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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUI-UFPI CAMPUS SENADOR HELVIDIO NUNES DE BARROS-CSHNB

CURSO: DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO

HTALO POLICARPO DE SOUSA

A RELAO ENTRE O TIPO DE LIDERANA E A SATISFAO DOS COLABORADORES: um estudo de caso realizado no Magazine Alfa localizado na cidade de Picos-PI.

PICOS-PI 2013

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HTALO POLICARPO DE SOUSA

A RELAO ENTRE O TIPO DE LIDERANA E A SATISFAO DOS COLABORADORES: um estudo de caso realizado no Magazine Alfa localizado na cidade de Picos-PI.

Monografia apresentado ao curso de Bacharelado em Administrao da Universidade Federal do Piau em cumprimento parcial das exigncias para obteno do titulo de Bacharel em Administrao.

Orientadora: Prof. Msc. Liliane Arajo Pinto

PICOS-PI 2013

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FICHA CATALOGRFICA Servio de Processamento Tcnico da Universidade Federal do Piau

Biblioteca Jos Albano de Macdo

S725r Sousa, Htalo Policarpo de. A Relao entre o tipo de liderana e a satisfao dos

colaboradores: um estudo de caso realizado no Magazine Alfa localizado na cidade de Picos-PI / Htalo Policarpo de Sousa. 2013.

CD-ROM : il. ; 4 pol. (76 p.)

Monografia(Bacharelado em Administrao) Universidade Federal do Piau. Picos-PI, 2013.

Orientador(A): Prof. MSc. Liliane Arajo Pinto

1. Liderana. 2. Clima e Cultura Organizacional. 3. Motivao. 4. Satisfao. I. Ttulo.

CDD 658.304 5

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AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus pela minha existncia.

Aos meus pais, pela educao e criao.

A toda minha famlia, pelo o apoio que sempre me deram.

A minha esposa Suelene, pessoa muito especial e que esteve presente em todos os momentos.

A minha orientadora Liliane Arajo, pelos conselhos e ensinamentos utilizados para realizao deste trabalho.

Enfim, a todos que participaram de forma direta e indireta dessa conquista.

Obrigado!

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EPGRAFE

Que os vossos esforos desafiem as impossibilidades, e lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossvel.

Charles Chaplin

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RESUMO

Na arte da liderana, o lder tem como principal papel mostrar fora de vontade, entusiasmo em tudo que feito dentro da organizao visando lucratividade da empresa e a satisfao da equipe dentro do ambiente de trabalho, pois isso faz com que tenham o reconhecimento e se estimulem cada vez mais para obteno de resultados mais satisfatrios. Liderar um elemento crucial que acontece em grupos dentro das organizaes, pode-se apontar a liderana como fator de influncia interpessoal praticada em algum momento e conduzida por meio da comunicao entre as pessoas para alcanarem objetivos especficos. Perante isso pode-se considerar os fatores que mais enfatizam para caracterizar a liderana so: clima e cultura organizacional, motivao, comunicao e metas a alcanar. No decorrer deste trabalho objetivou-se apresentar a relao entre o tipo de liderana e a satisfao dos colaboradores de empresa Magazine Alfa, localizada na cidade de Picos-PI. Para isso foi realizado uma pesquisa bibliogrfica e de campo levando em consideraes alguns autores como Chiavenato (2004), Daft (2006), Gil (2001), Lakatos (2006) entre outros, procurando sempre embasar o estudo em questo. Diante disso, o trabalho justifica-se por meio dos benefcios que esse trar a empresa em pauta, ou seja, para o gestor vai ser possvel fazer uma avaliao para assimilao de pontos a serem trabalhados frente ao clima organizacional de forma a melhorar o ambiente de trabalho e para os colaboradores por que tero a chance de avaliar o meio em que esto prestando servios, dando a oportunidade de sugerir algumas idias que visem melhoria da organizao. Os dados foram tratados quantitativamente e qualitativamente, tendo sido coletados por meios dos questionrios aplicados aos colaboradores e ao gestor. Conclui-se que a relao entre lder e funcionrios bastante satisfatria onde os colaboradores podem contar com o gestor quando precisar para soluo dos problemas provenientes do dia-a-dia, e por isso que eles se esforam para produzir cada vez mais e demonstrar a gerncia sua satisfao em fazer parte do quadro funcional da empresa.

Palavras-Chave: Liderana; clima e cultura organizacional; motivao; satisfao.

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ABSTRACT

In the art of leadership, the leader has the main role to show willpower, enthusiasm in everything that is done within the organization seeking the company's profitability and staff satisfaction within the workplace because it makes you have to recognize and encourage more and more to achieve more satisfactory results. Leadership is a crucial element that happens in groups within organizations can point to leadership as a factor in interpersonal influence practiced at some time and conducted through communication between people to achieve specific goals. Before it can consider the factors that characterize the leadership to emphasize are: climate and organizational culture, motivation, communication and goals to achieve. During this study aimed to examine the relationship between type leadership and employee satisfaction company researched. More specifically, we tried to present the relationship between the type of leadership and employee satisfaction company Alpha Magazine, located in the city of Picos-PI. For this we conducted a literature search and field taking into considerations some authors as Chiavenato (2004), Daft (2006), Gil (2001), Lakatos (2006) among others, always trying to base the current study sought to analyze the predominant type of leadership in the company in relation to the satisfaction of its employees. Thus, the work is justified by the benefits that this will bring the company in question, ie, for the manager will be able to make an assessment of assimilation points to be worked against the organizational climate to improve the environment work and for employees that have a chance to assess the environment in which they are serving, giving the opportunity to suggest some ideas that aim to improve the organization. The data were quantitatively and qualitatively, where the data were collected by means of questionnaires to employees and the manager which concludes that the relationship between leader and staff is quite satisfactory where employees can count on when you need the manager to solve problems from day-to-day, and that is why they strive to produce more and demonstrate their satisfaction in the management part of the company's workforce.

"Keywords": Leadership, organizational culture and climate, motivation, satisfaction.

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LISTA DE ILUSTRAES

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - O iceberg da cultura organizacional........................................................... Figura 02 - As teorias sobre liderana........................................................................... Figura 03 - As diferentes nfases decorrentes dos trs estilos de liderana.....................................................................................................................

LISTA DE GRFICOS

Grfico 01 - Idade dos colaboradores............................................................................ Grfico 02 - Sexo dos funcionrios................................................................................ Grfico 03 - Escolaridade dos funcionrios.................................................................... Grfico 04 - Tempo de Trabalho.................................................................................... Grfico 05 - Reconhecimento do gestor mediante esforos dos colaboradores em atingir metas..................................................................................... Grfico 06 - Treinamento e condies de trabalho........................................................ Grfico 07 - Interesse do gestor no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios.................................................................................................................... Grfico 08 - Questo salarial....................................................................................... Grfico 09 - Objetivos e estratgia da empresa......................................................... Grfico 10 - Imagem interna da empresa....................................................................... Grfico 11 - Relacionamento das pessoas dentro da empresa.................................... Grfico 12 - Equipamentos oferecidos pela empresa................................................... Grfico 13 - Participao do funcionrio com o gestor para estabelecer objetivos de trabalho...................................................................................................... Grfico 14 - Quanto ao respeito do gestor para com os funcionrios............................ Grfico 15 - Mtodos de trabalho e atendimento ao cliente........................................ Grfico 16 - Local de trabalho quanto a sade, segurana e higiene............................ Grfico 17 - Envolvimento do gestor na soluo de problemas.....................................

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Grfico 18 - Atitudes do gestor para auxiliar o colaborador resolver algum problema......................................................................................................... Grfico 19 - Valorizao do gestor para com os funcionrios para conseguir bons resultados....................................................................................... Grfico 20 - Interesse na funo exercida pelo funcionrio.......................................... Grfico 21 - Normas administrativas............................................................................ Grfico 22 - Possibilidade de crescimento profissional................................................ Grfico 23 - Trabalho em grupo................................................................................... Grfico 24 - Recompensa pela produtividade............................................................. Grfico 25 - Atividades que estimulam os funcionrios............................................... Grfico 26 - Estrutura organizacional.......................................................................... Grfico 27 - Treinamento............................................................................................. Grfico 28 - Relacionamento entre as pessoas........................................................... Grfico 29 - Comunicao entre a equipe.....................................................................

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SUMRIO

1. INTRODUO........................................................................................ 1.1 Problema de Pesquisa................................................................ 1.2 Objetivos.................................................................................... 1.2.1 Objetivo Geral............................................................................ 1.2.2 Objetivos especficos.................................................................. 1.3 Pressuposto................................................................................ 1.4 Justificativa................................................................................. 2 REFERENCIAL TERICO...................................................................... 2.1 O papel das pessoas nas organizaes..................................... 2.1.1 As pessoas................................................................................ 2.1.2 As organizaes........................................................................ 2.2 A Influncia da cultura e do clima organizacional na Satisfao dos colaboradores no ambiente de trabalho....................... 2.3 Satisfao no trabalho................................................................ 2.4 Liderana................................................................................... 2.5 Teorias sobre liderana.............................................................. 2.5.1 Teorias de traos de personalidade........................................... 2.5.2 Teorias sobre estilo de liderana................................................ 2.5.3 Teorias situacionais.................................................................... 3 METODOLOGIA DA PESQUISA..................................................... 3.1 Caracterizao da Pesquisa...................................................... 3.2 Populao................................................................................... 3.3 Coleta de dados......................................................................... 3.4 Tratamento de dados................................................................. 4 APRESENTAO DOS RESULTADOS......................................... 4.1 Apresentao de dados dos colaboradores.................................

