CASULOCASULOAssessoria Empresarial

e Pedagógica

FacilitadorFrancisco Cordeiro JúniorFrancisco Cordeiro Júnior

REALIZAÇÃOREALIZAÇÃO

Desafios e Técnicas do Novo LíderDesafios e Técnicas do Novo Líder

Seja você mesmo a mudança que está querendo criar. Gandhi # Quem sofre antes de ser necessário sofre mais que o necessário. Sêneca # Se você não tem um plano para sua vida, outra pessoa tem. A. Robbins # Nada acontece antes de ser sonhado. Emerson # Que as ações confirmem as palavras. G. Cury # Para cada esforço disciplinado há múltiplas recompensas. Jim Rohn # Faça o que pode, com o que tem, onde estiver. Theodore Roosevelt # O maior erro que você pode cometer na vida é estar constantemente com medo de cometer um erro. Green Hubbard # - Faça agora! Luiz Marins # A mente é como um pára-quedas: só funciona quando aberta. Thomas Dewar. # Leva-se muito tempo para ser jovem. Picasso # Brincar é condição fundamental para ser sério. Arquimedes # Para mudar, é necessário uma grande amor ou uma grande dor. Sto. Agostinho # Amar a humanidade é fácil, difícil é amar o próximo. Henry Fonda # O aspecto mais triste da vida de hoje é que a ciência ganha em conhecimento mais rapidamente que a sociedade em sabedoria. Isaac Azimov # Nada se pode ensinar a um homem. Pode-se apenas ajudá-lo a descobrir as coisas dentro de si mesmo. Galilei # Quando os homens fracassam, o que lhes faltou não foi inteligência, foi paixão. Struther Burt # Qualquer um pode ficar zangado - isto é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na intensidade correta, no momento adequado, pelos motivos justos e da maneira mais apropriada - isto não é fácil. Aristóteles # Vivemos em uma época perigosa. O homem domina a natureza antes de ter aprendido a dominar a si mesmo. Schweitzer # Nossas dúvidas são traidoras, nos fazem perder o bem que poderíamos ganhar, pelo medo de tentar. Shakespeare # Tudo já foi dito uma vez, mas como ninguém escuta é preciso dizer de novo. André Gide # A maior descoberta da minha geração é a de que um ser humano pode alterar sua vida, apenas mudando sua atitude mental. William James # Só existe um sucesso: viver a vida à sua própria maneira. Cristopher Morley # Ensinar é mostrar que é possível. Aprender é tornar possível a si mesmo. Paulo Coelho # Você pode até comprar o tempo e a produção de uma pessoa, só não pode comprar a sua motivação e entusiasmo. Pierre Weil # Toda pessoa precisa saber sentir que necessitamos de sua contribuição. Gorbachev # Na nave espacial Terra não há passageiros. Todos são tripulantes. Marshall Mcluhan # Eu agirei como se minhas ações fizessem diferença. W. James # Juntos poderemos resolver um problema. Ele é o nosso adversário, não um de nós em relação ao outro. Gandhi # A liderança é melhor quando as pessoas dizem: 'Nós mesmos o conseguimos.' Lao-Tsé # Não percebendo que nossa espécie evoluiu em cooperação, optamos pela competição no trabalho, na escola, em nossos relacionamentos. Gandhi # O homem teme as coisas que não lhe podem causar mal e anseia por coisas que não podem ajudá-lo. Escritura Hassídica – Séc. III a.C. # Meu interesse está no futuro, pois é lá que vou passar o resto de minha vida. Charles Kettering # O dia de amanhã ninguém usou. Pode ser seu. Pagano Sobrinho # A maior atração de uma cidade é a qualidade de vida de seus moradores. Jayme Lerner # A mente humana, uma vez ampliada por uma nova idéia, nunca mais volta ao seu tamanho original. Oliver Wendell Holmes # Quando nada parece ajudar, eu vou e olho o cortador de pedras martelando sua rocha talvez cem vezes sem que nem uma só rachadura apareça. No entanto, na centésima primeira martelada, a pedra se abre em duas, e eu sei que não foi aquela a que conseguiu, mas todas as que vieram antes. Jacob Riis # Todo homem toma os limites de seu próprio campo de visão como os limites do mundo. Schopenhauer # Se realmente entendemos o problema, a resposta virá dele, porque a resposta não está separada do problema. Krishnamurti # Freqüentemente tenho longas conversas comigo mesmo, e sou tão inteligente que algumas vezes não entendo uma palavra do que estou dizendo.. Oscar Wilde # Não existem países subdesenvolvidos. Existem países subadministrados. P. Drucker # Nós somos o que fazemos. O que não se faz não existe. Portanto, só existimos nos dias em que fazemos. Nos dias em que não fazemos apenas duramos. Padre Vieira # O tempo é o grande professor, mas, infelizmente, acaba matando todos os seus alunos. Hector Berlioz # Pessimista é aquela pessoa que reclama do barulho quando a oportunidade bate à porta. Michel Levine # Administrar é como segurar um pombo em sua mão. Se você aperta muito, ele morre; se você afrouxa, ele voa embora. Tommy Lasorda # O falso amigo é como a sombra, só nos acompanha enquanto o sol brilha. Anônimo # Se você quiser um ano de prosperidade cultive grãos. Se você quiser dez anos de prosperidade, cultive árvores. Se você quiser cem anos de prosperidade, cultive pessoas. Provérbio Chinês # Há sempre um momento no tempo em que uma porta se abre e deixa entrar o futuro. Grahan Green # Só resolvemos os problemas quando somos maiores do que eles. Se os problemas estão aumentando temos de ser maiores ainda! / Para a empresa crescer seus líderes têm de crescer primeiro. Roberto Shinyashiki # Eu acredito demais na sorte. E tenho constatado que, quanto mais duro eu trabalho, mais sorte eu tenho. Thomas Jefferson # O sucesso é uma viagem, não um ponto de destino. Bem Sweetland # Se está todo mundo pensando a mesma coisa, então ninguém está pensando. George Patton # O que eu faço, é uma gota no meio de um oceano. Mas sem ela, o oceano será menor. Madre Teresa de Calcutá # Nunca ande pelo caminho traçado, pois ele conduz somente até onde os outros já foram. Graham Bell # É impossível para alguém aprender aquilo que ele acha que já sabe. Epíteto # Uma vez igualadas aos homens, as mulheres se tornam seus superiores. Sócrates # A única coisa bem distribuída no mundo é o bom senso. Tanto isso é verdade, que todos acreditam que já o têm o suficiente. Michel de Montaigne # O mundo pertence a quem não tem hora fixa para as refeições. Anna de Noailles # Ao erguermos a vista não vemos fronteiras. Provérbio Japonês # A fé move montanhas, mas não se esqueça de ficar empurrando enquanto você reza. Mason Cooley # De todos os animais selvagens, o homem é o mais difícil de domar. Platão # Se você não for melhor que hoje no dia de amanhã, então para que você precisa do amanhã? Rabbi Nahman de Bratslav # Eu não sei o que é o sucesso, mas sei o que é o fracasso. Fracasso é tentar agradar a todos. Sammy Davis, Jr. # A prosperidade faz amigos. A adversidade testa-os. Pubilius Syrus # Ninguém vencerá a guerra dos sexos. Há muita confraternização com o inimigo. Henry Kissinger # A habilidade de um líder está em levar as pessoas de onde elas estão para onde elas nunca estiveram. Henry Kissinger # As idéias são como crianças. As nossas são sempre maravilhosas. The Newsletter # Quando não se encontra alguém melhor ou igual é melhor ser solitário. Não se pode conviver com os tolos. Buda # O Trabalho vai lhe ensinar como fazê-lo. Provérbio estoniano # Se você quer viajar longe e rápido, viaje leve. Não carregue todas as suas invejas, ciúmes, ódios, egoísmos e medos. Glenn Clark # Todo ano você deve fazer alguma coisa que possa levar à sua demissão. Stein Leikanger # Os homens não seguem aqueles que estão em dúvida. Walter Lippman # Dor e cansaço fazem parte do uniforme do atleta. Oscar Schmidt # O silêncio é um texto fácil de ser lido errado. A. Attanasio # O homem que quiser conduzir a orquestra tem de dar as costas ao público. Max Luvado # Para se fazer grandes coisas não se deve estar acima dos homens, mas junto deles. Montesquieu # Nunca se achou que o degrau de uma escada se destinasse a alguém permanecer em cima dele, mas sim que se destina a sustentar o pé de um homem pelo tempo suficiente para que coloque o outro um pouco mais alto. Thomas Huxley # Quando a oportunidade bate à porta, algumas pessoas estão no quintal procurando o trevo de quatro folhas. Anônimo # As idéias brilhantes são inúteis se não estamos dispostos a executá-las. La Fontaine # Devemos ser gratos aos idiotas. Sem eles, o resto de nós não seria bem-sucedido. / Se o indivíduo só tem um martelo como ferramenta, todo problema que aparece pela frente ele trata como um prego. Mark Twain # Ninguém pode fazer você se sentir inferior sem o seu consentimento. Eleanor Roosevelt # Saber ouvir é quase responder. Marivaux # Se houver uma luta entre a imaginação e a vontade, a imaginação vence. Buda # Há sempre lugar no topo. Daniel Webster # Por que o tigre nunca alcança o coelho? Por que o tigre corre pelo almoço e o coelho corre pela vida. Leo Imamura # A vida é muito curta para ser insignificante. Disraeli # O sábio procura o que está nele próprio; o tolo, o que está fora dele. Confúcio # O temor do futuro é o pior dos medos. Oswaldo Aranha # Quem aprendeu a obedecer saberá comandar.

2

Sólon # Escolha o emprego que lhe dê prazer e nunca mais terá de trabalhar um dia em sua vida. Provérbio oriental # A ansiedade é insuportável. Espero que dure para sempre. Oscar Wilde # Um recurso vital de sobrevivência no futuro será a capacidade para deixar de lado aquilo que se aprendeu. Matijka e Dunsing # Quem recebe um favor nunca deve esquecer; quem faz nunca deve lembrar. Charron # Se quiser ser escritor, escreva. Epíteto # O rio atinge os objetivos porque aprendeu a contornar os obstáculos. André Luiz # Como o meu celeiro foi arrasado pelo fogo, nada me impede a vista da lua brilhante. Masahide # Procure ser um homem de valor, em vez de procurar ser um homem de sucesso. Einstein # Quem abre uma escola fecha uma prisão. Victor Hugo # Para aqueles que têm força de vontade as ocasiões sempre são favoráveis, ao passo que os fracos vivem a esperar pela oportunidade. Adão Myszak # Não quero ser gênio ... já tenho problemas suficientes tentando ser um homem. Albert Camus # Todas as flores do futuro estão nas sementes de hoje. Provérbio Chinês # O professor que tenta ensinar sem infundir no aluno o desejo de aprender está malhando em ferro frio. Horace Mann # Vencer a si próprio é a maior das vitórias. Platão # A melhor maneira de ser grande é fazer-se entender pelos pequenos. Júlio Dantas # Os fatos não deixam de existir simplesmente por serem ignorados. Aldous Huxley # A dúvida por hábito, é defeito; por princípio, é qualidade. Leoni Kaseff # Quem olha para si mesmo não ilumina o mundo. Lao-Tsé # Quem não sobe nas altas montanhas não conhece a planície. Provérbio Chinês # A tolerância mútua é uma necessidade em todos os tempos para todas as raças. Mas tolerância não significa aceitar o que se tolera. Gandhi # Silencie e o ouvirei melhor. FCJ

INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS E GERAIS

Que bom que você veio para o Curso A NOVA LIDERANÇA – Desafios e Técnicas do Novo Líder. Este trabalho foi montado com o propósito de levá-lo a repensar ao máximo sua eficácia pessoal e profissional, num contexto de aprendizado e interação humana, tendo como objetivo maior levar você a rever e ampliar seu estilo de liderança, o que se apresenta apenas como uma porta de entrada para seu desenvolvimento global. Algumas observações são importantes para iniciarmos nossa jornada.

Participação: Antes de tudo que você, primeiramente, esteja disposto a oferecer, depois exigir. O fato de você estar aqui conosco nos representa uma grande oferta. Esperamos atender suas expectativas e que esta nossa experiência seja algo significativo para sua vida. Lembre-se: a pessoa que mais pode contribuir para o sucesso desta atividade é VOCÊ. A COOTRARON é apenas o agente que lhe proporcionou estar aqui. O facilitador deste trabalho é o piloto da nave que vai levá-lo ao seu objetivo nesta etapa de sua vida. Em alguns momentos pode ser você o guia da viagem.

Horários: Com a sua colaboração, vamos primar pelo cumprimento dos horários que estabelecermos, inclusive para os exercícios. O curso será desenvolvido em 3 dias, com atividades opcionais à noite, quando ampliaremos a interação, trabalharemos questionamentos mais profundos e seções de filmes especialmente oferecidos para ampliação de conceitos e práticas. Em todos os períodos de curso teremos um intervalo de 20 minutos para recarga de energia, portanto, procure permanecer centrado no trabalho, evitando chegar atrasado no início, após os intervalos ou sair desnecessariamente do ambiente da aula.

Exercícios: foram criados para permitir que, a partir deles, você aprenda para depois poder continuar sozinho ou utilizar com seu grupo de trabalho. Se você fizer os exercícios apenas com pessoas com quem tem intimidade é provável que fique preso(a) a velhos padrões de comportamento e estará se impedindo de ter oportunidade de aprender coisas novas. Como regra geral, você aprenderá muito mais se os fizer variando sempre de companheiros de grupo. Quando precisarmos sair do local do curso para fazer alguns exercícios, vamos evitar causar qualquer alteração no trabalho das demais pessoas que estejam próximas desenvolvendo outra atividades. Feedback: É nossa intenção fazer com que este trabalho seja o mais útil possível. Assim sendo, todas as sugestões são bem-vindas sobre a melhor maneira da atividade contribuir para suas expectativas pessoais e profissionais. De preferência, apresente suas sugestões, sempre que possível, por escrito.

Perguntas: Suas perguntas são uma parte importante do trabalho. Portanto, FAÇA-AS!!! Elas ajudarão aos outros participantes a compreenderem melhor o que está sendo trabalhado e ajudarão a esclarecer pontos que tenham ficado obscuros.

