O CAPITAL HUMANO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DECASO SOBRE O PROGRAMA DE FORMAÇÃO CONTINUADA

DA COOPERATIVA ALFA

Débora Kling1

Daniel Bartz2

RESUMO

Este estudo tem como tema o programa de educação continuada desenvolvido naCooperativa Alfa. Foram estudadas as ferramentas utilizadas no programa, bemcomo foi avaliado se na perspectiva dos gestores o programa está atingindo aexpectativa e se atinge a expectativa e satisfação dos colaboradores. O propósitoprincipal do estudo é avaliar qual o resultado prático do programa de formaçãocontinuada no desempenho funcional, bem como o grau de satisfação doscolaboradores Para tanto, foi realizado um estudo de caso, através de uma pesquisaexploratória. Os principais resultados indicam que o programa desenvolvido vemapresentando índices de satisfação muito bons. Também evidencia que em termosde formação profissional teórica e prática está atingido as expectativas dos gestores.A partir deste estudo pode-se verificar o quanto a educação continuada contribuiefetivamente para o desenvolvimento das atividades dentro de uma organização.

Palavras-chave: capital humano, conhecimento, formação continuada

ABSTRACT

This paper has as its theme the continuing education program developed at theCooperative Alpha. We studied the tools used in the program and it was examinedfrom the perspective of program managers is meeting expectations and achieving theexpectations and satisfaction of employees. The main purpose of the study is toassess what the practical result of continuing education in functional performance aswell as the degree of employee satisfaction Therefore, we performed a case study,through an exploratory research. The main results indicate that the program hasbeen developed showing very good levels of satisfaction. It highlights that in terms oftheoretical and practical training is achieved the expectations of managers. From thisstudy it can be seen as a continuing education contributes effectively to thedevelopment of activities within an organization.

Key-words: human capital, knowledge, continuing education

1 Introdução1 Bacharel em Ciências Contábeis – Aluna da Faculdade Dom Alberto2 Mestre em Ciências Contábeis – Professor da Faculdade Dom Alberto

Um dos fatores principais para que as empresas tenham sucesso é a

capacidade que seus colaboradores têm de compreender e executar eficientemente

os processos de trabalho inerentes à sua atividade. O capital humano é um fator que

agrega valor à organização e, dispor de mecanismos de aperfeiçoamento e

otimização do conhecimento organizacional é muito importante. Nesse contexto, as

empresas têm valorizado e incentivado seus colaboradores a manter um programa

de formação continuada a fim de estar em constante atualização e melhoria

contínua.

Este estudo foi motivado pela necessidade de verificar dentro da Cooperativa

de Alfa se o programa de educação continuada que utiliza está de acordo com a

perspectiva dos gestores e com o grau de satisfação de seus colaboradores. Com o

grande crescimento obtido nos últimos anos, surgiu a necessidade de implantação

de um programa de educação continuada para os colaboradores, pois a demanda

por cursos e treinamentos aumentou consideravelmente.

Depois de seis anos de implantação e funcionamento, o programa de

educação continuada está sendo avaliado. Neste sentido, este estudo busca

responder ao seguinte problema de pesquisa: O programa de educação continuada

está de acordo com as perspectivas dos gestores no que diz respeito à efetiva

contribuição para o exercício das funções e com a expectativa dos colaboradores

quanto ao seu grau de satisfação com esse programa?

O objetivo geral desse estudo é avaliar qual o resultado prático do programa

de formação continuada no desempenho funcional, bem como o grau de satisfação

dos colaboradores com o mesmo. Para tanto, de forma mais específica pretende-se:

[a] entender os aspectos pertinentes ao programa; [b] avaliar se na perspectiva dos

gestores o programa está atingindo a expectativa esperada; e, [c] verificar se o

programa atende a expectativa e satisfação dos colaboradores.