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4.2 Liderana na empresa Magazine Alfa......................................... 5 CONSIDERAES FINAIS.............................................................. REFERNCIAS BIBLIOGFICAS.......................................................... APNDICES...............................................................................................

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1 INTRODUO

Atualmente as organizaes possuem cenrios de mudanas muito rpidos, o que leva as empresas a terem bons lderes e pessoas que adotem meios e estratgias para tornarem o cotidiano mais eficaz para realizaes de atividades. A motivao do quadro funcional e um bom clima organizacional so fatores importantssimo para que as empresas consigam sobreviver em meio a tanta concorrncia e desafios impostos pela globalizao.

Seguindo essa linha de variaes constantes, preciso abranger vrias formas de liderar de modo que consiga renovar esses processos para que os mesmos sejam favorveis para o bom andamento da empresa. Segundo Chiavenato (2005), a liderana um fenmeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela definida como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.

Percebe-se que a liderana afetada diretamente devido as mudanas aonde os lderes devem ser flexveis e dispostos a criarem novas idias, novos valores, formas diferentes de liderar e tomar decises com intuito de alcanar vantagens competitivas satisfatrias, desenvolvendo assim, a capacidade de inovao e adaptao ao meio interno e externo.

De acordo com Robbins (2006), a origem dessa influncia pode ser formal, rumo a que conferida por um alto cargo na organizao. Como essas posies subentendem com certo grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa. Nem todos os lderes so administradores e nem todos os executivos so lderes, pois o fato da organizao conferir a seus executivos alguns direitos formais no lhe assegura a capacidade de liderana eficaz, visto que, as organizaes precisam de uma liderana forte e competente. Por isso, atualmente, exigido um modelo que sugira uma situao mais participativa e que dem maior valor e dedicao s pessoas.

Assim, o mais importante saber que caminho seguir e de que forma seguir, a fim de alcanar os objetivos da organizao e manter colaboradores motivados e satisfeitos, de modo que haja um clima apto para realizao de suas atividades.

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1.1 Problema de Pesquisa

Hoje em dia, vive-se em um mundo altamente competitivo onde as organizaes tm um papel obrigatrio que de influenciar pessoas a alcanarem um objetivo nico. Desse modo, ter um bom lder de suma importncia, pois este saber como encarar os problemas e as dificuldades do dia-a-dia, delegar tarefas, orientar, controlar alm de saber manter um clima organizacional propcio para a realizao das atividades, visando sempre o trabalho em equipe para manter seus colaboradores motivados e satisfeitos no intuito de maior rentabilidade tanto no aumento da produo como nos lucros da empresa. Com isso busca-se nessa pesquisa mostrar: Qual a relao entre a liderana e a satisfao dos colaboradores do Magazine Alfa?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Apresentar a relao entre a liderana e a satisfao dos colaboradores do Magazine Alfa.

1.2.2 Objetivos Especficos

Analisar a liderana predominante na empresa pesquisada para manter seus funcionrios motivados.

Identificar o grau de satisfao dos colaboradores diante da liderana aplicada na empresa pesquisada.

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Investigar o relacionamento do lder com seus colaboradores, mediante aspectos motivacionais.

1.3 Pressupostos

A relao da liderana amistosa com relao aos funcionrios. Devido forma de liderana predominante, os funcionrios se esforam

cada vez mais para expor aumento de produtividade e sua satisfao de estar atuando na empresa.

1.4 Justificativa

A escolha do tema prende-se ao fato que apesar de todas as habilidades e os conhecimentos que um lder possui, necessrio o desenvolvimento e aprimoramento no que se refere ao fator humano dentro do ambiente de trabalho. O gestor deve sempre estar frente, pois de suma importncia que os colaboradores encontrem nesse ambiente, oportunidades que possam satisfazer suas necessidades e para isso acontecer necessrio um clima propcio para tais realizaes, gerando motivao na equipe e conseqentemente maior rentabilidade.

As formas de como os gestores lidam com essas caractersticas individuais de cada colaborador tem forte autoridade no quadro funcional e na organizao como um todo, inclusive nos relacionamentos interpessoais, no clima organizacional, na produtividade e na transmisso de informaes, ou seja, na comunicao.

Um ser humano quando entra em uma organizao, ele tem a inteno de realizar algo e as perspectivas so muitas, tanto na permanncia no trabalho, at a realizao do que se deseja. Vislumbrando isso, se pode dizer que a motivao do colaborador de extremo valor no contexto organizacional, pois esse mesmo funcionrio ir desenvolver funes que apresentaro resultados de produtividade e lucratividade, de modo que a liderana presente no ciclo organizacional deve se

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empenhar diariamente para satisfazer seu quadro funcional e com isso obter um clima organizacional cada vez mais favorvel para realizao de obrigaes do cotidiano.

Assim sendo, Chiavenato (2001, p.157), ressalta que a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as funes da administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto liderar.

Este trabalho vai ser til para a empresa pesquisada, tanto para o gestor, quanto para os colaboradores. Para o gestor por que vai ser possvel fazer uma avaliao para assimilao de pontos a serem trabalhados frente ao clima organizacional de forma a melhorar o ambiente de trabalho e para os colaboradores por que tero a chance de avaliar o meio em que esto prestando servios, dando a oportunidade de sugerir algumas idias que visem melhoria no local de trabalho.

Esse estudo tem como objetivo apresentar a relao entre a liderana e a satisfao dos colaboradores, de modo a proporcionar a empresa uma viso do clima presente no meio, com a finalidade de identificar pontos a serem melhorados para proporcionar um local de trabalho mais agradvel com a realizao deste feito a empresa tende a prestar um servio de melhor qualidade, contribuindo diretamente com a sociedade em que est inserida. A concretizao desta pesquisa torna-se vivel, porque a organizao disponibilizou todas as informaes que foram necessrias para a realizao do estudo em questo.

O presente estudo, alm de uma contribuio para a empresa pesquisada, servir tambm para o campo acadmico, pois mostrar assuntos e resultados pertinentes que por sua vez despertar o interesse dos acadmicos de Administrao em desenvolver futuras pesquisas.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 O papel das pessoas nas organizaes

Para que as organizaes sobrevivam diante de um ambiente cada vez mais competitivo e sobressaam frente a seus concorrentes, sejam eles diretos ou indiretos, no basta apenas se preocuparem em oferecer recursos matrias e patrimoniais para as realizaes das atividades, preciso que alm destes, haja uma inteira preocupao em atender da melhor forma possvel o capital intelectual, pois este quem ir operacionalizar todas as aes que sero desenvolvidas no ambiente de trabalho.

Desse modo, caso o colaborador no esteja satisfeito com as polticas exercidas da empresa sobre ele, sentirs desmotivado e, por conseguinte atuar de forma insignificante na execuo das tarefas que lhes foram concedidas.

Assim, cabe a gesto de pessoas, manter uma ralao estrita com seus colaboradores para melhor identificar quais so suas percepes a respeito do ambiente.

Segundo Maximiano (2007), hoje as empresas no esto pautadas apenas na execuo dos processos organizacionais, como se observa na administrao clssica de Taylor e Fayol, aonde viam os seus colaboradores como um apndice da mquina, no estavam nem um pouco preocupados com o bem estar social das pessoas que comandavam, s pensavam na produtividade.

Hoje as instituies precisam visualizar as pessoas dentro do ambiente de trabalho, no como um simples recurso e sim como parceiras, visto que no so seres estticos, so altamente flexveis que por este motivo se tornam uma das principais fontes de riqueza para a organizao, pois quando trabalhadas de forma eficaz tornaro mais produtivas, e assim, faro toda a diferena em prol das metas e objetivos a serem alcanados, alavancando a margem de lucro da empresa (SCHERMERHORN, 2007).

Dessa forma, pode-se dizer que dentro de um ambiente organizacional as pessoas devem ser vistas no mais como recursos e sim parceiros que iro

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determinar estratgias que sero viveis ao desenvolvimento organizacional, criando-se assim uma forte vantagem competitiva, no entanto isso s acontecer se o gestor conseguir despertar as habilidades do seu quadro funcional (VENSON, Aline, et-al, 2011).

2.1.1 As pessoas

As pessoas se agrupam nas empresas com a finalidade de alcanarem objetivos, dessa forma, significa dizer que elas pretendem crescer e conseqentemente precisam de indivduos capazes de liderar.

Conforme Chiavenato (2000), a relao das pessoas com as empresas um tema complexo, pois ambos vislumbram o alcance dos seus objetivos. Esses indivduos s vezes possuem objetivos totalmente diferentes dos que iniciaram a empresa e desta maneira os verdadeiros fins da organizao ficam cada vez mais distantes dos objetivos dos novos membros da mesma.

Ainda segundo Chiavenato (2000), finaliza que a dependncia de necessidades entre as empresas e as pessoas muito grande, visto que os dois possuem vidas e objetivos totalmente relacionados, ou seja, as instituies dependem dos indivduos, e tais buscam suas satisfaes individuais.

Com tudo que foi dito acima, embora as pessoas e empresas tenham objetivos individuais, de maneira geral, dentro da organizao, gestores e colaboradores devem estar sempre em sintonia e num ciclo de relao efetivo, pois ambos almejam o alcance de resultados e para que isso se concretize necessrio estarem se completando, pois um depende do outro para que se tornem reais.

2.1.2 As organizaes

Atualmente as pessoas dedicam s organizaes grande parte do seu dia e se relacionam com as mesmas o tempo todo, visando isto e tendo como base a

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grande oferta de produtos e servios, as empresas aparecem constantemente sejam elas de pequeno, mdio ou grande porte (DIAS, 2003).

