A Influência do Novo Gerencialismo Público na Política de

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A Influência do Novo Gerencialismo Público na Política de Educação Superior

The New Public Management Approach in Higher

Education Policy

AUTORA

DINAH DOS SANTOS TINOCO Professora Associada da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

Doutora em Urbanismo pela Universite de Paris XII (Paris-Val-de-Marne) E-mail : [email protected] http://lattes.cnpq.br/8281386555414820

INTERFACE – Natal/RN – v.10 – n.1/2013

EDIÇÃO COMEMORATIVA - 40 ANOS DO CCSA

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RESUMO

O Novo Gerencialismo Público - NGP refere-se a um conjunto de reformas inspiradas nos métodos e formas de gestão do setor privado com vistas a modernizar e inovar as organizações e políticas públicas. O objetivo deste artigo é fazer uma reflexão sobre o NGP e destacar seus princípios, diretrizes e ideologia aplicados na política de educação superior, no contexto internacional europeu, e no Brasil. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica que considerou a literatura especializada, planos e documentos oficiais da UNESCO, do Ministério da Educação, da CAPES, entre outros. Os resultados mostraram que os instrumentos e processos inseridos nas políticas de educação superior, no mundo e no país, apresentaram uma visão mercadológica da educação. Utilizou-se dos contratos de gestão, parcerias público-privado, privatização, internacionalização, competitividade, rentabilidade e, sobretudo, avaliação quantitativa de resultados visando o estabelecimento de rankings entre instituições e países para prestar visibilidade aos “clientes”e acionistas. Conclui-se que a linguagem e a prática do gerencialismo têm conduzido às reformas da Educação Superior que enfrentam sobrecarga de novas demandas, intensificação e precarização do trabalho docente para atender a um mercado de trabalho cada dia mais flexível, instável e volátil.

PALAVRAS-CHAVE Novo Gerencialismo Público. Política de Educação Superior. Brasil. ABSTRACT

The New Public Management – NPM refers to a set of reforms inspired by the methods and techniques of the private sector management aiming to make public organizations and policies more modern and innovative. The main purpose of this paper is to reflect on NPM and to highlight its principles, guidelines and ideology applied in higher education policies, both in Europe and in Brazil. A bibliographic research was undertaken, which took into account the specialized literature on the subject, besides plans and other official documents of UNESCO, the Ministry of Education in Brazil, Brazilian Coordination of Improvement of Higher Education Personnel (CAPES), among other sources. Results suggest that higher education policies in Brazil and worldwide have adopted a commercial perspective, where concepts and tools such as managerial contracts, partnerships, internationalization, competitiveness, profitability and, above all, quantitative evaluation of results have been used with the purpose of establishing rankings among institutions and countries, which in turn confers more visibility to “customers” and shareholders. This study concludes that both language and practices of managerialism have led to reforms in higher education, which faces new demands overload, intensification and insecurity of the teaching work, in order to meet an increasingly flexible, unstable and volatile labor market.

KEYWORDS New Public Management. Higher education policy. Brazil.


Dinah dos Santos Tinoco

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INTRODUÇÃO

Os preceitos do “Novo Gerencialismo Publico-NGP “(New Public ManagementNPM)

se difundiram nos anos 80 e 90 do século XX e no inicio do século XXI. Esta expressão refere-

se a um conjunto de reformas inspiradas nos métodos e formas de gestão do setor privado.

Originou-se nos países anglo-saxões, tendo sido adaptada e transferida a diversos países

ocidentais visando modernizar e inovar o setor público. Conhecida por diferentes

denominações como Management Post Bureaucratique (TROSA, 2006), Gestion de la

Performance (GUILLAUME et alli, 2002 ) e New Public Management (LAGROYE, 2006), o NGP

apresenta muitas similitudes, mas também diferenças, adaptações e especificidades

nacionais .

As adaptações e especificidades nacionais ficam evidentes quando se questiona:

quem foram os principais atores à frente dessas reformas? Nos EUA e na Grã Bretanha

foram os dirigentes políticos de direita, próximo aos meios de negócios, hostis aos

sindicatos, intelectuais vindos de grandes universidades liberais e das escolas de negócios

(business schools), consultores (experts , think tanks). Na França foram os homens políticos,

experts e intelectuais com destaque para os altos funcionários do Estado. (LAGROYE, 2006).

