qualidades inerentes a
organização tornando-a competitiva, apoiando-se por uma comunicação
persuasiva.
Sendo assim, o nosso trabalho de pesquisa procura verificar de que forma a
comunicação motiva as pessoas a aplicarem os seus conhecimentos,
capacidades, habilidades e competências para tornar a organização mais
competitiva.
Aquando da fundação do Grupo Madal a actividade principal era a produção da
copra e criação de gado, ou seja toda a estrutura estava montada para esta
duas actividades, pois, a província da Zambézia era uma área propícia para o
desenvolvimento destas actividades, por possuir o maior palmar do país.
Hoje a situação é totalmente diferente. O Grupo Madal vê-se confrontada com a
descida do valor da copra no mercado internacional e a agravar a situação a
doença que está a afectar os palmares, facto que se reflectem no
comportamento dos trabalhadores, pois, confrontam-se com uma nova situação,
de relativa instabilidade.
3
Pretendemos com esta pesquisa reflectir sobre os meios comunicacionais que o
Grupo Madal adoptou para manter um certo grau de motivação nos seus
trabalhadores e verificar como é que estes descodificam as mensagens
recebidas tendo em conta o seu próprio sistema cognitivo1.
A primeira razão que levou a autora a escolher este tema é a contribuição que
esta pesquisa possa vir a trazer para melhor solucionar os vários problemas
inerentes a comunicação dentro das organizações em geral e na Madal em
particular. Outra grande razão é o facto de a autora no futuro pretender
especializar-se na área dos recursos humanos e perceber os vários
comportamentos apresentados pelos indivíduos(pessoas) dentro das
organizações pois cada indivíduo tem o seu sistema cognitivo.
O comportamento das pessoas dentro das organizações é complexo, depende
de factores internos (decorrentes de suas características de personalidades,
como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente
interno e externo, de atitudes de emoções, de valores etc.) e externos
(decorrentes do ambiente que o envolve das características organizacionais,
como sistemas de recompensas e punições, de factores sociais, de políticos de
coesão grupal existentes, etc.) (Chiavenato,2002:79).
Essa complexidade referente ao comportamento das pessoas obriga os gestores
de recursos humanos a concentrar esforços neste dois factores, pois, só assim é
possível atingir a qualidade que a organização deseja alcançar.
1 Segundo Chiavenato, a cognição representa aquilo que as pessoas sabem de si mesmas e sobre o ambiente que as
rodeia.O sistema cognitivo de cada pessoa envolve os seus valores pessoais e é influenciado pelo seu ambiente físico e social, por sua estrutura fisiológica, por seus processos fisiológicos, por suas necessidades e por experiências anteriores.
4
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Nos dias de hoje assiste-se em algumas organizações nacionais por nós
visitadas, à existência de trabalhadores pouco activos. O absentismo que é
manifestado pelos trabalhadores com o intuito de fugir ao ambiente monótono do
trabalho é um comportamento que se assiste com muita freqüência podendo-se
manifestar em ausência física e não física.
É com base neste cenário que nós nos perguntamos o porque? Será que os
propósitos da organização não estão claros? Ou será que os mesmos
(propósitos) não vão de encontro com o que os trabalhadores esperam ao
incorporarem-se nela? Será que os trabalhadores, ao entrarem na organização,
não lhes é dada a oportunidade de desenvolverem o seu potencial? Ou será que
a comunicação que é adoptada na organização (Grupo Madal) não esclarece a
sua identidade, missão, valores, padrões de comportamentos e princípios
operativos.
“Confrontar o propósito da organização com a motivação dos seus membros é
uma diligência indispensável para se entender o ajustamento das pessoas na
organização, a sua independência, o produto do trabalho, a satisfação que tudo
isso lhes traz e mesmo as tensões a que ficam submetidos e lhes acarreta
consequências, más ou boas” (Pereira,1999:171).
Tal como afirma Pereira (1999), nesta citação não se pode compreender o
comportamento do indivíduo dentro da qualquer organização sem estabelecer
uma relação entre os objectivos da organização e as expectativas que o
indivíduo tem em relação a ela.
Essa confrontação só será possível graças à comunicação. O ser humano é por
essência gregário precisa de interagir com os outros para a satisfação das suas
necessidades.
5
Uma pessoa sozinha não pode comunicar, pois, somente com outra pessoa
receptora é que pode completar o acto da comunicação, esta é a rede que
integra e coordena todas as suas partes (Chiavenato,2002:96).
É, pois, tendo em conta esses pressupostos que iremos dar respostas as
questões acima referidas à partir do Grupo Madal.
1.2 OBJECTO E OBJECTIVOS DO ESTUDO De forma geral, pretende-se com o presente estudo, fazer uma análise sobre os
meios comunicacionais utilizados (adoptados) na divulgação dos propósitos e
objectivos da Madal, na motivação dos seus membros e formular algumas
propostas que contribuam para se manter um certo equilíbrio entre a Madal e a
motivação dos seus trabalhadores.
Especificamente, este estudo visa:
1) Descrever os principais mecanismos de comunicação que a Madal utiliza
para dar a conhecer aos seus trabalhadores os seus propósitos, as suas
mudanças e o seu estado de desenvolvimento.
2) Identificar os factores organizacionais que influem no nível de motivação
que os trabalhadores da Madal apresentam.
3) Verificar se os factores comunicacionais e outros contribuem para um
certo grau de segurança no cargo que os trabalhadores da Madal
apresentam.
6
1.3 RELEVÂNCIA DO TEMA
Achamos relevante este tema, pois, chama a atenção às organizações sobre a
importância da comunicação no desenvolvimento de um quadro de referência
que seja comum no seio dos trabalhadores de como está organizada a empresa
sua cultura, missão, projectos, etc., o que será extremamente importante para o
comportamento que se espera que o indivíduo venha a ter.
O trabalho poderá também fornecer aos gestores de Recursos Humanos um
enfoque teórico em relação ao homem (homem esse dotado de habilidades,
talentos, capacidades e, acima de tudo, com necessidades próprias, como
sujeito activo e principal no seio da organização) que os permita melhor
compreender os comportamentos e atitudes dos seus quadros por forma a que
possam adoptar estratégias inovadoras e criativas de motivação com o fim de
obter dos mesmos um alto nível de desempenho profissional.
1.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO Uma das limitações que se pode apontar relativamente ao estudo que aqui se
apresenta relaciona-se com a utilização de uma amostra que não é
representativa do Grupo Madal devido a seguintes factores:
a dispersão geográfica dos trabalhadores,
o baixo nível de escolaridade que a maioria dos trabalhadores possuem
Outra das limitações foi a evidente desconfiança que o primeiro grupo de
inquiridos demonstrou aquando da aplicação do questionário, factor que
contribuiu para que os restantes potenciais inquiridos não aderissem ao
7
preenchimento do mesmo. Este comportamento de desconfiança teve origem na
contra-informação em volta do questionário.
Neste sentido, reconhecemos que estas limitações não nos possibilitam
generalizar os resultados encontrados para a população total.
O nosso trabalho está dividido em sete capítulos, sendo o primeiro a presente
análise introdutória do trabalho.
No capítulo II procura-se levantar determinados aspectos conceptuais e de
percepção teórica sobre a motivação e a comunicação organizacional. Trata-se
de uma pequena abordagem sobre o posicionamento dos estudiosos e teóricos
nas matérias, objecto de reflexão e de aplicação exploratória numa realidade
organizacional em contexto circunscrito da empresa – Grupo Madal.
No capítulo III apresenta-se o modelo teórico que constitui a referência base do
presente trabalho com base nos aspectos teóricos sobre a comunicação e
motivação organizacional, apresentados no capítulo anterior e levantam-se as
hipóteses de trabalho.
No capítulo IV procura-se descrever os aspectos metodológicos empregues na
condução do trabalho de pesquisa relativamente ao tipo de pesquisa adoptada,
instrumentos usados e métodos de tratamento e análise de dados.
No capítulo V procede-se à análise das hipóteses levantadas e respectivos
resultados da pesquisa.
No capítulo VI faz-se uma discussão dos resultados obtidos tendo em conta o
posicionamento dos diversos teóricos e pesquisadores dos campos que
constituem o objecto de estudo do trabalho (comunicação e motivação
organizacional).
A partir dos resultados obtidos, e tendo em conta os objectivos do presente
trabalho, apresentam-se, no capítulo sete e último, as principais conclusões e
recomendações.
8
CAPÍTULO II – ASPECTOS DA LITERATURA SOBRE A MOTIVAÇÃO E
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 2.1. A MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
Uma vez que o nosso trabalho, pretende debruçar-se de forma concreta e
acentuada sobre motivação iremos fazer uma abordagem mais pormenorizada
sobre a forma como este conceito é concebido no quadro organizacional.
Segundo Kahme, Flávia (s.d.) cada ser humano se motiva por razões diferentes.
O que é muito importante para as organizações é que estas razões devem ser
coerentes com a sua cultura interna e atitude perante os funcionários, que vai
desde a contratação, passando pela manutenção do colaborador na empresa e
o seu desligamento.
Uma pesquisa efectuadas por esta autora, na qual mais de 60.000 pessoas
foram entrevistadas, resultou na elaboração de algumas dimensões chaves,
considerados como importantes sobre a motivação, apresentadas a seguir:
desafios, realização/satisfação; valorização/reconhecimento; crescimento
profissional; participação/utilidade; liderança, integração e reconhecimento
financeiro.
2.1.1. Conceito de Motivação
J.M. Carvalho Ferreira, José Neves e António Caetano (2001:260) explicam a
motivação referindo ao equilíbrio de adoptar, elevados níveis de esforços com
vista a alcançar objectivos organizacionais com intuito dos referidos esforços
conduzirem à satisfação de alguma necessidade individual. Sendo assim o
esforço seria a medida da intensidade ou do impulso; necessidade considerada
como estado interno que determina o grau de atracção de um resultado e o
objectivo meta que serve de referência ao comportamento.
9
2.1.2 Teorias da Motivação
Um dos objectivos básicos dos gestores de recursos humanos e incentivar os
seus trabalhadores a aplicarem o máximo de conhecimentos, competências,
habilidades, talentos, etc. nas suas actividades dentro da organização.
“A motivação é um conceito que nos ajuda a compreendermos os gestos dos
que nos rodeiam. Dada a sua importância, todo o campo de análise sobre o
comportamento organizacional esta cheio de teorias que visam a explicar o que
motiva os seres humanos, para compreendermos como suas necessidades e
seus desejos os conduzam a agir desta ou daquela forma. O grande interesse
da questão reside evidentemente na hipótese de que, se compreendermos o
que leva as pessoas a agir, nós podemos influir sobre o seu rendimento”
(Tôrres,1996:68).
2.1.2.1. Teorias Cognitivas
Segundo Oliveira (1999:144) as teorias cognitivas concebem o homem como um
ser racional, no sentido de possuir desejos conscientes, e de servir-se de suas
próprias capacidades para satisfaze-los.
Para os defensores desta teoria a “vontade” assume uma posição de relevo em
relação ao pensamento e o sentimento.
Para Rocha e Fidalgo (1999:207) as teorias cognitivas da motivação afirmam
que as pessoas estão activas e regularmente envolvidas em tomadas de
decisão acerca dos seus objectivos e da forma de os atingir e dão particular
importância aos processos de decisão em todas as áreas da vida.
A motivação que leva um indivíduo a comportar-se de uma maneira x ou outra
maneira y está extremamente ligada por um lado, às necessidades que ela tem
10
de satisfazer as suas próprias necessidades e às expectativas que essa
satisfação vai trazer para o seu ego por outro lado.
2.1.2.2. Teoria Hedonista
Outra teoria que explica a motivação é a Hedonista2. Paul Young, citado por
Rodrigues (1998;131) afirma que a motivação resulta do estabelecimento de
estados afectivos, positivos ou negativos, pois só pensando-se assim se
compreenderá, por exemplo, que os ratos comam veneno porque lhes sabe bem
e que os outros animais recusam um medicamento de que necessitam porque
lhes sabe mal.
O mesmo autor sustenta ainda que o conhecimento de uma situação que lhe
possa dar prazer, através de uma organização nervosa que se estabeleça
desencadeia uma tensão proprioceptiva que acciona os músculos para a
movimentação.
De acordo com McClelland, citado pelo autor acima mencionado, todas as
motivações humanas são tendências de atracção ou de rejeição apreendidas.
Essas tendências seriam despertadas por um código que desencadeasse uma
antecipação de que se experimentaria prazer ou desprazer.
