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A Internacionalização por Meio de Franquias: o Caso da Marca Dumond do Grupo

Paquetá

Autoria: Gilberto Figueira da Silva, Jorge Ferreira da Silva

Resumo O caso descreve a trajetória do Grupo Paquetá, focando o desenvolvimento do mercado internacional para sua marca Dumond por meio de franquias. O caso mostra como é possível a empresas brasileiras exportadoras de calçados, que já adotaram uma estratégia de diferenciação, escapar da produção terceirizada e da dependência de importadores estrangeiros. Trata-se de um processo ainda inicial de expansão internacional por meio de franquia, visualizado pela direção da empresa como forma de escapar da concorrência por preços. O caso se destina a ser aplicado em cursos de pós-graduação stricto e lato sensu e no treinamento de executivos.

   

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Contexto

O Grupo Paquetá é um dos maiores conglomerados calçadistas brasileiros. Além de fábricas na Argentina e na República Dominicana, dispõe de redes de varejo em vários países, em que opera por meio de franquias máster. Essas estratégias de internacionalização foram a forma encontrada pela direção da empresa para escapar à concorrência à base de preços de fabricantes chineses, que já havia vitimado várias grandes empresas brasileiras do setor. Investindo em posicionamento diferenciado de marca e desenvolvimento de canais, a empresa buscava assegurar acesso de seus produtos aos mercados estrangeiros. O uso da franquia máster permitiu à empresa rápida penetração em mercados estrangeiros, com baixos investimentos, além de se beneficiar do conhecimento do mercado local propiciado pelos parceiros.

No entanto, apesar do inegável sucesso dessa estratégia, a empresa não havia conseguido penetrar com sua marca nos grandes mercados dos Estados Unidos e da Europa, aos quais só tinha acesso por meio da exportação para marcas de terceiros. Deveria a empresa buscar esses mercados utilizado outros modos de entrada, ou deveria continuar a concentrar seu foco no desenvolvimento da marca e de redes franqueadas em mercados emergentes? A direção da empresa considerava importante estar presente nesses mercados e se indagava qual seria a estratégia de entrada mais adequada, já que não havia, até o momento, conseguido interessar potenciais franqueados em países desenvolvidos, que representavam parcela substancial do mercado internacional. Caso optasse por ingressar em mercados desenvolvidos com sua marca, que critérios deveria levar em conta para definir o mercado: concentrar-se em países ou em capitais da moda? Desenvolver uma rede própria ou lojas flagship? No início de 2014, essas questões permaneciam em aberto.

Histórico do Grupo Paquetá

O Grupo Paquetá tem suas origens na cidade de Sapiranga, no Estado do Rio Grande do Sul em 1945, produzindo artesanalmente apenas cinco pares de calçados por dia. No decorrer dos anos subsequentes, a empresa manteve sua característica familiar, sendo dirigida pelos sócios e parentes (Froehlich, 2006). Até a década de 1960 o crescimento foi lento, com a produção sendo integralmente absorvida pelo mercado regional. Foi então que a empresa decidiu integrar-se verticalmente para a frente, abrindo sua primeira loja de varejo: a Paquetá Calçados. O negócio de varejo prosperou, incentivando a empresa a expandir sua rede, aumentando o número de lojas na região Sul do país.

Foi somente em 1969 que a empresa iniciou suas exportações, no bojo das transformações por que passava a indústria calçadista brasileira naquele momento e, em particular, a região gaúcha do Vale dos Sinos. Como consequência direta desse crescimento, ainda na década de 1970, a Paquetá ampliou suas instalações físicas e seu quadro de funcionários, e investiu em máquinas e equipamentos com tecnologia mais avançada para atender à demanda, tanto em termos de volume, quanto de qualidade. O foco da empresa encontrava-se, àquela época, no atendimento à exportação de calçados, produzidos para marcas dos EUA, por meio de agentes de compra daquele país que tinham escritórios no Brasil.

Nos anos 1980, a empresa se expandiu no mercado doméstico, por meio da abertura da rede de varejo. No mercado externo, a empresa atendia um único cliente, produzindo para a marca norte-americana Nine West, o que lhe permitiu aumentar em cinco vezes seu tamanho em duas décadas (Amorim, 2012).

O aumento das vendas pressionou a empresa a ampliar sua capacidade de produção na década de 1990. Sensível à crescente competição de produtos asiáticos de baixo custo e percebendo o

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movimento dos compradores internacionais para a China, a direção da empresa julgou necessário considerar um leque mais amplo de alternativas. A questão da lucratividade das exportações se impunha, uma vez que as margens da empresa haviam-se reduzido de 10% para 4%, em função da concorrência asiática (Amorim, 2012). Após análise das opções disponíveis, a direção instalou, em 1997, duas novas fábricas, localizadas no Nordeste do Brasil (Ceará e Bahia) seguindo o movimento de outras empresas gaúchas que haviam partido para uma estratégia de relocalização dentro do país. Esta decisão levava em conta os custos mais baixos de produção no Nordeste, além de incentivos oferecidos pelos governos locais. Outras decisões foram tomadas visando aumentar a competitividade da empresa, incluindo-se investimentos em programas de qualidade e qualificação de fornecedores, assim como uma reestruturação interna (Froehlich, 2006). Além disso, a empresa aumentou o número de clientes internacionais para 25, de modo a reduzir o risco do negócio de exportação.

Diversas aquisições viriam a reforçar o portfólio de marcas e a expandir os canais de distribuição próprios. Assim, em 1994 foi adquirida a rede de varejo gaúcha Gaston (Amorim, 2012). Em 1997, foi adquirida a marca Dumond, do Rio de Janeiro, que produzia moda brasileira com estilo internacional. No mesmo ano, obteve-se o licenciamento da marca italiana de calçados esportivos Diadora para o Brasil, Argentina e Uruguai (Froehlich, 2006).