No Brasil, a reforma teve forte influência da experiência internacional oriunda dos

EUA e da

Inglaterra e de órgãos internacionais como o Banco Mundial. Formulada no âmbito

do executivo federal, foi criado um ministério especifico para conduzi-la, o Ministério da

Administração Federal e da Reforma do Estado-MARE. Segundo Rezende (2004, p. 29) “o

principal objetivo da reforma brasileira era o de substituir o modelo de gestão burocrática

por um modelo orientado pela performance“.

Seria imprescindível à reforma lidar com a crise do Estado. “A interpretação da crise

do Estado é uma tentativa de síntese entre os antigos paradigmas, que atribuíam um papel

decisivo ao Estado, e o paradigma neoliberal. Ela considera que a crise do Estado possui três

aspectos: uma crise fiscal, uma do modo de intervenção e uma da forma burocrática de

administração do Estado” (BRESSER PEREIRA, 1996, p.19). A primeira refere-se à perda do

crédito público (elevada dívida pública, altas taxas de inflação, déficit público crônico, altas

taxas de juros internas e taxas declinantes de crescimento); a segunda diz respeito à

exaustão das formas protecionistas de intervenção, subsídios e excessos de regulação; a

terceira e última pode ser atribuída à rigidez e ineficiência do serviço público. (Bresser

Pereira, 1996). A mudança institucional fez-se então necessária. Nesse sentido, o plano



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diretor da reforma propunha a criação de organizações reguladas pela performance

alterando a lógica vigente de formulação e implementação de políticas públicas. Apesar de o

citado ministério ter sido extinto e a reforma ter passado para o Ministério de Planejamento

e Gestão, tendo perdido muito do seu ímpeto inicial, as soluções propostas baseadas no

controle e na performance persistiram nas políticas públicas setoriais como a de educação

superior.

Embora o gerencialismo tenha se imposto às políticas públicas dirigindo-as,

principalmente dos anos 1990 em diante, seus processos e mecanismos aplicados às

políticas públicas não se encontram ainda bem elucidados. Assim sendo, o objetivo deste

artigo é fazer uma reflexão sobre o Novo Gerencialismo Público e destacar seus princípios,

diretrizes e ideologia com vistas a apreendê-lo no âmbito de uma política específica, a

política de educação superior, tal como se apresenta no contexto internacional europeu, e

no Brasil, através dos principais instrumentos, programas e diretrizes que guiam sua ação e

da ideologia que ora se esconde ora se revela.

O artigo foi dividido em quatro partes além desta introdução e da conclusão. A

primeira discorre sobre o Novo Gerencialismo Público: origens, características e princípios; a

segunda aborda a sua ideologia; a terceira elucida as orientações gerais que guiam as

políticas de educação superior no mundo à luz dessa orientação; a quarta se refere aos

mecanismos e práticas da nova gestão pública vigentes nos programas e projetos

educacionais atuais no Brasil.

1 O NOVO GERENCIALISMO PÚBLICO: ORIGENS, CARACTERÍSTICAS E PRINCÍPIOS

O século XXI é marcado pela ampla difusão da gestão, que pode ser assim definida:

“conjunto de técnicas destinadas a pesquisar a organização da melhor utilização dos

recursos financeiros, materiais e humanos para garantir a perenidade da empresa”

(BOUILLOUD et LÉCUYER, 1994, apud GAULEJAC, 2007, p.64). Criada por engenheiros, a

gestão tem uma concepção física da empresa como um conjunto mecânico e persegue uma

finalidade imposta do exterior. Para “fazer a empresa funcionar, a gestão se decompõe em

domínios especializados: gestão estratégica, gestão de produção, gestão de pessoal e

recursos humanos, gestão contábil, gestão de marketing etc.” (GAULEJAC, 2007, p. 64).

Esses saberes práticos têm como função modelar comportamentos, orientar

processos de decisão, estabelecer procedimentos e normas de funcionamento (sistema de

interpretação do mundo social) que implica uma ordem de valores e uma concepção da

ação, da ideologia. (RAYMOND ARON, 1968, apud GAULEJAC, 2007). Dominada por um



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modelo americano que impõe suas normas ao mundo inteiro na sua versão mais liberal

(GAULEJAC, 2007), essa ideologia recomenda as virtudes da desregulamentação, da

concorrência entre agências e serviços, da avaliação das performances pela sanção

financeira das políticas postas em pratica, numa glorificação das leis de mercado.