Segundo Helen Peak, citado pelo Rodrigues (1998:132), a afectividade é
importante mas só na determinação da direcção do comportamento e não no
seu desencadear.
2 Hedonismo, segundo Pieeron ( 1969:209) pode ser definido como a tendência para a pessoa agir de forma a evitar o
que e desagradàvel e a atingir somente o agradavel.
11
Para esses teóricos o comportamento humano esta direccionado para a busca
do prazer evitando situações que provocam desconforto dependendo das
experiências que cada indivíduo passou.
Foram feitas várias criticas às teorias Hedonistas. Embora apoiadas em dados
experimentais importantes, elas mostram-se inconsistentes no que se refere à
identificação e avaliação dos factores afectivos considerados independentes.
Segundo Rodrigues (1998:132), assisti-se hoje em muitas organizações
trabalhadores que estão presentes fisicamente por causa dos incentivos como
por exemplo o salário no fim do mês mas não produzem o que a empresa
espera deles.
2.1.2.3. Teorias Psicanalíticas
As teorias Psicanalíticas, segundo Rocha e Fidalgo (1999:211), defendem que o
núcleo da personalidade humana é constituída pelas experiências da mente que
motivam o comportamento. Existe em cada um de nós a consciência de algumas
experiências e motivações mas a maioria funcionam a um nível inconsciente. Os
pensamentos e comportamentos individuais são determinados pela motivação
inconsciente, isto é orientadas pelos impulsos.
Segundo Freud, um dos defensores desta teoria citada pelos autores acima
referenciados a motivação inconsciente e o determinismo psíquico são dois
conceitos essenciais. O determinismo psíquico seria todas as nossas reacções
mentais e comportamentais determinadas pelas primeiras experiências em
particular, aquelas que ocorrem na primeira e segunda infância.
Para Freud existe uma energia psíquica que torna o indivíduo capaz de agir em
função de duas pulsões instintivas básica: o instinto de vida e o instinto de
morte. Com estas duas manifestações distintas, sexo e agressão, ele refere que
12
estes instintos encontram-se localizados no inconsciente e as suas
manifestações nem sempre são aceitáveis.
O aparelho psíquico segundo Freud funciona a três níveis: O consciente que é o
primeiro nível e consiste nos pensamentos, sentimentos e acções de que o
indivíduo se apercebe racionalmente. O pré-consciente considerado o segundo
nível está relacionado com a actividade mental de que o indivíduo apenas toma
consciência se lhe der atenção específica; e por ultimo o terceiro nível que é o
inconsciente onde o indivíduo não se apercebe dos seus efeitos a não ser
através de técnicas particulares como a análise dos sonhos.
2.1.2.4. Teoria das Relaçoes Humanas
“No decorrer da teoria da Relações Humanas verificamos que o homem é
considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e
diferenciadas. Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento
humano em direcção a certos objectivos pessoais. Assim que uma necessidade
é satisfeita , logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo contínuo que
não tem fim, desde o nascimento ate à morte das pessoas. Os autores
behavioristas verificam que o administrador precisa de conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e
utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de
vida nas organizações (Chiavenato, 1999:65).
De facto é extremamente importante o conhecimento por parte dos gestores das
necessidades dos seus trabalhadores.
O que acontece é que os gestores estão preocupados com os objectivos que a
organização deseja atingir relegando para o segundo plano as necessidades
individuais de cada trabalhador.
13
Pouco ou nada interessam as necessidades que o trabalhador tem ou traz
consigo, para os gestores interessa sim o comportamento final que o trabalhador
apresenta para atingir o que foi prescrito.
2.1.2.5. Teoria das Necessidades de Maslow
A teoria da Motivação de Maslow segundo Chiavenato, no seu livro “Teoria da
Administração”, defende que as necessidades humanas estão organizadas e
dispostas em níveis numa hierarquia de importância e influenciação.
As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as
necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as
necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso(cansaço); de
abrigo frio ou calor, desejo sexual etc. Estas necessidades estão relacionadas
com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São
necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo. São as mais
prementes de todas as necessidades humanas; quando algumas dessas
necessidades não estão satisfeitas ela domina a direcção do comportamento. O
homem com estômago vazio não tem outra preocupação maior do que se
alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome
deixar de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades
humanas estão satisfeitas a maior motivação será a das necessidades
fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de encontrar alivio
na pressão que essa necessidade produzem sobre o organismo.
Para Maslow (1999), as necessidades de segurança constituem o segundo
nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de
estabilidade, a busca de protecção contra a ameaça ou privação, a fuga ao
perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão
relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de
14
segurança o seu organismo no todo, age como um mecanismo de procura de
segurança do comportamento. As necessidades de segurança tem grande
importância no comportamento humano uma vez que todo o empregado está em
relação de dependência com a organização, onde acções administrativas
arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no
empregado quanto à sua permanência no emprego. Se essas acções ou
decisões reflectem discriminação, ou favoritismo, ou alguma política
administrativa imprevisível podem se tornar poderosos activadores de
insegurança em todos os níveis hierárquicos da organização.
As necessidades sociais, segundo Maslow (1999), surgem no comportamento,
quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram
relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão as necessidades
de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de
troca de amizade, de afecto e amor.
Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o
indivíduo se torna resistente, antagónico e hostil com relação às pessoas que o
cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades do amor e de
afeição conduzem à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar
e receber afecto são importantes forças motivadoras do comportamento
humano.
Na perspectiva de Maslow (1999), as necessidades de estima estão
relacionadas com a maneira pelo qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a
auto-apreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de
respeito, de status e de prestígio e de consideração. Envolvem ainda o desejo
de força e de adequação, de confiança perante ao mundo, independência e
autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de
autoconfiança, de valor, força, prestigio, poder, capacidade e utilidades. A sua
frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e
15
desamparo que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a actividades
compensatórias.
O autor anteriormente referenciado, debruça-se também sobre as
necessidades de auto-realização que, segundo ele, são as necessidades
humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as
necessidades de cada pessoa desenvolver o seu próprio potencial e de
continuamente auto desenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa
pelo impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o
que pode ser.
Maslow citado por Hall (2000), no uso que faz do termo “auto realização”, refere-
se ao “desejo de tornarmo-nos cada vez mais aquilo que somos
idiossincraticamente, de tornar-nos tudo aquilo que somos capazes de tornar-
nos” Ainda dentro da mesma perspectiva Maslow considera que esta auto-
realização representa um “crescimento intrínseco daquilo que já está no
organismo. O desenvolvimento vem de dentro e não de fora”.
No quadro desta visão de Maslow, e atendendo ao facto de estarmos a falar das
necessidades é importante salientar que Maslow, faz um estudo marcante sobre
indivíduos auto-realizados . Este partiu do princípio seguinte: se os psicólogos
estudam exclusivamente pessoas incapacitadas, neuróticas, que sofreram no
seu desenvolvimento, produzirão uma psicologia incompleta. A fim de
desenvolver uma ciência mais completa e abrangente da pessoa humana, os
psicólogos precisavam de estudar as pessoas que realizaram as suas
potencialidades integralmente. É assim que Maslow estudou de forma intensiva
e profunda um conjunto de pessoas auto-realizadas. Nesse âmbito, Maslow
descobriu que estas possuíam um conjunto de características que as
distinguiam das pessoas comuns.
16
Consequentemente, elaborou um conjunto de traços ou marcos distintivos
destas pessoas, que passamos a expor: as pessoas auto-realizadas são as
realisticamente orientadas; aceitam a si mesmas; as outras pessoas e o mundo
natural como são; são muito expontâneas; centram-se em problemas e não em
si mesmas; têm um ar de destacamento e uma necessidade de privacidade; são
autónomas e independente; apreciam as pessoas e as coisas de forma nova e
não estereotipada; a maioria teve experiências místicas ou espirituais profundas,
embora não necessariamente de carácter religioso; identificam-se com a
humanidade; seus relacionamentos íntimos com algumas pessoas tendem a ser
profundos e intensamente emocionais e não são superficiais; seus valores e
atitudes são democráticos; não confundem os meios com os fins; seu senso de
humor é filosófico e não hostil; têm um grande fundo de criatividade; resistem a
conformar-se à cultura; elas transcendem o ambiente em vez de simplesmente
lidar com ele.
Com base na teoria da motivação de Maslow verificamos até que ponto os
trabalhadores estão motivados. Se existem bloqueios na satisfação das
necessidades dos trabalhadores, pois, como um trabalhador quando entra numa
organização tem necessidade de crescer e desenvolver com a mesma, uma
necessidade não satisfeita pode gerar conflitos, stress, frustração.
2.1.2.6. Teoria dos Dois Factores de Herzberg
Outra grande teoria da motivação é a teoria dos Dois Factores de Herzberg.
Segundo Frederick Herzberg, citado por Chiavenato (1999:172), no seu livro
intitulado Teoria Geral da Administração, existem dois factores que orientam o
comportamento das pessoas no seu trabalho. Factores higiénicos ou factores
extrínsecos e factores motivacionais ou factores intrínsecos.
Os factores higiénicos localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas e
abrangem as condições nas quais elas desempenham seu trabalho.
17
Para Herzberg as condições são administrativas e decididas pela organização o
que faz com que as pessoas que a integram não tenham o controle como por
exemplo o salário, benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as
pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e o ambiente de
trabalho, as políticas e directrizes da empresa, o clima de relação entre a
empresa e seus trabalhadores, os regulamentos internos, etc.
O mesmo autor verificou que os factores higiénicos são óptimos, eles apenas
evitam a insatisfação dos empregados pois não conseguem elevar
consistentemente a satisfação e quando o fazem, não conseguem mantê-la
elevada durante muito tempo, por um lado.
Mas quando os factores são péssimos provocam insatisfação dos seus
empregados, dai Herzberg designar factores higiénicos pois são essencialmente
profiláticos e preventivos, eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam
satisfação.
Outros factores que orientam o comportamento humano, segundo Herzberg
citado por Chiavenato (1999:172), no mesmo livro acima referido, são os
factores motivacionais ou intrínsecos relacionados com o conteúdo do cargo e
com a natureza das tarefas que o indivíduo executa . Na perspectiva deste
autor estes factores estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados
com tudo aquilo que ele faz e desempenha. Estes factores envolvem aspectos
inerentes aos sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento
profissional e as necessidades de auto realização e dependem das tarefas que o
indivíduo realiza no seu trabalho.
Segundo o autor as tarefas e os cargos têm sido planeadas com o objectivo
único de responder exclusivamente aos princípios de eficiência e de economia
descorando os aspectos relacionados com o desafio e oportunidade para a
criatividade individual.
18
Este aspecto favorece a perda do significado psicológico para o indivíduo que
executa determinada actividade e passa a ter um efeito de “desmotivação”
provocando sentimentos como apatia, o desinteresse pois a organização oferece
apenas um lugar decente para trabalhar.
O mesmo autor salienta ainda que o efeito dos factores motivacionais sobre o
comportamento das pessoas é muito mais profundo e estável. Quando os
factores motivacionais são óptimos provocam a satisfação nas pessoas, mas
quando são precários evitam a satisfação.
Enquanto que para Maslow todas as necessidades motivam e provocam
satisfação, para Herzberg não são todas as necessidades que motivam, pois
algumas apenas evitam a não satisfação. Herzberg considera que o contrário de
satisfação não é insastifação, mas sim não-satisfação ou nenhuma satisfação.
(Herzberg3,1975:7)
2.1.2.7. Teoria X e Y de McGregor
Douglas M.McGregor um dos mais famosos autores behavioristas citado por
Chiavenato (1999:183) no seu Manual De Teoria Geral da Administração
preocupa-se em distinguir dois estilos opostos e antagónicos da administração
a conhecer: estilo baseado na teoria tradicional excessivamente mecanicista e
pragmática denominando-a de Teoria X; e o estilo sustentado pelas concepções
modernas inerentes ao comportamento humano e denominou Teoria Y.
A Teoria X baseia-se em convicções erróneas e incorrectas sobre o
comportamento humano ora vejamos; o homem é considerado preguiçoso e
indolente por natureza, evita o trabalho ou trabalha pouco em troca de
recompensas salariais ou materiais, falta-lhe ambição não gosta de ser
3 Segundo Frederick Herzberg o conceito higiénico como motivação e os problemas do potencial humano de
trabalho, in conceito de comportamento na administração. David R.Hampton(org). São Paulo, EPU, 1973,p54.
19
responsável preferindo ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependência; o ser
humano é extremamente egocêntrico e seus objectivos pessoais opõem – se em
geral aos objectivos da organização.