Material do Curso. Neste momento você está em contato com o material deste trabalho. Se você está aqui, já tem conhecimento do programa proposto mas, antecipadamente informamos que a condução deste trabalho é norteada pela sua participação e, portanto, devido a vasta gama de literaturas e informações capturadas na internet, este material não encerra o assunto do curso. Considerando que a maior parte dos assuntos serão abordados de forma prática, o curso na realidade ficará com a cara dos participantes. Este material lhe será útil para rever partes do curso e de fundamental importância para o complemento individual do trabalho em casa ou em outros grupos.

3

Sobre o facilitador: Francisco Cordeiro Jr. é Administrador e Prof. de Educação Física, com pós-graduação em Educação Psicomotora, formação de Trainer e Master Practitioner em PNL, e aperfeiçoamento em PNL - Além da Identidade pela Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística – SBPNL. É instrutor e palestrante nas áreas de Desenvolvimento Interpessoal e Gerencial, Marketing, Vendas, Motivação, Liderança, Learning Organization e Inteligência Emocional. Está em constante atuação no SENAC e através da sua empresa, CASULO - Assessoria & Marketing. Atualmente é Professor da Universidade Federal de Rondônia -UNIR, das Disciplinas Administração de Vendas, Marketing e Pesquisa Mercadológica.

Obrigado e, a todos nós, um bom curso.

Liderança : Uma Habilidade Gerencial

Muito se tem pesquisado e escrito sobre liderança. É um tema fascinante, principalmente quando, nos dias atuais, as instituições fazem completa reforma de suas estruturas, eliminando diversos níveis de chefias e ficando com a "pirâmide achatada". Novas pesquisas e escritos para outras reflexões e novas ações. Os líderes heróis de antigamente, como Roosevelt, Juscelino Kubstichek, Getúlio Vargas ou mesmo John Wayne, não mais existirão. Os tempos são outros, o nível de informação é monstruoso e rápido. Não temos espaço para manobras estratégicas ou mesmo manipulação de informação. Manipula-se uma ou duas vezes, mas as coisas se complicam nas vezes seguintes. A complexidade das instituições atualmente pede o refinamento de suas lideranças.

1.Então o que é ser líder hoje? 2.Quais são as características do líder de hoje? 3.Qual a característica preponderante que o líder deve desenvolver para mobilizar o pessoal em sua empresa atualmente?

I - COACHÉ sabido que não existe perfil ideal para um líder. De Ghandi a Hitler, todos

foram líderes, cada um com as suas características. Mas aqui vamos falar do líder na empresa em que suas ações permeiam as pessoas para resultados efetivos e duradouros. Neste sentido, é preciso ampliar a definição de que gerenciar é obter resultados através de pessoas ou grupos com o mínimo de esforços inúteis e o máximo de benefícios para todos, pessoas e organizações.

Gerenciar é uma arte com habilidades humanas, técnicas e políticas a serem desenvolvidas continuamente. Dentro deste contexto destacamos duas palavras: pessoas e resultados, as quais todos que exercem função de comando jamais podem esquecer. Para podermos potencializá-las, três ações se tornam imprescindíveis:

Planejar - Comunicar - Incentivar (motivação)Isto não é novidade para o líder de hoje. Mas com as atuais transformações do padrão de

comportamento das pessoas em um ritmo muito mais rápido que no passado, surge a necessidade de uma nova habilidade. Que habilidade é esta? A habilidade que denominamos de coaching.

Primeiramente vamos definir coach. O significado em inglês é: técnico, condutor, guia, instrutor particular. Portanto, em nosso enfoque o coach lidera pessoas em um processo de planejamento global, de curto, médio e longo prazo, com resultados perenes para a empresa. Nesta realidade, pessoas e equipes se integram (comunicação), desenvolvem-se e comprometem-se (motivação) com o seu trabalho, satisfazendo suas necessidades e de seus clientes.Nada de novo. No entanto, a forma refinada na prática do dia-a-dia de oportunizar, delegar, integrar, comunicar, incentivar, solucionar ou antecipar problemas é o diferencial dos tempos atuais. Este refinamento é a habilidade de lidar com as pessoas no seu cotidiano no qual tensões, conflitos, raivas, medos, angústias e demais sentimentos afloram num contínuo. Neste contexto Warin Bennis diz que o líder: é inovador tem uma perspectiva a longo prazo desafia é original pergunta o quê e por quê faz a coisa certa, é eficaz

4

focaliza-se nas pessoas inspira confiança

tem seus olhos sempre no horizonte não limita, dá origem

é a sua própria pessoa e não apenas um bom soldado

O sentido da expressão coaching é trabalhar cada uma dessas características profundamente, sabendo que elas podem ser desenvolvidas por qualquer líder que busque a eficácia, respeitando a individualidade e momentos de cada um: líderes e liderados.

II - O PAPEL DO COACHSeu principal papel é o de ser um educador/transformador, pois atuará no nível da

atitude com as pessoas, envolvendo-as com a perfeição das coisas (qualidade). O coach tem que trabalhar com pessoas realmente motivadas, fazendo deste papel de educador/transformador a sua nova filosofia de liderança.

"Movimentar simplesmente as pessoas condicionando suas ações a fatores extrínsecos (externos) a ela está ao alcance dos administradores em geral, mas desbloquear a sinergia motivacional exige algumas qualificações que só têm sido atribuídas a líderes especiais pela literatura mais atualizada em comportamento organizacional" Cecília Whitaker Bergamini

Ninguém motiva ninguém. O coach sabe disto, portanto, ao agir, voltará sua atenção para atitudes que não desmotivem; propiciará liberar a energia de cada pessoa produtivamente, solucionando conflitos e lidando com as emoções de cada pessoa com quem ele entra em contato no sentido de uma transformação positiva e produtiva para a organização. Sua consciência transcende a de apoiar apenas sua equipe, ajudando na transformação de seus pares (gerentes do mesmo nível hierárquico) e respectivas equipes. O coach é uma pessoa transpessoal.

III - A ARTE DE LIDERAR COM REFINAMENTO

"Devido ao fato de os líderes estarem por si mesmos continuamente perseguindo os processos de auto-realização, são capazes de levar consigo seus seguidores, pois nesse sentido se acham sempre um passo adiante deles, podendo assim responder aos seguidores quando pedem ajuda no sentido da próxima auto-realização (...) são os líderes, aqueles que ajudam a transformar as necessidades dos seguidores em esperanças positivas e aspirações." Burns

Como fazer a transformação das necessidades de seus seguidores em esperanças positivas e aspirações?

O coach deve primeiramente atentar para os fatos, para o real, para as verdades, com descontração, entusiasmo e tolerância. Paralelamente, desenvolver o emocional, pois o grupo passa por situações complexas, angustiantes e desagradáveis e este educador/transformador deve saber dominar suas ansiedades e voltar para dentro de si resgatando seus pontos fortes para superar todas as dificuldades encontradas pelo caminho. Com a consciência de que cada pessoa toma as decisões de sua vida, o coach decide pelo sucesso e com o seu positivismo contamina pessoas, promovendo a sinergia da equipe. Está ciente da sua competência, trabalha por resultados, mantendo o moral alto e, consequentemente, superando as metas de qualidade da empresa.

Para isso a pessoa de comando deverá utilizar o refinamento máximo de sua pessoa, a intuição, passaporte indispensável para o 3º milênio.

5

Texto escrito por Euler de Paula Baumgratz - Presidente da ABTD/MG - Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento

O Líder

Comumente se ouve falar que o mundo precisa de líderes. O mesmo ocorre nas empresas; diretorias estão sempre preocupadas em desenvolver o seu pessoal na mesma área. É comum vermos cursos nas empresas onde liderança ocupa lugar de destaque.

O que é ser líder? O que é liderança? Todos podem ser líderes? Em quais situações acontece a liderança?

Para responder a estas questões, vamos primeiro investigar o que é ser líder.Vários autores destacam que a palavra líder tem sua origem no povo Celta, que tinha

como característica principal ser nômade. Quando uma caravana celta se deslocava de um lugar para outro, ía sempre à frente um homem, o qual chamavam de líder. Para eles, este termo significava aquele que guia o grupo. Essa palavra passou para a língua inglesa como leader, significando indivíduo que se destaca, e assim chegou até nós.

Modernamente existem várias definições do termo líder.

Líder é o indivíduo que se destaca, que influencia e que consegue dos outros a adesão espontânea às suas atitudes e idéias.

Como identificar um líder?

Pela capacidade de influenciar nos comportamentos de seus pares. O líder interfere, modifica comportamentos, cabeças, ações. É fonte de redução das incertezas do grupo, funcionando como orientador, suporte, treinador, etc.

Outra característica marcante de comportamento de um líder é a sua capacidade de adaptar-se rapidamente à relação funcional meio e fim. Ou seja: saber ser vanguarda, tendo ousadia e comando, assim como saber ser liderado, tendo a disponibilidade de seguir. Essa possibilidade de vivenciar uma certa dualidade de posições e comportamentos faz uma considerável diferença numa equipe de trabalho e, principalmente, numa empresa.

LiderançaA partir de estudos mais profundos sobre a importância do líder, surgiu a expressão

liderança, para a qual existem tantos conceitos quanto o número de pessoas que a estudam. Sendo assim, é valioso observar algumas delas:

Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as emprenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.

George G. Terry

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos.

6

Tannerbaum, Weschler e Massarik

Liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum.

Koontz e O’DonnellA definição comum, tendo como base os conceitos apresentados é de que liderança é

o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação.

Desta forma, pode-se concluir que a liderança não é um fato individual. E as palavras outros, pessoas, interpessoal, grupo, reforçam a idéia de que a liderança exige: uma causa comum (objetivo), o líder, os seguidores e a situação. Como conseqüência é fácil perceber que a liderança é exercida através do processo de comunicação.

Estilos de liderançaO estilo de liderança torna-se evidente tanto quanto os traços de personalidade. Por

muito tempo o mito do grande homem, no decorrer da história, foi sinônimo de liderança. Com o passar do tempo foram sendo evidenciados os estilos de liderança. Desta forma temos:

Autocrática - também chamada ditatorial ou centralista, é identificada pela

dominância pessoal do líder. O condutor faz questão da posição que possui.O líder autocrático é preparado para dominar, exerce uma influência coercitiva no

grupo, é centralizador, não orienta, não compartilha, não esclarece, confia muito pouco na equipe. Resultado: produção elevada na presença do líder. Na sua ausência, o grupo reduz o ritmo de trabalho ou pára.

Democrática - consiste no processo pelo qual o líder orienta e auxilia, com disciplina, seu grupo a encontrar por si mesmo a solução de seus problemas.

O líder democrático convive com o grupo, compartilha objetivos, solicita idéias, confia na equipe. Resultado: produção equilibrada, tanto na presença quanto na ausência do líder.

Livre (ou liberal) - caracteriza-se pela ausência de controle sobre o grupo. Em geral o grupo é que determina o que e quando fazer as tarefas que lhe cabem.

O líder liberal delega totalmente as decisões, ajuda o grupo apenas quando este se encontra em extrema dificuldade, avalia apenas os extremos (ou tudo está ótimo ou tudo está péssimo), pelo fato de confiar extremamente na equipe. Resultado: produção baixa, postura individualista na equipe e uma certa falta de espírito de equipe.

Em geral, a obediência é encontrada na autocrática; a cooperação e integração são notas da democrática e na livre observa-se a iniciativa.

Pesquisas mais recentes ampliam os estilos de liderança para situacionais ou contingenciais, onde a efetivação da liderança está, principalmente, em saber quando usar tal e qual estilo. Seu problema é, portanto, aprender a variar de técnica com as diferentes condições e pessoas que encontrar. Isto é o emprego da liderança situacional.

Liderança vs Gestão

Diz a literatura especializada que, na sociedade de hoje, há uma enorme quantidade de gestores e uma, igualmente enorme, falta de líderes.

7

Para uma navegação fácil e eficaz por entre as dificuldades e escolhas que as rápidas mudanças da sociedade fazem surgir, é imperativo corrigir essa desigualdade.

Este tema assume contornos críticos se pensarmos que a necessidade, para a liderança e para a gestão, aumenta com a velocidade das mudanças em curso. Se nas últimas décadas as mudanças eram previsíveis e aplicadas de forma incremental, hoje em dia e no futuro dos nossos filhos, elas serão imprevisíveis e aplicadas de forma radical. Esta lógica aplicar-se-á tanto a questões empresariais como a questões sociais, bastante mais abrangentes.

O eixo desta questão tem a ver com o fato de que um gestor consegue dominar o processo de uma mudança incremental, bem como os seus impactos, mas somente um líder conseguirá gerir de forma eficaz um processo de mudança radical.

...mas onde está a diferença entre Liderança e Gestão ?

Para compreendermos bem quais as diferenças entre Líder e Gestor, consideremos o seguinte:Liderança Gestão

Estabelecimento de direções "o que vai ser" Ênfase no manuseamento “o que é”Visão e Inspiração Controle

Liderança de pessoas Gestão de coisas, recursos, horários, programas, etc.Eficácia - fazer as coisas apropriadas Eficiência - fazer apropriadamente as coisas

Decisões horizontais; inter-áreas Decisões verticais ; cadeia de comando

Talvez haja aí um exagero. É óbvio que existem áreas comuns de interação, a intenção aqui é apenas chamar a atenção para o fato de uma organização, para sobreviver necessita quer de gestores, quer de lideres, mas há muito poucos destes últimos. Esta escassez pode colocar em risco a existência das organizações nos tempos que correm. Vale considerar uma revisão de conceitos.

Liderança - Existem características básicas para que um indivíduo possa tornar-se um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos, autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grande carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis, "um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as capacidades de liderança podem ser adquiridas através do treino, para o norte-americano John Kotter, elas são inatas, embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes.

Com a crescente evolução no modo de gerenciar, surgiu uma ampliação da gestão para uma visão mais globalizada, a Gestão da Mudança - A idéia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança, que de incremental e passível de previsão passou a descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast Forward, as três forças geradoras da mudança são as tecnologias, a desregulamentação e a globalização. Os gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o tipo de competências que é necessário?