Esses princípios foram listados e discutidos exaustivamente por Trosa (2006) e

podem ser assim sintetizados:

a) introdução da competição entre serviços administrativos e organizações públicas;

b) utilização de mecanismos de mercado no lugar e ao invés das antigas técnicas e

práticas burocráticas;

c) abertura dos serviços aos usuários, aproximação com os beneficiários da

prestação publica, delegando maior responsabilidade de gestão aos serviços que

apresentam contato direto com a população;

d) redefinição do beneficiário como cliente;

e) conduta das organizações públicas e dos seus membros em função de missões,

de estratégias, e de objetivos apoiados em resultados (outputs), não apenas

baseados em regras e processos formais ou orçamentos (inputs);

f) prevenção dos problemas antes que apareçam;

g) interesse em ganhar dinheiro e não somente em gastar;

h) descentralização da autoridade nas organizações e incentivo a gestão

participativa;

i) incentivo a criação de parcerias com o setor privado, bem como associações do

terceiro setor. Às vezes delegação de setores inteiros de prestações públicas a

organismos privados e associativos.

Outro elemento importante é a separação mais estrita entre nível político

(estratégico) e nível operacional (a gestão das organizações públicas) pelo dispositivo de

contrato de prestação. Os serviços administrativos assinam um contrato com as autoridades

políticas que especificam objetivos em troca de maior liberdade de gestão (EMERY e

GIAUQUE, 2005, p. 89). A ideologia que dá suporte a esse tipo de gestão é abordada na

seção seguinte.

2 A IDEOLOGIA DO NOVO GERENCIALISMO PÚBLICO

Para os propósitos deste artigo “A ideologia é a maneira pela qual indivíduos, de

uma sociedade, concebem o sentido de suas práticas, sentido em função do qual eles são



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constantemente incitados (em alguns casos constrangidos)a orientar suas ações” (LAGROYE,

2006, p. 490, tradução nossa).

A ideologia do NGP que inspira a orientação da pratica dos dirigentes e fornece

argumentos para justificar essas práticas, não se apresenta também como um bloco

uniforme de concepções e de representações. Seus temas essenciais, sobre os quais um

acordo de grupos dirigentes (políticos, administrativos, mas também patronais) se

estabeleceu progressivamente, podem ser apreendidos nas três afirmações seguintes

formuladas por Lagroye (2006, p.491):

1) A modernização necessária da administração publica decorrerá da aplicação de

princípios gerenciais, de métodos de gestão de recursos- inclusive “humanos”

que foram adotados e generalizados com sucesso nas empresas do setor

privado;

2) A qualidade dos “produtos” da atividade administrativa deve ser avaliada por

aqueles que se submetem aos seus efeitos, parceiros do Estado, usuários dos

seus serviços, grupos, comitês, associações e empresas que estão em relação

com a administração;

3) O pequeno círculo de dirigentes que concebe e faz aplicar a política da empresa,

aqui da função publica- deve ser liberado das tarefas de gestão do dia a dia para

se dedicar às tarefas mais fundamentais: a definição de objetivos gerais e de

estratégias, a elaboração de programas, a produção de regras de ação e de

avaliação de resultados.

Na versão mais liberal a ideologia do NGP enaltece o mercado e suas leis e advoga e

recomenda as virtudes da desregulamentação, da concorrência entre agências e serviços, da

avaliação das performances pela sanção financeira das políticas postas em pratica. Em outras

versões, sobretudo na França é a “eficácia social” da atividade administrativa que é posta

em destaque, se a função publica deve ser reformada e seus agentes se conformarem a um

modelo gerencial é para melhor “servir ao Estado” e o tornar dotado de mais performance,

ou de melhor desempenho.

Todavia, a ideologia não é neutra e no sistema capitalista, como bem observou

Gaulejac: “é um sistema de pensamento que se apresenta como racional, ao passo que

mantêm uma ilusão e dissimula um projeto de dominação... de um sistema econômico que

legitima o lucro como finalidade” (GAULEJAC, 2007 p.65). Esse último aspecto pode ser

apreendido nas orientações das políticas de educação superior implementadas no mundo

todo, onde a internacionalização, a competitividade, a rentabilidade e a busca incessante

pela qualidade passível de mensuração predominam.