A realização deste trabalho justifica-se pelo fato de ser um meio de avaliar o

programa e identificar os pontos fortes e aqueles passíveis de melhorias, tendo o fim

de contribuir na efetiva utilização e aprimoramento do mesmo. Em termos

acadêmicos visa a contribuir para o avanço nas pesquisas acerca do conhecimento

organizacional e seu reflexo para a gestão dos negócios. Este trabalho tem a

pretensão de contribuir para que a Cooperativa Alfa tenha uma visão mais clara e

ampla do quanto o programa de educação continuada colabora efetivamente no

desenvolvimento e capacitação do colaborador.

2 O capital humano

Stewart (1997) relata que a Era da Informação visa ainda mais o Capital

Intelectual do que as épocas passadas devido às constantes transformações

econômicas que vem ocorrendo no mundo. O conhecimento é a base de toda

transformação, sendo mais importante do que materiais básicos ou recursos

financeiros, pois ele modifica de forma positiva esses recursos, fazendo com que as

empresas economizem tempo, dinheiro e materiais. A Era da Informação faz com

que um número significativo de pessoas passe da produção, do trabalho braçal, para

o trabalho estratégico.

Nesse sentido, Schmidt e Santos (2002) destaca que um dos fatores de

produção em aceitação é o conhecimento, o que gera mudanças nas empresas e

problemas na contabilidade em mensurar este novo ativo. Essa dificuldade de

mensuração dá-se pelo fato do capital humano ser um ativo intangível,

provavelmente o mais intangível de todos os ativos. O capital humano obtém

sucesso quando as pessoas usufruem de sua pró-atividade, dispõe-se às mudanças

e transformam a teoria em prática, compartilhando suas idéias com os demais, que

juntos as fazem acontecer.

O conhecimento é um fator de produção que tem grande valor e é um dos

maiores recursos das instituições, constituindo-se em um diferencial para a obtenção

da vantagem competitiva das empresas. Terra (2001, p. 82) cita o caso da empresa

Skandia, a pioneira em ter um diretor de capital intelectual. As atribuições desse

diretor eram divididas em mensurar os ativos intangíveis, implantar novas

tecnologias que permitissem facilitar a troca de conhecimento, identificar os

treinamentos e ações mais adequados para o crescimento profissional e extrair as

habilidades dos indivíduos.

Em relação ao conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) descrevem que ele

divide-se em explícito e tácito. O conhecimento explícito é o conhecimento fácil de

ser explicado, este conhecimento pode ser registrado, são os dados e informações

da instituição. O conhecimento tácito é aquele conhecimento subjetivo, individual

que cada pessoa adquire através de cursos, pesquisas, experiências e todas as

formas de estudo.

FIGURA 1 – Espiral do conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 80.

O desenvolvimento do conhecimento nas empresas japonesas, conforme

aborda Nonaka e Takeuchi (1997), tem como característica englobar todos os

funcionários da empresa na criação. Conhecimento e informação são coisas

distintas. A informação não se refere a crenças, compromissos e ações como o

conhecimento. O conhecimento tácito e o conhecimento explícito se complementam,

ou seja, aprendizagem e percepção juntam-se para um mesmo fim e um melhor

resultado.

A figura 1 ilustra a espiral do conhecimento destacada por Nonaka e Takeuchi

(1997). Nela há uma articulação do conhecimento tácito e explícito, que se traduzem

em socialização, internalização, externalização e combinação. Por meio de

observação ocorre socialização, o que significa não só ouvir e entender o que as

pessoas estão dizendo e sim captar o que elas pensam à respeito do que dizem,

compartilhar conhecimento e vivências profissionais entre os indivíduos da empresa.

Para que a socialização ocorra, é fundamental uma das partes ter experiência, por

meio dela a captação e entendimento da informação tem maior clareza e, dividir

experiência é uma das formas mais claras de explicar o que é socialização.

Quando escrevemos o que captamos da observação, ocorre a externalização,

por meio de analogias os integrantes da equipe demonstram o conhecimento tácito.

A combinação resulta da união de comprovações entre duas ou mais pessoas, é

quando já existem informações e as idéias das pessoas são unidas a essas

informações. E, a internalização dá-se quando ocorre um estudo e por meio dele, o

ser humano tem novas visões, opiniões e idéias, é quando as pessoas usam as

novas informações fornecidas pelas instituições, para aumentar seu conhecimento

pessoal.