A natureza inerente a todo o ser humano leva a que resista as mudanças, pois,
procura a sua segurança e de forma alguma assume riscos que ponham em
perigo a sua dependência e o tornam incapaz de auto-controle e auto-disciplina.
Ele precisa de ser dirigido e controlado pela administração.
A teoria Y encontra a sua sustentação em premissas actuais sem qualquer tipo
de preconceito no que diz respeito a natureza humana.
Segundo Mcgregor, citado pelo mesmo autor, o homem médio não tem
desprazer em trabalhar. Dependendo de condições controláveis, o trabalho pode
ser fonte de satisfação e de recompensa (quando é voluntariamente
desempenhado) ou fonte de punição (quando é evitado sempre que possível
pelas pessoas). A aplicação do esforço físico ou mental em um determinado
trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. As pessoas não são por
natureza intrinsecamente passivas ou resistentes às necessidades da
organização, elas podem tornar-se assim, como resultado de suas experiências
profissionais negativas em outras empresas, mas tem motivações básicas,
potencial de desenvolvimento padrões de comportamento adequados e
capacidades para assumir responsabilidades.
O homem deve exercitar a auto-direcção e o auto controle ao serviço dos
objectivos que lhes são confiados pela empresa; contudo o controle externo e a
ameaça de punição não são os únicos meios de obter dedicação e o esforço de
alcançar os objectivos empresariais.
O homem médio aprende sob certas condições não somente a aceitar, mas
também procura responsabilidades. Sentimentos como a fuga as
responsabilidades, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a
20
insegurança pessoal são em muitos casos resultados de experiências
insatisfatórias de cada um e não uma característica inerente a todos seres
humanos.
O comportamento não é causa mas sim efeito de alguma experiência negativa
em alguma outra empresa, a capacidade de um elevadíssimo grau de
insegurança e de criatividade na solução de vários problemas empresariais é
ampla e não escassamente distribuída entre as pessoas.
Esta teoria acredita que o indivíduo ao ingressar numa determinada organização
tem seus objectivos e procura alcançar dentro da empresa, que ele possa
desenvolver o seu potencial, acredita que o indivíduo pode assumir certas
responsabilidades se forem dadas todas as condições necessárias para esse
fim.
Assim a teoria Y propõe “(...) um estilo de administração francamente
participativo e democrático, baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto
que a teoria X é uma administração por meio de contactos externos impostos ao
indivíduo, a teoria Y é uma administração por objectivos que realça a iniciativa
individual (...)” (Chiavenato,1999:186).
David McClelland, citado pelo Chiavenato, no mesmo manual supracitado,
aponta três importantes motivos ou necessidades na dinâmica do
comportamento humano a saber: Necessidade de realização (need for
achievemente ou N-Ach), que é a necessidade que o indivíduo tem de êxito,
competitivo que é medido em relação a um padrão pessoal de excelência;
Necessidade de afiliação que é inerente ao relacionamento caloroso, cordial e
afectuoso com os outros indivíduos e por fim, a Necessidade de poder que é
relativa a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas.
21
De acordo com McClelland citado pelo mesmo autor, indivíduos diferentes têm
diferentes níveis de necessidades, embora algum motivo seja predominante em
certo indivíduo; o que não significa que os outros motivos não existem, o que
acontece é que são menos importantes ou relegados para o segundo terceiro
plano. Um indivíduo que tenha necessidades de realização, está mais
preocupado em saber se o seu desempenho foi bom do que com a recompensa
recebida embora não a recuse.
O mesmo autor afirma que esses três motivos estão relacionados com a
necessidade de solução de problemas, pois, o indivíduo é continuamente
confrontado com vários problemas que fazem com que ele tenha que
desenvolver certos comportamentos que se ajustem para melhor solucioná-los.
Assim, sempre que o indivíduo for solicitado para resolver um problema ele
tentará de novo o mesmo padrão de comportamento, pois o sucesso levará o
indivíduo a confiar naquele padrão de comportamento.
Se um indivíduo é altamente motivado a competir e, conseqüentemente, a lutar
para atingir um padrão de excelência (necessidade de realização) ou se no
entanto tem uma enorme necessidade de ter relações cordiais e
calorosas(necessidade de afiliação) com o resultado de um processo de
aprendizagem, desenvolverá padrões desse motivo.
Olhando atentamente para esta teoria verificamos que ela incide
fundamentalmente no Clima Organizacional ligado a motivação, porque este
autor reconhece que o conhecimento da motivação humana é importante para o
executivo. A motivação não é única motivadora do comportamento, o clima
organizacional também contribui para moldar o comportamento dos indivíduos
para a afiliação ou realização.
O autor supracitado afirma que a eficácia organizacional pode ser aumentada
com a criação de um clima organizacional que satisfaça as necessidades dos
membros da organização e que canalize o comportamento motivado em
22
direcção aos objectivos organizacionais. É pois, por meio do clima
organizacional que se obtém a integração dos objectivos individuais com os
objectivos da organização.
“(...) O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das
necessidades pessoais dos participantes e elevação moral. E desfavorável
quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Na verdade o clima
organizacional influência o estado motivacional das pessoas e é por ele
influenciado” (Chiavenato;2002:92).
2.1.2.8. Teoria da Expectativa
Victor H.Vroom, citado por Chiavenato (2000:90), no seu livro intitulado
Recursos Humanos na sua teoria de motivação, rejeita a noção preconcebida ,
mas reconhece as diferenças individuais. A sua teoria circunscreve-se
exclusivamente à motivação para produzir. Existem para o autor três factores
que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir: os objectivos
individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objectivos; a relação que o
indivíduo percebe entre a produtividade e alcance dos seus objectivos
individuais e a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de
produtividade a medida que acredita poder influenciá-lo.
O mesmo autor propõe um modelo de expectação para explicar a motivação
para produzir que se baseia em objectivos intermediários e gratuitos que
conduzem a um objectivo final. O modelo concebe a motivação como sendo um
processo que governa escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as
consequências de cada alternativa de comportamento como resultado
representando uma cadeia entre meios e fins
De acordo com o autor quando o indivíduo procura um resultado intermediário
(produtividade elevada por exemplo), está buscando meios para alcançar
23
resultados finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou
aceitação do grupo).
Vroom afirma que cada indivíduo tem preferências (valências) para
determinados resultados finais, à semelhança da teoria de campo4. Uma
valência positiva indica um desejo de alcançar determinado resultado final
enquanto uma valência negativa implica um desejo de fugir de determinado
resultado final. Assim os resultados intermediários apresentam valência em
função da sua relação percebida com os resultados finais desejados.
Vroom e Lawler citado por Ferreira (2001:266), resumem a teoria de expectativa
no seguinte: a) Atractividade ou a importância que representa para o indivíduo o
resultado que pode ser conseguido na sequência do trabalho; b) A relação
desempenho-recompensa ou o grau em que o indivíduo acredita que
determinado desempenho conduzirá à obtenção de um resultado desejado; c) A
ligação esforço-desempenho ou a probabilidade percebida pelo indivíduo de
que despendendo determinada quantidade de esforço conduzirá a um
desempenho.
Portanto para esses autores, os conceitos, os resultados, a valência, a
instrumentalidade, a expectativa e a força são os pilares desta teoria.
Sendo assim os resultados são os aspectos tangíveis ou intangíveis que a
organização proporciona ao seu colaborador como contrapartida do seu
trabalho. Dependendo dos sistemas cognitivos que cada funcionário tem da
realidade os resultados podem ser positivos (salários, férias promoções, etc.) ou
negativos (frustração, ansiedade, oportunidades de realização, ameaças, etc.).
Valência seria o grau de atractividade que o resultado representa para o
indivíduo, o que também podem ser positiva quando o resultado é vantajoso
4 Segundo Chiavenato (2002:76), citando Lewin, a teoria de campo assegura que o comportamento humano depende de
dois factores fundamentais: a) O comportamento é derivado da totalidade dos factos e eventos coexistentes em determinada situação e que constituem o seu ambiente. b) Estes factos e eventos constituem um campo dinâmico de forças produzindo o chamado campo psicologico de cada pessoa que as ajuda a ver e perceber as coisas no ambiente a seu redor.
24
para si esforçando-se para o atingir e pode ser negativa quando o resultado
causa uma certa insatisfação , evitando mesmo em atingi-lo. Também pode ser
nulo quando o resultado final for indiferente.
A instrumentalidade, por sua vez, traduz-se na percepção que o indivíduo tem
da relação existente entre o desempenho e o resultado obtido. Contudo, a
expectativa seria a previsão que o indivíduo faz como provável de acontecer em
função (como resultado) do seu comportamento. Diante de varias opções que o
indivíduos tem no seu dia a dia para a realização de uma actividade, por
exemplo, eles escolhem aquela que esta mais próxima dos resultados
desejados, ou seja, estabelece-se aqui uma relação entre o esforço e o
desempenho.
2.1.2.9. Teoria da Equidade
Segundo Adams (1965) citado por Ferreira at al. (2001:268), no manual de
psicossociologia das organizações, define esta teoria no facto de o indivíduo
experimentar certas disparidades na comparação do seu ganho com os outros.
Ou seja, o seu esforço no trabalho é função do resultado da comparação que ele
estabelece em detrimento do esforço despendido por outros indivíduos
relevantes.
Esta teoria, segundo os autores, sugere que os indivíduos façam uma
comparação entre aquilo que eles produzem e o que recebem com o trabalho
que o outro faz, que seja relevante e semelhante.
Assim deste processo de comparação três situações extremamente diferentes
podem surgir: a) Uma certa semelhança nos raciocínios, leva a uma percepção
de equidade; b) Uma desigualdade dos raciocínios em virtude de um indivíduo X
obter resultados superiores ao do indivíduo Y, apesar de estarem a fazer as
mesmas tarefas dá-se a percepção de iniquidade por defeito; c) Uma
desigualdade de raciocínios resultantes dos ganhos do indivíduo X serem
25
superiores a do indivíduo Y , apesar de ambos investirem os mesmos recursos ,
surgem uma percepção de iniquidade por excesso.
Esses sentimentos de iniquidade geram tensões que o indivíduo procura reduzir
os seus inputs (diminuindo o seu esforço na execução das suas tarefas);
modificar os seus outputs (aumentar a quantidade e não a qualidade) modificar
as auto-percepções (pensar que produzia um trabalho regular , mas notar que
afinal é o melhor); alterar as hetero-percepções (verificar que o trabalho que o
indivíduo X faz é inferior ao que inicialmente tinha percepcionado); Escolher
termos de comparação (um indivíduo que compara o seu trabalho com
indivíduos com a mesma antiguidade que ele tirando vantagens por um lado e
por outro subestimar o trabalho de um indivíduo mais antigo em detrimento do
seu); e por fim abandonar o local de trabalho. È de salientar que estas escolhas
são de natureza comportamental e outras de natureza cognitiva.
Segundo Richard A. Cosier e Dan R. Dalton, citados por Stoner & Freeman
(1999:330), “Equidade pode ser definida como a relação entre a contribuição
que o indivíduo dá em seu trabalho (como o esforço ou habilidades) e as
recompensas que recebe (como pagamento ou promoção) comparada com as
recompensas que os outros estão recebendo por contribuições semelhantes”
2.1.2.10. Teoria de Davidoff
Quando analisamos a motivação sob o prisma cientifico de Davidoff (1983)
verificamos que, para a autora, a motivação só pode ser estudada através do
comportamento manifesto. Esta teoria fornece uma abordagem mensurável, de
forma que diverge um pouco da teoria de Maslow.
Davidoff (1983), apoia-se no pensamento behaviorista. O behaviorismo,
segundo Pierón (1969), tem como meta o estudo dos comportamentos,
26
objectivamente comprovado com todo o rigor científico, sem o apelo à
introspecção.
Davidoff (1983), utiliza o ciclo motivacional. Para compreendê-lo, faz-se
necessário resgatar a definição de conceitos como necessidade, motivo, impulso
e instinto.
Necessidade é uma deficiência baseada em fatores fisiológicos ou aprendidos,
ou de ambos. Neste sentido, a motivação aplica-se a um estado interno,
resultante de uma necessidade que provocará um comportamento para
satisfazê-la. Impulso é um motivo que satisfaz necessidades fisiológicas
básicas, como por exemplo: beber, dormir e comer. Por instinto, entende-se as
necessidades fisiológicas ou padrões de comportamento de origem hereditária
(Davidoff,1983).