De acordo com Robbins (2000), as organizaes se formam diante de metas que so estabelecidas por mais de uma pessoa ou atravs de grupos, e elas existem por que so mais eficientes do que indivduos que agem sozinhos.

Elas so indispensveis para a sociedade com tanto que consigam atingir suas metas. A qualidade de vida das pessoas que usufruem destes produtos e servios oferecidos pela tal, depende muito da forma de organizar todos seus departamentos, seu padro de qualidade e os mtodos utilizados para satisfazer tanto seu cliente interno como o externo.

Porm, ressalta que a organizao constituda pelos indivduos que fazem partem, e que suas crenas, valores, metas que iro identific-la.

2.2 A influncia da cultura e do clima organizacional na satisfao dos colaboradores no ambiente de trabalho

Apesar de serem variveis distintas, tanto a cultura como o clima organizacional contribui de forma direta na motivao e satisfao dos colaboradores, portanto os gestores necessitam ter um melhor entendimento sobre elas.

Para tal, Chiavenato (2004), diz que a cultura de uma organizao corresponde aos hbitos, valores, crenas, costumes e tradies relacionadas sua existncia, aonde tudo isso servir de base para a elaborao dos objetivos organizacionais. O autor ainda ressalta que tais artefatos so peculiares a cada organizao.

Diante do exposto, nota-se que se os colaboradores possurem valores, crenas, costumes e tradies contrrias aos da organizao, poder existir um atrito entre ambos, pois os objetivos dos indivduos esto em divergncias com os estabelecidos pela empresa.

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Conforme Fleury (2010), a cultura organizacional possui um amplo potencial modificador sobre a realidade, que vai desde as atitudes dos indivduos ao seu comportamento.

Portanto, fica evidente que ao recrutar e selecionar pessoas os gestores precisam capturar aquelas que mais se enquadrem com as polticas da organizao.

Para Chiavenato (2004), a cultura se divide em dois aspectos o formal e informal, aquele se refere a tudo aquilo que fcil percebido dentro da organizao, enquanto estes so aspectos que s podero ser notados medida que o colaborador comea a participar de relacionamentos dentro do ambiente interno. Como pode ser visto na figura 1, onde mostra o iceberg da cultura organizacional:

Figura 01: O iceberg da cultura organizacional Fonte: Chiavenato (2004, p.297).

Conforme Chiavenato (2001), a cultura organizao no pode ser algo palpvel, ou seja, ela no pode ser observada em si mesma, e sim atravs das suas conseqncias. Seguindo esse raciocnio o iceberg da cultura organizacional possui dentro dele alguns aspectos simples e de fcil percepo e por outro lado elementos

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que no so to fceis de ser percebido, formando dessa forma o iceberg, de modo que na sua estrutura podem-se ser analisados os aspectos visveis e invisveis.

As organizaes formais so diferenciadas pelos seus aspectos visveis, ou seja, os resultados que so responsveis pelas declaraes da empresa dentro do mercado. Elas so visveis por que so norteados pelos aspectos operacionais e de atividades realizadas dentro empresa.

Para ser mais objetivo sobre a organizao formal, ela a cultura predominante na instituio onde nela encontram-se os padres de comportamento, as regras, normas e a forma de comunicao dentro da empresa.

Observando a outra parte do iceberg, percebe-se a organizao informal, ou seja, os elementos invisveis que so compostos pelos recursos humanos, pela inovao, aspectos afetivos e emocionais onde so guiados pelos elementos sociais e psicolgicos, com isso nota-se que a organizao informal uma interao de relacionamento que ocorre influncia do grupo que se encontram na organizao formal.

Toda empresa que possui certa cultura e esta comear a entrar em declnio necessrio que seja feita mudanas em seu interior tomando por base os aspectos do iceberg da cultura organizacional, onde os elementos formais com certeza sero mais fceis de ser alterados, pois se caracterizam pelos aspectos operacionais como: objetivos e estratgias, tecnologia e prticas operacionais, mtodos e procedimentos dentre outros, posteriormente depois que alcanar a mudana nesses elementos iniciado o processo de mudana na parte invisvel onde se encontra os elementos afetivos e emocionais so eles: sentimentos e normas de grupo, crena, valores e expectativas entre outros como pode ser observado na figura 01.

Diante de tudo isso que foi visto na figura 01, que contempla o iceberg da cultura organizacional, percebe-se que a variao entre sucesso ou falncia de alguma empresa estar diretamente ligada ao tipo de cultura que ser adota pela organizao, e tambm pela informao, conhecimento e integrao dos indivduos de varias culturas diferente.

Pode-se dizer que a cultura organizacional constituda de aspectos, que do s organizaes um modo particular de ser (LUZ, p. 14, 2003). Ento pode se fazer uma relao mediante o que foi exposto da seguinte maneira, ela est para a

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empresa como o carter e a personalidade esto para as pessoas, ou seja a cultura responsvel pela formao da imagem da instituio.

A cultura atua em todo o sistema organizacional, desde as tomadas de decises, as tarefas a serem exercida por cada funcionrio, a relao com seu meio comercial, com a comunicao existente e o mais importante de todos que o tipo de liderana que seguido, por tanto fica evidente que todo esse processo impactado e influenciado pela cultura da organizacional.

No se deve esquecer que ela, provm de certo modo dos valores sociais no qual ela se encontra inserida, assim sendo, a cultura refora a conduta de seus colaboradores, decidindo o que pra ser feito e o que deve ser evitado, pois alm de preencher aspectos polticos, ela assume um papel de controle dentro da organizao.

Luz (2003), destaca quatro fatores que influenciam a cultura organizacional so eles:

Os fundadores - esses deixam marcas na histria da organizao, pois so indivduos especiais para a cultura da empresa, impondo seu estilo, valor e crena.

O ramo de atividade - toda organizao possui um perfil que as identificam onde esse perfil influncia no seu ramo de atuao, algumas empresas possui um produto ou servio que requer mais aparatos tecnolgicos, exige maior grau de qualidade do que outros, impactando na melhoria dos processos de trabalho e nas caractersticas dos seus recursos humanos, ento desta forma a estrutura e a cultura tambm sofrem influncias.

Dirigentes atuais - os dirigentes de uma organizao trs com si uma forte influncia na organizao, ou seja, esse pode modificar toda uma estrutura dependendo de sua personalidade e poder.

A rea geogrfica na qual a empresa atua - a influncia da cultura de determinada organizao pode ser exercida pela sua localizao, uma vez instalada no interior, cidade ou capital o que vai definir a cultura existente vai ser o padro cultural da sociedade no ambiente inserida, o poder aquisitivo da populao dentre outros, isso ir mostrar as crenas e os valores predominantes.

Com tudo que foi exposto sobre a cultura organizacional, Dias (2003), ressalta que os indivduos destinam as empresas no qual fazem parte muito tempo de suas

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vidas, por isso, na atualidade todas as tarefas realizadas pelas pessoas dentro da organizao seja ela social, poltica, econmica ou cultural acontecem nas instituies das quais trabalham, assim sendo, geram por sua vez estratgias, idias diversas e fins que podem associar ou no dos demais membros que fazem parte da mesma.

Deste modo, percebe-se que a cultura de uma empresa se d atravs das pessoas que esto envolvidas no mbito do trabalho, onde seus valores que realmente iro compor a mesma, e desta forma o relacionamento de indivduos e organizao, buscam harmonia nos objetivos.

Ento, compreende-se que so vrios fatores que contribuem para a formao de uma cultura, que vai desde seus fundadores at sua localizao, levando em considerao os aspectos formais e informais. Ela controla o comportamento das pessoas e atravs de seu entendimento que se pode enxergar suas caractersticas e objetivos que a organizao e o indivduo tm em comum.

Depois de avaliar os aspectos da cultura que compe uma organizao relevante fazer um paralelo com a varivel clima organizacional, tendo em vista que para se criar um ambiente de trabalho com colaboradores satisfeitos de suma importncia que esses estejam de acordo com as normas estabelecidas pela mesma estando em plena sintonia com os vrios fatores que rodeiam a corporao.

Desse modo, pode-se dizer que a cultura a causa e o clima organizacional a conseqncia das percepes que os indivduos tm em relao cultura adotada, aonde isto o fator preponderante para medir se o clima est bom ou ruim.

Assim, o clima de uma organizao segundo Luz (2003), poder ser positivo conforme os colaboradores estejam satisfeitos na execuo de suas atividades dirias e, alm disso, demonstram toda felicidade em dizer para outras pessoas que se sente orgulhoso em pertencer aquela repartio e at indica algum para trabalhar na mesma.

Luz (2003) acrescenta que o clima considerado ruim quando no se percebe a proatividade dos funcionrios, desinteresse na execuo das tarefas, desanimo constantes, que com isso acaba faltando sem dar nenhuma satisfao empresa (absentesmo) e com isso a instituio acaba por demitir o indivduo aumentando assim um elevado nvel de rotatividade (turnover) o que no nada agradvel para o estabelecimento, uma vez que acarreta em um aumento de custos, tendo em vista os vrios encargos que a mesma dever pagar.

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Seguindo esta mesma linha de raciocnio, Luz (2003), acrescenta que o clima pode ser positivo quando se percebe o empenho, motivao, comprometimento do quadro funcional e a satisfao de contribuir para o reconhecimento e lucratividade da empresa.

Pode-se afirmar que o clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e influencia o seu comportamento (CHIAVENATO, p. 422, 2004).

Dessa forma, vale esclarecer que os gestores devem ficar atentos a estas duas variveis cultura e clima organizacional, pois caso contrrio perder a oportunidade de criar um ambiente agradvel.