A tendência da gestão, no entanto ganhou força com o Project Management - A gestão de projetos (project management) é baseada na formação de equipes temporárias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de trabalho constituído por empregados provenientes de diferentes setores da empresa que tem um projeto a desenvolver e que é validado pela direcção-geral. Os membros devem ter especializações e competências diversas. A equipe deve ser colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que depende diretamente da direcção-geral. Os membros são desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma temporária, do seu serviço de origem.

O Chefe

A palavra chefe é de origem francesa e significa cabeça. O chefe é aquele que, dentro de uma organização, tem uma posição formal e funções administrativas definidas, pelas quais se responsabiliza. Geralmente o indivíduo que ocupa o cargo de chefia se destaca dos demais

8

por uma série de privilégios dados pela organização, ou ele tem uma mesa maior que os outros ou, em alguns casos, usa roupas diferentes dos demais. Normalmente, a palavra chefe vem associada ao estilo autocrático de liderança, por uma questão cultural. O chefe é o resultado de um posicionamento na estrutura da organização, mesmo que ela não esteja representada num organograma.

Desta forma, a comparação entre chefe e líder está na atuação de quem está investido em qualquer das duas posições.

O líder influencia basicamente nas idéias. O chefe, por exercer o comando, influencia diretamente nos atos ou no comportamento. O líder nem sempre tem posição formal, às vezes nem sabe que é líder. O chefe tem consciência da sua posição e ela é reconhecida formalmente. O líder não demonstra constantemente sua autoridade formal, quando a possui; o chefe faz uso legítimo da autoridade.

ComunicaçãoA comunicação é, sem qualquer dúvida, a principal ferramenta do líder.

O desenvolvimento da relação interpessoal é resultado da comunicação do indivíduo consigo mesmo (intrapessoal), e entre duas ou mais pessoas, ou seja, interpessoal. A diferença entre um indivíduo com um bom relacionamento e outro com um dificuldades de relacionar-se está no modo de comunicar-se. No ambiente de trabalho, se o relacionamento vai mal significa que o superior não se comunica, os funcionários não dialogam. Comentários queixosos do tipo não adianta cumprimentar ninguém, ninguém responde vão se tornando uma rotina. Os problemas de relacionamento e de comunicação são o maior entrave para o bom funcionamento das organizações. A correlação entre relacionar-se e comunicar-se é alta. Na verdade, um não ocorre sem o outro. Ao longo da história, o estudo da comunicação humana tem sido um desafio para o entendimento da influência que essa ferramenta exerce de uma pessoa para outra(s).

A palavra é um substantivo estático, (originária do Latim, communicare – tornar, pôr em comum), comunicação é convivência; está na raiz de comunidade, agrupamento caracterizado por forte coesão, baseada no consenso espontâneo deos indivíduos. Consenso – acordo, consentimento, e essa acepção supõe a existência de um fator decisivo na comunicação: a compreensão que ela exige para que se possam colocar em “comum” idéias, imagens e experiências. Seu grande objetivo é o entendimento entre as pessoas.

Pressuposições básicas de Comunicação e Relacionamento

O mapa não é o território. Nossos mapas mentais do mundo não são o mundo. Reagimos aos nossos mapas em vez de reagir diretamente ao mundo. Mapas mentais, especialmente sensações e interpretações, podem ser atualizados com mais facilidade do que se pode mudar o mundo.

As experiências possuem uma estrutura. Nossos pensamentos e recordações possuem um padrão. Quando mudamos este padrão ou estrutura, nossa experiência muda automaticamente. Podemos neutralizar lembranças desagradáveis e enriquecer outras que nos serão úteis.

Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também. Podemos aprender como é o mapa mental de um grande realizador e fazê-lo nosso. Muita gente pensa que certas coisas são impossíveis, sem nunca ter se disposto a fazê-las. Faça de conta que tudo é possível. Se existir um limite físico ou ambiental, o mundo da experiência vai lhe mostrar isso.

Corpo e mente são partes do mesmo sistema. Nossos pensamentos afetam instantaneamente nossa tensão muscular, respiração e sensações. Estes, por sua vez, afetam nossos pensamentos. Quando aprendemos a mudar um deles, aprendemos a mudar o outro.

9

As pessoas já possuem todos os recursos de que necessitam. Imagens mentais, vozes interiores, sensações e sentimentos são os blocos básicos de construção de todos os nossos recursos mentais e físicos. Podemos usá-los para construir qualquer pensamento, sentimento ou habilidade que desejarmos, colocando-os depois nas nossas vidas onde quisermos ou mais precisarmos.

É impossível NÃO se comunicar. Estamos sempre nos comunicando, pelo menos não- verbalmente, e as palavras são quase sempre a parte menos importante. Um suspiro, sorriso ou olhar são formas de comunicação. Até nossos pensamentos são formas de nos comunicarmos conosco, e eles se revelam aos outros pelos nossos olhos, tons de voz, atitudes e movimentos corporais.

O significado da sua comunicação é a reação que você obtém. Os outros recebem o que dizemos e fazemos através dos seus mapas mentais do mundo. Quando alguém ouve algo diferente do que tivemos a intenção de dizer, esta é a nossa chance de observarmos que comunicação é o que se recebe. Observar como a nossa comunicação é recebida nos permite ajustá-la, para que da próxima vez ela possa ser mais clara.

Todo comportamento tem uma intenção positiva. Todos os comportamentos nocivos, prejudiciais ou mesmo impensados tiveram um propósito positivo originalmente. Gritar para ser reconhecido. Agredir para se defender. Esconder-se para se sentir mais seguro. Em vez de tolerar ou condenar essas ações, podemos separá-las da intenção positiva daquela pessoa para que seja possível acrescentar novas opções mais atualizadas e positivas a fim de satisfazer a mesma intenção.

As pessoas sempre fazem a melhor escolha disponível para elas. Cada um de nós tem a sua própria e única história. Através dela aprendemos o que querer e como querer, o que valorizar, e como valorizar, o que aprender e como aprender. Esta é a nossa experiência. A partir dela, devemos fazer todas as nossas opções, isto é, até que outras novas e melhores sejam acrescentadas.

Se o que você está fazendo não está funcionando, faça outra coisa. Faça qualquer coisa. Se você sempre faz o que sempre fez, você sempre conseguirá o que sempre conseguiu. Se você quer algo novo, faça algo novo, especialmente quando existem tantas alternativas.

Todo comportamento é útil em algum contexto. Freqüentemente estamos ou vemos outras pessoas condenando esta ou aquela atitude de outra(s). Com este pressuposto, a idéia é recontextualizar o comportamento em questão e desta forma adequar estratégias em direção ao objetivo que se deseja alcançar .

Outras possibilidades são fáceis de interpretar, sobretudo pelo caráter lógico de seus termos. Para enriquecer, vamos citar também os três componentes primários da influência humana, representados na eficácia da comunicação pelos 7% da palavra (linguagem e fala), 38% do tom de voz (musicalidade) e os 55% da fisiologia (postura corporal) do comunicador (Mehrabian e Ferris). Os percentuais podem variar. Certamente não é o que dizemos que faz a diferença mas como dizemos.

Na comunicação, palavras são conteúdo. Gestos, expressões e tom de voz são contexto e o ambiente ou local onde estamos são o continente. Juntos, eles formam o significado da comunicação.

A comunicação e os sistemas representacionais

10

Se o ciclo da comunicação tem um início, começa com os nossos sentidos. Como disse Aldous Huxley, as portas da percepção são os nossos sentidos, nossos olhos, nariz, ouvidos, boca e pele, nossos únicos pontos de contato com o mundo exterior.

A comunicação começa com os pensamentos, que comunicamos aos outros usando palavras, o tom de voz e a linguagem corporal. Mas o que são pensamentos? Existem muitas respostas científicas diferentes; entretanto, todo mundo conhece no seu íntimo o que o pensamento é para si próprio. Uma maneira de entender o pensamento, é perceber que estamos usando nossos sentidos internamente.

Quando pensamos sobre o que vemos, ouvimos e sentimos, recriamos esses sons, visões e sentimentos internamente. Revivenciamos a informação na forma sensorial em que a percebemos pela primeira vez. Às vezes temos consciência disso, outras não. Desta forma, temos evidenciados três sistemas representacionais: o visual, o auditivo e o cinestésico. Usamos os três sistemas o tempo inteiro, embora não estejamos conscientes deles. Temos também a tendência de favorecer a um em detrimento de outros, embora eles não sejam mutuamente excludentes. É possível visualizar uma cena, ter as sensações a ela associada e ouvir sons simultaneamente.

Os sistemas representacionais são apenas uma base da estrutura da nossa experiência subjetiva. Não é de admirar que as pessoas tracem mapas diferentes do mundo, já que têm diferentes sistemas representacionais orientadores e preferidos, cinestesias diferentes e codificam suas lembranças a partir de detalhes (submodalidades) diferentes. Quando finalmente usam a linguagem para se comunicar, é surpreendente que consigam se entender.

Você deve estar se perguntando o motivo de tanta informação para se chegar a entender melhor a comunicação. É muito simples: a idéia dos sistemas representacionais é muito útil para entender as diferentes maneiras de pensar; e importante para qualquer pessoa que queira se comunicar melhor com os outros. Os terapeutas podem saber como os seus clientes estão pensando e descobrir como mudar esses pensamentos. Os educadores podem descobrir que maneiras de pensar funcionam melhor para um determinado assunto e ensinar essas habilidades específicas. Os líderes poderão entender maior os anseios de suas equipes e como motivá-las, treiná-las, etc.

É fundamental citar aqui que esta não é mais uma maneira de classificar as pessoas e obter uma certa senha para desvendá-las e enquadrá-las em determinado tipo de comportamento. As pessoas são muito mais complexas do que as generalizações feitas a seu respeito.

A comunicação e os níveis neurológicosOutra forma de analisar e estabelecer o processo de comunicação é levar em conta o nível,

segundo a programação neurolingüística, em nossa estrutura mental, em nossa linguagem e em nossos sistemas de percepção, onde existem hierarquias naturais ou níveis de experiência. O efeito de cada nível é organizar e controlar a informação do nível que vem logo abaixo. Portanto, se algo for modificado em um nível superior, naturalmente, irá modificar os níveis inferiores; enquanto que modificar algo em um nível inferior poderia, mas não necessariamente, afetar os níveis superiores.

O nível ambiental inclui as condições externas específicas nas quais nosso comportamento acontece. Os comportamentos que não possuem mapa interior, plano ou estratégia para orientá-los são como reações automáticas, hábitos ou rituais. No nível da capacidade, somos capazes de selecionar, alterar e adaptar uma classe de comportamentos a um conjunto mais amplo de situações externas. No nível das crenças e valores podemos incentivar, inibir ou generalizar uma estratégia específica, um plano ou uma maneira de pensar. É claro que a identidade consolida sistemas de crenças e valores dentro de uma percepção de identidade.

11

Fatores ambientais determinam as oportunidades ou obrigações externas em relação às quais a pessoa deve agir. Deve-se responder à pergunta Onde? e Quando? – O local e o tempo não foram favoráveis, então....

O comportamento é feito de ações ou reações específicas que surgem no ambiente. Deve-se responder à pergunta O quê? – Não sei o que fazer nesta situação...

As capacidades guiam e direcionam as ações comportamentais, por meio de uma estratégia, plano ou mapa mental. Deve-se responder à pergunta Como? – Não sei como aprender...

As crenças e os valores fornecem o reforço (motivação e permissão) que dão apoio ou negam as capacidades. Deve-se responder à pergunta Por quê? – É difícil e demorado fazer ou aprender...

Os fatores de identidade determinam o objetivo geral (a missão) e dão forma, por meio de nosso senso de identidade, às crenças e valores. Deve-se responder à pergunta Quem? – Não sou capaz de conseguir...

DelegaçãoDelegação é o recurso de que a hierarquia lança mão a fim de que os superiores possam estender

sua influência além dos seus limites de tempo, energia e conhecimentos pessoais.Keith Davis

O conceito de delegação está ligado à idéia de transmissão de transferência: delegar é transmitir, é transferir. Mas, o que o líder transfere?

A transferência que se processa na delegação é uma unidade composta de três elementos. O líder transfere deveres, responsabilidades e autoridade. Delegar é a função do líder de transferir aos subordinados certos deveres, certa responsabilidade e certa autoridade. A insistência na expressão certa tem a sua razão de ser, pois na delegação não existe nunca a transferência de todos os deveres, todas as responsabilidades e toda autoridade.

A delegação é o principal instrumento do líder na interação com sua equipe. É a delegação que define uma organização descentralizada. Através do exercício da delegação, o gerente desenvolve seus subordinados e tem possibilidade efetiva de avaliar desempenhos e potenciais para promoção.

A nível gerencial, as funções de alto e médio comando devem ser transparente, de modo que haja integração e sinergia. Desta forma, a delegação implica em 4 condições organizacionais básicas: Planejar, Organizar, Dirigir e Acompanhar o trabalho.

A esse quadro de referências, correspondem - na dinâmica relação gerente/equipe - cinco princípios que validam o exercício da delegação:

1. Aceitação da responsabilidade2. Avaliação da capacitação profissional3. Comunicação perfeita4. Condições necessárias à realização5. Acompanhamento pela chefia.

A chefia não pode delegar, e pronto... passar a bola adiante. Sem controle e sem avaliação de desempenho, está se eximindo de da autoridade. Deixou de ser chefe por omissão. O chefe tem uma responsabilidade educativa inalienável; sua função é eminentemente orientadora: ele é sempre responsável.

12

Com delegação, há co-responsabilidade. Ela dá sentido e profundidade ao trabalho em equipe. É importante que se enfatize que controle não significa dar com uma mão e tirar com a outra: a autoridade do delegado deve ser preservada, sem a qual a delegação é nula e a operação torna-se deseducativa e desmotivante.

É preciso não confundir delegação com divisão do trabalho. Delegação é mais do que distribuir tarefas e designar responsáveis. Delegar é delegar autoridade, o poder de decidir, o que implica necessariamente em assumir responsabilidades. Isto quer dizer que o gerente deve definir: a tarefa, o alcance da responsabilidade e o grau de autoridade para decidir.

Isso implica em definir posições e relações de autoridade na organização. Sem considerar essas variáveis, a delegação perde o seu caráter estratégico e passa a ser um instrumento restrito e voluntário da gerência. Ou seja, cada um atua como melhor lhe aprouver.