Ao mesmo tempo, a direção da Paquetá decidiu aumentar seus investimentos no varejo, reconhecendo que não havia como superar os chineses em custos. Nos anos 2000, expandiu as operações de varejo para outros estados brasileiros, abrindo as primeiras lojas da rede Paquetá fora da região Sul. Nessa época empreendeu-se nova diversificação, abrindo a Praticard, empresa administradora de cartões para os clientes de suas lojas, que oferecia o serviço de crediário. Em 2005, adquiriu a Esposende, uma rede de sapataria multimarca localizada no Nordeste do Brasil (Pernambuco, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba e Maranhão). Esse negócio agregou uma capacidade de distribuição importante a seus produtos no Nordeste, pois a Esposende era uma marca tradicional e bastante conhecida na região. Foi também nesse ano que o grupo decidiu abrir as primeiras lojas exclusivas da marca Dumond, que deixava, então, de ser vendida apenas em lojas multimarcas e passava a ter pontos de venda dedicados.

Em 2007, a empresa prosseguiu na estratégia de construção de suas próprias marcas, adquirindo duas novas marcas: a Capodarte e a Ortopé. A primeira era uma marca sofisticada de sapatos e acessórios para mulheres e a segunda uma marca de calçados infantis, com amplo reconhecimento no mercado, adquirida em leilão de massa falida (Falcão, 2013a). A expansão das franquias internacionais foi enfatizada a partir de 2008, de modo a garantir à empresa acesso ao mercado externo por meio de venda direta ao cliente final. No entanto, a empresa buscou mercados emergentes e não países desenvolvidos (Almeida, 2008).

O ano de 2008 foi possivelmente o mais crítico da existência da empresa, com a perda de 21 dos 25 clientes internacionais (Amorim, 2012) e queda abrupta nas exportações e, em decorrência, na produção. A rápida mudança precipitou uma crise, levando à demissão de 2.500 funcionários naquele ano (Guimarães, 2013). Não obstante, a crise teve curta duração, uma vez que a empresa se havia preparado para as mudanças. Em 2010, a Paquetá prosseguiu em sua expansão, com o lançamento da marca Lilly’s Closet e a abertura das primeiras lojas da marca Atelier Mix. A produção total de calçados do Grupo Paquetá naquele ano foi de mais de 10,5 milhões de pares por ano, dos quais 7,5 milhões eram produzidos para terceiros e o restante para as marcas do grupo (Bueno, 2011a).

Ainda no ano de 2010, a empresa deu um passo decisivo em seu processo de relocalização: a aquisição de uma fábrica na República Dominicana, a partir da qual passou a atender o mercado norte-americano. Segundo o diretor administrativo do Grupo, Jorge Strassburger, as dificuldades cambiais pesaram na decisão, assim como o posicionamento comercial do país

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em relação aos Estados Unidos: "O acordo de livre comércio entre a República Dominicana e os Estados Unidos permite sermos competitivos e atender os clientes do mercado americano" (Paquetá pretende..., 2011). A nova planta, com cerca de mil empregados, era dedicada integralmente à produção de private labels de empresas dos Estados Unidos, tais como Dillard's, Theory, Asics, Adidas e Hugo Boss (Bueno, 2011b), configurando uma operação típica de produção terceirizada.

Já recuperado, o Grupo buscava novas oportunidades de aquisição em 2011. Foram realizadas negociações para a aquisição da Via Uno, grande empresa calçadista sediada em Novo Hamburgo, que também fora bem sucedida no esforço de criar marca e canais próprios no exterior, dispondo, na época, de uma rede de 270 lojas, das quais 112 no exterior. No entanto, a aquisição acabou por não se concretizar (Lampert, 2011; Bueno, 2011c).

Em 2011, o Grupo se desfez de ativos com o propósito de quitar dívidas e investir na ampliação das redes de varejo. Ao final daquele ano, 85% do faturamento do Grupo era proveniente do varejo. Permanecia, porém, centrado no negócio de calçados, de onde provinham 90% das vendas (Falcão, 2013b). A produção total de calçados da empresa voltou, em 2010, aos níveis anteriores à crise, superando os 10 milhões de pares (Anexo 1). E graças à expansão do mercado doméstico, em 2013 a empresa atingiu a produção de 14 milhões de pares (Falcão, 2013b). O faturamento do grupo foi de 1,7 bilhão de reais em 2010, 1,9 bilhão em 2011 e 2,2 bilhões em 2012.

Em 2013, o Grupo Paquetá era formado por vários negócios: indústria de calçados, marcas próprias, varejo multimarcas e lojas exclusivas de suas próprias marcas e artigos de moda feminina, empreendimentos imobiliários e administradora de cartões de crédito. O Grupo contava, em 2013, com cerca de 15.600 colaboradores, dos quais aproximadamente 3.000 trabalhavam em unidades de produção em outros países. A empresa operava sete unidades produtivas: quatro no Brasil (uma no Rio Grande do Sul, três no Ceará e uma na Bahia), uma na Argentina e uma na República Dominicana. A fábrica localizada na Argentina era dedicada à fabricação de tênis Adidas para o mercado local. A Paquetá mantinha na cidade de Sapiranga, no Rio Grande do Sul, a sede administrativa e as áreas comercial e de desenvolvimento de produtos, com cerca de 800 funcionários.

O grupo Paquetá possuía mais de 330 lojas no Brasil e no exterior, das quais 180 eram lojas multimarcas e 150 lojas de marcas da empresa. Seus produtos eram comercializados via exportação e redes de franquia em 18 países. Essa estrutura, que produzia tanto para marcas do grupo quanto para marcas de terceiros, comercializava cerca de 20 milhões de pares de calçados ao ano, sendo em torno da metade oriunda de fabricação própria e a outra metade de terceiros. A missão declarada do Grupo era: "Proporcionar conforto e prazer às pessoas que querem andar na moda, sendo uma empresa forte, ética e dinâmica, com resultados para seus sócios, funcionários e acionistas”. Já a visão enunciada para o grupo, segundo seu site, era “ter uma marca com posicionamento no mundo”. O Anexo 2 apresenta a dispersão geográfica do Grupo Paquetá.