Tendo como base estas definições, a autora estuda os motivos a partir de cinco
categorias: impulsos básicos, motivos sociais, motivos para estimulação
sensorial, motivos de crescimento e idéias como motivos .
Os impulsos básicos são os que provocam comportamento visando satisfazer
necessidades ligadas à sobrevivência fisiológica, como por exemplo,
necessidade de oxigênio, água, alimento, sexo e outras. Esse tipo de motivo
está relacionado ao mecanismo homeostático, que é a tendência auto-
reguladora do organismo.
Os motivos sociais são aqueles que dependem de outras pessoas para que
sejam satisfeitos; são as necessidades ligadas aos sentimentos. Os indivíduos
que têm apoio social têm maior capacidade para superar crises (dificuldades nas
diferentes esferas da vida, que surgem no dia a dia das pessoas).
Denomina-se estimulação sensorial o resultado de um estímulo, que pode ser
tanto interno quanto externo, num sistema excitável, provocando uma resposta.
Os motivos para estimulação sensorial são aqueles que utilizam atividades
auto-estimulantes (assobiar, cantar com a boca fechada), ou seja, as pessoas
27
necessitam de estimulação. Quando não existe estímulo, o indivíduo provoca a
auto-estimulação, chegando a uma rotina tediosa e laboriosa.
Motivos de crescimento são os que visam satisfazer às necessidades de
reconhecimento em busca da excelência e do aperfeiçoamento de talentos para
explorar o seu potencial de desenvolvimento. Davidoff (1983), cita o estudo de
Robert White, que foi um dos primeiros estudiosos a discutir o motivo para a
consecução de competências. Ao estudar as brincadeiras exploratórias das
crianças, ele concluiu que elas fazem isso mostrando persistências e esforços
com o objetivo de dominar o ambiente. Outro item que White observou é que as
crianças do mundo inteiro lutam para adquirir a coordenação motora,
comunicação e socialização aproximadamente com a mesma idade. Desta
forma, Davidoff (1983) acredita que acontece com os adultos o mesmo que
ocorre com as crianças, ou seja, buscam constantemente o aperfeiçoamento e a
utilização de suas potencialidades em sua interação com o ambiente em que
vivem.
As idéias como motivos são intensamente motivadoras, pois as pessoas
buscam valores, crenças, metas e planos para orientarem seu comportamento.
Dentre todos os motivos apresentados por Davidoff (1983), a autora dá mais
ênfase ao aspecto fisiológico, ou seja, ao aspecto que depende dos fatores
orgânicos. E por isso se remete ao modelo homeostático para explicar o ciclo
motivacional.
O ciclo de funcionamento da motivação no modelo homeostático surge de uma
necessidade que ativa um motivo. Este provoca um comportamento, que busca
a condição de equilíbrio e auto-regulação, ou seja a homeostase.
Portanto, para Davidoff (1983), a motivação é o estado que resulta de um
comportamento gerado por uma necessidade, e essa necessidade pode ser
tanto corporal quanto aprendida, ou ambas.
28
2.1.2.11. Teoria ERC - Existence, Relatedness e Growth
Esta teoria foi desenvolvida pelo Psicólogo Clayton Alderfer, a partir do estudo
da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado por
Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivação do trabalhador pode ser
medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém a sua teoria diverge
da teoria de Maslow em dois pontos básicos:
a) Esta hierarquia foi dividida somente em três categorias: Necessidades
existenciais; Necessidade de relacionamento e Necessidade de crescimento.
Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow,
ou seja, às necessidades de sobrevivência, acrescentando-se os benefícios
extras que são oferecidos no local de trabalho.
Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com
outras pessoas. Diz um velho provérbio que "o ser humano não é uma ilha", por
isso, necessitamos de contactos com outras pessoas.
Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano tem
de criar, dar sugestões, participar, de se sentir importante e desenvolver a sua
capacidade produtiva.
b) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que, para o primeiro,
quando ocorre uma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais
elevadas, há uma regressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou seja,
"(...) quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades
inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman
(1999:326).
Maslow constatava que as pessoas subiam progressivamente dentro da
hierarquia das necessidades, enquanto que Alderfer percebia uma oscilação de
direcção, ou seja, dependendo da situação, as pessoas subiam ou desciam
dentro da hierarquia das necessidades.
29
2.1.2.12 Teoria de Chris Argyris
Um brilhante estudo sobre motivação foi realizado por Chris Argyris, na
Universidade de Harvard. Este autor pesquisou os efeitos da estrutura das
organizações na vida dos indivíduos e concluiu que as restrições impostas aos
empregados pelas estruturas empresariais, com o fim de garantir a ordem e a
eficiência, geram resistências e desestímulos.
Segundo Argyris, citado por Lemos (1999), frequentemente ocorre um conflito
entre a personalidade do indivíduo e a organização. Ao ingressar na empresa, o
empregado leva consigo potencialidades e disposição para o trabalho, muita
vontade de realizar e de progredir. Infelizmente, essa disposição nem sempre é
estimulada, sendo comum o indivíduo ter os seus passos controlados
constantemente, em decorrência das limitações e exigências da própria
estrutura formal.
Assim, a organização, que deveria contribuir como meio de o empregado dar
vazão às suas qualidades, passa a ser uma fonte de bloqueios para a sua
capacidade de realização. Acontece com freqüência as empresas contratarem
uma pessoa talentosa, mas aproveitar o mínimo da sua capacidade, porque
grande parte do seu potencial é bloqueado pelo ambiente de trabalho.
Em sua pesquisa Argyris, citado em Lemos (1999), identificou três fatores que
levam a organização a frustrar os empregados e a dificultar a plena realização
de suas potencialidades: a estrutura formal, a liderança impositiva e os controles
administrativos.
A má distribuição do poder foi vista por ele como um dos pontos de frustração
dos empregados, ou seja, há uma concentração de poder na mão de poucos, o
que provoca apatia e falta de flexibilidade dos subordinados. Na liderança
impositiva ou autocrática, os chefes tomam as decisões e exigem dos
subordinados apenas o cumprimento das tarefas restritas do cargo. Os controles
administrativos por sua vez, estabelecem restrições que sepultam as iniciativas,
30
mesmo aquelas que a natureza do trabalho exige liberdade de ação e
autonomia. Este ambiente geralmente gera insatisfação no trabalho.
2.2. A COMUNICAÇÃO
2.2.1. Conceito
A comunicação é importante mecanismo para gerir uma organização; uma
melhor execução dos planos e das tarefas na organizacão passa por uma
execelente comunicação.
Segundo James L. Bowditch e Anthony F. Buono (1999) em Elementos de
comportamento organizacional, definem comunicação como a troca de
informações entre um transmissor e um receptor e a inferência(percepção) do
significado entre os indivíduos envolvidos.
Para que a comunicação se processa é necessário uma fonte de informação,
uma mensagem e a interpretação da mesma.
Os autores a cima citados admitem que o processo da comunicação não se
resume somente no envio e interpretação de mensagens, existem outros
factores inerentes no processo a citar: quem esta a comunicar com quem, em
termos de papéis que essa pessoa desempenha (por exemplo, administrador e
operariado, gerente e subordinado); a linguagem ou simbolos usados para a
comunicação e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser
entendida por ambas as partes; o canal de comunicação ou o meio empregado e
como as informações são recebidas através de diversos canais (tais como
comunicação falada ou escrita); o conteúdo da comunicação (boas ou más
notícias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas, as características
interpessoais entre o transmissor e o receptor (em termos de confiança,
influência etc.); o contexto no qual a comunicação ocorre, em termos de
31
estrutura organizacional ( por exemplo dentro de ou entre departamentos níveis
e assim por diante); espaço físico (distância entre o transmissor e o receptor) e o
ambiente social (por exemplo no escritório de que, trajando uniforme ou não
etc.)
2.2.2. A Comunicação Organizacional
“Quando se organiza uma empresa está se organizando o processo de
comunicação entre as duas partes. Uma organização, se organiza, se
desenvolve, enfim, sobrevive graças ao sistema de comunicação que é
responsável pelo envio e recebimento de mensagens” (Oliveira,1999:332).
Essa ligação provém, por um lado, da premissa de que a organização é
constituída por pessoas e, por outro lado, de que só existirá comunicação
quando, efectivamente, se estabelecer a interacção entre as pessoas.
Segundo Ferreira at all. (2001), a comunicação organizacional é um processo
através do qual a informação é transmitida na organização e se estabelece uma
relação entre os indivíduos que dela fazem parte. Essa informação, dependendo
do tipo de estrutura organizacional, percorre os seguintes trajectos:
descendentes, ascendentes e laterais.
Mintzberg (1979) citado por Ferreira at all. (2001), explica que, no trajecto
descendente, a informação segue a linha hierárquica do topo estratégico até ao
centro operacional e tem como objectivos informar os diferentes participantes
sobre :
a cultura da organização,
as características gerais de negócios,
as características da envolvente externa
as práticas específicas da organização de uma maneira geral
32
as tarefas e os resultados do desempenho em particular.
No que concerne ao trajecto ascendente “(...)a informação circula no sentido dos
empregados, quer individualmente, quer em grupo, para posições superiores,
com o objectivo de intervir na resolução dos problemas encontrados no seu
trabalho ou na organização, no seu conjunto” (Ferreira at all., 2001:373).
Para estes autores, este tipo de comunicação, que é descrita como uma
comunicação que provém da base para os níveis superiores, se processa de
uma forma restrita. Neste tipo de comunicação os superiores hierárquicos tem o
conhecimento dos problemas dos trabalhadores em relação ao trabalho dentro
da organização, assim como as atitudes dos mesmos.
Schermerborn, Hunt e Osborne (1997), citados por Ferreira at all. (2001), o
trajecto lateral é descrito como sendo trocas de informação que ocorre entre
departamentos e funções distintas do mesmo nível hierárquico onde o objectivo
principal é o de coordenar as actividades entre essas unidades. O sucesso
organizacional depende da capacidade de cada departamento ou função ter a
percepção de escutar as necessidades ou problemas dos outros assumindo-os
como clientes internos.
Kartz e Kahn (1966), citados pelos acima descritos, defendem que a
comunicação lateral tende a ser maioritariamente informal, estimando-se que
corresponda a dois terços de toda a comunicação da organização.
Ferreira at all. (2001) refere-se a esta comunicação como suporte sócio-
emocional que os membros da organização se dão mutuamente.
Existem várias concepções que procuram explicar a comunicação
organizacional.
Segundo Wolf (1987), citado por Ferreira, J.M at al. (1996), a concepção
mecanicista preconiza a comunicação como a transmissão de mensagens de
um ponto ao outro através de um determinado canal, ou seja o emissor envia
33
uma determinada mensagem que é codificada num x sinal; o mesmo sinal é
transmitido através de um canal que é posteriormente recebido pelo destinatário
após ter sido descodificado pelo receptor.
A partir desta teoria é possível verificar as várias perturbações na transmissão
das mensagens ligadas ao ruído ou a perda de sinal. Muitas das vezes o sinal
enviado poderá não corresponder ao sinal que é recebido em consequência do
ruído existente no canal usado, o que de alguma forma perturbará a transmissão
da mensagem.
Como a organização é um sistema e nela formam-se grupos que se comunicam
achamos pertinentes o estudo das redes de comunicação que são padrões de
transmissão de mensagens que se estabelecem entre os membros. Estas redes
de comunicação (círculo, cadeia, roda e todos-contra-todos) permitem-nos
observar os níveis de centralização e descentralização existentes na
organização, até que ponto são influenciados pela hierarquia da mesma.
Ferreira at all. (2001), citando Hirokawa, Erbert e Hurst (1996), defendem que as
configurações mais centralizadas como a roda e a cadeia aumentam a eficiência
do grupo. No que concerne à resolução de problemas, as configurações mais
descentralizadas como, por exemplo, o círculo e todos-contra-todos permitem
que haja soluções de mais qualidade.
Orlindo Gouveia Pereira (1999:270-271) defende que as redes de comunicação
de uma maneira geral são constituídas por sub-redes que correspondem mais
ou menos às sub-unidades da organização e podem ser centralizadas ou
descentralizadas.
Quando existe uma pessoa que possui muitos canais abertos a sua volta diz-se
que a rede esta centralizada, e essa pessoa é o líder da respectiva rede mesmo
que não seja oficialmente.
A perspectiva deste autor dá-nos uma visão da estrutura da organização, as
posições de poder, as motivações e expectativas, a satisfação, a cultura, etc.
34
Por seu lado, Camara at al. (1999:349-352), adverte-nos da complexidade das
redes de comunicação defendendo que são caracterizadas por processos de
troca de comportamento, de comunicação em várias direcções dependendo das
características inerentes da organização.