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3 DIRECIONAMENTOS DAS POLÍTICAS DE EDUCAÇÃO SUPERIOR NO ÂMBITO DA NGP

Desde os anos 1990 intensificou-se uma discussão sobre a construção do espaço

europeu de ensino superior. Discussão essa que se expressou em vários eventos e

documentos, tal como a Conferência Paris La Sorbonne (1998), que visou facilitar a

mobilidade de estudantes e professores, a integração de estudantes no mercado de trabalho

europeu, melhorar a compatibilidade internacional dos cursos e o reconhecimento das

qualificações obtidas.

“O Processo de Bolonha se acha integrado a estratégia de Lisboa de março de 2000 que visava fazer da Europa a economia do conhecimento mais competitiva e mais dinâmica do mundo, capaz de apresentar crescimento econômico durável acompanhado de melhoria quantitativa e qualitativa de

emprego e maior coesão social no respeito ao meio ambiente”. (Conclusions de la Présidence du Conseil Européan de Lisbonne, apud Sandrine Garcia, 2008, p. 64, tradução nossa).

De fato a educação superior passou a ser vista e apreendida como “o maior

mercado do século XXI” (segundo Claude Allègre, então Ministro da Educação da França,

citado pela autora).

Esse aspecto mercadológico se encontra também em outros textos orientadores da

política de educação superior como na publicação da UNESCO Forum on Higher Education in

the Europe Region “Acess, Values, Quality and Competitiveness”, ocorrido de 21 a 24 de

Maio de 2009 em Bucharest. Essa publicação mostra a importância da utilização da

Competência Gerencial (Managerial Competence), conceito que visa não apenas definir,

mas, medir a qualidade, desenvolvê-la e implementá-la. Outro conceito veiculado pelo texto

é o de Cultura da Qualidade (Quality Culture) que envolve a competência e a motivação,

além da participação e das responsabilidades compartilhadas entre staff, estudantes e

acionistas (stakeholders) no que diz respeito aos objetivos, processos e efeitos dos

programas de estudos de qualidade e da segurança-qualidade, criando e demonstrando

oportunidades de ganho-ganho (win-win opportunities) para os envolvidos.

Convergindo com essa análise, um aspecto fundamental nas políticas de educação

superior é a ênfase na avaliação dos resultados. Essas avaliações são concebidas como prova

de qualidade (assurance-quality), a um só tempo constitui-se em instrumento regulador do

mercado para proteger o consumidor e instrumento de gestão dos profissionais, que para

produzir a qualidade exigida devem atender aos standards das agências de avaliação

(SANDRINE GARCIA, 2008, p.65).



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A proposta da citada publicação da UNESCO vai no sentido da universidade

empresarial (entrepreneurial university), que convida à liderança, às intervenções societárias

e à criação de indicadores fortes acerca do ensino e da aprendizagem no âmbito da boa

governança institucional (institutionnal good governance). Isso deve permitir tipologias para

a classificação das instituições de educação superior, baseadas nas performances

institucionais, julgamento sobre a qualidade das instituições e nível de capacidade

institucional, o que deve conduzir aos rankings e a visibilidade das instituições que se

destacam.

A grande difusão dos rankings dos estabelecimentos, tanto nos Estados Unidos da

América quanto na Europa favorece a internacionalização e a competição entre

estabelecimentos, todavia, os critérios neles adotados têm sido profundamente criticados

por privilegiar determinadas informações como os graus de impacto das produções

científica dos professores em detrimento de outras informações relevantes.

Os estabelecimentos de ensino apresentam inovações condizentes com a visão

empresarial vigente na educação. Os presidentes das universidades francesas (Lei de

Reforma das Universidades) se assemelham a managers, visto que a nova legislação

aumentou muito o poder decisório desses gestores, lhes permitindo mais agilidade na

celebração de contratos com empresas investidoras ou clientes. Segundo Veltz (2007) as

universidades não são somente lugares de formação, mas centros de inovação no coração

dessa nova economia do conhecimento.

Outro aspecto relevante refere-se ao financiamento da educação superior. Embora

não seja possível no âmbito deste artigo detalhar as novas formas e combinações presentes,

uma tendência atual é o repasse dos custos da formação superior aos alunos, mesmo nas

instituições públicas, que passaram a cobrar anuidades significativas a exemplo da França.