A falta de descrição de cargos e fixação de poderes e suas integrações sistêmicas geram rivalidades, ingerências, impasses. A eficácia do exercício da delegação, a nível sistêmico/estratégico implica em que as gerências:

1. criem para suas equipes, um ambiente de confiança, sem temores, ciúmes e rivalidades, com plena possibilidade à tomada de responsabilidade.

2. treinem e motive a equipe, qualificando-a para que gradualmente vá assumindo maiores responsabilidades.

3. estabeleça objetivos claros e proporcione os meios para alcançá-los.4. acompanhem o trabalho, sem intervenções intimidadoras, com um sistema de controle

que não iniba a iniciativa do delegado e, antes, ofereça maior segurança.5. estruture um perfeito sistema de comunicação.

Vantagens da DelegaçãoCom a delegação, as gerências abrem perspectivas positivas a um desempenho eficaz, pois:

têm tempo para melhor desenvolver suas funções fundamentais de panejar, organizar, dirigir, motivar e controlar o trabalho.

possibilita o desenvolvimento técnico de sua equipe e a formação de reserva de valores humanos.

pode formar seu substituto e com isto, com maior probabilidade, aspirar a promoção. dá margem a que sua equipe satisfaça o sentimento de valorização pessoal, despertando o

espírito de iniciativa e criatividade. cria um clima geral de responsabilidade, que favorece a integração e a coesão grupais e,

consequentemente, a produtividade.

Do que foi abordado até aqui, podemos estabelecer suas características essenciais da delegação: 1. a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes.

2. a delegação não exclui a responsabilidade do delegante.

Para que as gerências habilitem-se, com segurança, à delegações eficazes e importantes, em síntese, devem:

Conhecer a sua equipe Treinar a equipe

Estabelecer objetivos e metas Avaliar o desempenho

Atitudes negativas na Delegação

1. Intervenção no processo de execução2. Avaliação do erro, sem consideração da média de acertos

7. Delegação a mais de um subordinado8. Delegação a subordinados de outras gerências

13

3. Insuficiência ou excesso de liberdade de ação4. Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado5. Delegações imprecisas e indefinições de esponsabilidades6. Delegações aparentes

9. Delegação a subordinados dos chefes imediatos10. Delegar sem segurança da capacidade do delegado11. Delegar, apenas, tarefas desagradáveis12. Delegar como quem se exime de responsabilidade

Motivação

O papel básico da gerência é o de transmitir e reforçar valores (cultura) e o de manter uma atmosfera social estimulante (clima), por meio de um estilo de ger6encia participativa. Não se enriquece uma cultura, nem se possibilita clima motivador com estilo gerencial autocrático e em sistema fechado. Neste, o fenômeno entropia organizacional leva à deterioração e ao obsoletismo, estreitando horizontes e perspectivas

Liderança é sinônimo de espírito aberto, participação, renovação, motivação e criatividade. Uma intensa relação com a equipe, argüindo, questionando, contribuindo, avaliando, replanejando, é uma forma de estabelecer um círculo renovador permanente, de crescimento e de realizações pessoais e organizacionais.

A motivação nas empresas sofre, em geral, uma distorção conceitual séria: é mais tratada como “matéria de curso”, nos programas de treinamento, do que prática efetiva de políticas e planos de ação, apelando-se mais para incentivos, que são estimulações passageiras.

As pessoas diferem não só pela sua capacidade mas também pela sua vontade de fazer as coisas, isto é pela, motivação. A motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Os motivos podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes.

A motivação, que é uma força interior, sofre fortemente influências da cultura e do clima organizacionais e de uma ação consistente, coerente e contínua das lideranças. A prática normal da motivação no trabalho implica em eficácia no relacionamento, compatibilizando-se objetivos da empresa com o atendimento às necessidades essenciais do ser humano: econômicas, sociais e psicológicas. A hierarquia das necessidades pesquisada por Maslow foi um marco na história e no estudo da motivação humana. Todas as pesquisas posteriores à sua, reconheceram a importância da sua contribuição, adaptaram-na ou enriqueceram-na.

A essência da motivação consiste em levar o indivíduo a fazer porque quer e não porque mandam.

Para obter CooperaçãoA gerência tem, por compromisso, garantir níveis ótimos de motivação para

conseguir padrões excelentes de produtividade. Dispõe de meios práticos para tal, que visam satisfazer às necessidades de segurança, prestígio e auto-realização dos empregados. Exige-se do gerente, todavia, crença e esforço sistemático, para os quais algumas sugestões são válidas:a) Avaliar sempre o desempenho e reconhecer méritos b) Delegar autoridadec) Proporcionar desafios d) Criar clima que favoreça o desenvolvimento humanoe) Propiciar programas de treinamento f) Oferecer oportunidades de promoção e carreirag) Adotar programas de benefícios h) Proporcionar os recursos tecnológicos adequadosi) Propiciar bom relacionamento humano no serviço j) Estimular o trabalho em equipel) Apoiar o lazer e o desenvolvimento sócio-cultural m) Manter eficiente sistema de comunicaçãon) Incentivar a iniciativa e a criatividade o) Levar às pessoas à consciência de que realizam uma

14

tarefa importanteSeis necessidades satisfeitas a partir do trabalho:Paz – segurança de estar empregado, a tranqüilidade de ter um emprego.Potencial – constante necessidade de que o trabalho seja um local de aprendizado.Orgulho – necessidade de atenção, reconhecimento e promoção por méritos e por resultados alcançados. Participação – desejo de pertencer a um grupo, de estar integrado socialmente e ser aceito pelos companheiros.Rendimento – foco no aspecto financeiro, vantagens, benefícios, prêmios, comissões, etc.Poder - necessidade de estar no comando, exercer cargos e funções importantes na organização, o que gera status político e profissional.

Liderança de Reuniões

A reunião, mais do que um instrumento eficaz de liderança, é uma necessidade na atividade gerencial. Todos os gerentes promovem reuniões, muitas vezes sem se aperceberem. Uma simples visita, ao que parece, para prestarem ou receberem uma informação ou instrução, caracteriza-se como uma reunião, na maioria das vezes sem caráter racional.

Assim, também é comum o contato de um líder entre os funcionários, numa conversa informal durante um café ou nos intervalos do trabalho, deixar a sua marca de influência e, no mais sério dos casos, tomadas decisões sobre determinadas situações de trabalho.

Em princípio, quando se trata de um grupo de trabalho, toda reunião deve ter um objetivo bastante definido e ser operacionalizada com inteligência, de maneira que se obtenha um rendimento satisfatório. Isso requer o conhecimento de técnicas de condução, de comunicação em grupo e habilidade para provocar a participação efetiva de todos.

As reuniões são ideais para: Informar ou tomar decisões em conjunto Colher idéias sobre um determinado assunto Analisar situações que envolvem responsabilidades

conjuntas Confrontar pontos de vista diferentes, buscando o consenso

Estimular a participação, cooperação e produtividade Esclarecer e/ou diagnosticar situações Avaliar capacidades e/ou comportamentos Treinar pessoal

As reuniões, para serem bem sucedidas, demandam em preparo técnico e, acima de tudo, comportamental. O sucesso de uma reunião está comprometido: com os preparativos antes, com a conduta dos dirigentes e participantes durante e com as providências depois. Uma reunião não pode acontecer ao acaso: deve ser preparada e fechar com a realização das conclusões.

Etapas da ReuniãoO que fazer antes?Preparação básica: uma reunião terá sentido quando responder com segurança às perguntas abaixo: Por que a reunião deve ser realizada? O que espero atingir com ela? Quais os assuntos a serem tratados? Quem participará e por que participará? Qual o número de participantes? Que funções especiais existirão ao longo da reunião? Quem as assumirá?Preparação Individual: o posicionamento de quem convoca a reunião é tão importante quanto o seu tema. Sou a pessoa certa para convocar essa reunião? De que informações deverei dispor? Tenho todas? Estou preparado para conduzir a reunião? Eu domino o assunto que vai ser tratado?

Determine o assunto e distribua o temário com antecedência. É essencial e dá oportunidade para que os participantes se preparem para participarem da atividade.

Preparação estratégica: prepare um plano de exposição e discussão. Relacione pontos que devem ser usados para motivar os participantes. Vou provocar surpresas? Qual o melhor horário? Qual a melhor seqüência para o assunto? Há algum item crítico que provocará conflito? Qual a reação esperada e como conduzir desavenças?

15

Qual será a atitude mais adequada para o assunto e para o grupo? (Motivação, pressão, reforço, otimismo, informalidade, gravidade)

A previsão do tempo disponível é providência básica para que se possa dosar a matéria em discussão, com a necessária flexibilidade para as participações. Quando isso não é observado: os assuntos são atropelados, gerando-se confusões e o fenômeno das reuniões "monstro", sem hora de terminar, desmotivação geral e, quase sempre, sem nenhuma conclusão relevante.

Preparação do material: providencie com antecedência todo o material necessário (blocos de anotação, lápis, canetas, manuais, etc.), e que a sala garanta conforto aos participantes (ventilação, iluminação, cadeiras, mesas, quadros, projetores, etc.) Que recursos de comunicação serão usados? Estão todos ao nosso alcance e devidamente testados? Como serão evitadas as interrupções? Quem terá acesso aos participantes durante a reunião?

Mais do que os fatores materiais, influem positivamente a tranqüilidade, um ambiente sossegado, que induza à descontração emocional, em favor da contração nos assuntos abordados.

A convocação para a reunião. Com a antecedência necessária ao preparo dos convidados Dirigida às pessoas certas (vale representante?) Assuntos e objetivos claramente definidos. Agenda definida. Informação do que se espera do participante. Informação do local, hora de início e de encerramento. Informação de alguma situação especial na reunião.

O que fazer durante?Abertura: como conduzir com liderança uma reunião. O ideal é começar e terminar a reunião no horário, o que gera credibilidade para as próximas reuniões e outras atividades convocadas pelo líder. Dicas: A hora de começar e na hora marcada para começar. Apresentações de todos, dependendo da conveniência. Os objetivos devem ser colocados resumidos em um

lugar bem à vista de todos, durante toda a reunião, devendo-se discutir sua importância.

O líder deve assegurar-se através de exemplos e perguntas de que todos entenderam os objetivos e buscar suas participações durante as discussões.

Um "quebra-gelo" ao se iniciar a reunião é fundamental como parte do interesse de que este momento do trabalho seja voltado para os objetivos grupais. Pode ser um texto, ou um rápido vídeo, uma frase, uma anedota, uma dinâmica de grupo, uma encenação, etc.

Condução: este é o ponto alto da ação do líder. Algumas ações são de extrema relevância para o sucesso do trabalho, dentre elas:

Estimular a pronta integração do grupo: Os participantes se integram à medida que se sentem identificados com pessoas e objetivos. Cabe ao dirigente colocar as pessoas à vontade e mostrar como os objetivos compatibilizam-se com os interesses de cada um, sintonizados com o grupo e a organização.

Motivar a participação: As pessoas participam quando são positivamente estimuladas. O dirigente, ao solicitar contribuições, com habilidade e oportunidade, desperta o interesse em participar e o espírito de cooperação vai surgindo espontaneamente.

Ao evitar atitudes professorais, o líder conquista a confiança do grupo: O formalismo e a rigidez são altamente prejudiciais à dinâmica de uma reunião, que acaba por se tornar uma monótona e pesada obrigação, da qual todos querem se ver livres o mais breve possível.

Evitar disputas, atritos e discussões estéreis: Constitui condição imprescindível à manutenção de um clima harmoniosos, em que todos se sentem motivados e prestigiados a contribuir. Por outro lado, o líder deve estar preparado para os conflitos que, em alguns casos, estão antes da porta de entrada da reunião.

16

Manter a discussão dirigida aos objetivos: É uma explicitação do item anterior. Quando todos estão centrados nos objetivos, os riscos de desatenção e distorções são bem menores.

Fazer perguntas consistentes: É fundamental o uso oportuno de perguntas pelo líder para: motivar o debate, manter a objetividade e levar a conclusões.

Encerramento da reunião: Defina claramente as decisões e as responsabilidades Teste o entendimento das conclusões e obtenha

compromissos (ação, responsável, data) Destaque os pontos altos e informe detalhes da próxima Encerre na hora marcada

O que fazer depois?Para que a reunião não se torne um episódio isolado, mas um instrumento de gestão para

resultados, é importante que todos os participantes recebam uma "memória" do ocorrido, com as conclusões claramente descritas e as responsabilidades definidas, com precisão. Pode-se montar uma memória através de um formulário de fácil interpretação, contendo:

Objetivos Assuntos discutidos informações obtidas conclusões recomendações decisões data da próxima reunião compromissos preparativos informações úteis agradecimentos

Se houver uma ata da reunião, este deve ser entregue no menor prazo possível aos participantes, aos convocados ausente e àqueles que realmente precisam saber do que foi tratado. Devem ser evidenciados todos os conteúdos, de forma simples mas precisa; resumida mas completa. Decisões, pontos que permaneceram em aberto, devem ter descrição, impacto, ação, responsável e data para resolução.

Quais as vantagens de se realizar uma Reunião?As principais vantagens de um sistema de reuniões eficaz são:

Levantar o diagnóstico da situação da equipe de trabalho. Basta um mínimo de intuição para o gerente poder medir o moral do grupo, identificar o funcionário interessado e o desmotivado, o empreendedor e o sem iniciativa, etc.

Ser excelente instrumento de comunicação, que se torna mais clara, mais completa, mais objetiva, sem falsas interpretações individuais, dando, principalmente, oportunidade à discussão e conclusões grupais.

Possibilitar maior margem de segurança operacional. A razão é simples: duas cabeças pensam melhor que uma só. Independentemente da contribuição alheia, só o fato de falarmos sobre nossos propósitos (pensar alto), nos propicia crítica mais profunda sobre idéias e atividades.

Levar o grupo à cooperação. A reunião informa. Quem está informado, participa. Quem participa, não critica senão construtivamente. O participante coopera.

"Devemos ter o hábito de fazer reuniões quando as coisas estão bem, mesmo que seja somente para informarmos que tudo vai bem. Assim , quando as coisas não estiverem lá muito bem, pelo menos saberemos fazer uma reunião para avaliarmos saídas

estratégicas para fazê-las melhorar."