Para a concretizao destas observaes importante que o lder verifique quais polticas que a empresa adota e se ests esto ou no de acordo com os anseios de cada indivduo, s assim ter a oportunidade de rever tais polticas e dependendo dessa percepo, realizar aes corretivas no ambiente de trabalho

2.3 Satisfao no trabalho

Quando uma organizao almeja crescimento e uma forte imagem a nvel global, necessita utilizar-se de estratgias que visem uma tima eficincia produtiva, para tanto investe muitas vezes em vrios recursos como: tecnologia de ponta, recursos financeiros, matrias e patrimoniais e esquecem, de investir maciamente em uma de suas principais fontes de riqueza que nada mais o capital intelectual.

Com isso, nota-se que a empresa poder fornecer todas as ferramentas necessrias para o colaborador desempenhar suas atividades organizacionais da melhor forma possvel, no entanto se no estiverem motivados e satisfeitos em suas tarefas no adiantar de nada investir dinheiro com outros recursos.

Desse modo, a satisfao resume-se nas aspiraes que os funcionrios tm em relao s atividades que executam no ambiente de trabalho, onde estas esto inteiramente ligadas a trs fatores considerados chaves, a presena de valores, a importncia destes e a percepo que os indivduos tm sobre determinados fatores (WAGNER III, 2003).

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Ainda segundo Wagner III (2003), acredita que estes valores so os quem vo mensurar realmente o nvel de satisfao do indivduo no ambiente corporativo onde cada participante ter sua satisfao conforme seus valores estejam o mais prximos de seus anseios individuais.

A satisfao no trabalho pode passar por variaes e mudar ao longo do tempo, isso varia de pessoa para pessoa, onde essa diferena de certo modo pode ou no atender seus objetivos influenciando em tal.

Na atualidade, grande parte das empresas no d o verdadeiro valor a questes de satisfao no trabalho e por esse motivo complicado fazer com que os lderes entendam os reais sentimentos dos colaboradores em relao ao trabalho, e sem essa percepo mal sabem eles que podem gerar pontos negativos e prejudicar a organizao com a falta de motivao e comprometimento dos indivduos com relao a suas funes exercidas dentro da instituio e suas necessidades e objetivos.

O lder precisa entender tudo que passa dentro de sua empresa, inclusive a satisfao dos seus colaboradores, pois desta forma vai ter uma viso geral de todos os fatos ocorridos, possuindo ferramentas que vo ajud-lo a tomar decises apropriadas quanto aos problemas que por ventura possam surgir.

Assim, a satisfao no trabalho expressa posio de sentimentos vinculados a convivncia dos indivduos no local de trabalho, onde a vantagem oferecida pela instituio proporciona as pessoas atividades a serem exercidas de acordo com suas habilidades e expectativas.

2.4 Liderana

Conforme Cury (2009), o mesmo diz que liderana o resultado de uma constelao de qualidade no qual uma pessoa possui, enquanto outros asseguram que o lder no precisa dispor de regras, e sim de bons mtodos de anlises das situaes sociais dentro da qual deve agir, onde a soluo aparece naturalmente de acordo com a anlise do ambiente.

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Nesse sentido a funo do gestor expor e estabelecer mtodos de realizao, com intuito de atender os objetivos da organizao, tendo desse modo um interesse em relao do lder pelas tarefas realizadas dentro da organizao.

Nos dias atuais, a liderana est voltada a pessoas que possuem certo nvel de autoridade, porm esta autoridade no est pautada nos modelos tradicionais adotados por Taylor entre outros autores da poca da administrao cientfica que declaravam a autoridade de comando em virtude do cargo ou funo que a pessoa executava, com o passar dos tempos o papel do lder passa a ter autoridade em funo da aceitao do grupo a que pertence.

Atualmente, a liderana estabelece uma atuao que adapte uma gesto mais participativa, ou seja, com maior afinco as pessoas de modo a influenciar o alcance de objetivos e metas que so importantes para a organizao e para si prprios.

Conforme Daft (2006), a liderana continua evoluindo de acordo que as necessidades das organizaes se modificam e dentre vrios aspectos que se destacam nesse contexto, pode-se citar: as pessoas, metas e as influncias.

Na empresa, no cabe mais apenas ao lder ou a alguns colaboradores com poder de assumir essa posio de adotar responsabilidade, atualmente isso necessrio em todos os nveis de gerncia, pois este trabalha com as complicaes e problemas do cotidiano, diferentemente da liderana que esta voltada para as mudanas e turbulncias da globalizao em meio a tanta concorrncia.

Com o que foi dito acima, fica evidente que os lderes eficazes tm uma viso de futuro muito mais ampla, de modo a ter forte poder de persuaso, inspirao e motivao para com todo o quadro funcional, estabelecendo mudanas significativas para o bom andamento da empresa, satisfao dos seus funcionrios e um bom clima no ambiente de trabalho.

2.5 Teorias sobre liderana

Conforme Chiavenato (2004), a liderana estabelece um dos temas mais pesquisados nos ltimos tempos, onde as teorias sobre a mesma podem ser

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apresentadas e classificadas em trs grupos como se pode perceber na figura 2, onde ilustra as teorias sobre liderana.

Figura 02: As teorias sobre liderana. Fonte: Chiavenato (2004, p.102).

De acordo com a figura 2, entende-se que o autor identifica trs grupos de teorias que so elas: teoria dos traos de personalidade, estilos de liderana e teoria situacionais da liderana, onde estas apresentam peculiaridades competentes a cada tipo predominante, mediante a ilustrao exposta acima, torna-se possvel melhor entendimento a partir dos tpicos seguintes.

2.5.1 Teorias de traos de personalidade

Essa teoria por sua vez implica que os gestores consigam sucesso atravs de suas caractersticas individuais ou traos pessoais, como intelecto e seus valores, de tal modo que consigam influenciar no comportamento dos indivduos.

Conforme Chiavenato (2004), foi feito uma checagem entre os maiores lideres que j existiram e verificaram quais os traos de personalidade eram mais semelhantes entre eles, onde tinham como fundamento que os lideres j tinham esse dom e no que obtivessem com algum tipo de desenvolvimento ou treinamento para tal formao de lder.

Teoria de Traos de

personalidade

Teoria sobre Estilos de Liderana

Teorias Situacionais de Liderana

Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo lder.

Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo lder.

Adequao do comportamento do lder s circunstncias da situao.

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Para Gil (2001), vrios estudos foram feitos com essa percepo, mas de todo modo no teve sucesso o bastante para estruturar uma teoria das caractersticas da liderana.

Essa teoria ao passar dos tempos vem se tornando menos aceita pelos pesquisadores, todavia, por parte das organizaes tem suas implicaes no cotidiano, ou seja, uma empresa que opte mais por seleo do que pelo treinamento essa estar mais preocupada em absorver indivduos com algum trao de lder (GIL, 2001).

Com isso, nota-se que os esforos iniciais de tentar entender a liderana foram baseados exclusivamente nas caractersticas de cada indivduo, sem nenhum receio de investigar e identificar outros fatores que levassem a um resultado mais eficaz.

2.5.2 Teorias sobre estilos de liderana

Essa teoria por sua vez esta voltada para o estilo de comportamento do lder em relao a seus subordinados, para ficar mais claro, pode-se dizer que enquanto a teoria dos traos refora aquilo que o lder realmente , a teoria dos estilos de liderana se refere ao que ele faz.

Conforme Chiavenato (2004), os estilos de liderana mais conhecidos so: autocrtico, liberal e democrtico onde estes podem ser identificados na figura 3, onde mostra as diferentes nfases decorrentes dos trs estilos de liderana.

Figura 03: As diferentes nfases decorrentes dos trs estilos de liderana. Fonte: Chiavenato (2004, p.104).

Estilo Autocrtico Estilo Democrtico Estilo Liberal

nfase no lder nfase no lder e nos nfase nos Subordinados subordinados

Lder Lder Lder

Subordinados Subordinados Subordinados

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Percebe-se, que os lideres influenciam os indivduos de acordo com seu poder de convencimento, onde este obtido atravs do cargo em que ocupa em funo do seu carisma e o seu conhecimento.

Por sua vez, a liderana autocrtica totalmente autoritria, onde no h nenhum tipo de participao do grupo, nesse estilo o lder quem dita s normas, ou seja, esse estilo se fundamenta muitas vezes na hiptese que o poder do lder deriva da posio em que ocupa no seu cargo dentro da empresa, ento fica evidente que nesse modelo todos os programas e poltica so estabelecidos pelo lder.

Na liderana democrtica, h participao ativa dos membros no processo de deciso, onde o lder proporciona alguma estrutura, mas exerce o mnimo de autoridade possvel, e as disposies finais so tomadas de forma grupal, de modo que as regras e normas podem ser discutidas em grupo e esses participam ativamente das decises, pois nesse caso o gestor aceita os indivduos como seres inteligentes, trabalhador e que se forem motivados podem aumentar sua produtividade.

O estilo liberal caracterizado por no possui nenhum tipo de superviso os membros que estipulam suas prprias decises, estilo esse que caracterstico de lideres que se ausentam muito do ambiente de trabalho, nesse contexto os membros dos grupos fazem da forma que acham certo, pois no possui regras e polticas estabelecidas e ningum influncia nas atitudes de ningum onde esses agem sozinhos.

Acima foram citados os tipos de liderana segundo Chiavenato (2004), no entanto importante apontar os tipos de lderes:

Lder Carismtico: o que demonstra confiana e envolvimento emocional na causa ou objetivo que ele acredita. Seus liderados o tm como um ser de habilidades extraordinrias.