O Grupo detinha quatro redes de varejo multimarcas no Brasil (Paquetá, Gaston, Paquetá Esportes e Esposende), com distintos posicionamentos. Já as marcas de produtos eram Dumond, Capodarte, Lilly’s Closet, Atelier Mix e Ortopé (Anexo 1). Para cada marca voltada para o público feminino foram desenvolvidos identidades e posicionamentos distintos: para a Dumond, brasilidade; para a Capodarte, tradição europeia; para a Lily's Closet, posicionamento acessível em preço; e, para a Atelier Mix, produtos voltados para mulheres jovens (Klinke, 2011).

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A Indústria de Calçados

Até o final da década de 1960 a indústria brasileira era incipiente, de características dominantemente artesanais, formada por pequenas e médias empresas, que atendiam a mercados locais. No entanto, essa situação mudaria na década de 1970, no bojo da globalização da indústria calçadista. De um lado, a produção de calçados mais baratos migrava para países em desenvolvimento, em particular Taiwan e Brasil; de outro, a indústria dos países desenvolvidos tomava novos rumos, com ênfase em qualidade, design e inovação e foco nos segmentos de maior valor. Somavam-se a isso avanços no transporte e nas comunicações, possibilitando atividades de outsourcing, em países de mão de obra barata.

O movimento de migração da indústria decorria dos interesses dos principais players mundiais, que eram fabricantes e atacadistas, principalmente dos Estados Unidos, e, em muito menor escala, europeus. Os fabricantes faziam contratos diretos de outsourcing com as fábricas. Os atacadistas instalavam agentes de compra nos pólos calçadistas, realizando a transferência de know-how para os fabricantes locais, fornecendo modelos e tamanhos e controlando a qualidade na fábrica antes do embarque, realizado pelos próprios agentes. O importador americano não só assumia os riscos financeiros do empreendimento, mas também a responsabilidade pela comercialização do produto.

Entretanto, o sucesso das indústrias calçadistas de Taiwan e Brasil não persistiu. A própria expansão dessas indústrias foi acompanhada por elevação de custos, devido aos aumentos de preços associados à elevação dos salários de trabalhadores e apreciação cambial, reduzindo as vantagens de outsourcing local. A produção terceirizada de grandes marcas internacionais moveu-se então para a China e, em escala menor, para o Leste Europeu. Nesse contexto, a indústria brasileira sofreu forte abalo, com muitos fabricantes fechando as portas. O Anexo 3 apresenta a evolução mundial da produção de pares de 2000 a 2007, e de 2010 a 2011, dos dez principais países produtores. Em 2011, a Ásia produziu 81% do total de pares, sendo a China responsável por 61%. O Brasil, por sua vez, apresentou considerável queda de representatividade no mercado internacional, tendo caído da 6ª posição no ranking dos maiores exportadores, em 2007, para a 12ª em 2010, 15ª em 2011 e 16ª em 2012 (considerando-se o valor exportado). Em 2011, os preços médios dos produtos brasileiros eram mais baixos do que os de todos os seus concorrentes diretos, mas cerca de três vezes os da China.

Algumas firmas do setor calçadista brasileiro tentaram exportar diretamente para os Estados Unidos, as essas experiências não tiveram sucesso, atribuindo-se o fato ao controle e influência exercidos pelas grandes companhias importadoras americanas sobre os lojistas, de tal forma que esses não se atreveriam a comprar diretamente do exportador brasileiro. De qualquer modo, entre 1990 e 2012, a percentagem das exportações de claçados brasileiras para os EUA caíram de 70% a 11% do total exportado (Anexo 4). Um movimento amplo, principalmente dos grandes fabricantes, foi a relocalização para o Nordeste do país, onde os custos de mão de obra eram muito mais baixos, os governos locais ofereciam incentivos fiscais e os custos de transporte também eram mais favoráveis, pela localização mais próxima aos Estados Unidos.

A Marca Dumond no Grupo Paquetá

A marca Dumond surgiu a partir do interesse da empresa em desenvolver marca e produtos próprios, para escapar da pressão sobre os lucros resultante do fato de exportar produtos para marcas de terceiros por meio de agentes. Assim, a marca Dumond – que em francês significa “do mundo” – foi adquirida em 1997 de uma empresa produtora de jeans localizada no Rio de Janeiro. Após a aquisição da marca, a agência de comunicação e marketing contratada pela

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empresa desenvolveu o logo, um globo terrestre estilizado (Smaniotto, 2002). A produção da marca Dumond é toda realizada nas fábricas no Brasil

A Dumond iniciou seu processo de internacionalização por meio de exportações, poucos anos após sua aquisição pelo grupo Paquetá, no ano 2000. Na época, a Paquetá tinha como objetivo obter maior independência no mercado externo, pois até então só exportava produção para marcas de terceiros (principalmente para o mercado norte-americano), o que não era uma operação tão rentável quanto a venda de produtos de marca. Particularmente em função da concorrência de preços de produtores asiáticos, que se tornava cada vez mais acirrada, as margens obtidas pela produção terceirizada vinham se achatando ao longo dos anos. Por outro lado, a opção por trabalhar diretamente a marca Dumond no mercado externo exigiria um investimento vultoso para a montagem de estrutura própria adequada ao seu posicionamento, o que não era possível na época. A empresa optou, então, pela exportação direta para alguns distribuidores multimarcas, concedendo-lhes exclusividade de atuação em seu país, e pela exportação direta para alguns clientes varejistas.

Esta estratégia foi seguida por sete anos, quando, então, a empresa empreendeu a sua primeira internacionalização por meio de máster-franquias. Com a desvalorização do dólar e a competição dos produtos chineses, os exportadores brasileiros de calçados perderam competitividade de preços, ocorrendo queda acentuada nas encomendas externas. A solução encontrada pela Dumond (e por algumas outras empresas do setor calçadista) foi iniciar um processo de abertura de lojas, trabalhando a expansão e o posicionamento da marca por meio de parceiros (Almeida, 2011).