A concepção psicológica assenta essencialmente na maneira como as
característica individuais afectam a comunicação. A existência de diferenças
entre o emissor e o receptor (atitudes, crenças, valores) fazem com que o
receptor e emissor interpretem de maneira diferente a mesma informação.
Segundo Ferreira J.M. at al. (1996), a concepção psicológica centra-se nos
efeitos dos filtros cognitivos accionados para a interpretação de mensagens.
Segundo o modelo Westley e Maclean, citado por Ferreira J.M. at al. (1996),
todo o processo de comunicação passa necessariamente pela interpretação
cognitiva que um determinado receptor faz dos estímulos que recebe e
descodifica a partir de seu meio informal. A mensagem recebida é inerente à
maneira como o receptor selecciona e recombina os estímulos recebidos e pode
ser mediada por outro receptor antes de chegar ao destinátário.
35
CAPÍTULO III – UM RELANCE SOBRE A SITUAÇÃO DA MADAL
No contexto do presente trabalho torna-se imprescindível debruçar sobre alguns
aspectos ligados à cultura organizacional. Esta, cultura organizacional é
entendida como padrão de pressupostos básicos que um dado grupo
(organização) inventou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com os
seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que tem
funcionando suficientemente bem para serem considerados válidos e para
serem ensinados aos novos membros como modo correcto de compreender,
pensar e sentir em relação a esses problemas.
Para analisar a razão por que uma determinada organização adopta
determinado procedimento recorre-se aos valores. Estes podem ser inferidos por
via de entrevistas a membros da organização, questionários ou por meio da
análise do conteúdo dos documentos da organização.
Muitos autores distinguem os valores manifestos dos pressupostos básicos
subjacentes os quais são por natureza inconscientes, mas de facto têm um
papel determinante na maneira como os membros doa organização
compreendem, sentem e pensam.
Contextualizando esta análise à Madal podemos dizer que presentemente todo o
estudo de âmbito deste, deve tomar em conta os problemas da adaptação
externa e de integração interna.
No contexto económico presente, a Madal, sob o ponto de vista de adaptação
externa, confronta-se com os problemas que determinam a sobrevivência do
grupo no seio do meio ambiente. Efectivamente, atendendo ao facto de que este
grupo já existe há mais de 100 anos, uma parte do meio ambiente é dominado
pelo grupo no sentido de que a experiência cultural adquirida anteriormente criou
condições para que os membros possam compreender o ambiente, assim como
36
ter o controle do mesmo, porém, é preciso considerar que há sempre elementos
conjunturais como o tempo, as circunstâncias naturais, as disponibilidades
económicas, e outros recursos que transcendem o controle do grupo e que
determinam, até certo grau o seu destino.
Este enfoque que estamos dando à cultura organizacional deriva do facto de
reconhecermos que esta desempenha funções de forte repercussão nas
organizações. Com efeito, esta permite definir claramente as fronteiras
organizacionais, conferindo um sentido de identidade aos membros, e para
além de outros factores, constitui um mecanismo de controle que configura as
atitudes e comportamentos dos empregados.
Segundo Martin (1992), citado por Ferreira at all (200A investigação sobre a
cultura organizacional tem enfatizado três perspectivas: Integração,
diferenciação e fragmentação, e são estas que nos permitirão fazer uma análise
com vista à compreensão mais profunda da organização.
A perspectiva integradora tem como característica central o consenso no interior
de toda a organização. Nesta perspectiva os indivíduos partilham um acordo
sobre aspectos normalmente geradores de divergências como os objectivos a
alcançar, a legitimidade do poder, os critérios para a tomada de decisões, etc. A
organização é assumida, metaforicamente falando, como uma família, portanto
com ênfase na harmonia, na relação interpessoal e no afecto expresso pela
organização.
Na perspectiva integradora a cultura desempenha funções de redução da
ansiedade e do aumento da sensação de controlo e de consistência. Nesta
perspectiva a cultura é “o padrão de crenças e valores partilhados que conferem
sentido aos membros de uma organização e lhes proporcionam as regras de
comportamento na sua organização” (Davis,1984:1)
37
Normalmente enquadram-se nesta perspectiva as práticas da mobilização e
alinhamento das pessoas pelo projecto da empresa. Membros da empresa são
envolvidos na determinação do conteúdo dos documentos que expressam a
missão, valores e guias de acção desejáveis, a partilhar por toda a empresa.
Entretanto temos também a perspectiva diferenciada, que acentua a
inconsistência entre os valores básicos da organização, as praticas e as formas
de expressar a cultura, questiona o consenso organizacional e enfatiza as
fronteiras entre as sub-culturas.
A cultura nesta perspectiva é definida como “um conjunto de entendimentos ou
significados partilhados por um grupo de pessoas. Os significados são
amplamente partilhados tacitamente pelos indivíduos, são claramente relevantes
para um grupo particular e são distintivos do grupo” (Louis,1985:79)
Por fim temos a perspectiva fragmentada, que é de todas a mais completa. Esta
perspectiva assenta na ideia da inevitabilidade da ambiguidade nos contextos
organizacionais. Assume que os indivíduos podem mudar os seus pontos de
vista de acordo com a informação vista no momento ou com a relevância por
uma determinada tarefa. A relação entre os valores básicos e as manifestações
culturais não é claramente consistente ou inconsistente, é, por consequência
ambígua.
A nossa percepção é de que a perspectiva fragmentada fornece um instrumento
teórico para análise da situação da Madal. A situação nesta organização tende
a ser ambígua pois existe diferentes visões dos trabalhadores sobre a mesma e
os dados apontam para uma ausência de consensos assim como uma relativa
falta de clareza em relação aos propósitos da mesma.
3.1. A perspectiva Cultural e o Clima Organizacional De acordo com Ferreira at all(2001)“Pelo facto de se utilizar a medida preceptiva
como expressão do clima organizacional e, tal medida ser a expressão do modo
38
como os atributos organizacionais são cognitivamente aprendidos e
representados pelos sujeitos que percepcionam, alguns autores substituem a
ênfase dos atributos organizacionais pela dos atributos individuais”.
Para o mesmo autor citando James e Jones(1974), como resultado, o clima
organizacional percepcionado pelo indivíduo revela-se importante para este,
dado que é a expressão da forma como este entende o seu ambiente de
trabalho, o qual pode ser diferente do percepcionado por outros.
Contudo outras perspectivas com destaque para a perspectiva psicossocial, a
qual situa a origem do clima na interacção interindividual, acentuando o
importante papel desempenhado pelo acordo perceptivo e pelo processo
comunicacional. Partindo deste pressuposto, no quadro desta perspectiva
interpretar a realidade organizacional significa requerer a interacção entre os
atributos organizacionais, a subjectividade do indivíduo que percepciona e a
interacção entre os diversos membros da organização.
No quadro desta perspectiva o clima consiste na representação criada pela
interacção dos indivíduos na organização.
Este esforço por considerar as diferenças na percepção da situação
organizacional entre os diversos indivíduos, fez surgir a hipótese de existência
de um factor geral subjacente às percepções do clima. Assim é verdade que os
indivíduos respondem emocionalmente às características organizacionais em
função dos seus significados para o seu bem estar individual recebe
confirmação não só a perspectiva do clima psicológico, o qual e o resultado do
confronto entre a escala de valores do indivíduo que percepciona e a
característica organizacional percebida, mas também a posição segundo a qual
a descrição do clima é mais uma avaliação conseguida na base da valoração
cognitiva individual, do que uma percepção descritiva das características
objectivas do objecto percebido.
39
Desta perspectiva resulta que o clima equivale às percepções partilhadas, que
acabam funcionando como um sistema de signos no qual o núcleo central é o
significado. Por conseguinte, entende-se o significado como algo que não é
fornecido pela realidade objectiva, mas antes pela interacção dos indivíduos e
como tal socialmente construído e influenciado pela cultura organizacional que
medeia a interacção das pessoas no espaço organizacional, dai resultando a
necessidade de se tomar em conta a perspectiva cultural.
3.2. A Organização e os Seus Recursos Humanos
“A organização é um empreendimento social através do qual se reúnem
recursos variados para atingir determinados objectivos. Sem recursos não há
como atingir os objectivos. Os recursos são meios que as organizações
possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objectivos: são bens ou
serviços consumidos na realização das actividades organizacionais”
(Chiavenato,2002:128).
De acordo com Chiavenato a única forma de qualquer organização atingir os
seus objectivos é reunir recursos.
Ele considera que o sucesso organizacional não pode se concretizar sem a
conjugação de diversos recursos como, por exemplo, físicos, financeiros,
humanos, mercadológicos5 e administrativos.
Começaríamos por analisar os recurso de que o Grupo Madal dispõe,
verificando a adequação face a competitividade.
Em relação aos recursos humanos a Madal dispõe de um efectivo de trezentos e
sessenta e um trabalhadores e um total de 3980 (três mil novecentos e oitenta)
sazonais. Do efectivo a grande maioria é pouco qualificada como ilustramos no
quadro n° 1.
40
A partir deste quadro podemos verificar claramente que existem poucos
recursos humanos qualificados e a grande maioria sem qualificação o que a
priori dificulta o funcionamento pleno das actividades.
Existe uma disparidade em relação aos incentivos, por exemplo, por causa da
própria situação o que provoca um descontentamento geral nos trabalhadores.
Nível de
escolaridade
Número de
Trabalhadores
Bacharel 2
12ª Classe 14
11ª Classe 4
10ª Classe 12
9ª Classe 27
8ª Classe 12
7ª Classe 30
6ª Classe 42
5ª Classe 16
4ª Classe 38
3ª Classe 55
2ª Classe 87
Sem instrução 23
TOTAL 361
Quadro 1. Nível de Escolaridade dos trabalhadores
do Grupo Madal
5 Segundo Chiavenato(2002), recursos mercadológicos, constituem os meios através dos quais a
organização localiza , entra em contacto e influencia os seus clientes ou usuário.
41
Em relação aos recursos financeiros a Madal está a atravessar um momento
muito delicado à descida do valor da copra no mercado internacional. Como
resultado dessa descida, pouco ou nada se investe na aquisição, por exemplo,
de recursos para as suas operações. Ou seja, o capital financeiro está
concentrado num grupo de indivíduos que detém o poder (informação
económico, tecnológico, etc.).
Os recursos físicos e materiais são extremamente necessários para o bom
funcionamento de qualquer organização. Neste contexto a empresa dispõe
apenas de parte dos seus imóveis.
Falando dos recursos mercadológico podemos afirmar que contém algumas
fraquezas pois, não há uma divulgação consistente, forte, das actividades que
estão a ser desenvolvidas para o beneficio dos consumidores,. Está-se a investir
pouco nas pesquisas do mercado, não há um propaganda forte para divulgação
dos seus projectos.
Qualquer organização tem as suas normas, regulamentos que gerem o seu
funcionamento. O que está a contecer é que o regulamento interno da Madal
não é revisto desde a sua fundação o que provoca alguns constrangimentos
(possuem algumas lacunas o que faz pensar que não há um controle efectivo
dos trabalhadores).
Ora, se o processo de distribuição de informação funciona com várias
dificuldades, as várias actividades que a empresa planeja, como por exemplo a
tomada de decisão, para o bom funcionamento da empresa dificilmente pode-se
alcançar os objectivos da organização, em geral, e pessoais, em particular.
Face ao exposto podemos verificar um conjunto de causas para a fraca
motivação dos trabalhadores na Madal.
Segundo Oliveira (2002) na sua reflexão sobre a motivação nas empresas que o
indivíduo tem que ter a percepção de que a empresa é sólida, tem um bom
42
desempenho, inspira segurança, oferece oportunidade reais na progressão na
carreira a todos os trabalhadores, está em crescimento, sabe competir e
consequentemente está disposta a receber novas ideias de produtos ou gestão.
Não podemos ignorar as condições difíceis em que os trabalhadores da Madal
estão expostos.
Contudo, o mesmo autor, acima citado, acredita que uma empresa com nome,
que abre as portas, que não é anónima no mercado e acima de tudo respeitada,
que privilegia uma comunicação aberta e relações transparentes, não diferencia
os funcionários pelo tamanho da sala e dos móveis a que têm acesso(direito) e
acima de tudo sabe adequar benefícios e incentivos às necessidades e anseios
dos diferentes trabalhadores estará sem dúvida mantendo um nível de
funcionários motivados.