Lder Executivo: aquele que usa a sua experincia ou condies tcnicas para administrar sua equipe ao resultado esperado pela empresa. timo para transmitir instrues objetivas e claras.

Lder Diretivo: o indivduo que delega funes e fiscaliza, ou seja, esse acompanha de perto as atividades e cobra os resultados dos membros.

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Lder Educativo: aquele que d exemplo, em regra o primeiro a chegar e o ltimo a sair, sempre que pode auxilia a equipe de trabalho, criando assim um ambiente apto para realizar as atividades.

Lder Coercivo: Esse mais conhecido por ter uma personalidade forte ser bastante rigoroso tanto quanto os processos realizados dentro da organizao como no alcance de metas traados pela empresa.

2.5.3 Teorias situacionais

Esse modelo mostra a liderana dentro de uma conjuntura mais abrangente onde partem de um comeo que no existe um nico estilo de liderar vlido para qualquer situao, onde esta ressalta que a eficcia de um gestor em entusiasmar outros indivduos depende das necessidades de cada situao reservada, com isso as caractersticas pessoais do lder so as mais fortes nesse ponto de influenciar.

Entende-se nessa etapa, que as peculiaridades dos colaboradores podem motivar o comportamento apropriado do lder, exemplificando para ficar mais fcil a percepo um colaborador com ndice de desempenho baixo este ir precisa de um gestor diferente, ou seja, com desempenho elevado, ento vivel escolher lderes com estilos adequados para cada habilidade e experincia dos membros.

Ento necessrio agir de acordo com as situaes, e que so muitos aspectos a serem considerados a fim de ter uma liderana eficaz.

Deste modo, acredita-se que a liderana sempre ir fazer parte da histria dos indivduos dentro das organizaes e nos seus relacionamentos, isso prover de um desejo constante de mais conhecimento e pelo desenvolvimento dessas capacidades de liderar, afim de um progresso no clima organizacional, na cultura, ou seja, no processo pessoal e profissional como um todo.

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3. METODOLOGIA DA PESQUISA

No que se refere metodologia da pesquisa, aborda-se o mtodo no qual a investigao do problema foi disponibilizada, na expectativa de que os objetivos estipulados sejam alcanados.

J quanto ao mtodo, percebe-se que se trata de um conjunto de indivduos ou procedimentos de como sero absorvidos os aspectos indispensveis na execuo de uma pesquisa, ou seja, a forma e o caminho de como ser obtida determinada concluso.

De acordo com Lakatos (2006, p.105), a especificao da metodologia da pesquisa a que abrange maior nmero de itens, pois responde, a um s tempo, s questes como?, com qu?, onde?, quanto?.

Deste modo, o intuito deste item enfatizar a metodologia utilizada para desenvolver a pesquisa e alcanar os objetivos apontados neste estudo.

3.1 Caracterizao da pesquisa

Segundo Gil (2010), a pesquisa cientfica tem como foco principal chegar verdade dos acontecimentos, por tanto ela se diferencia dos demais tipos de conhecimento por este motivo.

Desta forma, a pesquisa quanto aos meios se caracteriza em bibliogrfica e de campo, pois primeiramente buscou-se o embasamento terico do tema em questo e posteriormente a de campo onde mostra o que realmente acontece no cotidiano.

A pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral (VERGARA, p. 48, 2007).

Percebe-se que este modelo de pesquisa o ponto inicial de qualquer modelo a ser utilizado, pois visa constituir uma semelhana entre a questo proposta com as teorias existentes sobre o assunto.

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Ainda conforme Vergara (2007), a pesquisa de campo uma investigao emprica realizada no ambiente ou local, que ocorre ou ocorreu algum fenmeno ou que de certo modo necessite de elementos para que consigam ser explicados.

Entende-se que esse tipo de pesquisa dotado de tcnicas para coleta de dados, realizada principalmente por meio de observaes no cotidiano, onde so obtidas informaes verdicas de um grupo de indivduos ou fenmenos sociais.

No que se refere abordagem da pesquisa, essa se classifica como quantitativa e qualitativa, de forma a adotar provveis formas de pesquisa tcnica, utilizando o embasamento terico fundamentados em livros e artigos, os relacionado com a literatura de alguns autores que mencionam o tema em questo, onde foram absorvidos respostas dos colaboradores utilizando dados estatsticos e do gestor, considerando o seu ponto de vista sobre aspectos pessoais.

Por tanto, fica entendido que a abordagem quantitativa significa basicamente quantificar os dados coletados, utilizando-se de tcnicas estatsticas, diferentemente da qualitativa onde no so adotadas formas de nmeros ou unidades e sim se baseiam em qualificar as informaes obtidas.

Quanto aos fins a pesquisa se caracteriza como exploratria e descritiva porque no foram realizados estudos quanto satisfao dos colaboradores da empresa pesquisada e descritiva porque visa apresentar a relao entre a liderana e a satisfao do seu quadro funcional, de modo que foram absorvidas as informaes da organizao estudada e confrontada com a literatura pertinente ao assunto.

A investigao exploratria no deve ser confundida com leitura exploratria, realizada em rea na qual a pouco conhecimento acumulado e sistematizado (VERGARA, p. 47, 2007). Ainda conforme o mesmo autor, ressalta que a pesquisa descritiva, mostra peculiaridades de um determinado grupo social ou acontecimento.

A pesquisa quanto natureza, torna-se de base para futuras pesquisas, onde sugerido maior aprofundamento no tema proposto, de modo a alavancar maior entendimento e embasamento terico podendo de certo modo conflit-los tanto na prtica do dia-a-dia como nas bibliografias que mencionam o foco desta.

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3.2 Populao

Nesta pesquisa trabalhou-se com cem por cento da populao existente na empresa pesquisada, ou seja, 24 colaboradores mais o gestor totalizando 25 pessoas. Isso gerou uma enorme vantagem para o pesquisador, pois todos os dados colhidos so completos, j que todos os participantes da organizao fizeram parte desta.

A presente pesquisa foi desenvolvida em uma loja do ramo de mveis e eletros na cidade de Picos-PI, a mesma foi estudada em sua totalidade, pois se utilizou cem por cento da sua populao, o que equivale dizer a 24 colaboradores, somado a um gestor totalizando 25 pessoas.

3.3 Coleta de dados

Para maior percepo no comportamento do lder e atitudes dos colaboradores, foram realizadas algumas visitas a empresa pesquisada, inicialmente foi feito uma pesquisa com os funcionrios atravs de um questionrio estruturado com questes objetivas de mltipla escolha e para o gestor uma entrevista por meio de um questionrio contendo questes abertas onde tinham total liberdade para expor suas opinies sobre o assunto em pauta, todas elas bem focadas no tema proposto para a obteno de informaes consistentes para melhor entendimento dos resultados.

Para Gil (2010), elaborar um questionrio se baseia em revelar objetivos da pesquisa que est sendo estudada onde as respostas a essas questes que iro adequar os dados requeridos para expor as caractersticas da populao estudada ou avaliar as hipteses que foram levantadas durante o planejamento da pesquisa.

A entrevista uma forma de interao social em que uma das partes busca coletarem dados e a outra se apresenta como fonte de informao (GIL, p. 109, 2010).

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Percebe-se ento que a coleta de dados de suma importncia, pois atravs dela que a pesquisa estruturada, servindo de base para trabalhos futuros e at mesmo para a prpria empresa, no tocante a trabalhos futuros tero como alicerce os dados obtidos nesta, para, posteriormente terem mais embasamento para desenvolver sobre o tema proposto e quanto a empresa ter em suas mos ferramentas e informaes necessrias para obter novas estratgias no que se refere relao do lder com a satisfao dos seus colaboradores no cotidiano.

3.4 Tratamento dos dados

Posteriormente o recolhimento dos questionrios aplicados aos colaboradores e ao gestor, os dados foram quantificados e utilizado por meio da tecnologia da computao o programa do pacote office 2007, no qual chama-se Excel para que sejam expostos os resultados atravs de grficos percentuais que com certeza ajudaram para um melhor entendimento do que ser apresentado.

Conforme Santos (2007), o que obtm no final de toda coleta de dados o conjunto de informaes anotadas, que descrevem de certa forma as idias que se avaliam relacionado ampliao do entendimento previsto no objetivo.

Deste modo, os dados colhidos foram minuciosamente analisados, para que se consiga compreender e avaliar os resultados para serem demonstrados.

34

4 APRESENTAO DOS RESULTADOS

O Magazine Alfa comeou suas experincias comerciais no ano de 1982, atualmente somam-se ao seu patrimnio comercial seis estabelecimentos de venda na rea de mveis e eletros, onde uma fica localizada na cidade de Picos-PI e as demais em localidades vizinhas.

A pesquisa foi realizada na empresa Magazine Alfa, onde os 24 colaboradores e o gestor participaram desta totalizando 25 pessoas, notou-se que os mesmos responderam com a mxima sinceridade os questionrios que foram aplicados com embasamento no tema proposto que a relao entre o tipo de liderana e a satisfao dos colaboradores, tendo como base o iceberg da cultura organizacional proposto por Chiavenato (2004).

Esse tpico tem o objetivo de analisar e apontar os resultados que foram obtidos mediante esta pesquisa, e sero colocadas em pauta as questes mais importantes. Foi elaborada uma escala dos nveis de freqncia para analisar a satisfao dos colaboradores de modo que utilizou um paralelo entre as variveis cultura e clima organizacional e aplicado um questionrio com vinte e cinco questes fechadas para os colaboradores e uma entrevista com questes seis questes abertas para o gestor

4.1 Apresentao de dados dos colaboradores

Para efeito de tabulao, considerou-se uma escala de freqncia que contempla um paralelo entre as variveis, cultura e clima organizacional abordando o iceberg da cultura organizacional sugerido por Chiavenato (2004), com o intuito de analisar o grau de satisfao dos colaboradores e identificar a percepo que os mesmos tm sobre o clima organizacional e logo a influencia das estratgias do lder sobre o clima.