A nova estratégia adotada pela empresa era uma forma de escapar da competição por preço, agregando valor à marca, por meio do reforço da imagem e oferta de um portfólio completo no ponto de venda. O gerente de mercado externo da Dumond explicou os motivos da opção por lojas franqueadas no exterior:

“Percebemos que as marcas que realmente são fortes e com presença internacional importante têm as suas bandeiras, as suas lojas. Então, a empresa entendeu que, se quiser realmente ter marcas para o futuro, para o longo prazo, a única forma é montar uma estrutura de lojas próprias ou franqueadas. Por que é uma bandeira que está ali 24 horas por dia, e também é um lugar onde a empresa pode realmente expor toda a sua proposta de valor. Quando você vende para uma rede multimarcas, os compradores vêm na sua empresa, olham a sua coleção e pinçam, dentro da sua coleção, aqueles modelos que não encontraram em outro lugar. Enfim, é sempre aquela luta, você nunca consegue mostrar um mix completo do seu negócio... Ao passo que, numa franquia, você consegue expor toda a sua linha. A mulher, hoje, é muito dinâmica. Uma mesma mulher pode ser várias mulheres no mesmo dia. Então, ela precisa de diversos tipos de sapatos. Quando ela vai numa loja Dumond, ela consegue ver essa proposta. Ela encontra sapatos para a noite, para festas, para o dia-a-dia, para um momento de lazer, para o trabalho, então você consegue realmente mostrar a sua proposta de valor por completo. Foi por esse motivo que a empresa mudou a estratégia e está trabalhando em abertura de franquias.”

No entanto, apesar do entendimento de que a abertura de lojas era a estratégia adequada para fugir da dependência em relação aos compradores estrangeiros, a abertura de franquias em mercados externos específicos ocorreu, em quase todas as ocasiões, em resposta a um convite de potencial parceiro, fosse ele já um cliente no mercado doméstico, ou um cliente potencial no país estrangeiro. Nos países da Península Arábica, a empresa elegeu apenas um parceiro, que era responsável pelas franquias em todos os países da região. Esta estratégia também foi

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adotada na América Central, onde o máster-franqueado da Costa Rica assumiu a abertura de operações em toda a região.

Em decorrência da mudança estratégica que levou a empresa a abandonar o enfoque em lojas multimarcas e a promover a abertura de franquias internacionais, houve uma alteração na composição do faturamento obtido pela marca Dumond: as vendas em lojas multimarcas, que antes representavam 100% do negócio, passaram a representar apenas 20% das vendas. Os demais 80% eram provenientes, em 2013, de lojas franqueadas da marca. Outro resultado importante referia-se ao melhor aproveitamento da capacidade produtiva. Como o mercado externo apresentava sazonalidade inversa à do mercado brasileiro, a empresa vinha utilizando melhor sua capacidade de produção, aumentando a produtividade média e, consequentemente, a rentabilidade.

Satisfeita com os resultados obtidos até então, a direção da empresa adotou um plano agressivo de crescimento, que previa aumento médio de 30% nas vendas nos cinco anos seguintes, fosse por meio de abertura de novas lojas, fosse por meio de incremento das vendas nas lojas existentes, via renegociação dos planos de expansão. No que diz respeito às novas aberturas, previa-se a inauguração de 12 a 13 lojas novas em 2014 e de 15 a 18 em 2015. Parte das novas lojas deveria ser aberta em novos países como, por exemplo, Peru e Panamá, e no Norte da África.

A empresa estudava o ingresso nos mercados desenvolvidos dos Estados Unidos e Europa, mas vinha encontrando dificuldades em atrair parceiros adequados. Dessa forma, estava desenvolvendo um projeto visando a abertura de flagship stores em capitais europeias, para servirem como chamariz para potenciais parceiros. Já com relação às dificuldades para entrada nos Estados Unidos, a empresa estava participando de uma iniciativa nos Estados Unidos para aprender a entrar e operar nesse mercado.

A marca Dumond encontrava-se registrada em todos os países das Américas, além dos principais países da Europa, Ásia e na Oceania (Smaniotto, 2002). Esta preocupação surgiu pelo conhecimento da empresa no mercado internacional calçadista, gerando uma exposição que poderia instigar terceiros a efetuarem o registro da marca em seus países, dificultando possíveis expansões futuras, como já havia ocorrido com algumas franquias de fast-food brasileiras.

A Estratégia de Máster Franquia

A estratégia de desenvolvimento de rede de lojas franqueadas para a marca Dumond tornou-se uma das principais formas pela qual o Grupo Paquetá escapou da armadilha da dependência de trajetória. Assim, a empresa adotou, em todos os mercados internacionais em que operava com a marca Dumond, a estratégia de máster-franquia, elegendo um representante local para conduzir a abertura de lojas, ou, em alguns casos, subfranquear territórios para outros franqueados. Uma vez realizado o processo inicial de aprendizagem por tentativa e erro, a empresa começou a sistematizar os procedimentos de gestão internacional, desenvolvendo novas rotinas organizacionais para dar suporte à nova estratégia.

Assim, não obstante a postura mais reativa do passado, a empresa já dispunha, em 2013, de um processo ativo de busca de novas oportunidades em mercados externos, por meio da análise do mercado de varejo de moda. A presença dos principais grupos multimarcas (como, por exemplo, da varejista espanhola Zara) era considerada um indicador de que se tratava de um mercado potencial a ser prospectado. Europa e Estados Unidos eram os dois grandes mercados vislumbrados como essenciais para a construção de uma imagem sólida de marca internacionalizada, e, por isso, eram considerados alvos primordiais para a expansão futura da empresa.

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As fontes de contatos da Dumond com potenciais franqueados máster se dava por meio de extensa rede de relacionamentos no mercado internacional, adquirida desde o início da internacionalização do Grupo. É interessante observar que essa rede tinha ramificações nos mais diversos países, obtidas em decorrência de variadas experiências anteriores do Grupo. Por exemplo, apenas para citar uma situação extrema e improvável, há o caso de diversos técnicos que, depois de atuarem por vários anos no Grupo, foram contratados por empresas chinesas (Nova geração..., 2013). A rede era constituída ainda por intermediários com os quais o Grupo Paquetá havia trabalhado em diversas etapas de sua expansão internacional, desde os agentes de compra estrangeiros que se haviam estabelecido no Brasil até compradores de cadeias de lojas no exterior; por fornecedores de matérias-primas e de equipamentos; por outras empresas atuantes no setor calçadista, tanto no Brasil quanto no exterior; por consultores, lojistas e por diversos outros players da indústria.