17

Estágios do Trabalho em Equipe

Em uma empresa, as equipes passam por diversos estágios de desenvolvimento até atingirem um elevado grau de eficácia no aproveitamento dos recursos disponíveis.

Evoluir da fase de Proteção para Energização requer um trabalho de reeducação e treinamento para desenvolver nas pessoas que assumem papel de liderança, habilidades em requisitos essenciais a uma melhor condução de equipe.

Estágio 1: PROTEÇÃO

Neste estágio, prevalecem:Individualismo; Formação de "feudos"; Direções próprias.

Estágio 2: COMUNICAÇÃO

Neste estágio, o trabalho é: Coletivo, mas ainda com "feudos"; Há Colaboração mútua; Os Objetivos são alinhados.

Estágio 3: INTEGRAÇÃO

Neste estágio, as pessoas passam a : Trabalhar em equipe; Ter visão de processo; Ter objetivo comum.

18

Estágio 4: ENERGIZAÇÃO

Neste estágio, todos trabalham para ir além das expectativas dos clientes.Predominam: Corações encorajados. Desafios dos processos. Espírito de equipe.

Extraído do site da Sociedade Brasileira de Qualidade - http://www.sbq.com.br/pdl.htm

19

O Lado Humano das Reuniões

Promover uma reunião parece uma tarefa fácil. Porém, uma reunião eficaz depende do bom desempenho de quem a conduz. Neste caso, algumas dicas sobre comportamentos numa reunião são de grande ajuda. Do vídeo Malditas Reuniões, produzido pela Hélicon Filmes, fizemos um resumo, destacando as leis da reunião.

Primeira Lei: Unir o grupo - traga todos os participantes para o mesmo lado.Maior perigo: a agressão (algumas pessoas tendem a ser bastante agressivas, trazendo descontentamentos e problemas pessoais para o encontro).

Técnicas para manter o grupo unido:1. Promover o desabafo, não deixando que sentimentos sejam refreados;2. Não ser parcial, buscando sempre a harmonia entre os presentes;3. Convocar os outros, principalmente os não combatentes;4. Restringir-se aos fatos e não às opiniões sobre o que aconteceu.

Segunda Lei: Concentrar o grupo - manter todos no assunto, testando a compreensão dos assuntos e decisões, tendo a certeza de que todos entendem as explanações.Maior perigo: desviar-se do assunto.

Técnicas para manter o grupo concentrado:1. Ficar alerta, controlando e evitando os assuntos paralelos que desviem a rota;2. Manter a mão no 'leme', que é apenas concentrar-se nos objetivos da reunião;3. Testar a compreensão de todos quanto às propostas e explicações;4. Parafrasear ou repetir explicando os temas mais importantes para fixar o entendimento. Lembre-se as pessoas são diferentes, portanto percebem e compreendem informações de forma diferente.

Terceira Lei: Construir a decisão, fazendo com que todo o grupo participe das decisões. Como algo que foi talhado e construído por todo o grupo.Maior perigo: esmagamento, ou que a decisão seja tomada apenas como mero solucionismo (decisão conveniente com apenas para os mais exaltados e representando interesses pessoais isolados).

Técnicas para construir a decisão:1. Proteger os fracos e manter os fortes sobre controle;2. Checar o grupo, obtendo a concordância da maioria;3. Registrar as sugestões, por mais simples que sejam;4. Encorajar as idéias, não derrubá-las, fazendo perguntas abertas a quem fala pouco e fechadas para os mais falantes.

20

As melhores idéias nem sempre são gritadas mas são

necessárias.

A Quinta DisciplinaA Organização de Aprendizagem - Peter Senge

Peter Senge, diretor do Centro de Aprendizado Organizacional do Massachusetts Institute of Technology - MIT, escreveu o livro "A Quinta Disciplina", pela Editora Best Seller, no qual apresenta contribuições, que merecem ser rediscutidas.

Desde a infância, nos ensinam a ver o mundo de forma fragmentada. Pagamos alto preço por isto porque não aprendemos a observar as conseqüências dos nossos atos a longo prazo, e perdemos a noção de integração com a realidade mais ampla.

Cada vez mais, aumenta a velocidade das mudanças, o mundo se torna mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos. O trabalho está mais relacionado ao aprendizado e as organizações estão descobrindo a importância de despertar o empenho e a capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os níveis funcionais.

Senge acredita que, hoje, cinco disciplinas se mostram essenciais para a construção da organização que aprende:

1 - Raciocínio SistêmicoO trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistêmica, interligado por fios invisíveis,

que amarram ações inter-relacionadas, e que demoram a evidenciar os efeitos de uma sobre as outras.

Como somos parte deste sistema, torna-se difícil ter uma visão global das conseqüências das ações. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, o que nos impede de encontrar solução para problemas complexos.

O raciocínio sistêmico torna evidente a importância da mudança de mentalidade pois, a forma como a pessoa vê a si mesmo e ao mundo afeta os resultados organizacionais. A organização da aprendizagem é um espaço onde a pessoa aprende a criar e mudar a sua própria realidade.

2 - Modelos MentaisPodem ser simples generalizações ou conclusões precipitadas mas, mesmo assim, modelam

o nosso modo de agir. Se achamos que as pessoas não são dignas de confiança, agimos com elas de maneira diferente da forma como as trataríamos, se as achássemos confiáveis.

Pessoas com diferentes Modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento ou descrevê-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes.

Os modelos mentais controlam nossa percepção e podem portanto travar as organizações, mantendo práticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional. Para trazer os Modelos mentais à tona uma das estratégias é transformar o planejamento tradicional em uma oportunidade de aprendizado e criar oportunidades de expandir e desafiar idéias, que estão por trás das decisões tomadas.

A análise de cenários é uma estratégia que estimula a reflexão na medida em que desacelera os vícios de raciocínio e amplia a conseqüência de como os modelos mentais influenciam as nossas ações e decisões.

As técnicas de reflexão ajudam também a evitar saltos de abstração, ou seja, a tendência a passar direto da observação para a generalização, sem antes refletir e testar outras hipóteses.

Senge defende que não existe uma maneira certa de lidar com situações difíceis mas é possível ver como o nosso raciocínio pode nos levar a piorar as coisas.

21

3 - Objetivo ComumObjetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de coletividade

que permeia a organização e abre espaço para a coerência, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questões.

Os objetivos comuns têm como base os objetivos pessoais. Só as pessoas que traçam objetivos de vida são capazes de comprometimento com objetivos comuns.

Manter compromisso e entusiasmo com os objetivos não é tarefa simples. Muitas pessoas começam empenhadas e vibrantes mas desanimam, quando surgem problemas ou frustrações. Isto ocorre inclusive no grupo gerencial, que mostra aparente vibração e comprometimento mas desanima, quando suas expectativas não se tornam realidade no prazo estabelecido.

Objetivos só se transformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro.

4 - Aprendizagem em GrupoOs objetivos comuns se concretizam e se mantêm porque a aprendizagem em grupo

permite aumentar o discernimento nas questões complexas, potencializa a criatividade e aumenta a habilidade de diálogo.

Senge distingue discussão e diálogo. Na discussão, cada um procura defender seu ponto de vista e provar que está certo. No diálogo, a exploração é livre, as pessoas escutam os outros e atingem uma melhor idéia. Todos os participantes levantam suposições, aprendem a ouvir idéias diferentes e reduzem o grau de defensividade, procurando entender o ponto de vista do outro. O diálogo amplia a possibilidade de relações de confiança.

5 - Maestria PessoalA tradução brasileira da obra de Senge utiliza o termo "Domínio Pessoal" mas, parece

mais próprio falar de Maestria Pessoal. Tornar-se maestro da própria vida é sentir-se parte do processo criativo, ampliar o espaço pessoal de influência, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do estabelecimento de objetivos pessoais.

Objetivo de vida é diferente de propósito de vida. Propósito é a direção e o objetivo é a imagem de futuro que queremos criar. Objetivo sem propósito não passa de uma boa idéia, mas propósito sem objetivo torna-se indefinido e pode não se concretizar.

Senge destaca a diferença entre tensão emocional e tensão criativa. A tensão emocional caracteriza-se pela tristeza, desânimo, ansiedade, preocupação. Isto leva a desistir de objetos, desgastar energia e experimentar fracasso. A tensão criativa é a força que entra em ação, quando se identifica um desacordo entre o objetivo desejado e a situação atual. Frustrações e fracassos são tomados como oportunidade de crescimento, mudando radicalmente a postura diante da realidade. Em lugar de ver os obstáculos como inimigos, aprende-se a encará-los como aliados.

Os maestros da própria vida assumem um profundo compromisso com a verdade, ou seja, eliminar mecanismo pelos quais limitamos ou enganamos a nós mesmos, impedindo-nos de ver as coisas como realmente são, expandir nossa consciência e aprofundar nosso conhecimento sobre as estruturas que estão por trás dos eventos.

O autor questiona a postura de muitas empresas que afirmam: "Se você quiser ser bem sucedido na empresa, precisa se dispor a fazer sacrifícios, escolher entre o trabalho e a família". A organização de aprendizagem não sustenta seu crescimento neste paradigma. Acredita que executivos mal sucedidos como pais, certamente gerenciam mal a equipe. A pessoa não pode viver dois códigos de comportamento para ser inteira.

Síntese elaborada por Edina de Paula Bom Sucesso, diretora da ERGON Consultores Associados. Fone para contato: (031) 342 2030.

22

Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes

STEPHEN COVEY, mestre em Administração pela Harvard e doutor pela Brigham Young University, inicia o seu livro "Os Sete Hábitos Das Pessoas Muito Eficazes" afirmando que os paradigmas (modelos mentais ou teoria interna) são as lentes através das quais a pessoa vê o mundo, determinando seu modo de pensar e de agir. Como consequência, vemos o mundo não como ele é mas como nós somos, ou seja, como estamos condicionados a vê-lo. Portanto, não é possível alterar comportamentos sem examinar os paradigmas a partir dos quais os comportamentos e atitudes são gerados.

O processo de maturidade das pessoas se constrói através da alteração do estado de dependência para independência e desta para a interdependência. A trajetória dependência-independência inicia-se na infância. A criança precisa ser alimentada e cuidada, aprende a andar, falar, alimentar-se e segue rumo à crescente independência. Mas a maturidade física nem sempre é acompanhada da maturidade emocional e muitas pessoas mantêm-se dependentes mesmo na fase adulta, o que as impede de vivenciar a interdependência. A conduta imatura concentra-se em alguns focos de dependência: a família, o cônjuge, o dinheiro, o trabalho, o prazer, os bens, a igreja. À medida em que a pessoa vive intensamente os múltiplos papéis, vai alcançando a maturidade, uma vez que só a pessoa independente pode atuar de forma interdependente.

A experiência do autor com treinamento de executivos em cem das quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune permitiu-lhe demonstrar que sete hábitos distinguem as pessoas bem sucedidas: a conduta proativa, o estabelecimento de objetivos, a capacidade de priorização, a postura ganha-ganha, a atitude de primeiro compreender e depois buscar ser compreendido, a sinergia e a renovação.

Para descrever o primeiro hábito, COVEY contrapõe o conceito de comportamento reativo ao de conduta proativa, mostrando que a pessoa reativa constrói a sua vida emocional em torno do comportamento alheio e se deixa levar pelas circunstâncias, condições, ambiente. Ela passa a pensar que a dificuldade está do lado de fora e aí começa o problema. A pessoa pro-ativa é guiada por valores pensados, selecionados, descobrindo que o outro não consegue retirar seu amor próprio, a sua estima. Aprende que ela mesma é quem entrega isto, através do seu consentimento, da sua permissão.

O autor defende que a pessoa possui iniciativa e responsabilidade para que as coisas aconteçam, uma vez que o seu comportamento resulta de decisões tomadas e não de condições externas. Propõe que se experimente assumir cada vez mais a responsabilidade pela própria vida, a partir de pequenos compromissos internos de mudança pessoal, sendo este o alicerce para o desenvolvimento dos hábitos eficazes.

O segundo hábito, estabelecer objetivos, é a construção de um quadro de referências, um mapa orientador que permite pensar em muitos detalhes, até a certeza de que é aquilo mesmo que se quer. O estabelecimento de objetivos pessoais começa pelo resgate da nossa missão no mundo, eliminando a sensação de vazio, à medida em que se detecta o significado único , o centro da nossa vida, a fonte de segurança e orientação.

Priorização é o terceiro hábito e diz respeito ao exercício da vontade soberana, da auto disciplina. Começa pelo reconhecimento de que algumas ações urgentes não são importantes, o que leva a pessoa a definir e concentrar-se nas prioridades, aprender a dizer não aos caminhos que a nada levam. Assim, torna-se possível definir parâmetros, manter a responsabilidade por resultados, providenciar recursos e estar atento aos momentos críticos do processo de mudança.

Para referir-se ao quarto hábito o autor introduz a analogia "conta bancária emocional", mostrando que nas relações interpessoais constantemente são feitos depósitos e saques na conta bancária do outro, e depósitos insuficientes tornam o saldo negativo. Por outro lado, com saldo positivo, a credibilidade é alta e as relações se fazem "com as cartas na mesa". Destaca como "depósitos" mais

23

importantes : compreender o outro, prestar atenção às pequenas coisas, honrar compromissos, esclarecer expectativas, ser leal, e finalmente, pedir desculpas sinceras sempre que constatar "retiradas".

Estimula a postura ganha-ganha em todas as modalidades de negociação e mostra que as empresas que objetivam ter equipes cooperativas não podem ter como paradigma a competição, estimulando prêmios individuais de produtividade, distribuindo passagens e viagens para o primeiro lugar. Admite que existem situações verdadeiramente competitivas (jogos, campeonatos) nas quais não existe mesmo a confiança mútua e a competição é a forma de relacionamento. Mas não vê razão para marido e mulher, pai e filho, gerente e subordinado viverem competindo. Quem estaria ganhando nestes casos?

Diante desta situação, propõe que se evolua da liderança transacional para a liderança transformacional, onde o líder possa influenciar no desenvolvimento do outro e ao mesmo tempo transformar a si mesmo, aprendendo a ouvir mais evitando condutas reativas procurando soluções verdadeiramente vantajosas para ambos os lados.