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Inicialmente os pesquisadores responderam algumas questes socioeconmicas. Sendo a primeira delas a idade de cada colaborador, representada no Grfico 01.

Grfico 01: Idade dos colaboradores Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Observa-se no grfico 01 a representao da idade dos colaboradores da empresa Magazine Alfa, onde de acordo com os dados colhidos atravs dos questionrios demonstram que, 21% dos colaboradores tem idade entre 18 a 24 anos, 29% entre 25 a 30 anos, 21% entre 31 a 35 anos, 13% entre 36 a 40 anos e 16% acima de 40 anos.

Com essa maioria de idade entre 25 a 30 anos a empresa possui certa vantagem, pois so pessoas jovens que esto sempre buscando se destacar e obter conhecimento e crescimento profissional.

Posteriormente, categoria procurou-se saber o sexo predominante entre os colaboradores do Magazine Alfa.

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42%

58%

Sexo

Feminino

Masculino

Grfico 02: Sexo dos funcionrios Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

No grfico 02, se pode observar o sexo dos funcionrios da empresa, onde baseados nos dados colhidos mostram que 42% so do pblico feminino e 58% do pblico masculino, ento fica evidente que nessa organizao trabalham mais homens do que mulheres.

O resultado exposto no Grfico 02, pode ter relao com os servios mais pesados como montagens dos mveis, descarregamento de mercadorias e demais atividades que requerem mais esforos fsicos o que no seria vivel ser exercido pelo sexo feminino. De acordo com o censo que foi entrevistado necessrio identificar a escolaridade dos funcionrios.

No grfico abaixo, se tentou identificar o grau de escolaridade que compe o quadro funcional desta empresa.

37

0% 0%

63%

21%

16%

0%

Escolaridade

Ensino fundamental

Ensino mdio incompleto

Ensino mdio completo

Ensino superior incompleto

Ensino superior completo

Ps graduado

Grfico 03: Escolaridade dos colaboradores Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Na terceira representao grfica, mostra o nvel de escolaridade dos colaboradores onde, 63% tm o ensino mdio completo, 21% possuem o nvel superior incompleto e 16% possuem nvel superior completo. Observa-se ento que os funcionrios esto atrs de mais conhecimento atravs dos estudos, isso pode ser visto no percentual de escolaridade que est a concluir o nvel superior e sem falar dos demais que j concluram.

Desta maneira, os funcionrios tm capacidade de desenvolverem suas funes nas quais so lotados e se aperfeioarem para exercerem outros cargos. Com isso de suma importncia saber o tempo de trabalho dos colaboradores na empresa Magazine Alfa.

Segundo Chiavenato (2000), a gesto do conhecimento implica na adoo de prticas gerenciais compatveis com processo de aprendizagem individual, bem como a organizao sistemtica dos esforos nos planos organizacionais, individuais, estratgicos e operacionais. Deste modo, o conhecimento e a qualificao intelectual dos colaboradores sero essenciais para que a organizao consiga melhores resultados tanto na produo quanto na qualidade dos produtos e servios comercializados.

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A seguir ser apresentado o tempo de servio dos colaboradores no Magazine Alfa.

17%

29%

33%

13%

8%

Tempo de trabalho na empresa Magazine Alfa

Menos de 1 ano

De 1 a 3 anos

De 4 a 7 anos

De 7 a 10 anos

Acima de 10 anos

Grfico 04: Tempo de trabalho Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Neste grfico buscou-se saber o tempo de trabalho dos funcionrios dentro da empresa, e embasado nas informaes obtidas, observa-se que a empresa tem mais de dez anos e demonstrou que 46% que equivale a (17% + 29%) dos funcionrios tem no mximo trs anos de servio, enquanto 33% possui de 4 a 7 anos, 13% de 7 a 10 anos e 8% tem acima de 10 anos de trabalho.

Chiavenato (1999), ressalta que a rotatividade de pessoas pode ser evitada se houver mais ateno na seleo de mo de obra. A rotatividade elevada reflete diretamente na produo, no clima organizacional e na relao interpessoal.

Verifica-se com esses resultados, que o grau de rotatividade em relao aos funcionrios baixo, a empresa cuida dos seus colaboradores, portanto cabe ao prprio funcionrio se dedicar para permanecer na empresa e conseqentemente galgando funes melhores mediante sua prestao de servio.

39

Os prximos grficos, analisaram a satisfao dos colaboradores atravs da cultura e clima organizacional relacionadas s aes da liderana. Porm o grfico 05, procurou mostrar o reconhecimento do gestor em relao aos esforos dos colaboradores no alcance de metas.

67%

25%

8%

0% 0%

Eu acho que o gestor da Empresa Magazine Alfa reconhece o esforo dos colaboradores em atingir metas

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 05: Reconhecimento do gestor em atingir metas Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Em relao ao reconhecimento por parte do gestor para com os funcionrios no quesito de alcance de metas, o grfico mostra que, 67% dos colaboradores concordam, enquanto 25% concordam em parte e 8% no concorda nem discorda.

De acordo com Chiavenato (2002), a motivao ou reconhecimento funciona como foras impulsionadoras, traduzidas com palavras que age com desejo ou receio de onde o indivduo deseja chegar e est ligada a sua auto-estima, alm disso esse fator de reconhecimento motiva os colaboradores ao alcance de metas.

Com esse resultado e baseado na teoria, pode-se notar que o gestor reconhece o esforo dos seus funcionrios, isso bom porque se torna um tanto motivador e provocar maior produtividade dos mesmos nas tarefas rotineiras alm da sua auto-estima crescer em relao a seu papel dentro do ambiente de trabalho.

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Na categoria a seguir, buscou-se saber se a empresa proporcionou algum tipo de treinamento para os funcionrios e se essa disponibiliza condies de trabalho apto para a execuo das atividades dirias.

75%

8%

0%

17%

0%

Ao ser contratado pela empresa Magazine Alfa, recebi um bom treinamento e condies que atenderam as minhas

expectativas

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 06: Treinamento e condies de trabalho Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Nessa questo, foi questionado se ao ser contratado os colaboradores receberam um bom treinamento e condies que atenderam suas expectativas, pois bem, o grfico mostra que 75% das pessoas responderam que concordam, enquanto 8% concorda em parte e 17% discorda em parte.

Conforme Gil (2001), Treinamento se refere ao conjunto de aprendizagem localizada no centro da posio atual da organizao, implica dizer que um processo educacional de curto prazo e que esta voltada para ampliar o conhecimento das pessoas para melhor desenvolver seus cargos que ocupam na empresa.

Deste modo, nota-se que os funcionrios receberam o treinamento e condies que de certo modo atendeu as expectativas dos mesmos, onde pode ser notado que a maioria tem o conhecimento necessrio para desempenhar suas funes dentro da organizao.

41

A prxima categoria objetiva verificar, o interesse do gestor no tocante ao desenvolvimento pessoal e profissional do seu quadro de funcionrios.

63%

25%

12%

0% 0%

Eu percebo que o meu gestor est interessado no meu desenvolvimento pessoal e profissional

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 07: Interesse do gestor no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionrios Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Nessa questo, a maioria dos entrevistados respondeu que o gestor est interessado no seu desenvolvimento pessoal e profissional. Com base no grfico onde aponta que 63% responderam que concordam, 25% concorda em parte e 12% no concorda nem discorda.

Conforme Bateman e Snell (2006), as habilidades dos funcionrios e dos lderes devem passar por aprimoramentos contnuos, o desenvolvimento envolve formar habilidades mais amplas.

Com isso, os colaboradores ficaro mais interessados devido ao prprio interesse do lder para com eles, assim alavancar os mesmos a trabalhar e mostrar maior empenho e melhores resultados afetando positivamente toda organizao.

Procurou-se mostrar atravs do grfico abaixo, o grau de satisfao dos colaboradores quanto ao salrio e se este supre suas necessidades bsicas de vida.

42

21%

8%

12%

42%

17%

O meu salrio permite satisfazer as minhas necessidades bsicas de vida

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 08: Questo salarial Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

No que se referem ao salrio, os colaboradores discordam em parte, ou seja, esto parcialmente insatisfeitos onde se tem 21% dos colaboradores que concorda, enquanto 8% concorda em parte, 12% no concorda nem discorda, 42% discorda em parte e 17% discorda.

Para Chiavenato (1999), o salrio demonstra a principal forma de recompensa organizacional, ou seja, ele representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pela funo exercida e tambm uma prestao de conta pelo trabalho de uma pessoa na empresa.

Ento se percebe que o salrio um dos fatores mais importantes para os indivduos de qualquer organizao, com base nesse contexto nota-se uma falha na questo salarial, onde precisa ser analisado para que no haja desmotivao do quadro funcional, e com isso prejudique o rendimento e lucratividade da organizao.

No prximo quesito, procurou-se avaliar se os colaboradores se sentem informados sobre os objetivos e estratgias predominantes na organizao onde trabalham.

43

46%

33%

21%

0% 0%

Eu me sinto bem informado sobre os objetivos e estratgias da empresa

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 09: Objetivos e estratgias da empresa Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Como demonstra o grfico 09, 46% dos funcionrios responderam que concordam no que diz respeito a sua interao diante dos objetivos e estratgias da empresa, enquanto 33% concordam em parte e 21% no concorda nem discorda.