O problema que se coloca nesta pesquisa é precisamente o de verificar, que
meios comunicacionais a Madal utiliza para motivar os seus trabalhadores e
como essas mensagens são percepcionadas tendo em conta os diferentes
sistemas cognitivos que os mesmos apresentam.
43
CAPÍTULO IV – MODELO TEÓRICO E HIPÓTESES DE PESQUISA
A partir da revisão da literatura foi possivel elaborarmos o quadro teórico que a
seguir se apresenta esquematizado.
Quadro 2. Modelo teorico de Pesquisa (adaptado das teorias de Chiavenato e de Maslow)
ORGANIZAÇÃO
INDIVÍDUO
Expectativas /
Objectivos pessoais
Percepção
Personalidade
Emoções
Cognição
Segurança
COMPORTAMENTO
- Baixo
- Médio
- Alto
Comunicação
Interna
Condições de
Trabalho
Políticas de
Formação,
Remuneração
Variáveis do Meio Variáveis mediadoras individuais
VARIÁVEIS INDEPENDENTES
VARIÁVEL
DEPENDENTE
NÍVEL DE
MOTIVAÇÃO
(Necessidades
de segurança,
aceitação,
reconhecimento
e de realização)
44
De acordo com o modelo que acima se apresenta podemos verificar que, o nível
de motivação dos trabalhadores, designado como variável dependente, resulta
das expectativas, da percepção e de uma série de processos cognitivos que o
indivíduo desencadeia diante dos diversos processos internos à organização
(comunicação, condições de trabalho, clareza dos objectivos da organização,
políticas de formação e de remuneração, etc) como variáveis independentes.
Face ao modelo acima exposto passamos a formular de seguida as nossas
hipóteses de pesquisa:
1. O nível de motivação dos trabalhadores do grupo Madal é influenciado
pela comunicação interna, condições de trabalho, pela forma como este é
realizado, salário e ainda pela falta de oportunidades para o
desenvolvimento das suas capacidades.
2. O nível de segurança que os trabalhadores do Grupo Madal apresentam,
está a ser influenciado pelo tipo de comunicação, pela ausência da
percepção que estes tem do real estado de desenvolvimento da
organização e dos seus objectivos.
45
CAPÍTULO V – ASPECTOS METODOLÓGICOS 5.1. TIPO DE PESQUISA
O tipo de pesquisa adoptado para a realização do presente trabalho caracteriza-
se, essencialmente, por uma pesquisa descritiva. Para tal, recorremos aos
seguintes métodos: pesquisa documental, pesquisa bibliográfica, relatos e
aplicação de um questionário.
A pesquisa bibliográfica permitiu-nos identificar os vários aspectos relacionados
com a motivação e comunicação organizacional pertinentes a nossa abordagem,
assim como os vários aspectos a serem discutidos.
A pesquisa documental foi extremamente importante pois nos facultou
informações relevantes relacionadas com a Madal obtidas através de circulares,
ordens de serviço, notas internas e testemunhos dos trabalhadores.
Os relatos constituiram também uma rica fonte de informação pois são de
pessoas que trabalham na instituição onde se procedeu ao estudo e que,
portanto, têm uma clara percepção dos processos internos da organização e das
várias problematicas nela existentes.
5.2. INSTRUMENTOS
Conforme mencionado anteriormente, outra forma de recolha de dados
adoptada foi um questionario (ver anexo I) aplicado a uma amostra de
trabalhadores do Grupo Madal de forma a recolher informações sobre o seu
nivel de motivacao de acordo com a forma como percepcionam os diversos
processos organizacionais.
46
Após terminar a primeira versão do referido questionário, procedeu-se ao pré-
teste para verificar se o mesmo fornece a informação que pretendíamos avaliar
e como é que as respostas seriam dadas (validade externa).
Essencialmente o questionário contém duas partes das quais a primeira consiste
na apresentação dos dados pessoais e a segunda preenchida com questões
relacionadas com os objectivos do nosso trabalho.
Com base no questionário foi também possível colectar informações inerentes
aos processos comunicacionais adoptados pela Madal.
Qualquer tipo de técnica do colheita de dados tem as suas limitações como o
presente questionario pelo facto de não poder ser aplicado a analfabetos, no
entanto, para além das informações, acima referidas, que pudemos recolher, ele
permitiu-nos garantir a honestidade das mesmas por ter sido anónimo
dispensando a presença de assistentes. Por outro lado, a utilização de
perguntas fechadas possibilitou uma maior rapidez no registo das respostas e
facilitou a análise dos dados colectados.
5.3. TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS O tratamento e analise dos dados recolhidos a partir do questionário aplicado
aos sujeitos da amostra seleccionada foi feito utilizando o Programa Estatistico
para Ciências Sociais (SPSS). A partir deste programa criámos uma base de
dados onde foram categorizadas as diferentes variáveis que se pretendia
analisar, codificando-as em números conforme exige o referido programa.
Após a categorização das referidas variáveis procedeu-se à sua análise
procurando testar as hipóteses que levantámos para o presente estudo.
47
Nesta análise utilizámos os seguintes procedimentos estatísticos:
- tabelas de distribuição de frequências, em que se distribuem os
valores da variável estatística em frequências simples e
acumuladas podendo ser absolutas ou relativas;
- tabelas de cruzamento de variáveis em percentagens, que
permitem visualizar a influência do comportamento de uma variável
sobre outra.
5.4. AMOSTRA E SUAS CARACTERÍSTICAS
A amostra foi extraída de uma população constituída por 361 funcionários. Os
funcionários que fazem parte desta população encontram-se a trabalhar nos
escritórios centrais da cidade de Quelimane.
Desta população foi retirada um amostra aleatória constituída por 18
funcionários, que apresentam as seguintes características:
- Relativamente ao estado civil, 61,1% dos funcionários são
solteiros, 33,3% casados e os restantes 5,6% viúvos (vide tabela 1)
Estado Civil
11 61.1 61.1 61.1
6 33.3 33.3 94.4
1 5.6 5.6 100.0
18 100.0 100.0
Solteiro
Casado
Viúvo
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
Tabela 1. Distribuição da amostra de acordo com o Estado Civil
48
- Em relação à faixa etária observa-se na tabela 2 que a maioria dos
trabalhadores desta amostra pertence a idades compreendidas
entre 40-46 anos podendo-se, no entanto encontrar trabalhadores
distribuidos por outras faixas etárias;
Idade
1 5.6 5.6 5.6
3 16.7 16.7 22.2
4 22.2 22.2 44.4
8 44.4 44.4 88.9
2 11.1 11.1 100.0
18 100.0 100.0
25 anos
26 a 32 anos
33 a 39 anos
40 a 46 anos
47 a 53 anos
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
Tabela 2. Distribuição da amostra de acordo com a faixa etária
- Quanto à variável sexo, pode-se observar na tabela 3 que a
maioria dos trabalhadores desta amostra são do sexo masculino
correspondento a 66.7% e os restantes 33.3% do sexo feminino.
Sexo
12 66.7 66.7 66.7
6 33.3 33.3 100.0
18 100.0 100.0
Masculino
Feminino
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
Tabela 3. Distribuição da amostra de acordo com o sexo
- No que concerne à escolaridade pode-se verificar na tabela 4, que
a maior parte dos inquiridos possui ensino básico 55.6% seguido
do ensino médio com 27.8% e 16.7% com ensino superior;
49
Escolaridade
10 55.6 55.6 55.6
5 27.8 27.8 83.3
3 16.7 16.7 100.0
18 100.0 100.0
Ensino Básico
Ensino Médio
Ensino Superior
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulat iv
e Percent
Tabela 4. Distribuição da amostra de acordo com o nível de escolaridade
- Quanto aos anos de serviço podemos constatar a partir da tabela 5
que a maior parte dos inquiridos tem de 13 a 24 anos de serviço.
Anos de Serviço
3 16.7 16.7 16.7
3 16.7 16.7 33.3
4 22.2 22.2 55.6
7 38.9 38.9 94.4
1 5.6 5.6 100.0
18 100.0 100.0
0 a 6 anos
7 a 12 anos
13 a 18 anos
19 a 24 anos
25 a 30 anos
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
Tabela 5. Distribuição da amostra de acordo com os Anos de Serviço
- Na categoria profissional 38,9% dos inquiridos são auxiliares,
27.8% auxiliares administrativos e os restantes 33.3% dividem-se
entre técnicos profissionais, técnicos e assistentes técnicos,
conforme a tabela 6;
50
Categoria Profissional
2 11.1 11.1 11.1
2 11.1 11.1 22.2
2 11.1 11.1 33.3
5 27.8 27.8 61.1
7 38.9 38.9 100.0
18 100.0 100.0
Técnico Prof issional
Técnico
Assistente Técnico
Auxiliar Administrativo
Auxiliar
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulat iv
e Percent
Tabela 6. Distribuição da amostra de acordo com a Categoria Profissional
- Observando a tabela 7, verifica-se que 77.8% dos inquiridos não
exercem nenhuma função de chefe enquanto que a mesma
percentagem de 11.1% corresponde a chefes de secção e de
departamento;
Função
2 11.1 11.1 11.1
2 11.1 11.1 22.2
14 77.8 77.8 100.0
18 100.0 100.0
Chefe de Departamento
Chefe de Secção
Nenhuma
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulat iv
e Percent
Tabela 7. Distribuição da amostra de acordo com a função profissional
51
CAPÍTULO VI – ANÁLISE DOS RESULTADOS 6.1. ANÁLISE DA PRIMEIRA HIPÓTESE
Através da primeira hipótese levantada neste estudo pretendiamos verificar se o
nível de motivação dos trabalhadores do Grupo Madal estaria a ser influenciado
pelos seguintes factores: comunicação das políticas de progressão na carreira,
condições de trabalho, forma como o trabalho é realizado (individualmente ou
em grupo), salário e falta de oportunidades para o desenvolvimento das
capacidades dos trabalhadores.
Com vista à análise da hipótese ora exposta utilizámos a questão número 13 o
qual consideramos expressar o nível de motivação (considerando que a
realização é uma das necessidades motivacionais segundo a teoria de Maslow)
e cruzamos com cada uma das variáveis que achamos estar a influenciar esse
nível de motivação, nomeadamente:
- questão 15 (que mede como é feita são feitas as comunicações
das políticas de progressão na carreira);
- questão 12 (que mede o grau de satisfação das condições de
trabalho);
- questão 17(que mede como o trabalho é realizado);
- questão 26 (que mede o grau de satisfação relativamente às
remunerações e sua compatibilidade com o cargo);
- questão 19 (que mede a percepção que que os trabalhadores tem
relativamente à oportunidade que a organização lhes oferece para
desenvolverem as suas capacidades).
Começando então por cruzar as questões 13 e 15 do questionário, conforme
mostra a tabela 8, podemos verificar que 94,4% dos trabalhadores afirmam não
sentir-se realizados e 100% dos mesmos tem a mesma percepção de que a
52
organização não comunica as políticas para a evolução nas carreiras
profissionais. Os dados tendem a indicar que provavelmente que , o tipo de
comunicação interna adoptada na empresa Madal, não permite que os
trabalhadores se sintam realizados/motivados como também não permite que os
mesmos conhecem as políticas de evolução nas carreiras profissionais.
Sente-se real izado? * A organização comunica as polí ticas adoptadas para a evolução
nas carreiras profissionais? Crosstabulation
% of Total
5.6% 5.6%
94.4% 94.4%
100.0% 100.0%
Sim
Não
Sente-se realizado?
Total
Não
A organização comunica as polít icas
adoptadas para a evolução nas
carreiras prof issionais?
Total
Tabela 8. Cruzamento das variáveis motivação e comunicacao de políticas de progressão
na carreira
Cruzando a questão 13 com a questão 12, conforme se pode observar na tabela
9, dos 94,4% de trabalhadores que afirmam não sentir-se realizados, 88,9%
afirmam também que as condições de trabalho não são boas. Isto levamos a
colocar a possibilidade seguinte as condições de trabalho poderão estar a
influenciar negativamente na motivação dos trabalhadores.
Sente-se real izado? * As condições de trabalho são boas?
Crosstabulation
% of Total
5.6% 5.6%
5.6% 88.9% 94.4%
11.1% 88.9% 100.0%
Sim
Não
Sente-se realizado?
Total
Sim Não
As condições de
trabalho são boas?
Total
Tabela 9. Cruzamento das variáveis motivação e condições de trabalho
53
Conforme se apresenta na tabela 10, cruzando a variável nível de motivação
(questão 13) com a questão 17 relativa à forma como o trabalho é realizado,
observa-se que cerca de 83, 3% dos inquiridos afirma realizar o trabalho
individualmente. Estes dados tendem a indicar que a forma como o trabalho é
realizado poderá estar a contribuir para que 94,4% da amostra parece pouco
motivada.