Conforme Nonaka e Takeuchi (1997) quando o conhecimento explicito e o

tácito, interagem, ocorre a inovação. As tarefas direcionadas aos profissionais da

linha de frente devem ser desafiadoras e exploratórias para que os gerentes e

engenheiros do conhecimento (gerentes de nível médio) consigam absorver o

máximo de seus colaboradores. Os gerentes do conhecimento têm como principal

função gerenciar os valores e missões da empresa, o que lhes atribui todo o

processo de conhecimento organizacional como função.

Dentro do contexto do capital intelectual, evidenciam-se treinamentos,

experiência profissional, talentos individuais. Embora essas possam ser formas de

ilustrar esse capital, não é possível verificar claramente o quanto em valores esse

ativo contribui para a efetiva lucratividade das empresas. Conforme Stewart (1997),

tal dificuldade em avaliar esse ativo, justifica-se pela incapacidade das empresas

atribuírem valor aos gastos do cérebro de cada indivíduo.

Tendo a economia atual por base o conhecimento, as empresas lucram e se

desenvolvem principalmente por causa das pessoas, o que leva a valorização do

capital intelectual. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), valores, emoções,

ideais, englobam o conhecimento, que deve ser adquirido através da mente e não

do corpo, ou seja, contrariamente ao que o senso comum por vezes aceita como

verdadeiro, o autor afirma que errando não se aprende, pois caso um erro

significativo ocorra em uma empresa, as conseqüências podem ser de tal modo

relevantes que sejam irreversíveis.

Sendo o capital humano reconhecido com uma potencial fonte de riqueza das

empresas, é por meio dele que surgem novas idéias para o aperfeiçoamento e

criação de novos métodos para alavancar o crescimento das instituições. Contudo,

para realmente tenha condições de agregar valor, é necessário dividir e investir

neste capital, para que os colaboradores sintam-se motivados e aptos a contribuir

com os colegas com a finalidade de aumentar o conhecimento mútuo e assim, o

conhecimento organizacional. O compartilhamento do conhecimento possivelmente

irá significar benefícios para a empresa, sendo primordial para o alcance de metas,

para a agilidade dos processos e a interação da equipe.

Para Fitz-enz (2000) é muito difícil designar um valor para o capital humano,

destacando que é necessário apreciar dois aspectos, o econômico e o espiritual

para medir o quanto vale o capital humano. Este contexto caracteriza-se por

demonstrar que as pessoas precisam agregar renda para desempenharem bem

suas funções e que o inverso também é verdadeiro. Fitz-enz (2000) coloca que a

contabilidade propriamente dita contempla as expectativas atuais em dois aspectos,

o de que a contabilidade volta-se apenas para o interior da empresa e o de que ela

tem foco no que já aconteceu.

Fitz-enz (2000) estabelece três níveis para medir o investimento em capital

humano: [a] o nível da empresa é o primeiro, onde o foco são os objetivos da

empresa e a avaliação do quanto alguém pode contribuir para alcançá-los; [b] o

segundo nível é a unidade de negócios, na qual a qualidade, produtividade e

serviços vem a alterar os resultados de acordo com mudanças pré-estabelecidas; [c]

o terceiro nível é a gestão do capital humano.

Para Davenport e Prusak (1999), o investimento em capital humano é a soma

de capacidade e comportamento multiplicado pelo empenho e pelo tempo. Dentro da

capacidade, inclui conhecimento, ou seja, domínio da parte intelectual do trabalho,

habilidade, no que se refere a agilidade e meticulosidade e talento, este quase que

como aptidão pessoal. Já o comportamento direciona-se para visibilidade e ação, a

forma como cada individuo irá portar-se perante as mais inusitadas situações.

Empenho é aquilo que de acordo com Davenport (1999) ativa a habilidade, o

conhecimento e o talento, ele é essencial em todos os momentos, pois coloca em

prática o conhecimento, instiga a habilidade e demonstra o talento.