As redes de relacionamentos em que o Grupo Paquetá estava inserido eram utilizadas, portanto, para promover a expansão para outros países. Os parceiros do Grupo serviam de ponte para novos parceiros em outros países, fosse para a marca Dumond, fosse para as outras marcas do Grupo (Capodarte e Lilly’s Closet). O gerente entrevistado deu o seguinte exemplo:

“Estabelecemos uma parceria forte na Península Arábica. Em função desse parceiro, que já tem 17 lojas, vários outros apareceram. Já fechamos outras parcerias com o Norte da África, com o Egito, ou seja, tudo em função desse primeiro parceiro. E também graças a essa parceria, o nosso grupo hoje está mais conhecido na região. E nós conseguimos fechar um acordo de abertura de 31 lojas da marca Lilly’s Closet com dois outros grupos e 14 lojas da Capodarte, com outro grupo. Tudo naquela região.”

A partir também da experiência adquirida pela empresa, um certo perfil de franqueado máster começou a tomar forma, gerando um conjunto de orientações. Entre os critérios emergentes encontram-se experiência em varejo ou franquia, capacidade financeira e desejo de estabelecer um relacionamento de longo prazo.

Procurava-se identificar grupos empresariais que já fossem detentores de franquias e que estivessem buscando marcas fortes com interesse no mercado específico. Esses grupos já dispunham de bastante experiência em promover a expansão internacional de marcas de fabricantes por meio de redes de lojas franqueadas. Assim, dispunham não só de know-how de operação de franquias como também do conhecimento relativo a como introduzir e fazer crescer uma marca em seu mercado local. Como explicou o executivo entrevistado:

“Procuramos sempre fechar acordos com grupos de varejo que já tenham outros negócios. Pode ser qualquer tipo de varejo, porque o varejo em si é muito parecido, apesar de ter produtos diferentes. Ter experiência em varejo já é um grande passo e, principalmente, poder de investir, porque, para fazer uma rede de franquias, você precisa de dinheiro para investir, para dar início ao negócio e esperar, para colher o dinheiro de volta em três ou cinco anos. E ele tem que conhecer o mercado de varejo local, tem que ter entrada nos principais grupos de shoppings, tem que ter dinheiro para investimento e fechar um acordo de longo prazo conosco, para, no mínimo, cinco anos.”

Uma vez escolhido o parceiro, as negociações eram conduzidas a partir de um contrato padrão, elaborado pelo departamento jurídico da empresa, e que resultava das experiências anteriores vividas pela empresa. Esse contrato sofria poucas alterações em cada novo acordo, embora a direção da empresa se considerasse sensível a solicitações de franqueados que

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permitissem melhor adequação do negócio às especificidades locais. A padronização do contrato era vista como um aspecto que conferia segurança não só à empresa, como também ao novo franqueado, já que ele estaria assinando um instrumento que já funcionava em outros mercados, com outros parceiros.

“Temos um contrato padrão, entre máster franqueado e franqueado. Com base nesse contrato padrão, começamos a discutir os pontos com os nossos franqueados. Vamos negociando as operações, os detalhes, mas basicamente seguimos o contrato padrão. Normalmente não há modificações substanciais, só alguns detalhezinhos, mas nada que seja relevante. Até porque o franqueado também quer trabalhar visualizando o longo prazo; ele não pode fazer um investimento na nossa marca e dois anos depois tirarmos a marca dele. O negócio de franquias é um negócio em que os dois lados têm que ganhar. Se o nosso franqueado não ganha, automaticamente ele não vai cumprir o plano de expansão (um business plan que fazemos antes de assinar o contrato).”

O plano de expansão era visto como elemento importante para que as expectativas de ambos os lados não se vissem frustradas. O plano exigia do franqueado um estudo de mercado, com análise da concorrência e dimensionamento de mercado, previamente à decisão de abertura de lojas, servindo como forma de obter conhecimento do mercado local e engajar o franqueado no processo de desenvolvimento da marca no mercado externo.

Na parceria estabelecida, havia vantagens de ambos os lados. Do ponto de vista do franqueado, o principal benefício aportado pela empresa era o conhecimento específico em relação ao negócio, que consiste na entrega das coleções, na criação de identidade visual e na prestação de serviço pós-venda (treinamento para o pessoal das lojas franqueadas, acompanhamento das vendas por loja e análise dos pedidos de compras). As contribuições do parceiro eram, essencialmente, o conhecimento do mercado local e o aporte de recursos para desenvolvimento da marca.

A empresa buscava consistência em sua estratégia de preços, com o propósito de manter um posicionamento uniforme da marca em todos os mercados. A partir da análise e identificação do nível de preço do segmento de mercado medium high – segmento-alvo da marca Dumond – a empresa definia o nível de preço em que se situava sua oferta, de tal modo a que o patamar de preços fosse equivalente em todos os países em que estava presente.

Em decorrência do posicionamento da marca, os principais concorrentes da Dumond eram, em geral, marcas locais produtoras de sapatos, bolsas e acessórios, que costumavam ter mais força nos mercados locais do que as marcas internacionais. Embora houvesse algumas grandes marcas internacionais concorrentes, como a Nine West e a Aldo, o negócio de sapatos, na visão dos dirigentes da Paquetá, ainda não contava com um forte concorrente global. As marcas chinesas não eram consideradas concorrentes diretas, graças ao posicionamento premium da marca Dumond. Dentre as empresas brasileiras que concorriam no mesmo segmento da Dumond, uma delas iniciou recentemente um processo agressivo de busca pela expansão internacional: “Eles assediaram inclusive alguns de nossos representantes comerciais.”