Segundo Chiavenato (2006), os objetivos organizacionais proporcionam um clima onde as pessoas possam satisfazer e entender as variaes que se passam dentro da empresa, alm de proporcionar um nvel de satisfao pelos bens e servios disponibilizados para a sociedade.

Como pode ser observado, os objetivos e estratgias da empresa so repassados para todos, onde a grande parte conhece as variaes e procedimentos que a organizao utiliza para fidelizar clientes e se manterem competitivos no mercado de trabalho isso muito importante, pois implica dizer como a organizao atua, e de que forma ela se mantm diante da concorrncia.

No prximo modelo, buscou-se quantificar os dados obtidos atravs de questionrio, a opinio dos funcionrios em relao imagem interna da empresa.

44

71%

13%16%

0% 0%

A imagem interna da empresa perante os colaboradores boa

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 10: Imagem interna da empresa Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

De acordo com os resultados demonstrados no grfico 10, nota-se que 71% dos colaboradores responderam que concordam, diante de 13% que concordam em parte e 16% que no concorda nem discorda.

Conforme Fleury e Sampaio (2002), o clima de uma organizao se refere viso que os colaboradores tm da imagem da empresa onde trabalham.

Com base nos resultados obtidos, quanto imagem interna da empresa diante os funcionrios foi positiva, isso significa dizer que o quadro funcional tem uma viso dos processos e mtodos utilizados pela empresa juntamente com toda equipe para o alcance dos objetivos traados.

A categoria seguinte, buscou-se mostrar a opinio dos funcionrios sobre o relacionamento entre os indivduos dentro da empresa.

45

58%

25%

0% 0%

17%

Eu acho que as pessoas na empresa se relacionam com franqueza e honestidade

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 11: Relacionamento das pessoas dentro da empresa Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Conforme demonstra o grfico 11, observa-se que a maioria dos funcionrios com 58% responderam que as pessoas se relacionam com franqueza e honestidade na empresa, enquanto 25% concordam em parte e 17% discordam.

De acordo com Chiavenato (1999), a misso, viso, objetivos organizacionais e a cultura compem o modelo no qual as pessoas trabalham e se relacionam dentro das organizaes.

Essa questo de muita importncia, pois esse fator presente na cultura da empresa imprescindvel para um clima propcio e um bom andamento dentro da empresa.

Com o grfico abaixo se procurou identificar se a empresa pesquisada fornece equipamentos e tecnologias necessrios para um bom desempenho das atividades.

46

54%

21%

8%

17%

0%

Os equipamentos bem como o acesso a tecnologia com que trabalhamos so satisfatrios para a realizao dos

trabalhos

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 12: Equipamentos oferecidos pela empresa Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Nessa questo, grande parte dos colaboradores com exatamente 54% responderam que concordam, em quanto 21% concorda em parte, 8% no concorda nem discorda e 17% discorda em parte.

Para Chiavenato (1999), as condies de trabalho que so fornecidas pela empresa asseguram melhor desempenho relacionado a cada funo especfica alm de promover o bem estar dos indivduos.

Com isso, pode-se perceber que a empresa disponibiliza equipamentos e tecnologia aptos para realizao dos trabalhos a serem executados no dia-a-dia e quanto ao seu bem estar pode ser notado no ndice de aceitao por parte dos colaboradores.

Com o prximo tpico, procurou-se mostrar a interao do gestor com o funcionrio no que se refere a seus objetivos de trabalho.

47

42%

33%

0%

8%

17%

Eu participo juntamente com meu gestor no estabelecimento dos meus objetivos de trabalho

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 13: Participao do funcionrio com o gestor para estabelecer objetivos de trabalho Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

O grfico 13, demonstra a participao do funcionrio juntamente com o gestor para estabelecer seus objetivos de trabalho onde, observa-se que 42% responderam que concordam, enquanto 33% concordam em parte, 8% discorda em parte e 17% discordam.

Para Daft (2002), os lideres necessitam estarem bem preparados e t re inados para utilizar de forma eficaz o feedback de modo a avaliar as percepes e objetivos dos funcionrios no intuito de reforar o bom desempenho organizacional e motivacional do colaborador.

Com essa variao nos resultados ainda prevalece uma maioria que concordam que participam juntamente com o gestor para estabelecer seus objetivos de trabalho, isso significa dizer que uma real participao dos colaboradores juntamente com o lder para que sejam efetivados seus objetivos dentro do ambiente de trabalho havendo assim sucesso na relao do feedback entre quadro funcional e gestor.

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Atravs do grfico abaixo, procurou-se mostrar a satisfao dos colaboradores no tocante ao respeito do gestor para com seu quadro de funcionrios.

Grfico 14: Quanto ao respeito do gestor para com os funcionrios Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Pode-se observar que essa uma das questes mais satisfatria, onde se percebeu com 83% dos colaboradores responderam que concordam que existe uma relao de respeito por parte do gestor para com os funcionrios e apenas 17% concorda em parte.

De acordo com Chiavenato (2003), os subordinados aceitam a autoridade dos seus superiores por que eles acreditam que eles tm o direito legitimo, transmitido pela empresa de impor ordens e que estas sejam cumpridas conforme as regras e procedimentos existentes na organizao, sendo que haja uma relao de respeito dos limites de cada parte envolvida.

De acordo com o resultado da pergunta em questo, nota-se o alto ndice de respeito entre lder e liderados pode ser observado pelo grau de aceitao por parte

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dos colaboradores, isso implica dizer que existe bastante respeito no ambiente de trabalho onde isso propcio para um clima apto para se trabalhar.

Neste modelo buscou-se identificar se a empresa fornece mtodos suficientes para ter um bom ambiente de trabalho e atendimento de qualidade ao cliente, demonstrada no Grfico 15.

Grfico 15: Mtodos de trabalho e atendimento ao cliente Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

A resposta dessa questo foi bastante positiva j que 79% responderam que concordam, 13% concorda em parte, 4% no concorda nem discorda e 4% discorda em parte.

Para Chiavenato (2000), para se obter um bom ambiente de trabalho, a organizao deve dispor de tecnologias, polticas de atendimento, metas operacionais e comportamento social que so encontrados dentro dos fatores estruturais de cada empresa.

Ento, nota-se que a organizao disponibiliza de mtodos que podem ajudar na eficincia do trabalho como: a tecnologia, poltica de atendimento ao

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cliente com intuito de proporcionar assim um atendimento de qualidade ao cliente e promovendo satisfao ao mesmo para que ele se sinta bem.

Na categoria seguinte buscou-se analisar os quesitos de sade, segurana e higiene que constam no ambiente de trabalho.

Grfico 16: Local de trabalho quanto sade, segurana e higiene Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Diante desse resultado exposto pelo grfico 16, compreende-se que o resultado bastante satisfatrio onde tm 96% dos funcionrios que concordam que o local de trabalho oferece sade, segurana e higiene enquanto apenas 4% disseram que concorda em parte.

Para Chiavenato (1999), as organizaes possuem benefcios aos funcionrios onde inclui sade, segurana, frias dentre outros, benefcios estes que representam a compensao financeira indireta atravs de recompensas e servio proporcionados pelas empresas.

Percebe-se diante desse quesito, que os colaboradores se mostram satisfeitos, o que implica que a cultura da organizao em questo preza pela limpeza e bem estar dos funcionrios evitando possveis problemas de sade, para

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isso procura oferecer um ambiente agradvel e diante do exposto se torna um lugar produtivo, benefcios que representam a preocupao com a qualidade de trabalho dos mesmos.

Com o tpico abaixo, buscou-se mostrar o envolvimento do gestor na soluo de problemas vindo dos clientes.

83%

13%

4%0% 0%

O gestor se envolve na soluo de problemas apresentados pelos clientes

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 17: Envolvimento do gestor na soluo de problemas Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

O grfico 17, demonstra o envolvimento do gestor na soluo de problemas apresentados pelos clientes, onde pode observar que com 83% dos funcionrios disseram que concordam, ao contrrio de 13% que concorda em parte e 4% no concorda nem discorda.

Para Robbins (2006), o comportamento do gestor assume um papel de assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, ou seja, assumir um estilo participativo ou individualismo, ter atitude conservadora ou inovadora.

Tendo isso como base, fica evidente que o gestor presente na soluo de eventuais problemas que possam surgir pelos clientes assumindo um papel

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participativo e inovador, isso bastante satisfatrio tanto para o funcionrio, pois aprender mais, quanto ao cliente que sair satisfeito diante seu problema resolvido.

Atravs do grfico abaixo, se tentou identificar se o gestor assume um papel participativo quanto aos problemas mais complexos que por ventura possa surgir na empresa.

92%

8%

0% 0% 0%

Quando surge algum problema difcil de resolver, o meu gestor me auxilia da melhor forma

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 18: Atitudes do gestor para auxiliar o colaborador resolver algum problema Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Como foi visto no grfico 17, que o gestor se envolve na soluo de problemas apresentados pelos clientes, aqui no grfico 18, no diferente onde 92% dos colaboradores concordam que o gestor o auxilia para resolver um problema difcil e tenta achar a melhor forma para fazer isso, em quanto somente 8% concorda em parte.

Tomando como base a teoria exposta por Robbins (2006), no grfico 17, essa questo s vem reforar que o lder est presente nos processos rotineiros e que sempre que clientes ou colaboradores precisam de suas orientaes ou seus conhecimentos o mesmo sempre procura resolver da melhor maneira possvel para

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ajud-los e que possam compreender a captar melhor as formas de soluo dos problemas acontecidos na organizao.

Nesse quesito, buscou mostrar que o gestor valoriza seus funcionrios para atingirem bons resultados.