Sente-se realizado? * Como é feito o trabalho? Crosstabulation
% of Total
5.6% 5.6%
16.7% 77.8% 94.4%
16.7% 83.3% 100.0%
Sim
Não
Sente-se realizado?
Total
Em equipe Indiv idual
Como é f eito o
trabalho?
Total
Tabela 10. Cruzamento das variáveis motivação e forma de realização do trabalho
Ao cruzarmos a questão 13 com a questão 26 relativa à correspondência entre a
remuneração e o trabalho que os trabalhadores realizam, podemos verificar, a
partir da tabela 11 que 100% dos inquiridos acham que o seu trabalho não
corresponde ao salário que recebem aspecto este que também parece
influenciar no nível de realização que os mesmos apresentam.
Sente-se real izado? * Em relação à remuneração (salário e outros
benefícios) acha que vão de encontro com o trabalho que faz?
Crosstabulation
% of Total
5.6% 5.6%
94.4% 94.4%
100.0% 100.0%
Sim
Não
Sente-se realizado?
Total
Não
Em relação à remuneração
(salário e outros benef ícios)
acha que vão de encontro
com o trabalho que f az?
Total
Tabela 11. Cruzamento das variáveis motivação e compatibilidade entre remuneração e trabalho realizado
54
Ao cruzar-se a questão 13 do questionário relativa ao nível de motivação
(realização) dos inquiridos com a questão 19, sobre a oportunidade que a
organização oferece aos trabalhadores para desenvolver as suas capacidades,
observa-se que, conforme a tabela 12, 88,9% dos inquiridos sente que a
organização não está a criar oportunidades para o desenvolvimento das suas
reais capacidades factor este que poderá estar também a influenciar
negativamente na motivação dos mesmos numa percentagem total de 94,4%.
Sente-se real izado? * Acha que a organização (empresa) dá-lhe
liberdade para desenvolver as suas reais capacidades?
Crosstabulation
% of Total
5.6% 5.6%
83.3% 11.1% 94.4%
88.9% 11.1% 100.0%
Sim
Não
Sente-se realizado?
Total
Não
Depende
da taref a
Acha que a organização
(empresa) dá-lhe
liberdade para
desenvolver as suas
reais capacidades?
Total
Tabela 12. Cruzamento das variáveis motivação e abertura da organização para o desenvolvimento das capacidades dos trabalhadores
Neste sentido, observando as enormes diferenças entre as respostas dos
inquiridos relativamente às variáveis implicadas nesta primeira hipótese, cujas
tendências de respostas acabamos de apresentar, podemos considerar a
existências de evidências tendentes a satisfação da hipótese de que alguns dos
factores que estão a contribuir para o nível de motivação que os inquiridos
apresentam são, nomeadamente: a falta de comunicação das políticas da
organização, em particular, as relativas à evolução na carreira profissional, as
condições de trabalho, o facto deste ser realizado individualmente e não em
equipa, a incompatibilidade entre a remuneração praticada pela organização e o
trabalho que os trabalhadores realizam e a falta de oportunidade que a
55
organização lhes dá para poderem desenvolver as suas reais capacidades a
nível profissional.
6.2. ANÁLISE DA SEGUNDA HIPÓTESE
Com a segunda hipótese deste estudo pretendia-se verificar o nível de
segurança no cargo que os trabalhadores do Grupo Madal apresentam, e se,
eventualmente, este nível de segurança no cargo está a ser influenciado pelo
tipo de comunicação, pela ausência da percepção que estes tem do real estado
de desenvolvimento da organização e do desconhecimento que tem dos
objectivos da organização.
Com vista à análise desta hipótese procedeu-se ao cruzamento da questão 14
do questionário, que permite-nos medir o nível de segurança dos inquiridos
relativamente ao cargo que desempenham, com as seguintes questões:
- questão número 9 (que permite avaliar até que ponto os inquiridos
tem conhecimento dos propósitos/objectivos da organização);
- questão número 22 (que possibilita avaliar o grau de percepção
dos inquiridos relativamente ao crescimento/desenvolvimento da
organização);
- questão número 23 (que permite-nos verificar como são feitas as
comunicações a nível interno da organização)
Iniciando a nossa análise desta segunda hipótese começamos por cruzar a
questão 14 que mede o grau de segurança que os inquiridos apresentam
relativamente ao seu cargo com a questão 9 do questionário sobre os
conhecimentos que estes têm dos propósitos da organização. Observando a
tabela 13, que a seguir se apresenta, podemos verificar que a percentagem dos
indivíduos que mostraram desconhecer os propósitos organizacionais (77,8%) é
muito próxima da percentagem daqueles que revelaram apresentar insegurança
56
na função que desempenham (88,9%). Com isto podemos inferir que, o
desconhecimento dos propósitos da organização pode ter uma relação com a
insegurança nos trabalhadores.
Sente-se seguro no seu cargo? * Sabe quais são os propósitos
(objectivos) da organização? Crosstabulation
% of Total
11.1% 11.1%
22.2% 66.7% 88.9%
22.2% 77.8% 100.0%
Sim
Não
Sente-se seguro
no seu cargo?
Total
Sim Não
Sabe quais são os
propósitos (objectivos)
da organização?
Total
Tabela 13. Cruzamento das variáveis segurança e conhecimento dos propósitos da organização De igual forma, podemos observar, a partir da tabela 14, que 94,4% dos
inquiridos não tem uma percepção clara sobre o real estado de
crescimento/desenvolvimento da organização, facto este que, podemos concluir
estar, também, a contribuir para que 88,9% dos sujeitos apresentem um
sentimento de insegurança a nível profissional.
Sente-se seguro no seu cargo? * Em relação à organização
(empresa) tem notado que ela está a crescer ou desenvolver?
Crosstabulation
% of Total
11.1% 11.1%
5.6% 83.3% 88.9%
5.6% 94.4% 100.0%
Sim
Não
Sente-se seguro
no seu cargo?
Total
Sim Não
Em relação à
organização
(empresa) tem notado
que ela está a crescer
ou desenvolver?
Total
57
Tabela 14. Cruzamento das variáveis segurança e percepção do real estado de crescimento/desenvolvimento da empresa Conforme o quadro 15, que apresentamos de seguida, podemos ver que grande
parte da comunicação interna é feita a partir de Ordens de serviço (35,3%) e
Notas de serviço (47,1%) comparando com a comunicação personalizada
aspecto este que, levá-nos a inferir que influencia o grau de segurança que os
inquiridos apresentam.
Sente-se seguro no seu cargo? * Como é que são feitas as comunicações?
Crosstabulation
% of Total
5.9% 5.9%
11.8% 5.9% 35.3% 41.2% 94.1%
11.8% 5.9% 35.3% 47.1% 100.0%
Sim
Não
Sente-se seguro
no seu cargo?
Total
Reunião
de
trabalho
Indiv idual
mente
Ordem de
Serv iço
Notas de
Serv iço
Como é que são f eitas as comunicações?
Total
Tabela 15. Cruzamento das variáveis segurança e mecanismos de comunicação interna
A análise acima feita, apresenta-nos evidências tendentes a satisfação da
segunda hipótese do nosso trabalho, abrimos a possibilidade de considerar que
os trabalhadores da amostra seleccionada apresentam indícios de insegurança
na função que exercem possivelmente alguns dos factores que contribuem para
tal: os mecanismos de comunicação interna adoptados pela organização, os
indícios por parte destes dos propósitos/objectivos da organização e ainda, a
provável inexistência de uma clara percepção sobre o estado de
desenvolvimento da mesma.
No entanto, de forma a podermos dar uma maior consistência à análise dos
resultados que aqui apresentamos, importa proceder a uma análise descritiva
sobre as restantes questões apresentadas no questionário aplicado aos
inquiridos da amostra.
58
Conforme se apresenta na tabela 16, 55,6% dos inquiridos afirmam serem
aceites no seu grupo de trabalho e os restantes 38,9% revelam uma opinião
contrária. Apesar de ser em menor percentagem a não aceitação no grupo de
trabalho é um dado importante a considerar pois poderá ser um indicador da
existência de problemas de comunicação que poderá afectar o nível de
motivação dos trabalhadores.
È aceite no seu grupo de trabalho?
10 55.6 58.8 58.8
7 38.9 41.2 100.0
17 94.4 100.0
1 5.6
18 100.0
Sim
Não
Total
Valid
Sy stemMissing
Total
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulat iv
e Percent
Tabela 16. Tabela de Frequências da variável aceitação no grupo de trabalho
A tabela 17 que abaixo apresentamos mostra que as necessidades e desejos
dos trabalhadores não são satisfeitos pela organização, segundo a opinião de
83,3% dos inquiridos, facto este que também poderá contribuir para o baixo nível
de motivação que os inquiridos apresentam.
A organização (empresa) satisfaz as suas necessidades, seus
desejos?
15 83.3 83.3 83.3
3 16.7 16.7 100.0
18 100.0 100.0
Não
Às v ezes
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
Tabela 17. Tabela de Frequência da variável satisfação das necessidades e desejos por
parte da organização
59
Quando interrogados sobre se o seu chefe costuma dizer como o trabalho está a
decorrer, 5,6% dos inquidos respondeu que sim, 83,3% respondeu que não e
11,1% respondeu às vezes (ver tabela 18). Este dado é também um indicador
importante pois pode significar que não existe uma comunicação desejável entre
superiores e subordinados para a monitorização e feedback do trabalho
realizado. Mais uma vez, podemos interpretar o actual grau de sentimento de
realização/motivação que os inquiridos apresentam.
O seu chefe costuma dizer como o seu trabalho está a correr?
1 5.6 5.6 5.6
15 83.3 83.3 88.9
2 11.1 11.1 100.0
18 100.0 100.0
Sim
Não
Às v ezes
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
Tabela 18. Tabela de Frequência da variável monitorização do trabalho
Ao analisarmos as hipóteses constatámos que um dos factores que contribui
para que os sujeitos desta amostra apresentam um relativo grau de insegurança
é o facto de não conhecerem os objectivos da organização (77,8%). No entanto,
a partir da tabela 19, podemos observar que, dos restantes 22,2% dos inquiridos
que afirmam conhecer tais objectivos revelam que souberam através do Director
(11,1%), através do Chefe de Departamento (5,6%) e ainda por meio dos Rituais
de Acolhimento (5,6%).
A partir desta análise é possível inferir de que existem de facto discrepâncias
relativamente ao nível de comunicação interna que sugerem uma possível falta
de clareza de definição de políticas apropriadas para a transmissão e fluidez
correcta de informação originando relativo grau insegurança nos trabalhadores.
60
Se sim, como é que soube?
2 11.1 50.0 50.0
1 5.6 25.0 75.0
1 5.6 25.0 100.0
4 22.2 100.0
14 77.8
18 100.0
Director
Chefe de Departamento
Rituais de acolhimento
Total
Valid
Sy stemMissing
Total
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulat iv
e Percent
Tabela 19. Tabela de Frequência da variável meios sobre o qual tomou conhecimento dos objectivos da organização
O facto de 50% dos inquiridos opinarem que o trabalho que realizam não
corresponde às suas habilitações literárias (tabela 20) contribui para gerar
insegurança profissional, conforme já havíamos provado com a análise das
hipóteses levantadas e ainda com a análise descritiva das habilitações que a
maioria dos 361 trabalhadores do Grupo Madal de Quelimane, apresenta.
Acha que o trabalho que faz tem a ver com as suas habil itações?
9 50.0 50.0 50.0
9 50.0 50.0 100.0
18 100.0 100.0
Sim
Não
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulat iv
e Percent
Tabela 20. Tabela de Frequência da variável satisfação das necessidades e desejos por
parte da organização
Pudémos ainda, através das hipóteses analisadas, constactar que 94,4% dos
inquiridos não tem qualquer percepção sobre o estado de
crescimento/desenvolvimento da organização. Conforme se apresenta na tabela
21, o único dos inquiridos (5,6%) que afirmou apresentar essa percepção revela
que foi por meio de conversas informais. Mais uma vez podemos concluir que,
de facto, o nível de comunicação interna no Grupo Madal apresenta
61
irregularidades que estão a influenciar a motivação e o grau de segurança dos
trabalhadores.
Se sim, como é dado a conhecer esse crescimento?