Da mesma forma, a propaganda era adaptada a especificidades locais, mas havia elementos que não podiam ser alterados, tendo em vista a importância de manter a consistência e a uniformidade no conceito e identidade da marca entre vários mercados. As políticas promocionais também refletiam o aprendizado obtido pela empresa, como observou o entrevistado:

“Nas campanhas publicitárias, normalmente usamos belas modelos, com roupas mais sexy... Só que esse tipo de imagem não pode ser usada no Oriente Médio. Então,

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fazemos uma campanha especial para lá. Isso é respeitar a cultura. Ou a empresa respeita a cultura do país, ou não está no mercado. É um contínuo aprendizado, mas também é certo que nunca podemos perder de vista a imagem da marca. Acima de tudo, ela tem que manter um padrão, para ser realmente reconhecida como uma marca internacional. Isso é fundamental e não abrimos mão, porque, se você deixar em aberto, cada um vai querer fazer a marca de um jeito. E isso não pode ser. Então, para o franqueador manter a imagem é fundamental. É um grande aprendizado que foi obtido a duras penas, porque em alguns mercados abrimos exceção e a marca acabou virando um Frankenstein.”

A empresa não se defrontou com a necessidade de adaptação dos produtos, já que esses tiveram boa aceitação nos mercados em que operava, tanto em termos de design, quanto de características técnicas e qualidade. No entanto, poderia ocorrer uma adaptação do mix de produtos oferecidos em cada coleção, a partir de sugestão do franqueado. Tal possibilidade era negociada entre franqueador e franqueado, mas só se admitiam pequenas alterações, tendo como diretriz não comprometer a composição do portfólio da marca no ponto de venda.

Até então, as relações com os franqueados máster decorriam de forma bastante harmônica, tendo havido apenas um caso de insucesso, em que a franquia foi encerrada:

“Tivemos um franqueado que não deu certo, mais por problemas dele do que nossos. Foi um caso específico no Líbano. Fizemos um acordo com um grande grupo de lá. Mas esse grande grupo também tinha várias outras marcas internacionais. E eles optaram por dar preferência ao crescimento de outras marcas, e nos deixaram de lado. Então chegamos à conclusão de que era melhor terminar a relação. Mas não acabou mal. Tanto é que esse grupo tem também uma rede de lojas de departamento e eles continuam comprando para a loja de departamento a marca Dumond. Foi o único caso. Todos os outros estão indo muito bem.”

Perspectivas Futuras

As dificuldades enfrentadas pela Dumond eram similares às de muitos outros exportadores brasileiros de setores tradicionais: a competição chinesa à base de preços e a valorização cambial. Como os produtos da marca Dumond eram produzidos no Brasil, um câmbio desfavorável podia gerar sérios problemas para a empresa, que não conseguia repassar a valorização para o preço final, porque “uma vez que se define um posicionamento, não se pode ficar mudando o posicionamento todo dia”. Ainda assim, em 2012, a empresa teve que impor um repasse parcial dos custos via aumento de preço de aquisição para os franqueados, prejudicando as vendas e o plano de expansão de toda a rede.

Outros problemas referiam-se às dificuldades de ingresso nos mercados europeu e norte-americano. A direção da empresa estava considerando a entrada na Europa e nos Estados Unidos por via direta, dado que seus esforços para atrair um parceiro adequado, até então, não haviam sido bem sucedidos. Nesses mercados, era necessário primeiro construir a imagem da marca, para depois conseguir um máster franqueado. Mesmo assim, havia dúvidas quanto à estratégia a ser utilizada. Deveria a empresa abrir lojas próprias do tipo flagship, nas principais capitais da moda, para servirem como chamariz para potenciais parceiros? Ou deveria concentrar-se em um país específico e abrir uma rede de lojas próprias, promovendo a marca? Ainda assim, em que país deveria empreender os esforços iniciais? Em última análise, deveria a empresa penetrar nos mercados desenvolvidos ou deveria concentrar seu foco em mercados emergentes e prosseguir unicamente com a estratégia de franquia máster nesses mercados? Tornava-se necessário definir algumas diretrizes estratégicas, devidamente fundamentadas, que pudessem orientar a ação da empresa no futuro.

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Anexo 1 – Evolução da Produção do Grupo Paquetá (em pares)

Fonte: Dados de 1945 a 2005 obtidos de Froehlich (2006, p. 114); dados de 2010 obtidos de Bueno (2011a).

Anexo 2 – Produção Mundial de Calçados de 2001 a 2011 (milhões de pares) País 2001 2002  2003 2004 2005 2006 2007 2010  2011

China 6628 6950  7800 8800 9000 9600 10209 12597  12887Índia 740 750 780 850 909 960 980 2060 2209Brasil 610 642 665 755 806 796 796 894 819Vietnã 320 360 417 445 525 630 665 760 804Indonésia 488 509 511 564 552 560 565 658 700Paquistão 242 245 250 250 251 247 246 292 298Tailândia 273 270 268 260 264 275 268 245 244México 217 194 192 244 197 185 170 244 253Itália 375 335 303 281 250 244 242 203 207

Fonte: Guidolin, Costa e Rocha (2010, p.153); APICCAPS, 2011, 2012. Notas: Dados não disponíveis para 2008 e 2009; ranking baseado no ano de 2010.

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Anexo 3 - Dispersão Geográfica do Grupo Paquetá

Fonte: Site da empresa.

Anexo 4 – Participação dos Estados Unidos nas Exportações Brasileiras (1990 – 2012) Ano Em Valor (US$) Em Volume (Pares) 1990 76% 70% 1995 71% 68% 2000 70% 61% 2005 50% 40% 2006 46% 36% 2007 38% 28% 2008 26% 23% 2009 26% 22% 2010 23% 20% 2011 18% 10% 2012 18% 11%

Fonte: Abicalçados (compilado de diversos relatórios)

Referências no caso:

Almeida, D. (2011) Calçadistas brasileiros abrem lojas no exterior para burlar chineses e câmbio. Época Negócios. Recuperado de http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT254136-16373,00.html.

Bueno, S. R. (2011a). Paquetá aumenta produção no exterior. Valor, 17.08.2011. Recuperado de http://www.valor.com.br/empresas/978836/paqueta-aumenta-producao-no-exterior.

Bueno, S. R. (2011b). Para atender EUA, Paquetá amplia fábrica na República Dominicana. Valor, 01.03.2011, p.B4.

Bueno, S. (2011c) Paquetá negocia compra da Via Uno. Valor, 30.05.2011, pB6. Falcão. M. (2013a). Paquetá traz Ortopé de volta ao mercado. Valor, 14.01.2013, p.B5.