88%

8%4%

0% 0%

Eu acho que o gestor valoriza os colaboradores para atingirem bons resultados

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 19: Valorizao do gestor para com os funcionrios para conseguir bons resultados Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Em relao ao reconhecimento do gestor na valorizao dos colaboradores para atingirem bons resultados foi obtido um nmero bastante significativo, onde o grfico 19, revela que 88% concorda, 8% concorda em parte e somente 4% no concorda nem discorda.

Essa questo tomara por base o que foi exposto no grfico 02, com embasamento na teoria de Chiavenato (2002), onde a valorizao est ligada com a motivao e a auto-estima, alm disso, esse fator de valorizao age como fator impulsionador para que os colaboradores alcancem bons resultados.

Percebe-se deste modo que o gestor valoriza seus funcionrios com objetivo dos mesmos alcanarem bons resultados proporcionando maior lucratividade para a empresa.

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Atravs do grfico abaixo, buscou-se analisar se os colaboradores estavam satisfeitos com a funo que cada um desempenha dentro da organizao.

75%

4%

13%

0%

8%

Eu trabalho na rea de meu interesse

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 20: Interesse na funo exercida pelo funcionrio Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

J no grfico 20, nota-se que 75% dos funcionrios concordam que trabalham na rea de seu interesse, contra 4% que concorda em parte, 13% no concorda e nem discorda e apenas 8% discorda.

Ento prevalece o maior nmero onde se verifica o grau de satisfao na rea em que atua isso muito bom, pois ele trar maiores benefcios para a organizao do que se estivesse exercendo atividades que no condiz com seu perfil.

Na categoria seguinte, procurou-se saber se as normas que regem a empresa so de fcil entendimento e so estimulados a seguirem.

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71%

8%

4%

13%

4%

Eu julgo que as normas administrativas da empresa so de fcil entendimento e sou incentivado a segu-las

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 21: Normas administrativas Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

De acordo com o grfico 21, observa-se que 71% dos colaboradores concordam que as normas administrativas da empresa so de fcil entendimento e que os mesmos so incentivados a segui-las, enquanto 8% concorda em parte, 4% no concorda nem discorda, 13% discorda em parte e 4% discorda.

Segundo Daft (2003), as normas administrativas podem ser consideradas universais, porque independentemente do tipo de organizao, ela se utiliza dos recursos das organizaes para o alcance de objetivos e so orientadas e direcionadas pelo lder para cada tipo de funo.

Dessa forma pode perceber que os funcionrios esto satisfeitos com as normas da empresa e da forma que foram guiados a seguir as mesmas e no alcance de objetivos, essas normas esto entrelaadas com a cultura e influenciara diretamente no clima de toda a empresa.

Nessa questo se tentou mostrar a possibilidade de crescimento profissional atravs de planos de carreira oferecido pela empresa.

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58%

17%

4%

8%

13%

Eu vejo possibilidade de crescimeto, pois a empresa adota poltica de plano de carreira para os colaboradores

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 22: Possibilidade de crescimento profissional Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Nota-se no grfico 22, que as respostas ficaram bem divididas, mas ainda prevaleceram com 58% de maioria as pessoas que responderam que concordam, ao contrrio de 17% que concorda em parte, 4% no concorda nem discorda, 8% discorda em parte e 13% discordam.

De acordo com Gil (2001), o desenvolvimento se refere ao conjunto de aprendizagem no necessariamente ligada ao cargo que os indivduos ocupam, mas sim as oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional.

Essa questo muito importante para os colaboradores por isso se alcanou esses resultados, pois e a partir de sua interao, conhecimento e servios prestados podero vislumbrar um crescimento profissional ocupando outras funes de maiores responsabilidades com uma maior remunerao.

Com o grfico abaixo se procurou identificar se a organizao em questo valoriza o trabalho em equipe.

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Grfico 23: Trabalho em grupo Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

O grfico 23, demonstra a satisfao dos colaboradores perante o quesito de valorizao do trabalho em grupo pela organizao em que prestam servios, onde se observa que 88% responderam que concordam, 8% concorda em parte e apenas 4% no concorda nem discorda.

Para Daft (2006), o trabalho em grupo, estimula de forma significativa a ao das pessoas dentro das organizaes e ainda agiliza os processos e compartilham conhecimentos dos mtodos a serem uLtilizados em cada funo.

Isso implica dizer que a empresa valoriza esse tipo de trabalho, pois ter uma maior comunicao entre os funcionrios, agilidades nos processos e maior interao do grupo como um todo, isso favorvel para um clima de trabalho harmonioso e produtivo.

A prxima categoria buscou observar, se o gestor coordena a produtividade dos colaboradores e se esses ganham algum tipo de recompensa.

.

58

Grfico 24: Recompensa pela produtividade Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

De acordo com o que foi demonstrado no grfico 24, os colaboradores concordam com 58% que o gestor avalia a produtividade dos mesmos e os recompensam, enquanto 21% concorda em parte, 8% no concorda nem discorda e 13% discorda.

De acordo com Montana e Charnov (2000), a funo da Coordenao ou avaliao consiste na superviso das atividades particulares que so desempenhadas para a concretizao de uma meta comum e quanto a recompensa o salrio conforme visto no grfico 08.

Esse um fator muito importante, pois afeta tanto na lucratividade da organizao como na satisfao do colaborador nem que essa recompensa no seja em remunerao que seja apenas um elogio ou algo do tipo, isso far enorme diferena nas atitudes dos funcionrios diante da empresa.

Nesse modelo buscou-se saber dos colaboradores se a produtividade e a qualidade so atividades que os estimulam.

59

88%

4%8%

0% 0%

A busca da produtividade e da qualidade hoje uma atividade estimulante para mim

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 25: Atividades que estimulam os funcionrios Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Pode-se notar que esta questo teve um nvel de satisfao bastante alto onde 88% dos funcionrios responderam que concordam que a busca da produtividade e da qualidade estimulante pra ele, enquanto 4% concorda em parte e 8% no concorda nem discorda.

Conforme Gi l (2002), a motivao vista para as organizaes como principal fator impulsionador para a produtividade, com isso, se torna uma regra bsica de todos os lideres que motivar os funcionrios a desempenharem as suas funes da melhor maneira possvel.

Esse fator pode ser visto como satisfatrio, pois insinua dizer que os mesmos esto satisfeitos com o clima, a cultura presente e esta de certo modo tentando produzir mais e com a mesma qualidade visando um melhor retorno para a empresa como tambm para seu futuro profissional na rea em que atua.

Atravs do grfico abaixo, procurou-se identificar se a empresa possui uma estrutura apta para facilitar as atividades desempenadas dentro da organizao.

60

83%

4%

13%

0% 0%

A empresa possui uma boa estrutura organizacional, facilitando os trabalhos

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 26: Estrutura organizacional Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Diante do grfico 26, fica evidente que a empresa possui uma estrutura organizacional apta para realizao dos trabalhos, onde 83% concordaram, 4% concorda em parte e 13% no concorda nem discorda.

Conforme Dubrin (2003), as mudanas que acontecem nas organizaes so provenientes de mudanas tecnolgicas, na estrutura organizacional e nas pessoas com que se trabalha, onde tudo isso influncia para o bom andamento nos processos organizacionais.

A estrutura um dos fatores mais importantes a ser analisados, pois envolve a questo do espao a serem distribudos todos os setores a questo da ergonomia dos colaboradores e do bem estar dos mesmos, tudo isso promove um local mais agradvel e facilita as rotinas do cotidiano.

Nesse quesito se tentou sabe se os treinamentos oferecidos pela empresa foram teis para o quadro funcional.

61

72%

12%8%

4% 4%

Os treinamentos ofertados pela empresa me ajudaro a progredir

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 27: Treinamento Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Com base nos resultados obtidos, os treinamentos ofertados pela empresa ajudaro os funcionrios a progredir como mostra o grfico onde 72% das pessoas responderam que concordam, enquanto 12% concorda em parte, 8% no concorda nem discorda, 4% discorda em parte e 4% discorda.

Ser tomado como base o contexto exposto por Gil (2001), no grfico 06, onde o mesmo contempla embasamentos sobre treinamento.

O treinamento de suma importncia, pois partir dele que o quadro funcional ter condies de desenvolver suas funes com maior segurana e qualidade, evitando alguns problemas que podem ser resolvidos sem ajuda do gestor ou de outras pessoas do mesmo cargo, o treinamento ele evita gargalos no processo e alavanca a produtividade.

Com o grfico abaixo se buscou saber se o relacionamento dos indivduos bom dentro do ambiente de trabalho.

62

75%

8%

4%

0%

13%

O relacionameto entre as pessoas bom

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 28: Relacionamento entre as pessoas Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Atravs da anlise do grfico 28, pode-se notar que o relacionamento entre as pessoas considerado bom, onde 75% das pessoas responderam que concordam, 8% concorda em parte, 4% no concorda nem discorda e 13% discordam.

Para essa questo, se utilizar a teoria de Chiavenato (1999), que se encontra no grfico 11, que trata sobre relacionamento.

Percebe que na empresa pesquisada o clima organizacional apto em relao ao relacionamento das pessoas isso beneficia a empresa, pois conseguir obter melhores resultados.

Nessa questo, buscou-se identificar se a comunicao do grupo eficaz para atender as necessidades provenientes do meio em que esto inseridos.

63

79%

9% 8%

0%4%

A comunicao entre a equipe de trabalho boa e eficaz

Concordo

Concordo em parte

No concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo

Grfico 29: Comunicao entre a equipe Fonte: Dados da pesquisa, maro de 2013

Com base nos r