Na abordagem do quinto hábito, primeiro compreender, o autor inicia perguntando se alguém aceitaria que o oculista lhe receitasse óculos sem fazer os exames, baseando-se apenas na descrição da queixa. Mostra, com isto, a ineficácia de conselhos antes do real diagnóstico. Salienta a importância do treinamento permanente em saber ouvir, evitando filtrar a fala do outro apenas com o nosso paradigma. Propõe a atenção empática, como base para compreender o outro, saber como ele vê o mundo, buscando entender o significado dos seus sentimentos. Compreender é, portanto, aprender a lidar com a realidade interna do outro.

A aprendizagem deste hábito se faz à partir do abandono da escuta autobiográfica, ou seja, avaliar, testar e aconselhar o outro a partir dos nossos próprios paradigmas. É preciso aprender a ouvir o outro a partir do seu modelo mental e, consequentemente, a lealdade e a confiabilidade das nossas idéias aumentam significativamente.

Desde o primeiro até o quinto hábito o autor prepara a introdução da sinergia que é a manifestação de todos os hábitos relacionados e abre a possibilidade de novas alternativas nas relações interpessoais através da prática da escuta empática. Esta começa pela escuta ativa, que permite reestruturar o conteúdo daquilo que foi ouvido, identificando o sentimento por trás das palavras. Este diálogo permite ver o mundo do ponto de vista do outro, ampliando os depósitos na conta bancária emocional, incluindo a pessoa na solução dos problemas, interagindo de forma a perceber o problema como dela e assumindo compromisso com a solução.

A sinergia torna a pessoa aberta para expressar seus sentimentos, idéias e experiências encorajando o outro a fazer o mesmo. Assim, aprende-se que não existem apenas duas alternativas: "a minha e a errada" e sim outra, sinérgica, que é simplesmente a melhor.

O hábito sete, a auto renovação, viabiliza os outros hábitos e envolve os aspectos físico, social, emocional, espiritual e mental, aumentando o senso de segurança pessoal, da coerência de dentro para fora e possibilitando uma vida mais íntegra, em harmonia com princípios e valores.

A auto renovação aumenta a capacidade de viver a partir da imaginação e da consciência, em vez de exclusivamente da memória, compreendendo paradigmas e valores profundos, criando dentro de si princípios autênticos, definindo sua missão única no mundo.

O autor conclui salientando que "não existe atalho algum para o desenvolvimento. A lei da colheita nos governa. Sempre colhemos o que semeamos - nem mais nem menos"...

Síntese elaborada por Edina de Paula Bom Sucesso, psicóloga, mestre em Administração e diretora da ERGON Consultores Associados.

24

O Líder do Futuro

"O Líder do Futuro" da Editora Futura, foi organizado por Frances Hesselbein e outros e lançado pela Fundação Peter Drucker. No prefácio, Peter Drucker afirma que, a liderança deve e pode ser aprendida e que popularidade não é sinônimo de liderança

mas, resultados sim. O livro reúne artigos inéditos escritos por um elenco de líderes, consultores e executivos, autores renomados que apresentam as seguintes idéias:

Organização sem cargos: A empresa precisa ser vista como um time de vôlei: "são três toques para levantar a bola sobre a rede. Não importa quem a tocou".

Liderando pela base: Os funcionários que atuam no ponto de interseção com o cliente têm cada vez maior importância. Eles precisam de autonomia e suporte.

Criando organizações com muitos líderes: As propostas vindas da cúpula não geram necessariamente compromisso. É preciso pensar organizações com muitos líderes.

Organizações voltadas para a aprendizagem: Os programas de mudança precisam despertar a visão compartilhada, a capacidade de compreenderem a interdependência e aumentar a inteligência das linhas de frente.

Liderança e cultura: Se a organização é bem sucedida, a personalidade do empresário incorpora-se à cultura da organização. Se ele gera conflitos que prejudicam o consenso e o processo decisório, criam-se organizações neuróticas, com padrões desiguais de desempenho.

Dirigindo uma força de trabalho diversificada: O líder veio para substituir o herói e a liderança para substituir o heroísmo. A verdadeira liderança deve conduzir à mudanças que resultem em melhores condições sociais.

Virando ao contrário a pirâmide organizacional: O líder do futuro deverá estar disposto a virar a pirâmide, colocando no topo as pessoas de contato direto com o cliente.

Líderes de classe mundial: Líderes do passado levantavam muros, os do futuro têm que destruí-los e construir pontes.

Lições para guiar a viagem para o futuro: As pessoas esperam que os líderes enxerguem na frente, tenham senso de direção e visão de futuro. A visão e os valores dos líderes devem ser coerentes com as aspirações daqueles que ele representa.

Moldar e manter cultura voltada para o desempenho: Os líderes efetivos são treinados para ouvir mais que falar, praticam política de "portas abertas", observam números de desempenho, conversam diretamente com os empregados. Vivem os valores que disseminam, empenham-se em praticá-los de forma concreta, visível, trabalhando lado a lado com os empregados. Seu poder deriva da dignidade.

O líder voltado para "Como Ser": Os três maiores desafios que os líderes enfrentarão têm muito a ver com monitorar a qualidade da liderança, a força de trabalho e os relacionamentos. O líder do futuro será focado em como desenvolver caráter, mentalidade, valores, princípios e coragem.

Sobre os líderes do futuro: A explosão tecnológica, a crescente consciência das pessoas exigem do líder além da firmeza de um ego elevado, a capacidade de pensar estrategicamente,

25

orientação para o futuro, crença em determinados princípios. São empáticos, sabendo se colocar no lugar do outro. Protegem o meio ambiente, procurando criar uma sociedade mais justa.

Gerência em tempo de paz e liderança em tempo de guerra: Quando as pessoas estão satisfeitas, seguras, elas não precisam de líderes: basta a gerência. Quando os acontecimentos são imprevisíveis, onde há pouco senso de conforto, de controle é que a liderança se faz necessária.

Uma receita de cola: É necessário um adesivo interno que tenha como base o auto gerenciamento e que substitua a antiga "cola" externa, aplicada de cima para baixo, centrada na burocracia, esbanjamento, e hierarquia. A liderança é muito diferente quando a força de trabalho não está sobrecarregada de medo, expectativas falsas de promoção, atitudes para impressionar o chefe.

Funções do líder no novo paradigma: O líder do futuro será alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema baseado em princípios, mostrando a coragem e a humildade de aprender e crescer continuamente. A efetividade da liderança decorre da sintonia da vida pessoal e vida profissional, fazendo tudo para criar em casa um ambiente agradável, estimulando e apoiando o talento dos filhos e incentivando o seu compromisso em servir a sua comunidade.

Desenvolvendo líderes tridimensionais: Os métodos tradicionais de treinar e educar executivos não acompanharam o ritmo monumental das mudanças no mundo e, portanto, não produziram a liderança que as organizações precisam.

Novas habilidades para novos papéis de liderança: O nível médio que supervisiona a burocracia está sendo substituído por terminais interligados e inúmeros disquetes. Cargos estão ficando obsoletos e não serão retomados, os níveis hierárquicos estão sendo reduzidos, serviços estão sendo terceirizados para profissionais temporários ou de meio expediente mas a profissão persiste enquanto contribuir para a viabilidade da organização.

Autoliderança: Pessoas não podem ser reestruturadas. Toda mudança é uma mudança de si mesmo. A Autoliderança requer coragem; a unidade de uma equipe requer engajamento. Mudança organizacional requer mudança individual.

O Aspecto seguidor da liderança: As organizações eram máquinas e liderar significava tomar decisões. Hoje, empregados são todos os que trabalham nas organizações e as organizações requerem redes rápidas e flexíveis de pessoas compromissadas e autônomas, não robôs humanos. Os desafios vêm do desempenho, não do cargo. É preciso saber quando seguir e quando liderar.

Aprendendo com os líderes do passado: Os aspirantes a líderes devem estudar os líderes eficazes do passado, analisando a constituição intelectual, moral e comportamental deles, acrescentar os ingredientes comuns à própria mistura e com o tempo tornar suas qualidades de liderança na extensão das qualidades combinadas de milhões daqueles que foram líderes antes.

Indagar, aprender , acompanhar e crescer: O mundo está mudando com tanta rapidez que ninguém é tão esperto para se manter totalmente atualizado. O líder do futuro solicitará idéias e opiniões de clientes atuais e potenciais, fornecedores, membros de equipe e outros membros da organização, pesquisadores, apoiando-se naqueles que têm a coragem de dizer duras verdades e obter maior resultado com maior rapidez e com menos apoio administrativo.

O Líder servidor: "Líderes servidores" são compromissados e não atuam como meros detentores de cargos. Não caem na cilada que muitos líderes bem sucedidos experimentam: a ignorância arrogante.

26

Um modelo constitucional da liderança: Líderes que procuram fazer, buscam cumprir metas e realizam. São éticos, abertos e fidedignos. Os líderes de sucesso incentivam a equipe não só com elogios sinceros e reconhecimento, mas também fazendo críticas construtivas, apoiando tentativas corajosas e vitórias verdadeiras.

A teoria da ambivalência: "Estamos vivenciando uma grande transformação na civilização e a produção se tornará cada vez mais personalizada, micromercados, e uma infinidade de canais de comunicação". Metade das exportações dos EUA é produzida por empresas com 19 empregados ou mais.

Desafios da liderança para executivos do presente e do futuro: As lideranças precisam garantir sistemas adequados de monitoramento e acompanhamento para assegurar que as pessoas desenvolvam o seu potencial.

Energia e liderança: O líder, desde o início de sua carreira, deve voltar-se para os empregados de linha de frente a fim de aprender os trabalhos internos da organização, confiar nas percepções dos profissionais de atendimento a clientes da empresa.

Os Enigmas da liderança: Liderança é um processo intencional e baseado na influência, muito diferente do poder posicional, da manipulação e da coerção. Diferentes dúvidas preocupam os diferentes níveis organizacionais. Os líderes eficazes devem trabalhar na solução de suas próprias dúvidas . Poder e desempenho são inversamente proporcionais ao nível de dúvida.

Uma visão "de fora" da liderança: Aqueles que não tem oportunidade de exercitar ou desenvolver habilidades de liderança, mesmo que possuam caráter e qualidades, não se tornam líderes. Por isto, os líderes do futuro devem entender que existem diferenças culturais nos estilos de comunicação e que todas as pessoas devem ser capazes de serem elas mesmas.

Desenvolvendo os líderes de amanhã: Além das aptidões tangíveis, outras intangíveis como integridade, honestidade, lealdade aos princípios, autoconfiança, auto-estima, tenacidade, altos níveis de energia, tranqüilidade em situação de tensão, aproveitar o potencial dos outros e estimular a sua criatividade. Será necessário um trabalho árduo e sensibilidade, acreditar no valor humano, estudar incessantemente meios de agregar valor à sua organização, ao seu pessoal e a todos que busca servir.

Síntese do livro elaborada pela Psicóloga Edina de Paula Bom Sucesso, diretora da Ergon Consultores Associados.

27

Liderança baseada em PrincípiosDa Liderança Situacional à Liderança Transformacional

Depois do sucesso de "Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes", Stephen Covey escreveu "Liderança Baseada em Princípios", publicado pela Campus. O autor parte de questões levantadas em seminários:

Equilibrar vida pessoal e vida profissional; manter o controle e permitir autonomia e liberdade de ação; obter comprometimento e conscientizar os defensivos sobre hábitos de trabalho, que não se mostram mais efetivos.

Estes dilemas decorrem, no seu ponto de vista, de estratégias autoritárias ou manipuladoras, que inibem o talento e destroem a confiança e que só são equacionados através da ruptura interna com formas tradicionais de pensar, com a alteração de hábitos, o desenvolvimento de virtudes, a manutenção de promessas, o exercício da coragem e a consideração real para com os sentimentos dos outros.

Os nove ítens abaixo sintetizam as principais idéias do autor:

1- Características do Líder baseado em Princípios Está continuamente aprendendo: lê; escuta o outro; é curioso e sabe perguntar. Torna-se

voltado para o serviço, encarando a vida como missão e não como carreira, tendo senso de responsabilidade, de contribuição. Irradia energia positiva, é otimista e mostra entusiasmo.

Tem senso de humor e, em meio à confusão, sabe harmonizar, desfazer e reverter a defensividade e o negativismo. Acredita em pessoas; reconhece o erro, a incompetência e a fragilidade do outro, mas descobre o potencial escondido e encontra maneiras de desenvolvê-lo.

Tem vida equilibrada; mantém-se informado; diverte-se; não é extremista; tem atitudes moderadas, temperadas, sábias. Vive sensatamente o presente; planeja cuidadosamente o futuro; adapta-se com flexibilidade às circunstâncias. Encara a vida como uma aventura; redescobre as pessoas cada vez que as encontra, não rotulando baseado em sucesso ou fracasso do passado. É sinérgico; catalisador de mudanças; trabalha de forma árdua e inteligente. Em grupo, cede, contribui, recebe. Exercita-se pela auto-renovação, cuidando das dimensões física, mental, emocional e espiritual da vida. Mantém atividade física regular; estuda; escuta o outro; esforça-se para ser paciente, adquirindo autodisciplina;

2 - Dificuldades na Prática da Liderança baseada em PrincípiosCovey afirma que todos enfrentam oposições, desafios, restrições, frustrações, e correm o

risco de agir contrariando intenções e resoluções. Dois fatores acabam contribuindo para isto: primeiro, não sabemos quem somos e nossos hábitos tornam-se a nossa identidade. Precisamos aprender que nós não somos os nossos hábitos. Segundo, não sabemos exatamente para onde ir, portanto nossas resoluções são facilmente desenraizadas, nos desencorajamos e desistimos. Mudar hábitos envolve muito mais do que "pensar positivo". Exige uma profunda compreensão do "eu", a coragem da auto-avaliação, o exercício do feedback, compromisso e acompanhamento. Decorre do estabelecimento de metas, do assumir compromissos, rompendo com o exagero dos apetites e das paixões, quedesequilibram os demais aspectos da vida.