Por fim, o tempo é incluído na equação de Davenport (1999) por ser o mais

básico elemento no desenvolvimento do capital humano, sem ele os demais

elementos não ocorrem. Schmidt e Santos (2002) coloca que capital intelectual, é

visualizado quando existe possibilidade de desenvolvimento, interação entre cursos

oferecidos e objetivos corporativos da organização, colocação prática das idéias dos

colaboradores, interação de todos os níveis da empresa na elaboração do

planejamento estratégico.

2.1 A educação continuada nas empresas

A educação continuada nas empresas surgiu da necessidade que as

organizações tinham em qualificar seus colaboradores de forma que a produtividade

e o conhecimento das pessoas aumentasse e também como forma de incentivo para

manter os funcionários por um período maior trabalhando na empresa.

Conforme destaca Fitz-enz (2000), existe um investimento em

desenvolvimento de pessoal que o mesmo distingue como as despesas dos

programas de educação continuada, treinamentos e cursos que deveriam ter seu

percentual nas despesas com folhas de pagamento. O problema é a dificuldade em

mensurar estes custos, não existe um método padrão para tal. A solução encontrada

pelo autor é a de que cada organização deve estabelecer seus padrões, ele

aconselha um monitoramento trimestral com a finalidade de observar as mudanças

para avaliar tal investimento.

A educação continuada nas empresas é cada vez mais comum nos tempos

atuais, serve para a saúde da instituição e para o crescimento profissional e até

mesmo pessoal do colaborador. Neste sentido, é possível destacar que a educação

continuada abrange o conhecimento de forma que ele possa levar as pessoas a

ampliarem suas visões e não a se focarem somente em suas áreas específicas de

trabalho. Estando o colaborador motivado, certamente irá trabalhar e produzir mais,

sentindo-se mais feliz, e tendo melhor capacidade em relacionar-se com colegas e

clientes, maior capacidade de planejamento e comunicação.

A educação continuada atinge diretamente o desempenho das equipes,

colaborando com o alcance dos objetivos. É importante ressaltar que a esta um

programa desse tipo ser for bem aplicado irá implicar não só no aprendizado dos

colaboradores em geral, mas também e, principalmente, nos gestores das

empresas. O sucesso de uma equipe de trabalho começa por seu líder, que com

seus requisitos básicos de liderança, autoconhecimento, autocontrole, capacidade

de ousar, de executar, manter o espírito de equipe e conhecimento daquilo que faz e

do que seus colaboradores fazem, conduz com maior facilidade a obtenção dos

resultados. Tendo o gestor a responsabilidade de orientar, coordenar, planejar e

distribuir em sua equipe é de primordial importância que este esteja em constante

atualização e aperfeiçoamento. Assim, na sequencia apresenta-se a metodologia

utilizada no estudo de caso, o qual será posteriormente analisado.

3 Metodologia

Para Beuren (2003), um objetivo de pesquisa se caracteriza como

exploratório quando não existe muito conhecimento sobre a abordagem temática. A

pesquisa exploratória busca aprofundar, conhecer mais sobre o tema em questão,

por isso, o objetivo exploratório é utilizado quando o tema escolhido tem dificuldades

em operacionalização e precisão. Dentro do contexto esse estudo caracteriza-se por

como uma pesquisa exploratória, por possuir como principal foco uma avaliação do

programa de educação continuada da Cooperativa Alfa.

Quanto aos procedimentos de pesquisa, utilizou o estudo de caso. Beuren

(2003) cita que o estudo de caso baseia-se na concentração em um único caso,

sendo recomendado para situação em que seja necessário aprimorar os

conhecimentos em uma área especifica. O estudo de caso visa verificar o grau de

satisfação dos colaboradores e a perspectiva dos gestores em relação ao programa

de educação continuada da Cooperativa Alfa. Para tanto, aplicou-se questionários a

todos os gestores e colaboradores. Para cada colaborador foi aplicado um

questionário composto de 16 questões objetivas e para os gestores adotou-se um

questionário contendo 9 questões objetivas.