Isso vem exigindo a demanda por financiamento. Outro mecanismo presente é o subsidio

governamental às instituições privadas de educação superior para que essas absorvam

alunos provenientes da rede pública.

4 O NOVO GERENCIALISMO PUBLICO E A POLÍTICA DE EDUCAÇÃO SUPERIOR NO BRASIL

O Brasil se acha inserido no contexto da nova gestão pública e tem sido guiado

pelos mesmos princípios gerenciais acima observados, persegue a intensificação,

dinamização e inovação da pesquisa cientifica, até a massificação do ensino superior, que



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absorve atualmente cerca de 12% da população na faixa etária entre 18 e 24 anos,

almejando-se atingir 30% dessa população (Plano Nacional da Educação- Lei 10.172/2001) .

Com esse propósito, diversos programas foram criados como o Programa de

Expansão e Reestruturação das Universidades Federais-REUNI e a Universidade Aberta do

Brasil-UAB para intensificar o ensino a distância, bem como o Plano de Desenvolvimento da

Educação. Esses programas, entre outros, estão sincronizados com as características da Nova

Gestão Pública, o Reuni, por exemplo, constitui um contrato do Governo Federal com as

universidades federais e quando da adesão da universidade ao programa é estabelecida uma

proposta de ação a ser financiada que contempla desde a criação de novos cursos diurnos e

noturnos e ampliação da oferta de novas vagas de educação superior, até redução da taxa

de evasão, reestruturação curricular, construção de novos itinerários formativos, concurso

para contratação de professores bem como edificações, infraestrutura e equipamentos,

entre outros (CHAVES, 2009). Todos esses aspectos devem contemplar o estabelecimento de

metas a serem alcançadas. Entretanto, é visível a discrepância entre os resultados almejados

na absorção de estudantes e o número reduzido de contratações de professores neles

previsto. Todavia, diversos problemas se colocam, como conciliar o aumento quantitativo

acentuado do número de alunos com a qualidade do ensino? Como intensificar o trabalho

docente, nas atividades de ensino, pesquisa, extensão e administração, tendo por parâmetro

elevado grau de produtividade em pesquisa, desenvolvimento de novas praticas pedagógicas

para viabilizar a flexibilização dos currículos, atenção personalizada e individualizada aos

alunos da graduação e da pós-graduação?

Nesse contexto, o lugar e o papel dos professores foram acentuadamente atingidos

pelas mudanças em curso. Além das múltiplas atividades tradicionais ligadas ao ensino e à

pesquisa, eles devem desenvolver novas competências para estabelecer cooperações,

formar redes, comunicar o que fazem e conseguir inovar e obter novos contratos. Tudo isso

num quadro de massificação do ensino superior. Novos neologismos passam a ser utilizados

para caracterizá-lo, tais como: “professor empreendedor” (WARDE, 2001), “gerentes”,

“vendedores” (MONTLIBERT, 2006).

Outro aspecto relevante da nova gestão pública refere-se ao papel central atribuído

a avaliação. Desde 1996, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional-LDB introduziu

mecanismos de avaliação da educação no Brasil. Dos anos 1990 em diante, as reformas da

gestão pública passaram a exigir avaliações mais eficazes, sincronizadas com a ótica

produtivista que guia a sociedade mercantil no âmbito das reformas de cunho neoliberal.

A educação brasileira conta atualmente com dois grandes sistemas de avaliação, o



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Sistema de Avaliação da Educação Básica- SAEB, reformulado em 2005, e o Sistema

Nacional de Avaliação do Ensino Superior-SINAES, criado em 2004. Este último foi

institucionalizado dispondo de uma Comissão Nacional de Avaliação do Ensino Superior e de

um conjunto de instrumentos de avaliação tais como: avaliação externa ad hoc, auto

avaliação das instituições de ensino superior, Exame Nacional de Desempenho dos

Estudantes-ENADE, ao qual os estudantes devem se submeter no inicio e no término do

cursos de graduação, o que acaba por permitir a construção de rankings. Esses instrumentos

implementados por colegiados de especialistas são integrados principalmente por

professores de universidades públicas sob a tutela do Ministério de Educação.