3- Alicerces da Liderança baseada em PrincípiosTrês traços de caráter sustentam o modelo: a integridade, definida como o valor que

atribuímos a nós mesmos, à medida em que desenvolvemos a autoconsciência e autoestima, assumindo e mantendo compromissos. A maturidade, que se traduz no equilíbrio entre a coragem

28

de dizer a verdade e a consideração e o respeito para expressar sentimentos e convicções. A mentalidade de abundância, que se exprime pela gentileza, receptividade, capacidade de refletir, ponderar e exercitar a mente e o corpo. O líder não condena, não remoe o passado, nem devaneia quanto ao futuro.

4- O Poder do Líder Em lugar de descarregar no outro tensões e frustrações, o líder abstém-se de dizer algo

indelicado, quando é provocado ou está fatigado. Desenvolve a paciência, aceitando a realidade e os ciclos naturais do crescimento; distingue pessoa e desempenho, evitando comparações , escutando com o terceiro ouvido: o coração. Procura compreender o ótica do outro, colocando-se em seu lugar. Se for ofendido, toma a iniciativa de esclarecer a situação. Admite seus erros e pede desculpas, evitando defender-se e justificar-se.

Aprende a discutir as diferenças, sem fugir ou brigar. Não cede, nem finge ignorar o comportamento irresponsável. Quando percebe que o seu discurso não está atingindo o outro, procura entender a sua linguagem, sem condenar ou rejeitar. Delega de forma eficaz, envolvendo as pessoas em projetos significativos.

5- Vida Pessoal baseada em PrincípiosCovey defende que o êxito profissional não compensa as falhas no casamento e nas

relações com os filhos. Defende que a família não pode ser vista através de uma perspectiva passageira, nem ser obstáculo à auto-realização. O casamento e a família devem ser reformulados; os papéis dos cônjuges reconcebidos e os filhos preparados para assumir maiores responsabilidades, à medida em que crescem. A família precisa definir sua missão, seus objetivos; aprender a administrar tempo; solucionar problemas; comunicar-se melhor. Acima de tudo, os líderes baseados em princípios ajudam os filhos a construírem o amor-próprio e a autoestima, ensinando-lhes valores essenciais, incentivando seus interesses e habilidades, ajudando-os a terem consciência de seu potencial. À partir do exemplo de excelência, apoiando e aconselhando-os, adotando os amigos deles.

6- Desenvolvimento Gerencial e Desenvolvimento OrganizacionalA eficácia do gerente decorre tanto do seu caráter quanto da sua competência, da

capacidade de delegar poderes, formar equipes, negociar e dar feedback. O princípio chave é obter o alinhamento da pessoa à missão da empresa, que decorre da especificação clara dos resultados desejados, definição de diretrizes, identificação de recursos , definição de responsabilidades, determinação de conseqüências, ou seja, do acordo sobre o que acontecerá, quando os resultados desejados forem ou não alcançados.

O grande desafio da gerência é administrar expectativas conflitantes, identificar objetivos que tenham significado para as pessoas, estabelecendo acordo de desempenho, ajustando expectativas e realidade. Isto se faz através do diálogo autêntico entre pessoas e departamentos, negociando prazos, definindo critérios objetivos e sistemas adequados que permitam a auto-supervisão.

7- Liderança baseada em Princípios e Qualidade TotalO autor considera que a Qualidade Total é um paradigma, uma forma de encarar o mundo,

e que não há como sobreviver se ignoradas as exigências do juiz da qualidade: o Cliente. Covey defende que é preciso transformar o estilo de administração, de modo a trazer para o mercado produtos continuamente melhorados e de crescente valor para o Cliente. Afirma que a liderança situacional não é suficiente para a promoção da Qualidade Total, sendo necessária uma liderança Transformacional, que amplia a visão, torna o comportamento compatível com crenças e valores,

29

incorpora sensibilidade e entendimento, trazendo à tona a iniciativa, a paciência, o respeito , a coragem e a persistência.

8- Uma Escola baseada em Princípios Covey considera que os educadores vivem momentos de frustração e desesperança, na

árdua tarefa do preparo da próxima geração. O sistema educacional não consegue, sozinho, lidar com as falhas dos lares e das instituições. Seu papel é contribuir no processo de independência dos alunos, maximizando a energia criativa, saindo das pressões por notas e desempenho e estimulando a responsabilidade e a atitude de aprender continuamente. Propõe, como alternativa para uma nova escola, os mesmos princípios que sugere aos líderes, de modo que o currículo escolar de fora para dentro seja substituído por outro, de dentro para fora, ensinando, de uma vez por todas, a integridade, a honestidade e a dignidade.

9- Concluindo: Covey afirma que cada vez mais acredita que Freud estava errado e Carl Jung tinha razão.

Freud acreditava que a consciência ou superego era um produto social. Para Jung ela é parte de um inconsciente coletivo. Trabalhando com milhares de organizações e empresas, o autor constata que, se um número suficiente de pessoas, que se interagem livremente e são bem informadas a respeito de sua realidade, sentirem-se seguras para se expressarem , sua conceituação, ao definirem a missão, em qualquer parte do mundo, embora com palavras diferentes, terá o mesmo conteúdo, independente de raça, nacionalidade, cultura ou religião.

Todas as sínteses foram elaboradas por Edina de Paula Bom Sucesso, psicóloga, mestre em Administração e diretora da ERGON Consultores Associados.

EMPREGO DOS ESTILOS DE LIDERANÇA

ESTILO PESSOAS SITUAÇÕES

Autocráticahostis, dependentes

(que sentem necessidade de autoridade, de “pulso forte”)

perigo, urgência, acidentes

Democráticacolaboradoras, cumpridoras dos deveres,

integradas ao grupo, solidárias, etc. normal de trabalho

Livreretraídas, competentes, que trabalham com o

mínimo de orientação e controletrabalhos em que se exige emprego acentuado da imaginação, da inteligência, da observação pessoal; que são executados individualmente

ou longe da chefia

Liderança Situacional - A necessidade de um modelo situacional significativo na área da liderança já é reconhecida há algum tempo. Para utilização deste conceito, o líder deve ter ou desenvolver sua capacidade de avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo descrito a seguir.

NÍVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO

Maturidade baixaPessoas que não têm capacidade nem disposição ou inseguras

DeterminarComportamento de tarefa alta e relacionamento baixo

Maturidade entre baixa e moderadaPessoas que não têm capacidade, mas têm disposição e confiança em si

PersuadirComportamento de tarefa alto e relacionamento alto

Maturidade entre moderada e altaPessoas que têm capacidade, mas não têm disposição ou são inseguras

CompartilharComportamento de relacionamento alto e tarefa baixa

Maturidade altaPessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)

DelegarComportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa

Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade(Hersey e Blanchard)

30

Como Anda sua Assertividade?

O que é habilidade social? É a habilidade para lidar satisfatoriamente com as mais variadas situações sociais: trabalhos em grupo, contatos telefônicos ou virtuais, falar com o chefe, convidar alguém para sair, ser convidado para sair, iniciar um namoro, ajudar um amigo em necessidade, pedir ajuda e mil outras situações. Significa também poder expressar o que se pensa e sente de forma coerente e respeitando os outros.

Essa habilidade é adquirida ao longo de nossa vida, dependendo de nossa disposição para lidarmos com as situações sociais. Por outro lado, quando essa habilidade está muito pouco desenvolvida, tendemos a nos comportar de forma passiva, aceitando o que nos é imposto, não estabelecendo limites e deixando que os outros decidam por nós. Muitas vezes, as pessoas que têm pouca habilidade social, podem também ter problemas psicológicos como timidez excessiva, depressão, síndrome do pânico, dificuldades sexuais e outros. Aprender a ser socialmente hábil significa, muitas vezes, aprender a se prevenir contra transtornos psicológicos. Mas aprender essas habilidades, entretanto, nem sempre é uma tarefa fácil e, muitas vezes, implica no investimento pessoal em ajuda psicológica especializada.

Para ajudar você a se conhecer um pouco mais, fazemos abaixo algumas afirmativas relacionadas às habilidades sociais. Procure imaginar como você se sentiria nas situações propostas e responda SIM para aquelas nas quais você se sentiria razoavelmente DESCONFORTÁVEL e NÃO para aquelas nas quais você se sentiria razoavelmente CONFORTÁVEL.

Situações SimDesconfortável

NãoConfortável

Pedir um favor a alguém

Admitir que tem medo de pedir ajuda

Dizer a alguém que gosta que ele/ela fez algo incômodo

Admitir seu desconhecimento sobre algum assunto em discussão

Perguntar se alguém você a (o) ofendeu

Discutir com uma pessoa que criticou seu comportamento

Expressar opinião diferente da pessoa com quem conversa

Criticar um amigo/amiga

Criticar o marido/esposa

Expressar sua opinião com alguém que você não conhece muito

Contradizer alguém, mesmo sabendo que vai magoá-la(o)

Cumprimentar alguém por sua habilidade /criatividade

Se você assinalar MAIS DE SEIS RESPOSTAS SIM, você está com dificuldade de lidar com situações sociais e seria importante se você verificasse de que maneiras essas dificuldades estão interferindo em sua vida. Se você assinalou MENOS DE SEIS RESPOSTAS SIM, então você está lidando de maneira tranqüila e apropriada com as mais diversas situações sociais.

Capturado da Internet

31

A VIDA NA ZONA DE EXPANSÃOA vida é uma viagem, não um destino. Marc Bassin

A base são três pontos: O que você espera de si mesmo. Como você trabalha com os outros. Como criar um equilíbrio entre sua vida pessoal e profissional.

As ZonasCada um de nós vive numa zona específica, e nós escolhemos qual é essa zona. E as conseqüências dessa decisão são muito importante.

Zona Morta - nesta não há qualquer preocupação em mudar nada na vida. É a estagnação física e psíquica. Aqui, estamos: Estagnados, desmotivados, sem crescimento.

Zona de Conforto - aqui somos eficientes, fazendo as mesmas coisas como sempre fiz no passado. “Vou me aprimorar mas vou continuar com o meu sucesso, preservando o que já sei bem.” A zona de conforto é um lugar muito vulnerável para ficar. Aqui, estamos: Satisfeitos e contentes e complacentes.

Zona de Expansão - aqui eu opto pelo crescimento e desenvolvimento contínuo, fatores primários da minha vida. Estou sempre expandindo, na busca de alcançar o anel dourado. As pessoas que estão nesta zona estão sempre procurando alcançar o próximo nível. Não vêem a vida como uma jornada infindável, mas como algo onde há mais níveis e mais níveis, níveis mais altos. Uma expansão infindável. Não há nada a temer, há sempre uma nova oportunidade, é uma parte importante da vida: expandir, sempre expandir. Aqui, estamos: Energizados, concentrados e proativos. Não é fácil viver aqui.

Zona de Pânico - é uma zona de transição, um modo reativo, recuperando o tempo. É uma tentativa quase desesperada de alcançar mudanças. Aqui, estamos: Desesperados, desorientados e reativos.Posso viver numa zona e trabalhar em outra?Não dá pra separar. Nossa capacidade de separar as coisas é muito limitada.Não é possível chegar sozinho à zona de expansão.

Outras Reflexões

Nas mãos de cada indivíduo encontra-se um poder maravilhoso, para o bem ou para o mal - a influência silenciosa, inconsciente e velada de sua vida. Trata-se simplesmente da radiação constante do que a pessoa

realmente é, e não o que ela pretende ser.William George Jordan

Hábito é a interseção entre o conhecimento, a capacidade e a vontade.O conhecimento é o paradigma teórico - o que fazer e o porquê.A capacidade é o como fazer. Vontade é a motivação, o desejo de fazer.Para tornar um hábito em nossas vidas precisamos reunir estes três elementos.São progressivos, seqüenciais e trabalham de modo integrado.Os hábitos são como partes nossas. Para mudá-los precisamos negociar com eles nossos ganhos e perdas. Eles são resultados do nosso processo de amadurecimento.

Da dependência à interdependênciadependentes - desde a infância somos sustentados por outras pessoas.independentes - física, mental, emocional e financeiramente.tudo na natureza é interdependentesomente sistemas independentes são possibilitam o desenvolvimento da interdependência A dependência é o paradigma do você: você toma conta de mim, a culpa é sua, você é quem decide...

Pessoas dependentes precisam das outras para conseguir o que desejam.

32

A independência é o paradigma do eu: eu sei fazer, eu sou o responsável, eu, eu, eu... pessoas independentes conseguem obter o que desejam através do seu próprio esforço.

A interdependência é o paradigma do nós. Nós podemos fazer isso, nós podemos cooperar. As pessoas interdependentes combinam seus próprios esforços para conseguir um resultado muito melhor.

Centralidade dos Princípios imparcialidade - noção de justiça e equidade - existe uma consciência quase universal deste conceito. servir - dar a sua contribuição nos espaços em que você se encontra. integridade e honestidade - elas criam as bases da confiança, algo fundamental para o estabelecimento da

cooperação e do pensamento pessoal e interpessoal, a longo prazo. dignidade humana - direito à vida, liberdade e a busca da felicidade. qualidade ou excelência - a melhoria contínua de tudo ao nosso redor. potencial - a capacidade que temos de evoluir e crescer, desenvolvendo e aprimorando cada vez mais os

nossos talentos. crescimento - o processo de desenvolvimento de talentos e exercícios do potencial, decorrente dos

princípios da paciência, educação e encorajamento.

Princípios não são práticas. Prática é uma atividade ou ação específica. Uma prática que funciona em determinadas condições não funcionará necessariamente em outra. Não é possível educar um filho exatamente igual a outro. Ou mesmo ter um relacionamento buscando ver uma outra pessoa onde não é possível ver outra pessoa.Os princípios, diferentes das práticas são verdades profundas, fundamentais, cuja aplicação é universal.

Todas essas informações precedem outras interpretações em função do nosso comportamento e das coisas que fazemos no dia a dia:

Vejamos uma outra análise, a ação com relação aos nossos princípios:Ética da Personalidade - Covey trata como sendo a crença de que existe um caminho mais fácil para se obter qualidade de vida. Eficácia a nível pessoal e relacionamentos satisfatórios e profundos com outras pessoas, sem passar pelo processo de amadurecimento que a torna possível. É uma forma sem conteúdo, um esquema para se ficar “rico depressa”. São receitas rápidas... atalhos... economias de esforço...