A aplicação foi realizada em uma amostra de 148 funcionários, entre gestores

e colaboradores. No grupo de gestores estão os gerentes das Unidades, os três

gerentes regionais, bem como o presidente e a assessora de gestão de pessoas. Os

colaboradores integram o staff operacional da cooperativa. Os questionários de

pesquisa foram enviados de forma impressa através do trânsito interno de

documentos, assim como o retorno dos mesmos foi feito pelo mesmo meio.

De acordo com Beuren (2003), a pesquisa quantitativa é mais superficial do

que a qualitativa. Enquanto que na pesquisa quantitativa o foco é nas estatísticas,

na pesquisa qualitativa os dados bem como a coleta deles são mais aprofundados.

Este estudo de caso utilizou-se das duas metodologias, sendo tabulados os dados

obtidos nos questionários através do software Sphynx para obter-se maior robustez

da pesquisa e valor científico dos mesmos. Posteriormente foi realizada uma análise

qualitativa, buscando-se avaliar as relações entre as respostas de gestores e

colaboradores de modo a avaliar possíveis divergências entre ambos, bem como

analisar as respostas conforme o nível hierárquico dos colaboradores e o tempo de

atuação das pessoas junto a cooperativa.

4 Estudo de caso

Para o desenvolvimento do estudo de caso, foram enviados um total de 148

questionários para os colaboradores da Cooperativa Alfa, sendo que deste total, 121

responderam as perguntas, os demais estavam em curso ou gozando férias quando

a pesquisa foi aplicada. A importância do estudo do capital intelectual na cooperativa

foi importante, pois, diferentemente da concorrência, a cooperativa não distingue o

atendimento a seus associados, oferecendo a todos, independente do valor de

capital aplicado, o mesmo tratamento.

Através da análise dos gráficos disponibilizados pelo software Sphynx, pode-

se verificar que 43% dos colaboradores tem um tempo de trabalho na cooperativa

que varia de dois a cinco anos. Como era esperado, no caso dos gestores o tempo

de atuação é maior, sendo que 42,9% deles estão no quadro de colaboradores num

período que varia de cinco a dez anos. De certo modo pode-se inferir que esse

resultado demonstra que a cooperativa propicia oportunidades de crescimento aos

colaboradores e com isso há a permanência dos mesmos.

Do total de colaboradores que responderam a pesquisa, 24% exercem a

função de caixa, 19,8% são assistentes de negócios, 16,5% estagiários, 14%

gerentes de negócios, 9,2% gerentes ou coordenadores administrativo-financeiros,

5,8% auxiliares de UA, 4,1% são assessores, 4,1% assistentes administrativos,

1,7% tesoureiros e 0,8% assistente técnicos.

Os resultados indicaram que um significativo percentual de funcionários

considera bom ou muito bom o programa de formação continuada oferecido pela

cooperativa, conforme pode ser visualizado no gráfico 1. Em relação aos gestores,

todos, sem exceção possuem uma visão positiva no que diz respeito ao programa.

GRAFICO 1 – Percepção dos colaboradores sobre o programa

Colaboradores

GRÁFICO 2 – Percepção dos gestores sobre o programa

O gráfico 2 demonstra a percepção dos gestores em relação a contribuição do

programa de formação continuada no desenvolvimento do trabalho dos

colaboradores. Foi possível constatar que os gestores percebem claros benefícios

ao ter um colaborador participando do programa, tanto no envolvimento no trabalho

quanto no nível de conhecimento agregado e que resulta no bom atendimento.

Com o mesmo direcionamento, avaliou-se qual a percepção dos

colaboradores quanto à otimização do seu grau de conhecimento a partir do

momento em que ingressou no programa de formação continuada. Constou-se que,

com poucas exceções, a grande maioria entende que o programa contribui

significativamente para a melhoria e aperfeiçoamento teórico e técnico, revertendo-

se em benefícios profissionais e até mesmo pessoais.