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Falcão. M. (2013b). Paquetá investe para ter 500 lojas. Valor, 11.07.2013. Recuperado de http://www.valor.com.br/empresas/3194104/paqueta-investe-para-ter-500-lojas.

Froehlich, C. (2006). A dinâmica das competências organizacionais: a trajetória do Grupo Paquetá. São Leopoldo, Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos. Dissertação de Mestrado.

Guimarães, S.P. Grupo Paquetá anuncia loja do futuro em 2014. Exame, 25.11.2013. Recuperado de http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/grupo-paqueta-anuncia-loja-do-futuro-em-2014.

Klinke, A. (2011). Blue Chip. Valor, 21.01.2011. Recuperado de http://www.valor.com.br/arquivo/868569/blue-chip.

Lampert, A. (2011). Paquetá negocia a compra da concorrente Via Uno. Jornal do Comércio, 27.05.2011. Recuperado de http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=63337.

Nova geração de imigrantes trabalha para marcas internacionais no país. (2013). Valor, 27.11.2013. Recuperado de http://www.valor.com.br/brasil/3353246/nova-geracao-de-imigrantes-trabalha-para-marcas-internacionais-no-pais

Paquetá pretende inaugurar 145 lojas até 2015. (2011). Jornal do Comércio, 19.09.2011. Recuperado de http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=73363.

Smaniotto, E. (2002). Processo de internacionalização das marcas calçadistas Icolosh, Dilly e Dumond. São Leopoldo, Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS. Trabalho de Conclusão de Curso.

NOTAS DE ENSINO

Este caso tem como objetivo ilustrar a adoção de uma estratégia de máster franquia, e as vantagens e desvantagens dessa estratégia para empresas que atuam no segmento de moda. O caso descreve a trajetória do Grupo Paquetá, focando o desenvolvimento do mercado internacional para sua marca Dumond por meio de franquias. Trata-se de um processo ainda inicial de expansão internacional por meio de lojas franqueadas, visualizado pela direção da empresa como forma de escapar da concorrência por preços. Apesar do sucesso dessa estratégia, a empresa só tem conseguido penetrar em países em desenvolvimento por meio da franquia máster, não tendo sido capaz de encontrar franqueados potenciais nos mercados dos Estados Unidos e da Europa. O problema principal enfrentado pela empresa e colocado à discussão por meio do caso refere-se à decisão de prosseguir com a estratégia atual de máster franquia, concentrando-se em mercados emergentes, ou buscar os mercados de países desenvolvidos por meio de outras estratégias ou de variantes da estratégia atual. O caso pode ser usado em cursos de Marketing Internacional, Estratégia Empresarial, Internacionalização de Empresas e Estratégia de Varejo em programas de pós-graduação stricto e lato sensu e em programas de treinamento de executivos.

Objetivos Educacionais

Discutir a máster franquia como modo de entrada em mercados externos, analisando suas vantagens e desvantagens.

Mostrar como é possível a empresas brasileiras exportadoras de calçados, que já adotaram uma estratégia de diferenciação, escapar da produção terceirizada e da dependência de importadores estrangeiros.

Estimular a reflexão sobre o processo de aprendizagem associado à expansão internacional.

Analisar alternativas de modos de entrada em mercados desenvolvidos para empresas provenientes de países emergentes no mercado de moda, envolvendo construção de imagem de marca.

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Questões para Discussão

Por que motivos a direção da empresa adotou o modo de entrada de franquia máster? Quais as vantagens e desvantagens associados ao modo de entrada de franquia máster? Como se deu o processo de seleção de mercados e máster franqueados? De que forma se

dá o processo de reconhecimento de oportunidades de negócios internacionais na empresa?

De que forma a empresa utilizou as experiências adquiridas ao longo de sua trajetória para reformular suas estratégias e ações?

Quais as alternativas disponíveis à empresa e quais os argumentos a favor e contra cada alternativa

Análise do Caso

O Grupo Paquetá enfrentou dificuldades similares às de outras grandes empresas calçadistas brasileiras, mas a empresa adotou estratégias criativas para escapar dos problemas enfrentados, por meio de diferenciação, desenvolvimento de marca e de canais.

Observa-se, no entanto, que a empresa teve uma postura reativa em termos de seleção de mercados e franqueados, ou seja, ela foi procurada e não buscou ativamente os mercados, como se observa na tabela a seguir. Em função dessa característica do processo de internacionalização da marca Dumond, não se pode detectar uma lógica geográfica que tenha eventualmente orientado o processo de expansão.

Cronologia da Internacionalização por Franquias da Marca Dumond

País Ano Motivações 1 Angola 2007 Solicitação de um cliente potencial no país estrangeiro 2 Filipinas 2008 Solicitação de um cliente potencial no país estrangeiro 3 Colômbia 2009 Solicitação de um cliente potencial no país estrangeiro 4 Oriente Médio 2009 Solicitação de um cliente potencial no país estrangeiro 5 Líbano 2009 Solicitação de um cliente potencial no país estrangeiro 6 Canadá 2009 Não informado 7 Paraguai 2010 Solicitação de um cliente da empresa no Brasil que estava

atuando no país estrangeiro 8 Costa Rica 2010 Solicitação de um cliente potencial no país estrangeiro 9 África do Sul 2011 Solicitação de um cliente potencial no país estrangeiro 10 Tunísia 2011 Solicitação de um cliente potencial no país estrangeiro 11 Mongólia 2012 Solicitação de um cliente potencial no país estrangeiro 12 Egito 2012 Solicitação de um cliente potencial no país estrangeiro

O caso apresenta diversas vantagens e desvantagens associadas ao uso de franquias máster e de um sistema de franquias em geral. Os alunos devem ser estimulados a buscar, na bibliografia indicada, outras vantagens e desvantagens que permitam uma boa discussão em sala sobre esse modo de entrada.

O uso do modo de entrada de franquia, no processo de internacionalização, exige prévia preparação da empresa e do franqueado. O caso das franquias internacionais da marca Dumond mostra a profunda preocupação da empresa com a qualidade da relação com o franqueado, que passa por uma série de procedimentos, sugerindo os seguintes aprendizados:

Mesmo quando a iniciativa vem de potenciais franqueados, é importante que a empresa franqueadora disponha de um conjunto de critérios, claros e explícitos, quanto ao perfil desejado no franqueado.