Ética do Caráter - para você colher trigo é necessário que tenha plantado semente de trigo. A ética do caráter é algo que vem de dentro pra fora e se volta para a eficácia pessoal e interpessoal.

É o paradigma do ser para ter. Se você pretende ter um casamento feliz, seja uma pessoa capaz de gerar energias positivas.Se pretende conquistar a confiança das pessoas, seja confiável.Se pretende ter alegria, compartilhar de momentos mais agradáveis de compreensão, carinho, afeto... seja recíproco.

Sucessos sólidos não vêm de fora para dentro. Uma coisa é ser rico, outra é ser próspero.

“Os problemas significativos com os quais nos deparamos não podem ser resolvidos no mesmo nível de pensamento em que estávamos quando eles foram propostos.” Einstein

Somos o que repetidamente fazemos. A excelência portanto, não é um feito, mas um hábito. Aristóteles

O que é Educação Emocional?A Educação Emocional é a aplicação sistematizada de um conjunto de técnicas psico-

pedagógicas que visam desenvolver as 5 aptidões emocionais básicas:Capacidade de reconhecer os próprios sentimentos: Se não for capaz de avaliar a qualidade e intensidade dos próprios sentimentos o indivíduo não poderá definir até que pontos estes sentimentos o estão influenciando e às pessoas que o cercam.

33

Capacidade de empatia: Empatia é a capacidade de sentir como o outro, de perceber as emoções do outro como se estivéssemos no lugar dele. Ter esta capacidade é fundamental para estabelecermos relacionamentos bem sucedidos, seja na família ou no trabalho. Capacidade de controlar as próprias emoções: Ter controle sobre as próprias emoções significa ser capaz de expressar adequadamente o que se está sentindo, evitando expressões emocionais ofensivas e improdutivas, além de ser capaz de adiar a expressão das mesmas até um momento propício. Isto é diferente de conter e simplesmente reprimir, suprimir ou engolir as emoções. Capacidade de remediar danos emocionais (reparação): Desenvolver a capacidade de reconhecer os próprios erros em relação aos outros e de reparar os danos que isto possa ter causado, ou seja, saber desculpar-se efetivamente. Capacidade de integração emocional e interatividade: É a habilidade de estar consciente do próprio estado emocional, ao mesmo tempo em que se está em sintonia com o estado emocional daqueles que o cercam, e ser capaz de interagir eficazmente com eles.

Glossário de termos de PNL

Acompanhar - Adotar partes do comportamento de outra pessoa para aumentar o rapport. Obter e manter rapport com outra pessoa, entrando no seu modelo de mundo. É possível acompanhar crenças, idéias e comportamentos. Acuidade sensorial - Produto de um processo de refinamento e diferenciação das informações sensoriais que obtemos do mundo.

Associar - Dentro de uma experiência, enxergar através dos próprios olhos, de plena posse de todo os seus sentidos. Auditivo - Relativo à audição. Calibração - Perceber atentamente o estado de outra pessoa, lendo os sinais não-verbais. Capacidade - Uma estratégia bem-sucedida para realizar uma tarefa. Cinestésico - Relativo aos sentidos, ao aparato sensorial, que inclui sensações táteis, sensações internas (como por exemplo as sensações lembradas e as emoções) e o senso de equilíbrio. Comportamento - Qualquer atividade, incluindo os processos mentais. Congruência - Estado de integridade e de total sinceridade em que todos os aspectos da pessoa trabalham juntos para atingir um objetivo. Consciente - Relativo a tudo que está na nossa percepção no momento presente. Crenças - Generalizações que fazemos a respeito do mundo e em que baseamos nossos comportamentos. Critério - O que é importante para a pessoa dentro de um determinado contexto. Critérios de boa formulação - Uma maneira de pensar e expressar o objetivo que o torna passível de ser atingido e verificado. Esses critérios são a base da conciliação de objetivos e das soluções mutuamente satisfatórias. Descrição baseada nos sentidos - A informação que pode ser diretamente observada e comprovada pelos sentidos. Trata-se da diferença entre dizer “Seus lábios estão levemente separados, revelando uma parte dos dentes, e os cantos de sua boca estão ligeiramente elevados” e “Ela está feliz” - que é uma interpretação. Descrição múltipla - Processo de descrever a mesma coisa a partir de diferentes pontos de vista. Descrição tripla - Processo de perceber experiência através da primeira, segunda e terceira posições. Dessemelhar - Adotar padrões de comportamento diferentes dos de outra pessoa; quebrar o rapport a fim de redirecionar ou interromper uma reunião ou conversa. Digital - Que varia entre dois estados diferentes, como quando um interruptor de luz é ligado ou desligado. Dissociado - Que não está dentro de uma experiência, que observa ou ouve de fora. Distorção - Processo pelo qual algo dentro da experiência interior é representado de maneira incorreta e limitadora. Ecologia - Preocupação com o relacionamento geral entre um ser e seu ambiente. O termo também é usado em referência à ecologia interna: o relacionamento global entre uma pesssoa e seus pensamentos, estratégias, comportamentos, capacidades, valores e crenças. O equilíbrio dinâmico dos elementos em qualquer sistema. Epistemologia - O estudo de como sabemos o que sabemos. Equivalência complexa - Duas afirmações que pretendem significar a mesma coisa. Por exemplo: “Êle não está olhando para mim, portanto não está ouvindo o que digo”. Espelhamento cruzado - Acompanhar a linguagem corporal de uma pessoa com um movimento diferente, por exemplo, bater o pé no rítmo da sua fala. Espelhar - Copiar de maneira precisa segmentos do comportamento de outra pessoa. Estado - A maneira como a pessoa se sente, o seu humor. A soma de todos os processos neurológicos e físicos de uma pessoa num determinado momento. O estado em que nos encontramos afeta nossas capacidades e nossa interpretação da experiência. Estados de recursos - A experiência neurológica e física quando a pessoa tem recursos. Estratégia - Uma seqüência de pensamentos e comportamentos para atingir um determinado objetivo. Estrutura "como se" - Fingir que um acontecimento ocorreu, para poder pensar “como se” ele tivesse ocorrido, o que permite encontrar soluções criativas para os problemas e ultrapassar mentalmente obstáculos aparentes a fim de chegar às soluções desejados Estrutura - Um contexto ou uma maneira de perceber algo, como por exemplo na estrutura de objetivos, estrutura de rapport, estrutura de recapitulação etc. Evocar - Entrar em contato com um estado mental através do comportamento. Também significa coleta de informação, seja pela observação direta de sinais não-verbais ou das perguntas do metamodelo.

34

Exteriorização - Estado no qual a atenção e os sentidos estão voltados para fora Filtros perceptivos - Idéias, experiências, crenças e linguagem que dão forma ao nosso modelo de mundo. Fisiológico - Relativo à fisiologia, à parte física de uma pessoa. Generalização - Processo pelo qual uma experiência específica passa a representar toda uma classe de experiências. Gustativo - Relativo ao paladar. Identidade - A auto-imagem ou o autoconceito. Quem a pessoa acha que é. A totalidade do ser. Incongruência - Estado de conflito em que não se está totalmente empenhado no objetivo. O conflito interno será expresso no comportamento da pessoa. Inconsciência - Tudo o que não está dentro da nossa percepção do momento. Intenção - O propósito de uma ação, o resultado que se deseja obter com ela. Mapa da realidade - As representações de cada pessoa a respeito do mundo, construído a partir de suas percepções e experiências individuais. O mesmo que modelo de mundo. Meta - Radical que define o que existe num nível lógico diferente. Derivado do grego, significa “para além”. Metacognição - A capacidade de saber o que se conhece: ter uma habilidade e poder explicar como ela é realizada. Metáfora - Comunicação indireta que utiliza uma história ou uma figura de linguagem e implica uma comparação. Na PNL, a metáfora engloba parábolas, alegorias e similidaridades. Metamodelos - Modelo que identifica os padrões de linguagem que impedem ou obscurecem o significado da comunicação. Utiliza a distorção, a omissão e a generalização e perguntas específicas que vão esclarecer e colocar em questão a linguagem imprecisa, para ligá-la a uma experiência sensorial e à estrutura profunda. Modelagem - Processo de discernir a seqüência das idéias e comportamentos que permitem a alguém fazer uma tarefa. É a base da aprendizagem acelerada. Modelo - Uma descrição prática da maneira como algo funciona e que tem como propósito a utilidade. Uma cópia generalizada, omitida ou distorcida. Modelo de mundo - O mesmo que mapa da realidade. Modelo Milton - O inverso do metamodelo. Utiliza padrões de linguagem bastante vagos para acompanhar a experiência de outra pessoa e ter acesso a recursos inconscientes. Níveis neurológicos - Também conhecidos como níveis lógicos da experiência: ambiente, comportamento, capacidade, crença, identidade e nível espiritual. Objetivo - Resultado específico que se deseja alcançar. Baseia-se nos sentidos e obedece a critérios de boa formulação. Olfativo - Relativo ao olfato. Omissão - No discurso ou no pensamento, exclusão de uma parte da experiência. Orientar - Modificar o próprio comportamento e estabelecer rapport, para que outra pessoa o siga. Pistas de acesso - Maneiras como sintonizamos e afinamos nosso corpo através da respiração, postura, gestos e movimentos oculares, para pensar de um determinado modo. Pistas visuais de acesso - Movimentos oculares em determinadas direções, que indicam pensamento visual, auditivo ou cinestésico. Ponte para o futuro - Ensaio mental de um objetivo para assegurar que o comportamento desejado irá ocorrer. Posição perceptiva - O ponto de vista que adotamos num determinado momento para ter consciência de alguma coisa. Pode ser o nosso próprio ponto de vista (primeira posição), o ponto de vista de outra pessoa (segunda pos.), ou o de um observador objetivo (terceira pos.). Predicados - Palavras que, baseadas nos sentidos, indicam o uso de um determinado sistema representacional. Pressuposições - Idéias ou afirmações que são dadas como certas para que uma comunicação faça sentido. Primeira posição - Maneira de perceber o mundo unicamente do nosso próprio ponto de vista. Estar em contato com a nossa realidade interna. Uma das três posições perceptivas. Programação neurolingüística - O estudo da excelência e o modelo de como as pessoas estruturam sua experiência. Rapport - Relação de mútua confiança e compreensão entre duas ou mais pessoas. A capacidade de provocar reações de outra pessoa. Também chamado de empatia. Recapitulação - Repetir ou resumir, usando as palavras e o tom de voz de outra pessoa. Recurso - Tudo o que se pode usar para atingir um objetivo: fisiologia, estados, pensamentos, estratégias, experiências, pessoas, acontecimentos ou bens materiais. Remodelar - O mesmo que ressignificar. Representação - Uma imagem mental; informações sensoriais codificadas ou armazenadas na mente. Representações internas - Padrões de informação que criamos e armazenamos em nossa mente, combinando imagens, sonhos, sensações, cheiros e paladares. Ressignificação de conteúdo - Tomar uma afirmação e dar-lhe um novo significado, voltando a atenção para outra parte do conteúdo e perguntando: “O que mais isto poderia significar?” Ressignificação de contexto - Mudar o contexto de uma declaração dando-lhe outro significado, através da pergunta: “Onde essa reação seria adequada?” Ressignificar - Mudar a estrutura de referência para lhe dar um novo significado. O mesmo que remodelar. Segmentação - Mudar a percepção, subindo ou descendo uma etapa de nível lógico. A segmentação para cima implica subir a um nível que inclua aquilo que se está estudando. A segmentaçaõ para baixo implica descer ao nível inferior para obter um exemplo específico daquilo que se está estudando. Isto pode ser feito na relação entre membros e classe, ou partes e todo. Segunda posição - Aquela em que se percebe o mundo do ponto de vista de outra pessoa, em harmonia e em contato com a realidade dela. Uma das três posições perceptivas Sistema preferencial - O sistema representacional que a pessoa usa habitualmente para pensar de maneira consciente e organizar sua experiência. Sistema principal - O sistema representacional que encontra informações para alimentar a consciência. Sistema representacional - A maneira como codificamos mentalmente a informação em um ou em vários dos cinco sistemas

35

sensoriais: visual, auditivo, cinestésico, olfativo e gustativo. Sistema vestibular - Sistema representacional que lida com a sensação de equilíbrio. Sobrepor - Usar um sistema representacional para ter acesso a outro; por exemplo, criar uma cena e depois ouvir os sons dessa cena. Submodalidades - Distinções dentro de cada sistema representacional; qualidade das nossas representações internas; o menor dos blocos dos nossos pensamentos. Substantivação - Termo linguístico que indica o processo de transformar um verbo em substantivo abstrato. Sujeitos não especificados - Aqueles que estão ocultos ou não especificam a quem ou a que se referem. Terceira posição - Aquele em que se percebe o mundo do ponto de vista de um observador distante e indulgente. Uma das três posições perceptivas. Transe - Estado alterado de consciência em que a atenção se volta para dentro e se concentra em poucos estímulos. Valores - Aquilo que é importante para a pessoa. Verbos não especificados - Verbos cujo advérbio foi omitido e portanto não expressam a maneira como a ação foi feita. O processo não fica especificado. Visual - Relativo ao sentido da visão. Visualização - O processo de ver imagens mentais.

Bibliografia e fontes de consulta:

Enfrentando a Audiência – recursos de programação neurolingüística para apresentações - Robert Dilts. Editora Summus Editorial, 1997.

Comunicação Humana – Jose Roberto Witaker Penteado – 5ª Ed. – Pioneira Editora, 1976.

PNL – A Nova Tecnologia do Sucesso – Steve Andreas e Charles Faulkner – Ed. Campus, 1994.

Neurolingüística nos Negócios – David Molden – Ed. Campus, 1999.

Inteligência Emocional – Daniel Goleman – Ed. Objetiva, 1995.

Apostila do curso XVII Practitioner em PNL, da SBPNL, 1995.

Apostila do curso Trainer Training em PNL, da SBPNL, 1999.

Alguns textos e informações deste material foram capturados da Internet

Mais informações contatar:

Francisco Cordeiro JúniorRua Salgado Filho, 2645Bairro São CristóvãoCEP 78.902-550 – Porto Velho/ROe-mail: cordeirojr@enter-net.com.br

36