Dos colaboradores, 52,1% consideram as ferramentas utilizadas no programa

como boas e 28,1% as conceituaram como muito boas. O mesmo questionamento

aplicado aos gestores mostrou que 78,6% consideram as ferramentas boas e 14,3%

muito boas. Assim, pode-se inferir que o senso crítico dos gestores e a macro visão

que possuem do programa comparativamente aos colaboradores, os torna mais

exigentes no tocante aos meios tecnológicos e materiais disponibilizados no

programa de formação continuada.

No que diz respeito aos cursos oferecidos, os resultados indicam um alto grau

de satisfação tanto dos colaboradores quanto dos gestores. O fato de serem

oferecidos cursos focados às atividades desenvolvidas diariamente pelos

colaboradores e direcionados a aplicação prática é um dos fatores que certamente

contribuem para esse resultado. Os gráficos 3 e 4 apresentam os resultados obtidos

na pesquisa.

Gestores

GRÁFICO 3 – Satisfação dos gestores com os cursos oferecidos no programa

GRÁFICO 4 – Satisfação dos colaboradores com os cursos oferecidos no programa

Na utilização diária do programa de formação virtual para o desenvolvimento

das equipes e a prática do dia-a-dia, 42,9% dos gestores e 43,8% dos colaboradores

classificaram como bom o grau de contribuição do programa de formação virtual. Os

manuais do programa de formação virtual são reconhecidos pelos gestores e pelos

dos colaboradores pela sua qualidade e atualidade, abordando temas pertinentes às

atividades desenvolvidas na cooperativa. Os resultados indicam ainda, que os

cursos permitem um ótimo nível de aprendizagem para os funcionários.

No que diz respeito à contribuição para a formação do capital humano da

cooperativa, assunto que é o foco principal desse estudo, percebeu-se que a grande

maioria dos gestores, bem como o grupo de colaboradores, considera o programa

de formação virtual adequado para esse tipo de avaliação. O gráfico 5 demonstra os

excelentes índices de aprovação obtidos por esse quesito.

Gestores

Colaboradores

GRÁFICO 5 – Avaliação do capital humano

Quando questionado aos colaboradores se eles acreditavam que o programa

de educação continuada da cooperativa contribuía efetivamente para o

desenvolvimento de seu trabalho, 88,4% responderam que sim e 11,6%

responderam que não. Esse resultado sugere que os gestores da cooperativa

avaliem mais detalhadamente o motivo pelo qual uma parcela significativa de

colaboradores não consegue perceber contribuição laboral do programa de

formação. Cabe aos gestores identificar se o problema está em algum conteúdo

abordado pelo programa e que abrange determinada área em específico, ou se é

algum tipo de motivação pessoal desses colaboradores.

A cooperativa solicita que todos os colaboradores façam no mínimo um curso

mensalmente. Assim, verificou-se a freqüência com que todos os colaboradores

participam dos cursos. Apenas 48,8% dos colaboradores efetuam um curso por mês,

23,1% faz um curso a cada três meses e 15,7%, um curso a cada semana. Estes

percentuais refletem que uma grande parte dos funcionários não cumprem e regra

mensal, o que pode ser justificado por 61,2% dos colaboradores desenvolverem os

cursos em casa e 1,7% na faculdade. Apenas 37,2% desenvolve os cursos durante

o horário de trabalho, o que demonstra a falta de tempo dos colaboradores para

dedicarem-se ao programa de educação continuada da empresa.

Também foi perguntado se os colaboradores utilizariam o programa de

formação virtual com maior freqüência caso fosse pré-requisito para eventuais trocas

de cargo, oportunidade na qual 86% respondeu que sim, enquanto 14% dos

colaboradores afirmou não influenciar em sua decisão. O resultado obtido pela

pesquisa de certa forma era esperado, pois sendo um programa desenvolvido e

oferecido pela cooperativa, a participação dos colaboradores de certo modo pode

estar influenciada pelas relações de emprego existente.

Abordando os benefícios do programa para o desenvolvimento dos

colaboradores em relação ao aspecto profissional e pessoal, os resultados da

pesquisa de certo modo mostraram-se dentro das expectativas. O gráfico 6

demonstra os resultados obtidos. As alternativas de resposta buscaram avaliar o

aspecto profissional prático e teórico, e também a contribuição para o

desenvolvimento pessoal.