1 5.6 100.0 100.0
17 94.4
18 100.0
Conversas informaisValid
Sy stemMissing
Total
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulat iv
e Percent
Tabela 21. Tabela de Frequência da variável satisfação das necessidades e desejos por
parte da organização
Aquando da análise das hipóteses concluimos também que a organização não
cria oportunidades para os trabalhadores desenvolverem as suas reais
capacidades. Este aspecto poderá também ser reforçado a partir dos dados que
apresentamos na tabela 22, onde é notória a unânimidade (94,4%) dos
inquiridos em afirmar que não estão a aumentar os seus conhecimentos o que
reforça a nossa conlusão deste ser um factor que contribui para criar
insegurança e consequente baixo nível de motivação/realização nos
trabalhadores.
Acha que está a aumentar os seus conhecimentos?
1 5.6 5.6 5.6
17 94.4 94.4 100.0
18 100.0 100.0
Sim
Não
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulat iv
e Percent
Tabela 22. Tabela de Frequência da variável satisfação das necessidades e desejos por
parte da organização
62
O facto de 83,3% do total de inquiridos afirmar que nenhuma reunião é realizada
pela Direcção da organização para a resolução de problemas, conforme se pode
observar na tabela 23, vem também reforçar a possibilidade de o sistema de
comunicação interna estar a influenciar negativamente em termo de segurança e
motivação dos trabalhadores.
Para a resolução de problemas da organização (empresa) a direcção faz:
3 16.7 16.7 16.7
15 83.3 83.3 100.0
18 100.0 100.0
Reuniões
departamentais
Nenhuma reunião
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
Tabela 23. Tabela de Frequência da variável satisfação das necessidades e desejos por
parte da organização
Finalmente, resta-nos constactar, a partir da tabela 24, que a conclusão de que
a política de remuneração, de comunicação interna e de formação contribuem
para criar insegurança e falta de motivação profissional, é válida pois são os
aspectos em que os inquiridos afirmam existir uma necessidade de mudança
pressupondo não estarem, actualmente, a corresponder às suas necessidades e
expectativas.
Na sua opinião, acha que a organização (empresa) deve mudar nos seguintes
aspectos:
7 38.9 38.9 38.9
2 11.1 11.1 50.0
4 22.2 22.2 72.2
1 5.6 5.6 77.8
2 11.1 11.1 88.9
2 11.1 11.1 100.0
18 100.0 100.0
Salário
Na distribuição de tarefas
Na comunicação
Na formação
No sistema de controle
Nas regras e nos
regulamentos
Total
Valid
Frequency Percent
Valid
Percent
Cumulativ
e Percent
Tabela 24. Tabela de Frequência da variável satisfação das necessidades e desejos por
parte da organização
63
CAPÍTULO VII – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Procurando aplicar a teoria da motivação de Maslow na análise dos resultados a
que chegámos com este estudo podemos observar, que de facto, o nível mais
alto da hierárquia das necessidades proposto por este autor, de realização, é
inexistente, na amostra seleccionada para o presente estudo. Isto porque,
conforme a sua teoria, os trabalhadores do Grupo Madal não tem satisfeitas
outras necessidades que antecedem a de auto-realização, nomeadamente:
- As necessidades de estima: visível no facto destes não se
sentirem apoiados para desenvolverem as suas reais capacidades
o que, de alguma forma, contribui para se sentirem,
desamparados, inseguros e com necessidades de serem
reconhecidos e valorizados;
- As necessidades sociais: que advém do facto dos inquiridos
demonstrarem carências em relação ao trabalho colaborativo/em
equipe, falta de aceitação no grupo e de interacção com os seus
superiores através de mecanismos de comunicação eficazes,
contribuindo para se sentirem pouco motivados;
- As necessidades de segurança: em que políticas (comunicação,
remuneração, formação) e processos organizacionais (condições
de trabalho, realização do trabalho) pouco claros e que não vão de
encontro às expectativas dos trabalhadores geram um elevado
nível de insegurança nos trabalhadores e, consequentemente,
pouca motivação.
Segundo Pereira (1999) “as organizações são sistemas de pessoas, que se
associam para realizar propósitos, mediante estruturas e funções e através de
64
processos no contexto humano, interorganizacional e social e em continuidade
temporal”. Neste sentido, a organização só existe quando as pessoas se
associam com intuito não só de realizar os propósitos da mesma, mas também,
porque acreditam que a interacção é extremamente importante para a satisfação
das necessidades individuais.
No caso do presente estudo, podemos constactar que de facto, não existem
sistemas de interação social entre as diversas estruturas organizacionais facto
que se pode justificar devido ao desconhecimento por parte dos inquiridos dos
propósitos da organização e ainda pelo seu sentimento de falta de apoio por
parte da organização em satisfazer as suas necessidades e desejos pessoais.
Para Chiavenato (2002) a “organização é um sistema de actividades
conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre
elas é essencial pois a organização somente existe quando efectivamente
pessoas capazes de se comunicarem estejam dispostas a contribuir, com uma
acção conjunta, a fim de alcançarem um objectivo comum. Para que as pessoas
possam cooperar e desencadear comportamentos adequados ou desejados
para atingir um objectivo comum é necessário que estejam suficientemente
motivadas, pois, só pessoas motivadas (que acreditam que um determinado
comportamento pode lhes trazer benefícios) participam activamente na vida da
organização.
Conforme mostram os resultados do presente estudo, por um lado, os
trabalhadores apresentam indícios de um grau de motivação e sentimento de
realização relativamente insatisfatórios e, por outro dados que sugerem a
existência de sistemas de interacção e comunicação interna pouco eficazes,
aspectos estes que estão a influenciar-se mutuamente. Com isto queremos dizer
que, a falta de canais e mecanismos de comunicação interna no Grupo Madal
são a causa e a consequência do baixo nível de motivação, originando um
permanente ciclo vicioso que em nada contribui para o êxito da organização.
65
Se por um lado, os benefícios da organização, não estão a satisfazer as
necessidades e expectativas dos trabalhadores originando uma baixa motivação
e sentido de realização, por outro, pouco irão contribuir para a concretização dos
objectivos da mesma através de uma interacção, cooperação e comunicação
eficaz, conforme defende Chiavenato.
A motivação dos profissionais é essencial. Um profissional motivado dá melhor
de si em prol dos propósitos da organização. Neste sentido, é preciso
reconhecer que através de canais de comunicação eficazes é também possível
descobrir o que de facto motiva o profissional, conhecer as suas necessidades,
os seus anseios e medos, aspectos estes que, à priori, parecem não constituir
um ponto chave na agenda da Direcção do Grupo Madal de Quelimane,
conforme mostram os resultados aqui apresentados.
João Bilhim (1996), enfatiza que em toda a comunicação organizacional o
emissor deve fundamentalmente transmitir a mensagem de forma correcta e
completa; o receptor deve compreender a referida mensagem e finalmente o
receptor, uma vez compreendida, possa agir, tomando em consideração o
conhecimento comunicado.
Conforme pudémos constactar nos resultados deste estudo, mesmo que os
mecanismos de comunicação fossem eficazes, o nível de habilitações da
maioria dos trabalhadores constitui uma enorme barreira na compreensão das
mensagens recebidas e, neste sentido, concordámos com Bilhim (1996) quando
considera que esta barreira, terá repercursões no comportamento manifesto dos
sujeitos decorrente da percepção (correcta ou irrónea) que tem da mensagem
comunicada.
66
CAPÍTULO VIII – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 8.1. CONCLUSÕES
Face aos resultados do estudo por nós efectuado e aqui apresentado, em
consonância com os objectivos previamente definidos e à problemática que
procurámos solucionar, pudémos chegar às seguintes conclusões:
i) O nível de motivação que a amostra dos trabalhadores do Grupo
Madal apresenta é muito baixo em resultado da falta de comunicação
das políticas de progressão na carreira, das más condições de
trabalho, da falta de realização do trabalho em equipa, do baixo nível
de satisfação das políticas de remuneração aplicadas pela
organização e da falta de oportunidades que a organização apresenta
para o desenvolvimento das suas reais capacidades profissionais.
ii) Os trabalhadores da amostra seleccionada apresentam indícios de um
relativo grau de insegurança na função que exercem sendo alguns dos
factores que contribuem para tal, os mecanismos de comunicação
interna adoptados pela organização, o desconhecimento por parte
destes dos objectivos da organização e ainda, a ausência de uma
clara percepção que estes apresentam sobre o estado de
desenvolvimento da mesma.
iii) Outros factores que contribuem para a existência de um desiquilíbrio
comunicacional no seio da organização e consequente insegurança e
baixo nível de motivação dos trabalhadores da Madal são,
nomeadamente: o sentimento de uma falta de aceitação no grupo de
trabalho; a falta de monitorização e feedback do trabalho realizado; a
falta de satisfação das necessidades e desejos dos trabalhadores; o
67
conhecimento dos objectivos da organização e a resolução de
conflitos, através de fontes de comunicação informal e não
personalizadas; a incompatibilidade entre o trabalho realizado pelos
funcionários e o seu nível de habilitações; o sentimento, por parte dos
trabalhadores, de uma estagnação relativamente aos conhecimentos
que possuem; e a unânimidade, por parte dos trabalhadores, em
reconhecer a urgência da organização iniciar mudanças a nível da
questão salarial, das políticas de formação, da inovação dos
procedimentos e regulamentos internos e, ainda, a nível do sistema de
comunicação interna.
8.2. RECOMENDAÇÕES
Como resultado das conclusões a que este estudo permitiu-nos chegar,
achamos importante tomar a iniciativa de deixar algumas recomendações ao
Grupo Madal, nomeadamente:
i) Restruturar o modelo de comunicação interna com vista a uma partilha
eficaz da informação, dando a conhecer, aos seus trabalhadores,
todos os procedimentos, mudanças e estágios de desenvolvimento da
organização.
ii) Definir políticas de formação e progressão na carreira adequadas às
necessidades organizacionais e expectativas individuais e comunicá-
las a todos que fazem parte do projecto da empresa.
iii) Apostar na criação de grupos e equipas de trabalho de forma a
fomentar a participação e colaboração activa na realização dos
objectivos organizacionais e promover a motivação dos trabalhadores
68
derivada do apoio e sentimento de pertença à organização,
aumentando o desempenho dos seus recursos humanos e
consequente, concretização dos objectivos organizacionais.
iv) Criar instrumentos de avaliação do grau de satisfação dos
trabalhadores (clientes internos) com vista a melhorar os processos,
as condições e os mecanismos organizacionais promovendo, desta
forma, uma maior qualidade e uma imagem positiva a nível
organizacional.
v) Renovar a políticas de remuneração e benefícios sociais contribuindo
para uma maior satisfação por parte dos seus trabalhadores e
consequente, motivação para a realização do trabalho.
69
REFERÊNCIAS
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Comportamento Organizacional. São Paulo: Editora Pioneira.
CAMARA et. Al. (1997). Humanator – Recursos Humanos e Sucesso
Empresarial. Lisboa: Dom Quixote.
CHIAVENATO, I. (1999). Teoria Geral de Administração. 6ª Edição. Volume II.
Rio de Janeiro: Editora Campus.
CHIAVENATO, I. (2002). Recursos Humanos. São Paulo: Editora Atlas.
DAVIDOFF, L. (1983). Introdução à Psicologia. São Paulo: Editora McGraw-Hill.
FERREIRA, J.M. et al. (1996). Manual de Psicossociologia das Organizações.
Lisboa:Editora McGraaw-Hill.
HALL, Lindzey Campbell (2000). Teorias da Personalidade. 4ª Edição. Porto
Alegre.
HERZBERG, F. (1975). Como se faz para motivar um funcionário. São Paulo:
Editora Abril.
LEMOS, I. (1999). Motivação para o trabalho. Disponivel em:
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70
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. (2002). Sociologia das Organizações: Uma análise do
Homem e das Empresas no ambiente Competitivo. São Paulo: Editora Pioneira
Thomson Learning
PEREIRA, Orlindo Gouveia (1999), Fundamentos de Comportamento
Organizacional. Lisboa: Editora Fundação Calouste Gulbenkian,
PIÉRON, H. (1968). Dicionário de Psicologia. Porto Alegre: Editora Globo
RODRIGUÊS, Custódio (1998). Manual de Psicologia/Motivação. Porto: Edições
Contraponto.
STONER, J. A. S. & FREEMAN, E. (1999). Administração. Rio de Janeiro:
Editora Livros técnicos e científicos.
TÔRRES, O.L.de, et al. (1996). O Indivíduo na Organização: Dimensões
esquecidas. São Paulo: Editora Atlas.