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A existência de um contrato padrão de franquia internacional que tem histórico de sucesso configura-se em um fator de redução do risco percebido para um potencial franqueado da marca.

Uma forma de utilizar as competências do franqueado em um mercado externo é por meio do desenvolvimento de um business plan que mostre as oportunidades existentes para a marca franqueada.

O franqueado máster tem papel crítico no sucesso do empreendimento internacional. Deve ser visto como parceiro da empresa em uma relação do tipo ganha-ganha.

É fundamental o estabelecimento de plano de expansão que seja benéfico para ambas as partes, senão o máster-franqueado não terá interesse em expandir a sua rede.

A estratégia de expansão internacional via lojas de franquia possibilita criar uma melhor imagem de marca, via controle do posicionamento da marca e exposição de oferta completa do portfólio da Dumond nos pontos de venda..

No entanto, deve haver forte preocupação com o controle da imagem da marca nos vários mercados, de modo a garantir sua homogeneidade e consistência. Para isso, é necessário que a empresa disponha de procedimentos que lhe permitam a padronização das atividades promocionais, sem, contudo, perder a flexibilidade necessária para atuar em mercados com características culturais distintas.

A descrição da internacionalização da marca Dumond pelo Grupo Paquetá revela um interessante processo de aprendizado vivido pela empresa, que lhe permitiu escapar da armadilha representada pela dependência de trajetória. Na verdade, a dependência de trajetória é, em si, um processo de aprendizado e reforço, ou seja, é a repetição contínua e sucessiva da mesma experiência, no decorrer do tempo, que acaba por fechar a organização (ou o cluster, como vimos antes) em um ciclo vicioso em que é feita uma opção por uma trajetória, fechando-se à experimentação de outras alternativas. Mas o aprendizado pode ser também pró-ativo e voltado para a experimentação de novas alternativas. É essa segunda opção que configura a situação da Paquetá. A seguir identificamos as principais formas de aprendizado por que a empresa passou.

Aprendizado pela experiência – O aprendizado adquirido da experiência é considerado, pelas teorias comportamentais de internacionalização, a principal forma pela qual as empresas avançam em seu processo de internacionalização.

Aquisição de outras organizações – A partir da segunda metade da década de 1990, a empresa embarcou em uma onda de aquisições, que incluiu a aquisição de redes de varejo multimarcas (a rede gaúcha Gaston em 1994 e a rede nordestina Esposende em 1997) e de marcas (Dumond em 1997, Capodarte e Ortopé em 2007).

Aprendizado imitativo - A experiência de outras empresas brasileiras que haviam se internacionalizado serviu como forma de aprendizado para a direção da Dumond, um processo identificado na literatura como comportamento isomórfico. O comportamento isomórfico, ou seja, a imitação de outras empresas ocorreu não só na adoção de exportações como foco principal do negócio, como quando seguiu o movimento de outras empresas gaúchas que haviam partido para uma estratégia de relocalização dentro do Brasil.

Caminhos anteriores - A empresa já havia testado aquele caminho no início de sua existência, quando abriu uma rede de lojas na região Sul do Brasil, a Paquetá Calçados, na década de 1960. Essa experiência havia permitido à empresa, naquela década, expandir-se no mercado regional. Posteriormente, ocorreu a abertura da rede multimarcas Paquetá Esportes.

As alternativas estratégicas que se colocam à empresa, no início de 2014, são apresentadas no quadro a seguir.

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Alternativa Prós Contras Prosseguir com franquia máster em mercados emergentes

- não dispersa esforços e recursos em várias frentes; - obtem maior profundidade de atuação nos países onde já se estabeleceu.

- não atinge principais mercados, permanecendo um player secundário.

Lojas flagship em capitais da moda

- custo mais alto que alternativa 1 e menor que 3 - alguma visibilidade para a marca

- probabilidade de sucesso duvidosa - necessários fortes investimentos no desenvolvimento da marca e prospecção Prazo mais longo

Rede de lojas própria em mercado desenvolvido

- maior probabilidade de sucesso do que alternativa 2 - mercados europeus e norte-americano ainda em crise; timing para investir não é o ideal

- custo elevado - exige recursos gerenciais e sistema de controle aprimorados - exige tempo para dar frutos

Bibliografia Recomendada

Aliouche, E. H., & Schlentrich, U. A. Towards a strategic model of global franchise expansion. Journal of Retailing, 87(3), 345–365, 2011

Altinay, L. Selecting partners in an international franchise organisation. International Journal of Hospitality Management, 25(1), 108–128, 2006.

Barbosa, J.A.S.; Mariotto, F.L. Aspectos determinantes para a internacionalização no franchising: um estudo com franquias brasileiras. In: Melo, P.L.R; Andreassi, T. (Org.) Franquias Brasileiras: Estratégia, Empreendedoreismo, Inovação e Internacionalização. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

Doherty, A. M. The internationalization of retailing: Factors influencing the choice of franchising as a market entry strategy. International Journal of Service Industry Management, 18(2), 184–205, 2007.

Marques, D. S. P., Merlo, E. M., & Lucchesi, C. A. M. Os motivos envolvidos na internacionalização de franquias brasileiras. FACEF Pesquisa, 8(2), 5–18, 2005;

Quinn, B., & Alexander, N. International retail franchising: a conceptual framework. International Journal of Retail & Distribution Management, 30(5), 264–276, 2002.

Silva, G. F.; Rocha, A. M. C.; Pacheco, H. F. The internationalization of Brazilian fast-food chains: a marketing failure? Proceedings of the 2012 AIB-LAT Conference. Miami: AIB-LAT, 2012.

Metodologia para Elaboração do Caso Para a elaboração do caso usaram-se fontes primárias e secundárias. No caso de fontes primárias, foi realizada uma entrevista com o gerente de mercado externo da Dumond, pertencente ao grupo Paquetá. As fontes secundárias incluíram ampla variedade (artigos em periódicos de negócios, sites das empresas do grupo, relatórios de instituições, dissertações etc.).