GRÁFICO 6 – Percepção dos colaboradores quanto ao seu desenvolvimento

Como pode-se visualizar no gráfico 6, 98% dos colaboradores entendem que

a maior valia do programa é no tocante ao desenvolvimento profissional prático e

técnico, resultado que era esperado devido as características do programa e sua

aplicabilidade em termos organizacionais. Nesse sentido foi realizada a mesma

questão aos gestores, conforme demonstrado no gráfico 7, sendo verificado que

todos, sem exceção, consideram que o programa de formação continuada contribui

exclusivamente para fins profissionais.

Colaboradores

GRÁFICO 7 – Contribuição do programa no desenvolvimento da equipe

Também buscou-se avaliar em que área os colaboradores preferem

desenvolver os cursos oferecidos no programa de formação virtual e em qual área

os gestores consideram mais importante que os colaboradores desenvolvam os

cursos. A maioria dos colaboradores prefere cursos que abordem aspectos da área

de produtos (34%) e da área operacional (31%). Já os gestores demonstraram

preferência pela área de produtos (43%), seguida da área de crédito rural com 29%.

5 Considerações finais e recomendações

O foco principal das empresas atualmente são as pessoas, porém a grande

maioria das empresas ainda tem dificuldade em investir e mensurar seu capital

humano. Os resultados da pesquisa aplicada na cooperativa demonstram que o

objetivo desta pesquisa foi alcançado com êxito. De acordo com o questionário

aplicado, o capital intelectual é valorizado, as expectativas dos gestores quanto ao

programa de educação continuada são atingidas e os colaboradores estão

satisfeitos com o que a cooperativa oferece em relação ao crescimento profissional e

pessoal.

A cooperativa investe nos colaboradores, mantendo-os no seu quadro de

funcionários e permitindo crescimento. Acredita-se que a avaliação do capital

humano neste estudo de caso obteve resultado positivo, pois abrangeu todos os

colaboradores, independente do cargo que exercem. Pode-se concluir que o

programa em desenvolvimento tem agregado valor para a cooperativa, revertendo-

se em boas práticas de trabalho e gestão. A excelência na prestação dos serviços é

uma condição essencial para a manutenção da satisfação dos clientes. Iniciativas

Gestores

como a pretendida pela criação do programa de formação continuada virtual são

muito positivas e evidenciam a preocupação da instituição em manter um capital

humano motivado, atualizado e pronto para enfrentar as mais diversas situações do

dia-a-dia, tendo capacidade e habilidade para atuar em equipe, resolver problemas,

propor soluções e melhorias, dentre tantas outras possibilidade de atuação.

Recomenda-se que em futuros estudos essa pesquisa seja aplicada em

outras cooperativas do sistema com a finalidade de verificar a visão de

colaboradores das demais regionais, podendo-se assim fazer um comparativo e

verificar se todo o sistema possui a mesma visão, considerando-se que nem todas

as cooperativas utilizam o mesmo programa de educação continuada. Pode-se citar

que as cooperativas contribuem com percentuais diferentes quanto aos valores

oferecidos nos cursos de graduação e línguas, algumas de acordo com o nível

hierárquico, outras não. Acredita-se que essa pesquisa possa ser utilizada pelos

responsáveis da área de gestão de pessoas da cooperativa com a finalidade de

verificar pontos a serem melhorados e pontos fortes na empresa.

6 Referências

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DAVENPORT, Thomas; PRUSAK,Laurence. Conhecimento empresarial. Rio deJaneiro: Campus, 1999.

FITZ-ENZ, Jac. Retorno do investimento em capital humano. Porto Alegre:Makron Books, 2001.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa:como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 13. ed. Rio deJaneiro: Campus, 1997.

SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Avaliação de tivos intangíveis. SãoPaulo: Atlas, 2002.

STEWART, Thomas. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva dasempresas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: umaabordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio, 2001.