Quanto à avaliação da pós-graduação, três eixos caracterizam a avaliação conduzida

pela CAPES: 1) ela é feita por pares, com reputação intelectual reconhecida; 2) tem natureza

meritocrática, estabelece classificações nos campos disciplinares e; 3) vincula

reconhecimento e fomento, definindo políticas e critérios para o financiamento dos

programas (PNPG 2011-2020). Desde 1997, a citada instituição passou a classificar os

programas em uma escala numérica de 1 a 7: os cursos de padrão internacional receberam

nota 6 e 7. Outro aspecto importante foi o ranking Qualis para revistas acadêmicas. A

avaliação efetuada pela CAPES é uma avaliação técnica que busca atribuir o selo de

qualidade às universidades através de seu ranking. Atualmente tanto a pós-graduação

stritusensu como a latu sensu são avaliadas.

A importância da avaliação técnica supõe prestar informações objetivas e científicas

para orientar mercados e governos. Assim, os “clientes” ou usuários da educação devem

conhecer a qualidade dos serviços educacionais, as boas escolas, os bons serviços, as

relações de custo-benefício, comparações institucionais dos rankings de instituições, e mais

recentemente a utilização da técnica de benchmarketing, “... é uma técnica de marketing

praticada pelas empresas, que consiste a encontrar no mundo aquele ou aqueles que

realizam com maior performance um processo ou uma tarefa, a estudá-las (os benchmarker

no jargão consagrado), em seguida adaptar esse processo a sua própria empresa. Trata-se

de se comparar aos “campeões” de um domínio preciso, de se inspirar em suas ideias e em

sua experiência a fim de se aproximar da excelência” (MARUANI, citado por LEFEBVRE e

MEDA, 2006). Essa técnica permite estabelecer comparações e parâmetros dos melhores,

que devem ser copiados e imitados. Os procedimentos de quantificação e mensuração são

imprescindíveis para viabilizar a “avaliação técnica”.

Ademais, as instituições dirigidas à pós-graduação no país têm projetos, bolsas e

verbas julgadas mediante avaliação baseada em critérios meritocráticos. A seleção dos



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melhores projetos e dos currículos com produção cientifica mais relevante são privilegiados,

em detrimento daqueles com índice de produtividade menor. Isso gera desigualdades e

disparidades regionais que se acumulam ao longo do tempo a despeito da pseudo

preocupação com o que se chama no jargão gerencial de “solidariedade entre os

programas”.

CONCLUSÃO

Finalmente, foi possível observar como os novos métodos e processos de gestão

têm sido cada vez mais utilizados pela política de educação superior no mundo todo, tal

como a cultura de resultados, a parceria pública X privada, a contratos, entre outros, que se

refletem no crescimento da competitividade e da concorrência entre instituições no interior

do país e mesmo entre os países. A visibilidade outorgada por essas classificações constitui

um atrativo, onde os estabelecimentos de educação superior com maior performance

querem se colocar, se mostrar e se fazer conhecer no mercado mundial da economia do

conhecimento.

Observou-se ao longo deste artigo alguns dos principais componentes e a ideologia

do Novo Gerencialismo e como este influenciou a gestão pública e especialmente a política

de educação superior no mundo e no país.

As medidas de política pública no Brasil apresentam os dispositivos do que ficou

conhecido como “gestão por resultados”, aspectos quantitativos predominam, inclusive no

que diz respeito à avaliação, a qual serve muitas vezes a propósitos diversos como a

legitimação, a comunicação e mesmo aos efeitos de anúncio, de que as autoridades públicas

estão envolvidas na busca de soluções dos problemas sociais, constituindo-se em um fim em

si mesma e não como um meio estratégico na busca de uma compreensão mais acurada dos

efeitos e impactos da ação pública.

Todavia, faz-se preciso considerar que o ensino superior enfrenta um grande

desafio na atualidade, mudança de contexto numa conjuntura incerta e volátil, sobrecarga

de novas demandas por formação superior para atender a um mercado de trabalho cada dia

mais flexível e instável. Mercado esse guiado por novas formas de gestão de recursos

humanos, baseadas em trabalhos temporários por missão, contrato e projeto, que exige

além de uma solida formação acadêmica, grande capacidade de adaptação e de

competências pessoais plurais para fazer face às tarefas polivalentes e a necessidade de

adaptações constantes às circunstâncias.



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